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[12-27] 考试成绩出现了问题，两个职能部门相互推卸责任，我应该怎么办？存档
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我是2005年上半年报名参加人力资源师考试，当时报名点的工作人员说考试如通过其中一科，成绩两年内有效可以再参加一次另外一科的补考。我于2006年11月份参加了其中一科补考，成绩通过。但是市职业技能鉴定中心居然说我的2005年那科成绩无效，考试成绩只保留一年。现在是鉴定中心和报名点在相互推卸责任，我应该怎么处理？有懂的鱼鱼给我支个招吧，急S了。如果投诉是向哪个部门投诉？
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没人指点。。。。。
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12315~？同情顶下
O SONO INTERISTA&br /&IO NON RUBO IL CAMPiONATO   ED iN SERiE B NON SON MAi StAtO!&br /&╭∩╮（︶︿︶）╭∩╮
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要看文字的规定啊，明文规定一类的，听他们说没用的。哪边有规定，听哪边的。说的没用！
厦门我爱你
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好像自考的都这样!!我女朋友和她朋友,那年只有两个人毕业,而成绩没报上去!!都没办毕业证,拖到现在,这次补上报好像也出了漏子!!真TMD汗,现在学校真的只想赚钱...没有一点为人师表的样子!!
群殴时我负责五百米外扔黑砖,吃饭时我以闪电速度搞定座位,遇到漂亮M M 我无畏勇敢向前,遇到抢劫出风头我让给年轻人!!
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这种事也可以碰到。
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同情，，顶一下，，，
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参加培训时，报名点工作人员还在班上公布成绩两年内有效，这些人怎么说一年就一年，二年就二年啊，一旦出现问题就扯皮
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引用 原帖由 第 5 楼
johnyy11 于
12:39 发表要看文字的规定啊，明文规定一类的，听他们说没用的。哪边有规定，听哪边的。说的没用！
lz，培训的人如果说终身有效，你信么？
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頂一下。希望能得到他人的幫忙解決問題
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现在上他们网站看是一年内有效，但是也没说这个明文规定是哪一定公布的啊，当初报名时，工作人员说两年内有效，我们报名都对他们说的每一句话都要去核实吗，真气人
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引用 原帖由 第 11 楼
13:09 发表告
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部门之间都相互推卸责任
面包面包86
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有问题时,该想到是先怎样去解决问题,而不是推卸责任.若问题小,方便解决就处理掉.然后上报,对于对方BUMEN的推卸责任自有人看在眼里.若问题大,象发出去的货出了问题,现在回来找问题到底是出在车间,测试,检验等BUMEN时,这个时候能找出问题所出在环节最好,找不到,那就是道死题.最坏的结果是所有有关BUMEN一起承担上级的怒火因为从BUMEN角度来讲,已经解决不了这个问题了,只能由上级来发愁此问题.
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扫描下载二维码两航空公司扯皮 川大老教授遭遇“人在囧途”
8月26日，李教授在长沙转机时被两家航空公司互相推卸责任。华西都市报记者李秀江摄影吴小川他遭遇他购买联程机票，因为海南航空的飞机遇雨延误，南方航空公司拒绝登机，两家公司未采取任何有效措施帮助他解决问题。他在意出现这种类似情况到底该谁负责？下一次遇到这种情况又该咋办？8月26日，四川大学教授李军（化名）开完会从江苏徐州返回成都，因为没有直达航班，会务组给他订了中转长沙的联程机票。因为海南航空公司（简称：海航）从徐州到长沙的飞机晚点，当他抵达机场已经是19点40分，距离南方航空公司（简称南航）从长沙飞往成都的航班正点起飞只有25分时间了。南航工作人员拒绝了他的登机请求。经常各地出差，这样的事情还是第一次遇到。回到成都后，李军分别给南航和海航负责人写投诉信，信中要求航空公司赔偿损失，并且公开道歉。在航班晚点越来越频繁的今天，前一个航班延误导致后一个航班无法登机，损失该由谁负责，有无明确规定和法律依据？这也是众多出行乘客的疑问。为此，华西都市报记者进行了采访调查。航班延误他未能办理转机手续8月26日，李军受邀在江苏徐州参加一个学术会议。按照计划，当天下午，他从徐州返回成都。因为没有直达的飞机，会务组给他购买了中转长沙的联程机票，先搭乘海航航班抵达长沙，然后再从长沙乘坐南航的航班返回成都。如果两个航班都正点起降，中途有两个多小时中转改签时间，时间绰绰有余。然而，不巧的是，当天从徐州飞往长沙的HU7038航班遇到暴雨天气，晚点抵达长沙。李军说，当时从下飞机到南航柜台办理中转手续时，已经19：40了。这距离南航飞往成都的CZ3461航班正点起飞时间20：05只有25分钟。“知道这个消息后，我马上在网上查询发现，南航这趟飞机也将晚点20分钟才起飞。”李军说，这么一来，他有约40分钟的时间办理中转手续以及登机。然而，事情并没有像想象的那样顺利。南航的柜台工作人员了解情况后告诉他，距离飞机起飞40分钟，按照规定，不再办理登机手续。登机不成，李军只能眼睁睁地看着飞机离开长沙机场。当事人称：“两航空公司互相推卸责任”“我买的是联程机票，而且延误不是我乘客的原因，为啥要我承担责任？”在柜台前，李先生与南航的工作人员理论。在争吵中，很快，海航的工作人员也走了过来。李军说，让他十分惊讶的是，“两家公司的工作人员不是来处理如何让乘客尽快登机离开，而是在互相推诿，都说是对方的错。”尽管李军当场提出抗议，然而，两家公司仍未采取任何有效的措施。当晚，李军滞留在长沙机场。本来连日的会议已经很疲惫，在滞留的几个小时里，这个61岁的大学教授，第一次感到如此无助。在机场，他不断地打电话求助。最后在多方打听下，获悉其他航空公司还有最后一张机票飞往成都，不得已下，他只能掏钱买了仅有的一张头等舱机票。写信投诉“到底应该谁来负责？”回到成都后，李军一边忙着学校开学工作，一边草拟投诉信件。9月1日，在四川大学他的办公室里，华西都市报记者见到了这两份分别将寄给南航总经理王昌顺和海航总裁谢浩明的信件。信中详细阐述了整个“囧途”中，两家公司工作人员的处理方式和态度。在信的末尾，李军要求两家航空公司当事部门和人员公开赔礼道歉，并赔偿相应的损失。李军说，对于赔偿而言，他更加在意的是，现在联程机票越来越多，如果出现这种类似情况到底该谁负责？另一方面，他自己常在空中飞，下一次遇到这种情况又该咋办？两|方|回|应南航超过时间，无法办理登机9月1日下午，华西都市报记者联系一直负责南航对接成都媒体的工作人员，对方表示，此事发生在长沙机场，她没有权限管辖、回应此事，建议联系南航的客服。随后，记者拨通了客服电话，工作人员了解了情况后表示：“按照公司规定，一般情况下，距离起飞前40分钟内不再办理登机手续。”对于出现类似情况，到底谁赔偿有无相关规定等问题，该工作人员表示需要发送采访提纲，经过相关部门审核，一到两天内再回复。海航下半程非协议航空，无法协调随后，记者联系了海航公司客服。对方表示，当天下暴雨造成航班延误，因为是不可抗因素造成的，按照规定，不予以赔偿。对于为何出现两家公司并未妥善为乘客办理改签、转乘的问题，海航工作人员表达了歉意。她说，因为下半程的南航并非协议航空，因此在延误的情况下，没有能力操作改签。“如果是协议航空，无论是因不可控因素或者公司的原因，都会尽量帮忙改签。”李军说，确定南航无法登机后，他曾提出转签到其他航空公司，可以抵消一部分再购机票的费用，但南航工作人员拒绝转签。这一说法，记者未得到南航证实。律|师|说|法海航应承担主要责任北京安博（成都）律师事务所黄文英律师认为，李军订的是联程机票，因航班延误服务无衔接，致后续航班无法搭乘，此情形下，按照《民用航空法》第一百二十六条规定，因运输延误造成损失的，应该承担责任，但是，承运人证明本人或者其受雇人、代理人为了避免损失的发生，已经采取一切必要措施或者不可能采取此种措施的，不承担责任。显然，事发后，海南航空公司在与南方航空相互推诿，未帮助李军解决换乘事宜，未采取一切必要措施，应承担赔偿责任。同时，根据最高法此前曾对相关航空纠纷案件出示的指导仲裁意见指出，当不可抗力造成航班延误，致使航空公司不能将换乘其他航班的旅客按时运抵目的地时，航空公司有义务及时向旅客明确告知到达目的地后是否提供转签服务，以及在不能提供转签服务时旅客如何办理旅行手续，航空公司未履行该项义务，给换乘旅客造成损失的，应当承担赔偿责任。黄律师说，综上，海航应该承担主要责任。
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员工为何习惯性推卸责任
更新日期：
& 作者：xiaomin
& 来源：丹阳精英人才网
在我们的许多达到一定规模的企业中往往存在这样一些类似情况：企业的老总老是在抱怨员工工作责任心不强，办事一点儿也不积极，坐等上级布置工作，自己由于要不断地发布命令和指挥大家做事而忙得团团转，可企业中总有很多应该做的事情没有人干，甚至连老总明确做出指示的有些事情好像也总是不能按时且保质保量地完成;而员工们则抱怨说企业里的分工太不明确，职责界限也不清楚，导致大家只能被动地听指示，上级说一件事情自己就去做一件事情，上级没有交待事情的时候，好一点的员工会自己随便找点儿事情做做，而差一些的员工则在喝茶、聊天、看报纸中消磨时光。员工们的理由也很充分，有时候自己干多了不仅不落好，而且反倒有可能让自己的上司和本部门或其他部门的同事不高兴，谁知道你干的事情是否是别人职责范围内的事情呢?如果你做了本来该别人做的事情，人家不仅不会感激你，很可能还会感激受到了侵犯，你何苦来呢?
上面的这种情况通常跟企业的组织结构设计不合理，部门职责不清楚以及工作岗位的职责不明确、工作流程混乱有关。任何一家企业之所以能够存在，都是因为它能够为自己的客户提供产品或者是服务。企业为自己的客户生产以及提供产品或者服务的整个过程，就是企业的业务流程。通过对流程中所包括的企业在生产以及提供产品或服务的过程中需要完成的各种各样的工作任务进行分析，便可以设计出需要由某一个人单独承担的各种各样的工作岗位或者职位。这些工作岗位或者职位之间的相对稳定的、正式的纵向、横向连接网络便构成了一个组织的结构。
当一个组织规模很小的时候，组织内部甚至可能没有明确的组织结构，也没有明确的书面职责分工，大家所做的工作之间经常也会出现交叉的问题，但是这种组织的工作效率往往是很高的。其中最主要的原因就是小企业距离市场和自己的客户非常近，企业中的人数比较少。一方面，它可以非常迅速地根据外部客户的需要而进行组织内部的分工和工作任务的调整;另一方面，上级对下级的监督以及员工们彼此之间的相互监督也非常容易，所以在小企业中很难出现偷懒的问题。但是，随着组织规模的扩张，组织内部的结构越来越复杂，人员越来越多，在小企业中不成问题的分工不明确等问题开始逐渐侵蚀规模达到一定程度的企业的效率。总之，原来有效的那种临时性、多变性的工作职责分工格局，以及依靠领导者随机性指挥来安排工作的方式已经无法适应新的组织形势需要了，人员的增多还导致沟通问题的复杂化以及信息传递过程当中出现信息扭曲以及信息失真的问题。在这种时候，如果企业不及时调整工作分配方式，明确界定部门结构以及每一个岗位上的工作职责，那么企业内部必然会出现分工混乱、职责不清以及员工开始消极怠工等我们在本文开头所描述的那样一些问题。
在企业内部的分工和合作不顺畅的情况下，企业的老总必然是非常累的，因此所有的矛盾和扯皮问题都会上交到他那里。此外，在许多企业中都存在的这种部门之间以及员工们相互之间推诿责任和工作扯皮的现象，同样也导致组织中矛盾重重，内耗严重，浪费管理人员以及普通员工大量的时间和精力。不过，非常有趣的是，尽管老总往往会因此而深受其害，但是导致这种局面的在很多时候并非企业的中层管理人员，更不是企业的普通员工，而恰恰是企业的最高领导层。我们在企业中经常发现这样一些情况：
第一，有些时候，一些公司的老总舍不得拿出时间来认真地审查和界定企业的组织结构和职责分工，他们自己在这方面的思想就很混乱，今天一个想法，明天一个想法，搞得大家更是无所适从，这是企业内部分工混乱的一个重要根源。
第二，在另外一些时候，一些公司的老总甚至不能安排科学的分工协作原理明确地为手下副总明确界定工作范围以及工作权限，无论是在国有企业，还是在民营企业，企业的大老总往往有一种平衡权力和变相制约手下的心理，结果是在客观上甚至在主观上人为地制造领导者之间以及所属部门之间的职责交叉和重叠。
第三，还有些时候，即使企业中已经存在清晰的部门职责界定和岗位职责分工情况下，企业中仍然存在工作职责的混乱问题，而这种问题的根源恰恰是由于公司的老总自己不遵守规则造成的。比如一些企业的老总在分配工作任务时往往是对人不对部门或岗位，他们脑子里没有清晰的部门分工和岗位职责的概念，一有工作来首先想到给谁做，而不是应当由哪一个部门，然后是这个部门中的哪一个职位上的人去做。有时候，他可能会把一项应当由总经理秘书做的工作交给一位已经从总经理办公室调到人力资源部的人去做，原因仅仅是因为他用惯了这个人或者是觉得这个人的工作让他觉得可靠。而结果是造成了新总经理秘书和原总经理秘书之间的职责不清以及相互之间的矛盾。
为了使企业中避免出现或者减少上述这些方面的问题，企业就必须根据自己的业务流程以及企业其他方面的一些特殊情况，合理设计组织的结构，明确界定不同部门或经营单位的主要职责，然后在此基础上设计、分析每一个职位上的人应当从事的主要职责以及相应的工作任务。
从组织结构的角度来看，目前最常见的主要有两种。第一种类型被称为职能结构。这是一种集中化程度相对较高的职能部门化方案。这一组织结构中的每一个部门或经营单位都非常专业化，不同职能部门之间的专业分工比较清楚，不同职能部门之间的人员职能重叠的机会比较少。但是每一部门或经营单位的成员往往倾向于对自己所在的工作单位感到认同，而难以按照对整个组织的利益最有利的方式进行决策，部门之间的合作有时也会出现问题。此外，这种组织结构缺乏灵活性，对于不同的产品、地区或者客户之间的细微差别做出的反应也不是很敏感。
另外一种比较常见的组织结构形式是事业部结构，事业部结构总体上可以划分为产品事业部、地区事业部以及客户事业部三种形式。事业部结构是一种集中程度相对较低的工作流程部门化方案。在这种结构中的各个工作单位就好像是彼此相互分离、自给自足的半独立性组织在从事各种活动。因为事业部结构的工作流程比较注重各事业部的半独立性质以及它们与同类客户群体之间的接近程度，因此这种组织结构形式往往更为灵活，也更富有创新性。与那些集中程度比较高的采取职能化结构的组织相比，它们能够更快地从相应的顾客群体中发现并抓住机会。然而，从不利的一面来看，事业部结构的效率不是很高，这是因为每一个事业部都必须拥有自己的职能专家，结果造成人员的浪费。甚至在不同事业部之间存业务上的相互冲突时还会产生“自相残杀”的局面。因此，从总体上来看，没有一种组织结构形式永远都是最好的，企业的组织结构也不可能是一成不变的。
在组织结构设计和调整完成之后，规模较大的企业可能还需要认真、仔细地对部门的职责分工进行较为明确的描述，以作为将来出现部门工作争议时的判断依据。此后，企业还需要对部门内部的职责分工以及职位设计情况进行分析和调整，这就是我们所说的工作分析和工作设计的内容。关于工作分析，我们在前面的文章中已经有所论述，它实际上是指了解一个职位并以一种格式将这个职位的相关信息描述出来，从而让其他人了解这一职位的一个过程。工作分析的主要成果是工作描述和工作规范。其中工作描述就是关于一个职位上的人所应当承担的工作职责以及任务的描述，从而为员工的工作指明了方向，提出了总体上的要求和期望，它显然有助于明确职位的工作内容，明确界定组织中的每一个人的工作范围以及工作职责。
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