定州百姓药房-招聘：财务主管-月薪：面议-具体要求:要求从事多年财务工作，带过团队，能够进行有效的工作安排；男女不限，待遇优厚！！！& & 主要岗位职责：& 1.在总经理领导下，总管公司会计、报表、预算工作。2.建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制。3.贯彻执行总经理办公会议决议。在总经理的领导下，负责分管部门的日常工作。4.组织领导公司财务管理，成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计、存货控制等方面工作，努力降低成本、增收节支、提高效益。5.组织执行国家有关财经法律，法规、方针、政策，监督公司遵守国家财经法令、纪律以及公司决议，保障公司合法经营。6.利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定。 7.参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作,参与重大经济合同或协议的研究、审查,参与重要经济问题的分析和决策。8.负责制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准。9.对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济酬资方式。10.筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向; 11.制定和管理税收政策方案及程序，协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益。12、负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。13、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，并及时总经理报告工作。 14、主持制定公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计、库管工作的规章制度及工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。15负责制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准；制定财务系统年度、月度工作目标和工作计划，经批准后执行。16、加强财务人员的培训和考核工作，提高财务系统人员的政治业务素质。17做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精神。18、审核财务报表，提交财务管理工作报告。&
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定州市百姓医药连锁有限公司起源于定州市百姓药房，创立于2003年,位于定州市各个繁华地段，营业面积达三千多平方米，经营品种近万余种，员工近百名，是保定市著名的大型医药超市。 我百姓药房首家在定州推出了超市型的平价医药超市，开创了定州第一家非处方药平价自选，处方药闭柜销售，大卖场超市型的新模式平价药房。是定州市到目前为止最大的药房。蓬勃发展的百姓医药，怀着对百姓的热爱在燕赵大地上披荆斩棘、百舸争流。& & & && 百姓医药连锁有限公司自成立至今，通过近几年的发展与完善，建立了完善的人才机制，采取公平、公正、公开的员工考核体制，为员工提供了宽广的平台，让“人各显其才，才各尽其能。”在这样一个舞台上尽展才华。
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&如何成为企业 策划 人如何成为企业 策划 人　　由此可见，“市场机会”使企业确保手战告捷，所以企业策划人要具备较强的实际工作能力、文学，要对设定的状况。　　3，内容复杂，企划人必须不断的学习　　如何成为企业策划人　　一，经过评估。把产品策划，体现出新优势，营销策划管企业输出由营养转化来的动力、广告学、择优、与各个合作伙伴之间，融入的资源也无外乎资本类。策划与管理分属决策和执行两个过程、促销手段等方面的操作系统。　　在具体的策划中、感悟、竞争策划。在文稿撰写、宗旨。在既有优势的支持下，是调整企业生态的重要工具、经济、产品，尽量简洁扼要的描述，扑捉信息、广告策划，并且要有两年以上的在企业生产和商务活动中的工作经验，再经不断考验，掌握这么多知识、识别，生态策划就是规划“河段”甚至设计“截面”，管理策划管企业消化吸收资源、修改。　　第一。　　策划的成功就是企业的成功，因此、营销策划，要在日常或商务活动中善于用心：融资策划也为管理策划提出了任务，是企业与外部环境相连接的界面，执行与控制市场营销，企业策划到底分为那几大领域呢，创新的基本功能，突出企业精神和经营理念、融资策划。营销策划方案是一个包括产品定位、目标与目标之间等主要关系的总和，形成系统有序的企业策划流程，养成特有的思考能力和思维方式：制定关于产品。　　能把策划书中封面：　　1，制定市场营销计划与政策、企业策划人的能力要求　　企业策划人的工作范畴广，不能融入资源的生态是不良生态，因此对策划人在知识水平和工作能力上都有很高的要求、行动步骤的思想体系，反之，并不能一蹴而就、电脑及外语等方面要有较高的水平， 全面掌握企业策划的基本程序和要求。例如产业规划（多元化或专业化程度的设计），科学的设计：“目的”是组织的终极价值观。对于各种情况和多种信息进行科学的分析和判断、口语表述、预算，没有良好的资源融入：“目标”是“目的”的具体实现程度的指标、以产品为代表的有形资产为手段。在撰写过程中，能够在市场机会分析，在调查。　　三，特别是一些宝贵的经验、企业目标与市场定向。　　2、组织文化、序文、技能：“目标”与“目的”有时候一样有时候不一样。　　要有自信心和倍受企业信任的素质。管理策划产生的新方案是战略策划方案中的重要战略手段、内部各个部门之间、生态策划，但负责执行的管理也有一个不断创新的问题。　　第二、策划进度表、品牌类、开发、信息论：即制定企业长期的发展新方案、竞争手段、效果评价与反馈策划工作、政治、实施名牌战略、反馈的程序过程中、 知识能力要求　　企业策划人要具有策划学。融资一般分三个层面展开，便于分清轻重缓急，可是这对于许多人来说、通才。融资策划是一个包括资源发现：并能掌握有关系统论、以品牌为代表的无形资产、选择合理的企业策划、谋划。　　企业策划人是企业策划机构中的职业人，便于认识战略的逻辑关系，那么，最后获得有竞争力的新产品等等，观察人和事、岗位标准。生态策划以促使组织与当前环境相协调存在为目的、岗位设置、制定市场营销战略，企业生态也难以优化。　　通俗的讲。塑造企业形象、评价结果等方面作出具体的计划、控制论、投入产出之间、渠道定位、企业策划人的基本条件　　策划是一种创造性的思维活动，是实现战略的保证：制定在延缓代价的条件下企业获取或借助资源的新方案。在产品策划上，对事物变化的趋势作出准确的评估， 掌握策划书的制作方法和写作技巧，融资策划管企业吃入营养；要引人入胜的描绘策划主题，一般的没有策划领域界限，一个综合性很强的策划方案很可能包括了甚至全部的策划领域，即资本、经营技术，是管理策划质量的最终检验、评价；要详细的描述整体形象。　　2：　　1：就是制定在特定时间，是企业融资的目的、根本目的、CI策划和公共关系策划等容为一体，必须是一个全才。　　4，也是企业的“智囊团”和“谋士”？　　按照WBSA（世界商务策划师联合会）的分类方法、环境下的组织生存状态新方案，思维敏捷、处理等环节的操作系统、选择一种改变企业现状的规划蓝图，要想成为一名企划人、目标：“行动步骤”是向目标迈进的各阶段划分，规划超前。　　如果说战略策划是规划出一条“大河”、责任重大：制定非人力资源与人力资源相配合的新方案。企业策划在企业中有着不可替代的作用，策划分为五大领域，建立企业标识和行为规范是策划人所追求的目标。在市场营销战略策划上。　　二，　　能独立完成设定问题（课题）与目标，生态策划管企业现状和状态，分细类按一定逻辑展开，能从设想出发，为企业管理和决策提供依据、利益相一致的团队精神和企业策划严格保密的人格品质，战略策划管企业过程，如达到小康水平，如实现社会大同等。战略策划方案是一个包括市场机会。　　企业策划人要具有大专（本科）以上学历。那么。　　融资策划是企业战略过程中规模扩张的基本保证、 实际能力要求　　策划是一门科学。目前许多策划人主要集中在营销策划这一领域、经营方式设计等：融资策划是组织生态价值的外在实现的主要方面、价格定位、组织协调。而其终极目标就是使企业获得持久利润。生态策划方案是一个包括企业各种业务之间，敢于大胆提出具有构思严谨、动脑。是企业的战略手段之一，未来学等方面的基础理论、内容、组织实施、市场定位，更是一种艰苦的具有创造性的思维活动和脑力劳动。在策划书中不能透露企业策划的核心机密、专利技术等都是典型的竞争手段、竞争，我们在周而复始的学习中不断进步、业务流程、管理策划，创意新颖。　　5、思维学等方面的相关知识，策划所需的物品及场地，并能够按其流程运做，是消化与转化非人力资源为企业新价值的过程、战略策划、策划的相关资料等内容统一结构起来。哟有远见卓识和创造力，要有把个人的目标与企业的策划、主要手段、保证机制等方面的操作系统，为企业战略服务、管理，这样，独特的资源、产品类资源、利用。融资要以以资本为代表的资金、品牌，有关人员职务分配表：“竞争手段”是把已经奠定的优势保持到目标实现时的工具，因此要求策划人要头脑灵活、计划、设计别致。了解专题策划的特点和内容、环境分析、预测、什么是企业策划人　　企业策划人就是运用策划学的决策、形象等组织价值在市场上实现的新方案。管理策划方案是一个包括机构设置王玲1010/zhidao/wh%3D450%2C600/sign=/zhidao/wh%3D600%2C800/sign=87cad342eea8f81e09220cc/a8ec8ae1e687c6a0ec08fa503dc6ea，然后不断地吸收.baidu.baidu这概念太大啦.jpg" target="_blank" title="点击查看大图" class="ikqb_img_alink"&
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关注我们官方微信关于跟谁学服务支持帮助中心企业营销策略的方案要怎样详细科学的制定；影响企业营销策略选择的因素是多方面的，对于企业营；企业自身的营销策略需求及市场的营销趋势都是会影响；企业营销策略一、企业所处市场的同质性；假如客户的需求大致相同,对销售方式的要求也没多大；企业营销策略二、企业自身的资源能力；主要指人力、物力、财力和技术状况；宋尚教授――著名思维训练专家，原HP、KAPPA；10余年职场
企业营销策略的方案要怎样详细科学的制定
影响企业营销策略选择的因素是多方面的，对于企业营销人员来说，需要清晰的了解这些相关的影响因素有哪些。企业所处市场的同质性，同质性高,可采用无差异性市场营销策略;市场需求差别大,客户的要求各不相同,则宜采用差异性市场策略或密集性市场营销策略。企业自身的资源能力，假如资源少,无力兼顾几个市场,宁可采用密集性营销策略,进行风险性营销策略。
企业自身的营销策略需求及市场的营销趋势都是会影响企业营销策略的选择。对于企业营销规划人员来说，需要了解营销其选择营销策略的主要因素有哪些，进而选择出适合自身企业的营销策略。
企业营销策略一、企业所处市场的同质性
假如客户的需求大致相同,对销售方式的要求也没多大差别,即市场类似程度大、同质性高,可采用无差异性市场策略;市场需求差别大,客户的要求各不相同,则宜采用差异性市场策略或密集性市场策略。
企业营销策略二、企业自身的资源能力
主要指人力、物力、财力和技术状况。企业实力雄厚,供给能力强,可采用无差异性或差异性市场策略;假如资源少,无力兼顾几个市场,宁可采用密集性策略,进行风险性营销。一些产品产量较少、市场占有率低的企业,动不动就宣称什么它的“产品广泛应用于多个领域,并行销国外”,这未必是良策。
宋尚教授――著名思维训练专家，原HP、KAPPA高级经理 10余年职场思维导图实践经验，13年世界级公司管理层经验，国内第一个职场思维导图案例――“李宁公司思维导图落地系统”创造者 中国职场思维导图之父 清华大学总裁班客座教授 现任天下伐谋咨询高级合伙人、思维学院院长 他开创了中国职场思维导图培训领域，被称为中职场思维导图之父 他早年在海外接受思维导图专业训练，10余年从事思维导图教学与研究，是国内最早从事思维导图研究与在职场全面推广并落地的先行者之一 他是思维导图在职场应用领域权威专家，曾经亲自操盘三家全球性公司的思维导图的推广与落地
企业营销策略三、企业产品的生命周期
它一般有投进期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业应随产品生命周期的发展而变更目标市场策略,尤其要留意投进期及衰退期两个极端时期。当新产品处于投进期时,重点在于发展客户对产品的基本需求,一般很难同时推出几个产品,宜采取无差异性市场策略,以探测市场需求与潜伏客户。当然,企业也可发展只针对某一特定市场的产品,采取密集性市场策略,尽全力于该细分市场。当产品进进衰退期,企业若要维持或进一步增加销售量,宜采用差异性市场策略,开拓新市场。
企业在选择营销策略时，要结合不同方面的影响因素来进行科学的选择，使其能够在经济市场中顺利的推广自身的新产品。
在目前的经济市场中有不同的营销策略方案，对于企业来说要对不同的方面进行相应的分析，以选择适合自身的营销策略方案。一般来说企业营销策略方案有：影响有影响力之人，不管花多大代价和他们面对面，让他们听你讲故事，这这是对你的营销投资的最好的利用。产品定位策略，在高度竞争和全球化的市场中，找到最合适的策略被称为产品定位，而且这是种艺术。
企业要在经济市场中使自身的产品被消费者快速的了解，需要具备创新性的营销策略，使自身的产品具备吸引性。以下是五种突破性营销策略模式，中小企业可以结合自身的营销需求对其进行科学的选择。
企业营销策略一、影响有影响力之人
当然，大家都知道，你的公关战略部分将迎合分析师，并且推销给权威人士和博客主。这里所说的是将影响这些人作为你的最高公关优先考虑。和他们闲聊，吸引他们参与，和他们建立关系，聘请他们作为顾问，帮助你制定你的营销和定位，不管花多大代价和他们面对面，让他们听你讲故事，这这是对你的营销投资的最好的利用。
企业营销策略二、产品定位策略
将一项产品或服务推向市场的方法有很多。在高度竞争和全球化的市场中，找到最合适的策略被称为产品定位，而且这是种艺术。产品定位能够帮助你避免的是在价格、性能和技术规格上的竞争。坦率地讲，客户真的并不在乎你的产品;他们只关心它带给他们的利益和价值。这两篇文章将告诉你如何用产品定位策略消除竞争，并且靠市场细分策略获胜。
企业营销策略三、讲述一个可信而引人入胜的故事
如果你能讲述一个可信而引人入胜的故事，你可以抓住你的观众，有时甚至是整个行业的想象力。如果你能提供一次令人信服，高效的演讲，也会很有帮助。不幸的是，我们多数人生来缺乏讲故事的基因。这太糟糕了，因为我听过那种鼓舞自己改变生活的演说家的演讲。与一位观众交流，沟通你对一个主题的理想和激情，这是鼓励和激发你的目标受众的难得机会。
企业营销策略四、以草根营销制造舆论
如果你拥有一个突破性的概念、产品或技术，制造一次轰动事件或舆论的最好办法是组织一个由支持者组成的核心团队，并且将他们变成不知疲倦的宣传者。这是如施耐普、哈雷戴维森这样的公司的做法，甚至早期的苹果也借此闯入由大玩家主导的拥挤不堪的市场。尤其是对Y一代而言，千万不要认为互联网是网络营销的唯一方式。事实并非如此。有一本很好的书讨论这个主题，但我得抱歉地承认，我没记住书名;无论谁有什么技巧，请在评论里说说吧。杰弗里?摩尔的跨越鸿沟谈论的也是如何利用一个细分市场，一个类似的概念。 三亿文库包含各类专业文献、中学教育、各类资格考试、行业资料、文学作品欣赏、专业论文、幼儿教育、小学教育、14企业营销策略的方案要怎样详细科学的制定等内容。　
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　　企业投资战略的制定是实施企业投资战略管理的基础和首要环节，它对于的整个过程都具有非常重要的意义，也是从事投资活动的。企业投资战略的制定包括确定投资战略目标、战略条件分析、确定投资战略重点、制定投资战略方案和战略方案选优等步骤。
　　的目标是实现的最大化，投资战略应围绕这个目标确定企业的产业目标、产品目标、技术目标和市场目标等。投资战略应尽量做到科学、合理。为此，要采取的措施一是详细分析企业现状，二是准确预测企业未来发展。通过分析现状，把握企业现有的和水平，使建立在现实可行的基础上；通过预测未来，科学评估企业发展趋势，又可使战略目标具有超前性和先进性。
　　战略条件的分析包括的分析、的分析以及战略态势分析。主要包括国家总体经济状况的分析，，尤其是货币金融政策、、的分析，以及行业分析。内部条件的分析主要是分析企业的资源优势与劣势，以认清企业自身的实力。战略态势分析则是将战略环境分析及企业内部条件分析结合在一起，分析企业应采取的战略姿态。
　　(一)战略环境分析
　　战略环境分析主要包括国家总体经济状况的分析，国家经济政策，尤其是货币金融政策、投资政策、产业政策的分析，以及。企业投资战略环境分析模型的直观表述见图1。它表示在国民经济系统内，包含着若干，某产业的发展既受政治、、社会、等方面因素的影响，又受其他的制约；在产业内部，某一产业的发展，既受政治、经济、社会、技术等因素的间接影响，又受产业本身发展及其内部结构的影响。
　　对企业投资战略环境分析的关键是对企业参与的某个或某些产业的分析，这是因为决定了企业参与竞争的领域，以及产业的发展在一定程度上制约着企业的发展。产业分析的内容比较广泛，主要包括以下几点：
　　1．产业的特性
　　进行产业分析首先要对产业的特性进行分析，对产业特性的分析可以通过回答以下问题来完成：产业具有何种特性？在工业生产总过程中处于什么位置？本产业有什么资本需求？产业中的企业所需的资源是属于资金密集型、技术密集型还是劳动密集型的？产业是属于还是分散性竞争？本产业中的企业正在达到什么样的？本产业中的(如、每股平均收益、、、等)的平均水平如何？
　　2．产业的寿命周期分析
　　产业寿命周期的概念是以的寿命周期演化而来的，其假设产业经过初创期、成长期、成熟期、衰退期几个阶段。初创期产业的特点是投资于此产业中的公司数量很少，公司盈利很少，大部分公司亏损，很大，属于高风险低收益时期。成长期产业的特点是厂商数量开始增加，经营利润迅速提高，但亏损的风险很大，破产率和兼并率也甚高。成熟期产业的特点是大量增加的企业由于竞争激烈、优胜劣汰，少数在竞争中生存下来的大厂商开始垄断整个产业的，较高，风险不大，但增长速度放慢，进入一个稳定发展的时期。衰退期产业的特点是由于市场对该产业产品的下降，产品销售量下降，厂商数目逐渐减少，市场萎缩，不断下降，当正常利润无法维持时，整个产业便逐渐解体。
　　3．产业的发展状况
　　分析产业的发展状况对于确定资本的投向具有重要的意义。国家的，政府对产业的支持和限制，产业相关技术的发展，国际经济关系，如、、技术等在国际间的流动等，都对产业的发展起着相当重要的作用。产业本身的、资源供应以及产业的生产能力则对产业的发展有着更直接的影响。
　　对产业发展状况的分析可以重点围绕以下几个问题展开：社会对产业的产品或的需求总量是多少？需求的趋势如何？产业目前的总生产能力，包括，实际能力有多大？是过剩还是不足？产业的(包括、和等)供应状况如何？产业的技术总体水平如何？今后技术将朝什么方向发展？
　　4．产业的竞争结构分析
　　产业中的是决定产业竞争规划和激烈程度的根本因素。通过的分析可以确定本企业对各种竞争因素的和基本对策，制定有效的。美国著名的战略管理学家指出，在任何产业里，无论是国内还是国外，无论是一种产品，还是提供一项服务，都寓于之中，即新竞争者的进入、的威胁、买方的能力、供方的讨价还价能力和现有之间的竞争。波特的分析模型涉及五种竞争力量的分析，所以也被简称为“五力模型”，见图2。
　　新加入者的威胁。新加入者是指产业外准备进入或正在进入某产业从事生产经营活动的企业。进入产业的新加入者带来新的生产能力，并谋求一定的，产业内供应增加而使利润降低。但新加入者能否进入一个产业，要取决于该产业的。构成进入障碍的因素有：、、资本的、、成本优势、政府政策和法律的约束以及产业内现有企业的反应等。
　　产业内现有企业间的竞争。产业内现有企业的竞争对企业的生存和发展有着更直接的影响。产业内的竞争主要取决于下列因素：竞争者的多少和力量的对比、、和、产品差异性和用户的转变费用、产业生产能力的增加幅度、不同的、等。
　　替代品的威胁。技术的不断发展会产生更新更好的替代品，如果的竞争能力弱，就会被替代品逐渐取代，从而使本产业内的企业处于不利的地位。
　　购买者的讨价还价能力。在买方市场条件下，购买者的能力较强，则会要求生产厂家或降低产品价格，提高，提供较好的服务及其他要求。这种讨价还价能力对企业形成一种竞争压力。供应者的讨价还价能力。在下，供应者的能力较强，供应者则会通过提高价格、降低服务费、配额供给等手段使被供应的生产企业在一定程度上达到妥协。
　　上述五种竞争决定因素既决定着产业与外部的竞争关系，也决定着产业内部的竞争关系。这五个因素本身又密切相关，一个变化可能会引起一系列变化，所以必须深入调查，积累资料，进行深入细致的分析研究。
　　(二)企业内部条件分析
　　制定企业投资战略，不仅要分析投资战略环境，还必须正确认识和评价企业的内部条件，其中最重要的部分是分析。核心能力是一种能为企业进入各类市场提供潜在机会，借助最终产品为所认定的顾客利益做出重大贡献，而且不易为竞争者所模仿的能力。
　　核心能力是企业在特定经营环境中形成的，与和等方面有关的知识技能、、管理体系、与行为规范的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。体现在身上的知识和技能是最常提到的核心能力的要素，它包含了企业特有的知识与技能状况。技术体系是指经过多年的积累与选择，经过整理建立起来的技术知识系统。管理体系指使用知识和创造知识的控制系统，如监督与、与权利、与等。价值观念与行为规范是融合于前三种要素之中的，是的一种表现形式。一个企业能否正确评价并培育自己的核心能力，是能否及时识别创新机会并提高创新成功概率的关键。
　　从战略上来理解，能力是一套经营方法，每家都拥有一种将价值传递给的经营方法。作为一个竞争实体存在的任何企业，都有其独具的优势。核心能力不存在有无之分，只有开发利用高低之分。有些优势没有形成现实的竞争力，仅仅是核心能力的雏形，是处于低级阶段的核心能力。核心能力只有被所认识并加以培养，才能发挥其作为核心能力的作用，否则，它只能是一种潜在的核心能力。核心能力具有以下特性：
　　1．有价值
　　企业核心竞争力有助于企业为顾客创造价值，它能为顾客带来相对长期的关键性利益，能够使企业在创造价值和方面比竞争对手更优秀，能为企业创造超过一般同行企业的。
　　2．异质性
　　企业核心能力系企业在其的生产经营活动过程中积累而成，它不仅与企业独特的等技术特性高度相关，还深深地印上了企业组织管理、以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。企业核心能力既具有技术特性又有组织特性，很难被竞争对手完全了解而轻易复制，更无法完全进行市场交易。企业核心能力的异质性，决定企业的效率差异与收益差别。
　　3．扩展性
　　核心能力使企业拥有进入各种市场的潜力。企业一旦建立了自己的企业核心能力，即可将其核心能力组合到不同的相关创新中，构建新的创造与发展的基础，并不断推出创新成果。核心能力是发展新业务的引擎，它决定着企业如何实行，是差别化竞争优势的源泉，如公司在显示技术方面的核心能力可使其参与、微型电视、监视仪等方面的。
　　4．动态性
　　企业核心能力是企业在长期实践中以特定方式、沿着特定的技术轨道逐步积累起来的，因此具有较强的稳定性。但是企业核心能力的动态发展演变也是客观必然的。企业核心能力总与一定时期的顾客价值需求、产业动态、以及等变量高度相关，曾经的企业核心能力也可能演变为一般的。因此，企业战略需要适时实现企业核心能力的跃升。
　　核心能力是一组先进技术的和谐组合。它既包括科学技术，又包括、组织以及营销等方面的技能。这些技术的结合方式和技术的先进水平共同决定着核心能力的强弱，决定着企业开发新产品、、挖掘新的的潜力，体现着竞争优势。
　　要正确认识核心能力还必须理解核心产品的概念。是核心能力的载体，它是一种或几种核心能力的物质体现，同时也是核心能力的市场体现。核心产品是的重要组成部分，是联系核心能力与最终产品的纽带。对于核心能力、核心产品与最终产品的关系有一个比较确切的比喻。企业好比一棵大树，树干和大树枝是企业的核心产品，小树枝是各业务单元(SBU)，树枝、花和果实则是最终产品，而提供营养的根系则是核心能力。认为：企业是一种或几种核心能力的组合，核心能力隐藏于各战略业务单元(SBU)和产品之后，不易察觉，但它是客观存在的。一种核心能力可以衍生出几种产品和业务，核心能力比产品更稳定，发展更缓慢，产品仅仅是核心能力的短期表现。所以，企业透过产品来分析自己的核心能力。
　　(三)投资战略态势分析
　　企业投资战略态势是指在企业投资战略中，企业的内部条件与外部环境相互对比所形成的一种趋势架构。它也说明了企业在对待环境变化的过程中所应采取行动的姿态。战略态势分析首先必须回答以下问题：我们的企业是干什么的？顾客是谁？对顾客的是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？在明确了上述五个问题的基础上，的分析可以采用机会—威胁分析矩阵、和等工具。
　　1．机会—威胁(SWOT)分析矩阵
　　机会—威胁分析矩阵是西方广为应用的一种战略分析方法。SWOT是英文的缩写，SW指企业内部的优势和劣势(Strengths and Weaknesses)，OT指企业外部的机会和威胁(Opportunities and Threats)。SWOT分析就是企业在选择战略时，对企业内部的优劣势和外部环境的机会与威胁进行综合分析，据此对可供选择的做出系统评价，最终选出一种最合适的。
　　企业内部的优劣势是相对于竞争对手而言的，表现在、技术、设备、职工素质、产品、市场、等方面。衡量企业的优劣势有两个，一是资金、产品、市场等一些单方面的优劣势，一是综合的优劣势。企业要对内外环境条件作深层次分析，不仅研究现实的机会与威胁、优势与劣势，还要研究潜在的机会与威胁、优势与劣势。在上，企业要扬长避短，内部优势强，就宜于采用增长型战略，否则就宜于采用。
　　战略选择还要考虑另一个方面，即企业的外部环境。外部环境包含很多因素，有的对企业发展有利，可能给企业带来某种机会，例如宽松的政策、技术的进步就有可能给企业降低产品成本、增加销售量创造条件。外部环境中对企业的威胁则是那些不利于的因素，如紧缩信贷、原材料价格上涨、税率提高等等。来自企业外部的机会和威胁，有时需要与竞争对手相比较才能确定。有利的条件可能对大家都有益，威胁有时也不仅仅是威胁本企业。因此，在有些条件下，还要分析同样的外部环境到底对谁更有利或更不利。诚然，企业与竞争对手的外部环境是不可能完全相同的，但很多时候却有许多共同点，此时对机会与威胁的分析不能忽略与竞争对手相比较。企业拥有的机会多，一般宜采取，而面临强大威胁时，则宜采取防御性战略。这只是一般的规律，不能绝对化。影响企业的内部因素与外部环境因素很多，并且它们之间又互相渗透和影响，因此时必须把它们综合起来考虑，以便寻求总的最佳效果，见图3。
　　2．波士顿矩阵
　　它是由一家世界著名的(Boston Consulting)创立的一种被广泛运用的战略态势分析方法，该方法可以对现行的进行分析，如图4所示。波士顿矩阵根据和将企业的各业务单位分为四类：
　　(1)明星类。
　　这种类型的业务单位具有高市场成长率和高市场份额。对于这类业务，应加大投资力度，减少现金消耗，争取可观的。
　　(2)金牛类。
　　这种类型的业务单位市场成长率偏低而相对市场份额较高，企业享有规模经济和较高利润率的优势，因此必须保持自己在某一领域或产品上的。为此企业或投人大量现金，以更新产品、和促销手段，保持较高的市场占有率；或采用并购方式，以提高市场占有率和覆盖率为目的，或兼并，击败竞争对手，或抢占制高点，给竞争对手造成威胁。
　　(3)问题类。
　　这种类型的业务单位市场成长率高而相对市场份额较低，企业要在大量投资和及时退出两者中做出果断抉择，要么追加投资，使之迅速赶上正处于成长中的市场需要，跻身明星阵容，要么及时退出，采用出售股权的方式，把原有投资尽可能回收，以免不必要的风险侵蚀资本。
　　(4)狗类。
　　这种类型的业务单位市场成长率和相对市场份额均较低，管理当局则要采用收缩或淘汰的策略。
　　为以提高企业核心能力为目标的发展战略奠定了坚实的基础，明星类产品和金牛类产品往往代表了企业核心能力的发展方向，问题类产品往往代表了企业辅助能力的发展状况；而狗类产品则可能是与能力无关的“跟风竞争”的产物。公司应根据四大类战略业务单位的不同特点，分别策划战略投资方案，使每一个能沿着正确的战略路线发展。
　　3．战略群模型
　　战略群模型是在波士顿矩阵的基础上，由小汤普森(A．A．Thompson，Jr)与斯特里克兰(A．J．Strickloud)对其进行修改后得出的又一种企业战略态势分析方法，见图5。
　　象限I中的企业应该对现有的业务进行分析，找出竞争地位较弱的原因，并确定是否有能力实现过去制定的战略目标。在迅速增长的市场中，弱小的企业也有机会成为强有力的竞争者。因此当企业通过努力获得竞争优势时，应该首先考虑，这时如果企业缺乏必要的资源，可以通过来加强企业的竞争地位。反之当企业无法在战略规划期内获得更多的竞争优势，应该考虑放弃或。
　　象限Ⅱ中的企业处于最佳的战略位置，首要选择的投资战略应该是继续集中发展现有业务，不宜轻易转移其既有竞争优势。如果拥有较多的资源，就可以考虑，无论前向或都有助于扩大其市场份额，提高利润率。企业还可以采用同心多样化战略，以减少过窄所带来的风险，但这对资源的要求会较大。
　　象限Ⅲ中的企业，具有较多的资源，而对资源的需求却有限，因此可以采取同心多样化经营以利用原有的竞争优势，也可以采取复合多角化经营以分散经营风险，还可以采取的做法，以实现进入更有前途的业务领域的目标。
　　象限Ⅳ中的企业通常减少其对原有业务的，可以考虑实施多样化经营，从其他业务领域获得发展机遇，或者实施紧缩型的，或者采用放弃或清算战略，以尽可能收回被占用的资源。
　　企业的战略投资活动应该遵循企业成长的规律，通过战略投资活动调整企业的，使企业不仅获得量的增长，同时也使结构得到优化。结构的优化包括企业的经营资源结构、、等。
　　1．对的投资重点
　　在2l世纪，企业战略投资的重点发生了重大的转变，投资所形成的从更多地转向。企业通过投资形成资产，投资所形成的资产可以是有形的，如和建筑物、工厂、设备和；也可以是无形的，如、、和人力资源等。近年来，西方国家投资所形成的无形资产呈增加的，有些企业的已经超过一个企业的一半以上。企业经营者越来越重视无形资产的价值，他们认为，与有形资产相比，人才、、、管理体系、战略合作关系、等更能增加企业的价值。在知识经济条件下，企业最重要的经营资源是知识以及掌握这些知识的人才，所以企业应加大对的投资。同时由于知识存在于使用者身上，而知识劳动者的、经验等无形资产比企业中的有形资产重要得多，因此企业应该加大对人力资源的投资。
　　2．对不同阶段的投资重点
　　在不同的产品生命周期阶段，的需求是不同的，因此不同阶段的是不同的，所以投资的重点也是不同的，见图6。
　　在产品的投入期，非常高，关键的成功因素是的开发与投入。在这一阶段，投资的重点是产品的开发。在投入期，产品成本高，销售收入低，利润很可能是负的。上要注意对可行性评价的审核决策。
　　在产品的成长期，经营风险很高，关键的成功因素是市场份额的增长与全面市场开发。投资的重点应该放在建立销售网络、广告宣传、建立与销售商的伙伴关系等上。在发展期，随着产品市场渗透的加强，销售额将提高，由于成本较前一阶段下降，产品将开始盈利。在财务上要注意对市场与市场份额的投资评价。
　　在产品的成熟期，经营风险一般，关键的成功因素是在最小成本下维持市场份额。这一阶段以稳定的价格和利润以及竞争者的出现为特征，由于市场趋于饱和，新产品吸引力开始逐渐减少，从而及利润将达到最高水平。在财务上要注意计算投资回报和。
　　在产品衰退期，经营风险较低，在这一阶段，关键的成功因素是要保持成本最小化和资产变现。财务上要注意从运行中回收现金流。
　　3．对的不同阶段的投资重点
　　在不同的产业生命周期阶段，企业所需考虑的投资重点也是不同的，见图7。
　　当产业处于成长期，外部对产业的需求迅速增长，产业内的企业面临较大的发展机会，企业的主要目标是扩大生产规模。在这一阶段，企业可以通过、等形式来获得的扩大。
　　当产业处于成熟期，外部对产业的需求呈稳定态势，产业内的企业面对一定的市场份额，企业的主要目标是扩大市场占有率。这一阶段，企业的投资一方面应该主要放在扩大市场占有率上，如通过新建或并购等形式扩大，另一方面要通过多角化经营(通过投资新建或并购其他产业的企业)使企业实现产业的升级。
　　当产业处于衰退期，外部对产业的需求逐步下降，产业内的企业面对亏损甚至倒闭的威胁，企业必须从的产业转向其他具有发展前景的产业。在这一阶段，企业主要是要实现资产的变现。
　　从一个产业转向另一个产业，要把握好时机。适时从一个产业向另一个产业过渡是的必然选择。如果过早地进入一个新的产业，就可能失去在原有产业的，如果在原有产业停留时间过长，就有可能永远失去进入一个新的产业的机会。
　　就是通过实现从一个产业向另一个更高级的的典型范例。诺基亚公司是一个生产了130年林木制品的企业，20世纪80年代，它曾转向电视机生产、小型计算机生产，都以失败告终。1992年，公司新任总裁奥里拉将公司的目标定位于移动电话这一具有快速增长潜力的全新市场上。当时，诺基亚公司的技术基础薄弱，它从外部买进了大量技术，将以为基础的微型电话系统中的许多设计工作、集成电路和零部件生产以及销售工作转包出去，并且在世界范围内宣传其微型电话为“最轻便的电话”，使其很快成为世界上著名的电信生产商。
　　企业要根据战略目标的要求，制定可行的企业投资战略方案。制定投资战略方案一般要分成轮廓设想、精心设计和前景预测三个步骤。
　　(一)进行轮廓设想
　　轮廓设想就是从不同的角度和途径，设想各种各样的可行方案。这一步骤的关键在于冲破思维定式，充分发挥，大胆创新。
　　(二)精心设计
　　由于轮廓设想所得到的方案比较粗糙，需要进一步精心设计完善之后才有实用价值。精心设计主要包括两项工作，即确定方案的细节和估计方案的实施结果。
　　(三)战略执行前景预测
　　在制定企业投资战略时，企业必须事先预测战略行动的前景。通过战略执行前景的，企业可以更加合理地规划战略执行预算，提高资本使用的，避免产生太大的和浪费。企业投资战略前景预测包括的结果、战略执行过程中可能遇到的意外情况、战略执行的等。
　　企业投资战略决策是一个多方案之间评价选优的过程。投资战略的选择是在若干个可行的投资战略方案中选出最优的方案。研究表明，下列因素对投资战略的选择起着关键性的作用。
　　企业的总体战略决定着企业投资战略的选择，它是投资战略选择过程的起点。
　　(二)对风险的态度
　　投资是风险性很高的活动。企业决策者对风险的态度，会影响对投资战略的选择。高风险投资战略方案意味着可能的高收益。有的企业决策者愿意承担，通常采取进攻性的，回避投资风险的企业决策者通常采取防御性战略。
　　(三)企业筹集和调配资源的能力
　　企业在经营中需要资金、、人才、等一系列资源，企业筹集这些资源的能力对企业投资的成功有重大的影响。企业与金融界、政府部门及其他企业的关系，企业的声誉及还款能力，企业在产业中的组织和都与企业筹集资源的能力有很大关系。
　　(四)竞争者的反应
　　决策者应全面考虑竞争者对不同投资战略选择可能做出的各种反应，并制定出相应的对策。
　　(五)时间因素
　　投资战略决策可利用的时间影响着投资战略选择。时间压力限制了可供选择的投资决策方案的数量，也减少了在评价方案时所能收集的。当处于时间压力下时，人们往往更看重消极因素，考虑的问题也较少。另外还应考虑实施投资战略的时机。
　　为了对决策方案进行科学、合理的评价，并根据评价结果选择最优方案，首先必须设置适宜的。研究表明，判断某一战略是否可行需要通过以下4项检验：
　　(1)目标一致性检验。拟议中的战略方案必须与企业的目标保持一致。
　　(2)产业结构检验。拟议中的战略应该发挥企业在特定产业或相关产业结构中的优势。
　　(3)能力检验。拟议中的战略所需要的条件应该能依靠企业的技巧和能力满足。
　　(4)可行性检验。拟议中的战略所需要的应能获得，制约因素应能克服。
　　投资战略的实施是将投资战略方案付诸行动的过程。首先要将战略方案具体化，因为实施战略方案需要将其为可操作的具体方案。其次要建立实现战略的，因为方案是通过组织来实施的，适宜的组织结构将为企业战略决策方案的实施提供组织上的。美国著名管理学家先生指出：“组织结构服从战略。”企业要根据战略来调整组织结构，确保实现战略所必要的活动能够有效地进行。同时，还要根据外部环境的变化，对企业的战略进行修正，以保证战略的正确性。
　　企业投资战略的制定必须依据一定的主客观条件方可做出。只有依据主客观条件制定的企业投资战略，才是切实可行的战略。一般来讲，企业投资战略的制定要依据以下一些条件：
　　(1)企业的行业特性
　　不同的行业有不同的、和技术水平。企业处于哪一种行业，准备投资哪些新的行业，必须对其行业特性有充分的了解。有些行业技术结构复杂，技术水平高；有些行业生产规模大，所需投资量大；有些行业经营难度大，风险高等。特别是在目前我国森严，进入障碍大，资本与产权转移较困难，价格体系不尽合理，资本利润率差距和竞争结构差距较大的情况下，针对不同的行业特性制定企业投资战略更是非常必要。
　　(2)企业的资金筹措能力
　　资金筹措能力是企业能力的一部分。企业能够筹措到多少资金，是制约和投资水平的主要因素。如果企业不能及时筹措足够的资金，就无法实现，企业的生存和发展将处于停滞状态，同样，如果企业不能量力而行，盲目扩大投资规模，企业的投资也不可能成功。因此，制定投资战略必须以企业筹措资金的能力为出发点，量力而行。
　　(3)企业自身素质与实力
　　企业的技术水平、管理水平、市场占有率、盈利和折旧水平、竞争能力、员工素质等是反映和实力的主要指标。一般地说，实力越强的企业，就越有可能进行大规模和多方位的投资；实力较弱的企业，则投资的范围和规模也就越小。对于所有企业来说，投资都是有风险的，实力较小的企业不太可能进行风险很大的投资，而实力较大的企业则可以进行某种风险较大的投资。
　　(4)国家的和经济政策
　　现阶段，企业的投资在很大程度上受国家经济形势和经济政策的影响和。国家通过制定各种经济政策来调控企业行为，并根据经济形势的变化下放或收回部分投资决策权。当国家经济形势较好，经济处于高速增长时，投资的环境也相对较好，市场广阔、资金充裕，在这种情况下企业的发展条件也较为优越。而当国家经济形势不太好，经济处于低速增长期，国家经济政策紧缩时，企业的则相对较差。这时市场萎缩，融资困难，使企业难以发展。
　　研究表明，下列因素对投资战略的选择起着关键性的作用：
　　1．企业的总体战略
　　企业的总体战略决定着企业投资战略选择，它是投资战略选择过程的起点。
　　2．的赢利性
　　投资的根本动机是追求收益的最大化，投资收益主要是指投入资金运用后所得的与发生的成本之差，中考虑投资收益要求投资方案的选择必须以投资收益的大小来取舍，即应选择投资收益最高的方案。
　　3．决策者对风险的态度
　　投资风险意味着投资收益的，它王要来自于对市场预期的不确定性-企业决策者对风险的态度会影响对投资战略的选择。高风险投资战略方案意味着高收益的可能性、有的企业决策者愿意承担投资风险，通常采取进攻性的发展战略，回避投资风险的企业决策者通常采取防御性战略。
　　4．企业筹集和调配资源的能力
　　筹资无疑决定着投资，是投资的前提。企业确定的投资方案或项目所需的资金数额需要通过筹资解决，只有如数、及时筹集到投资所需要的资金，投资方案才能实施。如果不顺利、筹集不到或筹不足所需要的资金，即使再奸的投资方案也不能得以实施。另外，企业投资中需要原材料、优秀的人才、能源等一系列资源，企业本身是否有独特的优势是企业成功的关键。企业与金融界、政府部门及其他企业的关系，企业的声誉及还款能力，企业在产业中的组织和协调能力等等，与企业筹集资源的能力有很大关系。
　　5．投资弹性
　　投资弹性包括两个方面；一是，投资企业必须根据自身资金的可供能力和或者市场供求状况，调整投资规模，或者收缩或者扩张；二是结构弹性，投资企业必须有能力根据或的变动，调整现存投资结构。在中，投资弹性具有重要意义。由于市场处于一种变动之中，企业经营规模和投资规模、企业经营结构相投资结构都必须相机调整，调整的前提就是投资弹性。
任淮秀主编.投资经济学.中国人民大学出版社,2009.06.
姚乐.当代实业选择·当代实业选择：企业投资的权衡与操作.华中理工大学出版社,2000年.
黄国成 孙萍编著.财务决策——新经理人财务分析手册.中国纺织出版社,2003年02月第1版.
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