企业核心竞争力是什么？
企业核心竞争力是什么？
重视人才并不意味着就用好了人才，人才没用好，再多的人才也构不成竞争力。人才管理，人才运用机制才是企业的核心竞争力！
& & & &重视人才并不意味着就用好了人才，人才没用好，再多的人才也构不成竞争力。人才管理，人才运用机制才是企业的核心竞争力！
& & & &有一个关于杰克&韦尔奇的小故事：有一天韦尔奇去买东西，被商场老板认了出来，就向他讨教企业成功的要素。韦尔奇问他：&你的商场有多少员工？&老板回答：&有一百人。&韦尔奇告诉他：&每年裁掉十个人，你的店就会变得像通用一样伟大。&
& & & &厦门海沧有一家企业，在六千万产值规模的时候，六百人；而当产值规模在六个亿的时候，人数也才六百人。
& & & &无论是杰克&韦尔奇的故事，还是厦门海沧企业的案例，都在昭示一个事理：人才并没有构成企业的核心竞争力。
& & & 企业成功的关键不在于有多少人才，而在于它的机制。翰威特咨询机构有一个分析数字：人力资源在没有开发、没有激励和没有约束的情况下，他的个人能力只能发挥不到20%；当有了激励和开发以后，他的能力能发挥到80%，这就是1：4的问题。在这1；4的情况下，企业不增加一个人，不投入一分钱，却可以让产值&翻四倍&，类似于员工规模扩了四倍。这就是机制的力量，机制才是竞争力！
& & & &当下，重视人才已经成为企业的共识，但重视人才并不意味着就用好了人才，人才没用好，再多的人才也构不成竞争力。
& & & &我经历很多企业，深感现在企业中的很多人，论个体个个都是英雄：要想法有想法，要能力有能力。但这些英雄所凑起来的群体，却没完没了地陷入在内部的推诿、扯皮和争斗等无谓的内耗中，所有的英雄在在和团队共事的过程中，都变成了庸才，个个焦头烂额，却干不出几件漂亮的事，总经理永远都在操心执行力的问题！
& & & &而有些企业干脆把重视人才变成了迁就人才，把所谓的人才养成了&大爷&，一管就走，一走企业就塌了半边天！
& & & &&现有的人用不好，能做事的人留不住&，这是相当多企业，特别是中小微民营企业的真实写照，假设企业面对的是这样一种现状，又能收获多少人才红利？真正牛X的企业，不在于你拥有多少一流的人才，而在于能否有一套机制去凝聚团队，能让三流的人才都可以做出超一流的业绩。
& & & & 不可否认的是，人才在企业创造价值中的作用是巨大的，特别是在企业初创之时，对发展能起到关键作用。但是当企业成长起来之后，若还是依赖少数几个人而不是团队的话，这个企业未来的结局注定是悲剧。而团队，仅靠老板的人文情怀、个人魅力是凝聚不了的，最终还必须落实在良好的机制上。
& & & &企业重视人才是必须的，但同时也要有相应的人才管理机制。好机制，才能成就企业大未来。
(责任编辑：小茜)
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在微信火爆的当下,hr们的职场知识是否已经积极提升，开始利用...散文吧网站海不择细流，故能成其大。山不拒细壤，方能就其高。企业的核心竞争力是什么相关话题编者按：相比之下，下游的竞争优势来自公司外部，来自与客户、渠道合作伙伴及补充服务提供商的外部联系，常体现在与顾客的互动过程、市场信息和消费者行为上。
企业的核心竞争力是什么?
市场起源于古时人类对于固定时段或地点进行交易的场所的称呼， 指买卖双方进行交易的场所。发展到现在，市场具备了两种意义，一个意义是交易场所，如传统市场、股票市场、期货市场等等，另一意义为交易行为的总称。即市场一词不仅仅指交易场所，还包括了所有的交易行为。故当谈论到市场大小时，并不仅仅指场所的大小，还包括了消费行为是否活跃。广义上，所有产权发生转移和交换的关系都可以成为市场。
客户或顾客可以指用金钱或某种有价值的物品来换取接受财产、服务、产品或某种创意的自然人或公司。是商业服务或产品的采购者，他们可能是最终的消费者、代理人或供应链内的中间人。
如今，众多行业的上游活动比如供货、生产和物流已经被商品化或外包了，这已经是公开的秘密了。而旨在减少顾客花费和风险的下游活动，正在成为价值创造的推动力和竞争优势的来源。就拿买可乐来说，在大超市或者仓储店里，如果一位消费者购买一箱装有24罐的可乐，单价大约为25美分。但如果在一个炎热的夏天里，他正在公园中饥渴难耐，即使花上2美元从自动售货机里购买一罐冰镇可乐，他也不觉得贵。这高达700%的溢价并不是因为购买了质量更好或不同的产品，而是因为购买的便捷性。顾客看重的是：不用记着要提前买上一箱可乐，拿出其中的一罐，再找个地方存放剩余的，还得一天到晚地拿着那罐可乐，绞尽脑汁想着怎么让它在自己渴了的时候还和冰镇的一样。
现在&客户和市场&是企业的核心竞争力
下游活动，比如将产品投放到特定的消费环境中销售，在消费者选择品牌时起到的作用日益重要，而且也是培养客户忠诚度的基础。同时，下游活动也占公司成本的很大一部分。一言以蔽之，大部分公司的重点已经转向下游活动。
在过去，工厂曾是企业竞争的优势所在，如今早已时过境迁，很多公司关闭了工厂，采用外包的形式进行生产。不过，经营策略仍然受到工业革命魔掌的驱使。公司的经营仍然围绕着生产和产品进行，以销售量来衡量成败，公司的希望完全寄托在生产销售环节。与生产相关的活动的目的都是为了实现产能的最大化，推崇效率至上的管理者得到晋升。企业对如何生产和运输产品了如指掌，但问题是，其他公司对此也一清二楚。
因此，引导商业策略方向的问题不再是&我们还能生产什么别的产品?&而是&我们还能为客户提供其他什么服务?&客户和市场，而非工厂或产品，才是当今商业的核心，现在要求管理者重新考虑那些由来已久的策略。
首先，竞争优势的源头和途径现在位于公司的外部，而且这种优势具有累积性，会随着经验和知识的增长与日俱增，并不会随着竞争对手的迎头赶上日渐消失。
其次，竞争方式会随着时间的推移发生改变。下游竞争已不再局限于生产出更优质的产品：公司的重心应该放在满足客户的需求上，找到与顾客购买标准一致的位置。对于市场如何看待自己的产品，选择什么样的竞争对手方面，公司具有发言权。
再次，目前市场的节奏和变化取决于客户不断变化的购买标准，而非取决于产品或技术的改进。
在争取上游竞争优势的过程中，各家公司竞相获取独特的资产或能力，然后筑起壁垒防止竞争对手偷师。从公司对某种活动的保护程度就可以判断出公司的核心竞争力之所在。如果核心竞争力在于生产流程，参观工厂就会受到严格控制。如果公司认为研发最为重要，实验室周边的安保措施一定会非常周密，同时还会有一个律师团队致力于保护公司专利。如果公司非常重视人才，就会为员工提供时髦的办公空间和丰盛的午餐，配备瑜伽教室和休息室，允许休假，实行弹性工作制。
相比之下，下游的竞争优势来自公司外部，来自与客户、渠道合作伙伴及补充服务提供商的外部联系，常体现在与顾客的互动过程、市场信息和消费者行为上。
在品牌推广领域有一个经典的思维实验：试问如果可口可乐公司的实物资产一夜之间付之一炬，其融资及恢复运营的能力是否会受到影响。大多数理性的商业人士给出的回答是，可口可乐的确需要一定的时间和精力来恢复元气，但顺利融资以便东山再起可能不会费吹灰之力。可口可乐很容易就能吸引那些寻求未来回报的投资者。
实验的第二部分是，如果可口可乐公司遍布全球的70亿顾客一夜之间患上选择性失忆症，忘记了可口可乐的品牌及相关信息，那么结果将会如何?顾客们多年以来养成的消费习惯将不复存在，口渴时不会想着去买可口可乐。在这种情况下，大多数商业人士都同意，即使可口可乐的实物资产毫发未伤，想要募集资金重整河山也会非常困难。由此可见，丧失下游竞争力，即切断消费者与品牌的联系，要比丧失上游资产的后果更为严重。相关文章最新文章股票/基金&
营销：任何企业最核心的竞争力和职能
作者：冯宁宁
　　《写给中国经理人的市场营销学》，是中国青年出版社最近引进的来自中外最顶级教授联手为中国经理人量身打造的市场营销学教本。北京大学光华管理学院市场营销系教授符国群表示，本书的独特之处在于围绕“顾客和股东价值创造”，系统提出“营销六大要务”，清晰地将企业的主要营销决策和营销管理过程展现在读者面前。此书作者分别是哥伦比亚大学国际市场营销学教授诺埃尔
• 凯普（Noel Capon）、中欧国际工商学院拜耳市场战略讲席教授柏唯良（Willem
Burgers）、以及清华大学经济管理学院市场营销系博士项目主任、副教授、博士生导师郑毓煌（Yuhuang
Zheng）。日前，郑毓煌教授就书中提及的一些营销观点，并结合时下热门的营销事件接受了本刊记者的独家专访，让读者重新理解“营销”。
　　记者：书中提及的“股东价值最大化”很多读者喜欢看，你怎么解读它？
　　郑毓煌（以下简称“郑”）：股东价值的最大化是企业最根本的目标，所有的企业既然投资了就希望得到最大的收益。而企业的收益从何而来？顾客。只有顾客才给企业收入和利润。没有顾客，任何企业，都将无法生存，更不用提为股东创造价值。市场营销，正是企业创造顾客和保留顾客的能力。因此，企业做好营销就是保证股东利益的最大化。从这个意义上，可以毫不夸张的说，市场营销是企业最核心的竞争力，也是企业最核心的职能。没有之一。如果你还不相信的话，不妨想想任何一家企业，在其创立之初，只有一两个股东或者合伙人（甚至是夫妻店）的时候。请问，那时候的企业有各种复杂的职能吗？刚刚创立的小企业，可以没有研发人员，可以没有财务人员，可以没有人力资源人员，但是唯一不可缺的，就是寻找顾客的营销人员。这些小企业的创业者往往自己就是营销人员，他们努力去寻找并服务顾客，因为他们打心底知道找到愿意买单的顾客才是企业最关键的任务。所以营销对股东价值是至关重要的，是任何企业最重要的职能和最核心的竞争力。
　　记者：营销只对小企业至关重要？
　　郑：大企业也是。随着企业规模的增长，各个职能部门都开始纷纷设立。然而，很多企业，在规模变大之后，却往往忽略了什么是企业最核心的竞争力和职能，从而慢慢开始偏离市场和顾客，结果开始逐渐衰败，例如最近我们看到的柯达、摩托罗拉、诺基亚、黑莓等等。相反，你看看苹果公司和可口可乐，它们是全球最优秀的企业，但直到今天，仍然专心做好营销，在全球各个角落都有忠诚的顾客，自然而然其股东利益也就最大化了。
　　记者：很多人说苹果公司是创新做得好？
　　郑：是的，苹果的创新确实非常成功，但是苹果的营销也非常成功。很多人所理解的营销是狭义的，以为营销就是做做广告或者策划。事实上，营销是企业创造顾客和保留顾客的过程，因此，营销本身就要求从产品的设计开始就必须深入理解顾客需要，所设计出来的产品才有可能得到顾客的喜爱。苹果的产品非常优秀，因此，可以说苹果的创新和营销都非常好。
　　事实上，关于营销和创新的关系，已故的全球管理学大师彼得 • 德鲁克（PeterF．Drucker）曾经说过，
“任何企业的目的都是创造顾客。企业有且只有两个基本职能：营销与创新。”苹果公司这么优秀，正是因为把营销和创新都做得非常好。营销和创新，也正是台湾宏基集团创办人先生提出的微笑曲线（Smiling Curve）的两端。根据微笑曲线理论，企
　　业只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营。附加值最丰厚的区域，正好集中在价值链的两端----研发和市场。而附加值最低的区域，则是制造。遗憾的是，目前我们中国的企业却只擅长做制造，并不擅长营销和创新。
　　记者：那么，营销和创新哪一个更重要？
　　郑：营销与创新两者如果只挑一个的话，还是营销更重要。因为，如果只有创新而没有营销的话，这些创新技术可能根本找不到顾客，企业也就无法发展。这样的例子，非常之多。很多技术上优秀的企业，最后却陷入困境。反过来，即使没有创新，只要企业拥有优秀的营销能力，能够不断的创造顾客和保留顾客，企业仍然可以百年长青。可口可乐公司，就是这样的一个例子。
　　记者：现代的营销环境，对比以往的营销环境，有什么变化？
　　郑：围绕顾客创造价值，让顾客满意，建立企业与顾客之间的长期关系，是现代西方企业进行市场营销的主流理念。但在中国，很多企业仍然缺乏这种理念，过分关注企业的短期利
　　益，甚至不惜牺牲顾客利益。在国外，如果发现产品有质量缺陷，很多企业都愿意花大成本进行召回。但在中国，目前几乎还没有这样的企业，很多甚至连顾客的损失都不愿赔偿。此外，现代的营销环境比以往要求企业更加注重社会责任。在和发达的今天，企业有好的社会口碑至关重要。举个例子， 2010年富士康跳楼事件，给造成了重大损失。在社会舆论的压力下，为了摆脱“血汗工厂”的不利形象，郭台铭决定给员工加薪，每人每月加100元左右。对于拥有100多万员工的富士康而言，单这一项，一年就超过一百个亿。
　　结果，2010年，富士康的财务报表第一次出现亏损。微博也是不可低估的营销工具。以往
　　很多企业只重视广告，但是广告是被动的，经常不是非常有效。而微博的口碑传播却经常是主动的，而且传播速度极快。以拉面的事件为例，微博上一传开，很多人便不愿再光顾，从而导致味千拉面营业额下降接近一半。
　　记者：怎么看待企业掌门人频繁“露脸”这一现象？
　　郑：今天，有很多企业掌门人成为明星。企业掌门人的明星效应对于企业当然有好处，就如免费的广告一般，可以提高企业的知名度。但是，从另一方面而言，如果企业掌门人太过频繁露脸，像明星一样，那么我会怀疑他是否有足够的精力来经营好企业。毕竟，企业最根本的任务是让顾客满意和股东满意，这才是企业掌门人最根本的职责。如果一个企业掌门
　　人就象明星一般，频繁参加各种活动，今天演讲，明天上电视，甚至经常一天发好几十条微博，请问他还有时间认真经营企业吗？
　　记者：针对书中的观点有跟读者分享的吗？
　　郑：在本书中，我们除了探索营销的战略层面，还探索了营销人每天都要做的策略决定。即，除了理念的视角以外，本书还探索了执行层面每个营销人必需的工具和决策技巧，这样才能成为一个高效的营销人，为企业带来成功。我们把这些必需的工具和决策技巧称为六大营销要务，分别是：1：确定目标市场；2：明确和锁定目标细分市场；3：设定战略方向和定位；4：设计营销组合手段；5：从其他部门获得支持6：监督和控制执行与业绩。从更广一些的框架下思考市场及市场战略，在本书中，我们还提出了企业进行营销决策的四个准则。这些准则组成了营销决策的基础。他们是执行六大营销要务的指导准则。这四个准则分别是：1）选择性和集中度；2）顾客价值；3）差异化优势；4）整合。
　　记者：《写给中国人的市场营销学》与其他经典营销教本有何不同？
　　郑：很多优秀的营销教材已经出版多年，但它们逐步演变为综合性著作或参考书籍，内容太多，重点不突出。我们决定赋予市场营销运作以崭新的形象和感受。本书区别于其他经典教本的地方主要包括以下八个方面：1）全球化与中国聚焦，即具国际视野，又立足中国本土；2）聚焦于提升股东价值，即如何通过营销提升股东价值；3）范式聚焦，即对于什么样的行为是恰当的或者不恰当的，我们立场鲜明；4）与现代营销环境相关的新理念；5）营销组
　　合的应用和公司市场战略的执行；6）B2C和B2B战略间的平衡；7）品牌战略；8）公共及非盈利性营销。执
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观点：究竟什么是企业的核心竞争力？
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核心竞争力一经提出就一直是热门话题！众多的管理专家、企业领袖、咨询顾问们都对其做了众多的论述。斗胆也来谈谈自己关于企业竞争核心的一点认识。张维迎老师曾对核心竞争力的特性做了总结认为“偷不去、买不来、拆不开、带不走和留不掉”五个特点。后来有专家加了第六个“变不了”。我们暂且不管他那么多特不特性的，太复杂了。
不同的企业在总结本企业的核心竞争力的时候总会有以下这么多可能的回答：技术能力、创新力、相关信息、人才、品牌或者管理能力……太多了。基于这些回答我们都可以找到许许多多的案例在反驳，最后发现都是靠不住的，或者最后自己也说不清楚了。没有办法了最后就会得出一大堆不同因素的组合，如战略、人本、文化，资金、技术、...
转自以下网址的文章：
观点：究竟什么是企业的核心竞争力？
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核心竞争力一经提出就一直是热门话题！众多的管理专家、企业领袖、咨询顾问们都对其做了众多的论述。斗胆也来谈谈自己关于企业竞争核心的一点认识。张维迎老师曾对核心竞争力的特性做了总结认为“偷不去、买不来、拆不开、带不走和留不掉”五个特点。后来有专家加了第六个“变不了”。我们暂且不管他那么多特不特性的，太复杂了。
不同的企业在总结本企业的核心竞争力的时候总会有以下这么多可能的回答：技术能力、创新力、相关信息、人才、品牌或者管理能力……太多了。基于这些回答我们都可以找到许许多多的案例在反驳，最后发现都是靠不住的，或者最后自己也说不清楚了。没有办法了最后就会得出一大堆不同因素的组合，如战略、人本、文化，资金、技术、品牌，渠道、品牌、管理……来来去去发现公司的方方面面都成为了企业核心竞争力的组成部分，而企业不断壮大的本质却依旧不能明确解释。
我认为核心竞争力只是企业一定发展阶段的相对竞争力，在下一阶段的市场角逐中这些竞争力很可能成为企业持续成功的桎梏。IBM在大型机的纵向一体化优势在PC时代荡然无存。传统百货商店在超市、大卖场、专营店的冲击下不得不一次次调整其经营定位，看看传统的王府井百货除了金子招牌之外其它所有的都与时俱进了！看来似乎金字招牌是核心竞争力了，可是国内那么多的老字号拥有金字招牌都不得不面临经营压力，王麻子倒掉了，狗不理卖掉了，还有许多老字号在倒不掉、卖不掉、长不大的苦苦支撑着。
美国的汽车产业在福特流水线生产的基础上发展起来的大规模制造优势，在上个实际70年代在丰田、本田为主以敏捷制造柔性生产为基础的规模生产冲击下全面溃败。但是作为日本汽车工业的代表之一的本田在上个世纪90年代后期却陷入困境，不得不被法国的雷诺兼并，并由法国人管理从新焕发了活力。同样另一个作为日本企业骄傲的SONY面对三星、海尔等电子家电企业的竞争利润率低到接近亏损，不得已选择了把经营权交给了一个美国人，从新调整其经营战略希望以此突破日本企业的经营惯性。就连强大如微软者，在网络经济的冲击下，为了维系在PC时代的王者之气，竟然连李开复博士到google谋职，在我印象里竟然第一次不是作为被告出席在法庭上。其实背后怕是计算机要由PC时的控制桌面就是控制利润过渡到网络时代的控制搜索就是控制利润的时代吧！一个局外人只是私下猜猜，不得要领切勿取笑。
以上种种，都可以看出原以为是可以长期依赖的核心竞争力现在看来太脆弱了。那么到底什么才是企业的核心竞争力呢？我认为企业的核心竞争力一定是一系列组合，而处于这一组合中心的恰恰就是企业家自己！企业竞争的核心永远都是企业家的竞争！
所谓竞争力的战略必须是企业家认识到的战略！所谓竞争力的人才也必须是企业家认为的人才！还有人才赖以发挥效用的组织也是企业家为实现公司战略目标而构建出来的。所谓竞争力的技术也只有在企业家打造的战略框架下才能成为有价值的技术，否则就只能如SAP创始人在IBM时的创新，不是IBM的MRP,而是SAP的MRP了！并且在此基础上创建了一个企业管理软件产业。所谓核心竞争力的企业文化就更加依靠企业家了，看看郭士纳对IBM文化的成功改造，韦尔奇对通用电气文化变革的影响，就可以看出文化在企业经营中的看似核心其实从属的地位，关于这一点有机会一定展开讨论，这里就先就此打住。
艾克卡在克莱斯勒就能扭转危机；郭士纳不仅可以保持IBM不肢解同样实现了服务转型；天才的史蒂夫·乔布斯在苹果的一出一进，更能显示出企业家本人对于企业竞争的核心地位，不仅使苹果有了G4同时推出了iPOP，这不仅仅是产品而是天才的创造力改变这一行业，利润自然是不在话下了。国内的企业也是同样，不能形象没有张瑞敏的海尔，柳传志的联想，任正非的华为，王石的万科都会是些什么样子。
作为竞争核心的企业家，不论怎样被强调都是合理的，只是我们经常在核心竞争力的探讨中忽略掉处于最核心地位的企业家。那么一个企业要想基业常青，其实最核心工作就是不断选择出能够与时俱进的，能够引导行业的人来担任企业每一个发展阶段的领导。看看世界知名通用电气对于继任者的筛选之漫长、条件之苛刻就可见一斑了！尊敬的韦尔奇先生在论述GE时也颇为自豪的表示其他公司和通用电气的差别在于“没有接班人选拔机制”。
投资银行界有一句明言：“投资就是投人”，而没有说成是投资技术、投资品牌、投资文化等等。而人，特指得就是处于管理团队核心的企业家。
最后还想再重复一次：企业竞争的核心永远是企业家！
核心竞争力就是企业拿得出手可以和其他企业相抗衡的竞争力。
核心竞争力一经提出就一直是热门话题！众多的管理专家、企业领袖、咨询顾问们都对其做了众多的论述。斗胆也来谈谈自己关...
企业基本内容（包括企业发展过程，产品线，生产状况，研发能力，上下游渠道，目标消费者群等）还有企业的文化和员工面貌，企业的现状包括主要竞争情况，在竞争中与对手相比...
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这个不是我熟悉的地区企业的核心竞争力是什么 - shao - 博客园
随笔 - 352, 文章 - 126, 评论 - 10, 引用 - 0
企业核心竞争力有很多，其中一个非常重要的要素，就是人力资源系统。一个企业，要想在行业竞争中获胜，表面上看来，比拼的是市场份额，也就是说你的产品和服务在同类中间占据的比重，但背后看，比拼的是你的产品和服务的品质。因为只有好的服务，好的产品，才可能获得这样的市场份额。
那么再往后看，你会发现，你要达到这样的产品和服务，要打造这样的市场营销渠道和零售系统的话，背后一定落实到你的运营环节和人力资源环节。只有当你有丰富的人力资源的储备，有非常好的制度和激励体系的支撑，你才可能持续打造出优质的产品和服务。这个环节是很多人看不到的，而对于一个企业家而言其实是非常重要的，是企业家每天都需要面对的事情。
做企业很像打仗，兵马未动，粮草先行，而对做企业而言，也是你在去做这样的产品和服务，去打营销战的时候，你必须非常清楚地知道，你要打这场战争，你有哪些资源可以调配？这些资源，包括你的人力资源，资金资源，甚至你的一些渠道资源，市场资源等等，只有当你做好充分的准备，你才有可能获得成功。