第四次零售VS新零售，马云和刘强东到底谁错谁对？
新零售之路现在谁都没真正走通，但有一点是可以肯定的那就是一切数据化，技术引领新零售的变革，而这是我们每个人都期待的未来。
来源 |&俊世太保（ID：lijun_taibao）
作者 |&&李俊
时隔五年后，阿里重启网商大会，并宣布成立&五新执行委员会&，而就在网商大会开幕前夜，京东集团创始人兼CEO刘强东发表署名文章《零售的未来：第四次零售革命》，发表了对零售未来的看法。两位大佬虽然有一些共识，但他们对于零售的未来，正如京东和阿里巴巴的商业模式一样，出现了重大差异！
刘强东和马云观点的根本差异在哪里？
在刘强东的这篇署名文章中，他提出零售的本质从未变化，过往每一次的零售革命（第一次为1852年百货商场的诞生，第二次为1859年后连锁商场的出现，第三次为1930年后超级市场的落地）都是依靠信息、商品和资金流三个基础设施变革了成本、效率与体验。
而随着技术的发展，基础设备即将推动零售迎来第四次革命，其图景为&&「智能技术会驱动整个零售系统的资金、商品和信息流动不断优化，在供应端提高效率、降低成本，在需求端实现&比你懂你&、&随处随想&、&所见即得&的体验升级，未来零售基础设施会变得极其可塑化、智能化、协同化」。
而马云&新零售&论的一个根本核心，在于认为零售有&新&和&旧&之分，过去的零售都是&旧零售&，未来将是&新零售&的时代。马云认为新零售的核心是从向消费者销售商品转向服务消费者，未来新零售都是基于数据，他甚至用&新零售就是线上线下皆大欢喜&定义未来彻底打破边界后的零售业态。&十年之内，纯电商会很艰难，纯零售也很艰难。而新零售是把两者整合起来一起思考。&
刘强东和马云对零售业变革最大区别在于边界，具体来说就是一个看重的是技术变革带来线上销售效率的提升，另一个看重的是则是对整个零售市场的改变。从这个角度来看，刘强东的第四次零售很大程度上其实是马云新零售的一个子集。
为什么要这么说？接着来看。刘强东认为，电商是第四次零售革命的序幕，电子商务的普及让商品的选择范围急剧扩大，使消费者拥有更多选择。电商颠覆了传统多级分销体系，降低了分销成本，使商品价格进一步下降，接下来的零售变革其实是成本、效率与体验进一步提升的自然结果。这一点并没有错，但万变不离其宗仍没有逃脱电商的范畴，这是刘强东自身的局限所在。
而马云在赋能商家之外，还提到了融合。在他看来，零售的核心元素是数字化，是大数据驱动的线上线下融合，马云认为这种&融合&的最终结果就是消灭库存，让库存管理得更好，让企业库存降到零。所以马云在新零售的基础上提出的是&五新&，电商仅仅是新零售体系的一部分，线上线下未来都是新零售面对消费者的渠道。
零售变革在于增长，融合才是真正的未来
刘强东和马云其实没有对错，他们都是基于自身业务进而延伸至对整个零售行业的思考。从2012年开始，电商的增速逐渐放缓，线下实体也开始苦苦思索如何转型，这是&零售变革&的背景所在，而这场变革的背后则都离不开&人&的因素。
过去的零售一直都是以商品的整合调配和市场的流量为核心，包括今天依然有一些很优秀的零售公司，像国美、苏宁、美邦大卖场，甚至像京东、考拉这样线上的B2C电商平台，它们都是以组货作为运营核心，从来都不以消费者集合为运营核心，而新一轮零售的变化恰恰就是由&人&所引发的变化。
也正是基于此，刘强东断言第四次零售革命刚刚开始，在他看来，当下消费者可能并不是商品短缺，而是选择过剩；不是价格过高，而是品质不齐；不是性能欠佳，而是缺乏个性。如果沿着旧思路，一味控制价格、扩张地盘，并不能解决今天消费者的痛点。今天，&成本、效率、体验&必须被重新定义。
刘强东提出这样的观点，其实很大程度上基于对线上零售以及消费升级的一种思考，刘强东看到了消费端的变化（3 个P）加上技术端的更新（3 个I），所以他得出结论，&消费端的变化代表了第四次零售革命的方向。&
具体来看，过去的零售和生产活动是以品类和市场为单位进行管理的，瞄准的是大众市场，提供的是批量商品，难以满足每个人独特的需求。而未来的感知技术将会赋予我们洞察每个消费者个性化需要的能力，并且可以通过连接外部资源灵活地实现个性化需求，还可以通过智能算法使互动和交付更高效。这就是说，未来的零售一定会越来越精准，否则无法达成&成本、效率、体验&，一定会被淘汰。
前面说到&新零售&的发展就是以顾客和用户为核心的一次转变。刘强东看到了消费者的个性化需求反向驱动零售成本、效率、体验提升，但他却没有看到零售业真正的问题并不是只在于线上，还有线下。
如今实体并没有因为电商的发展而消亡，事实上中国电商现在这么发达了，才占到中国整体零售的15%而已，线下实体其实仍然也需要变革，而在和线上融合过程中自然产生新的变革。刘强东自己也提到&不同于以往的三次革命，第四次零售革命将会是颠覆性的。&但如果只是单纯的线上的改变，那肯定谈不上颠覆性。
&整个新零售下一个阶段展非常重要的一点，已经不仅把互联网看成一个跟消费者去销售的通路，越来越多商家正在走向把线上和线下一体化的去考虑、一体化的去经营。&阿里巴巴CEO张勇认为这是一个重要标志，可以去判断企业是不是真正走到了一个真的新零售的时代，或者这个企业能不能走到这个阶段。
回到刘强东的文章，他提到了零售业的四次变革，百货商场、连锁商场、超级市场再到电商，我们可以看到这四次变革都有很明显的分界点，但这一次的变革却是相当模糊的，这是技术创新对传统零售的变革，并非一蹴而就能实现。所以不同于刘强东，马云更多是强调线上和线下的融合。
很大程度上新零售其实并不是简单线上效率的提升，还要加速线下实体零售的变革，而这是电商增速放缓发展的必经的阶段。刘强东希望将京东能力共享出来，让入驻京东商城的零售企业能够更好的服务消费者，但这只是新零售的一部分，未来的新零售还需要线上公司向线下扩张，以及线下公司进行数据化变革，这些都是刘强东所没有提及到的。
新零售将不仅是带来了零售业供给侧改革，其实还带来了新的机遇：新技术、新能源、新制造的出现和推动，使得我们整个蛋糕，100%的蛋糕从今天的30万亿变成60万亿，变成100万亿，这就是融合的价值所在。
数据将会是未来零售的核心驱动力
&现在每个零售企业都很重视对消费者的研究，会做用户画像。但是现在企业得到的信息都是碎片化的，因为每家都只有一部分的信息， 无法拼凑起一幅完整的画像，所以目前我们对用户的理解非常有限。通过数据的协同（零售基础设施之一），我们能全天候地覆盖一个顾客，了解他的偏好和消费场景，用户画像就会变得非常准确。这就是公共基础设施的价值。&刘强东在文中表示。
这一次的零售变革其实不仅仅是线上消费者个性化需求对电商带来的变化，更多的还是在于如何借助数据资产改变线下的实体零售。阿里巴巴和京东这样的线上公司拥有大量的消费者行为数据，他们的优势在于对&人&的把握，所以这是刘强东强调京东要做零售基础设施的原因所在，也是马云提出&新能源&概念的基础。
在数据这一点，马云和刘强东站在了一起。新零售之路现在谁都没真正走通，但有一点是可以肯定的那就是一切数据化，技术引领新零售的变革，而这是我们每个人都期待的未来。无人超市是否就是新零售的未来之路|零售|马云|电商_新浪科技_新浪网
& 滚动新闻 &&正文
无人超市是否就是新零售的未来之路
在淘宝造物节上，阿里的无人超市“淘咖啡”可谓是出尽了风头，凭借着“无人售卖概念”吸睛无数，无人超市之所以能火爆非常，我想一方面是满足了人们探索新科技的好奇心，另一方面也是因为这种便捷的线下购物方式或许正代表了未来新零售的方向，所以才会得到人们的普遍关注和欢迎，而走在浪头的阿里巴巴率先又把这一个长期的概念和想法落实成为了触手可及的现实，这本身的示范作用也值得业界密切关注和学习。比起亚马逊的Amazon Go无人便利店来说，阿里虽然不是世界第一个实现无人商店解决方案的，但也可以说是紧随其后了，在无人商店方面实现的技术也比Amazon Go更加综合和全面，一口气就集成了人脸识别、语音识别、RFID射频识别、手机支付、目标跟踪技术、物联网支付、精准取货等诸多黑科技，这些新科技单一实现起来尚且并不容易，何况是全部整合叠加进一套无人商店系统解决方案之内，可以想象实现的难度和各方面的挑战应该都是巨大的。那么，无人商店概念是否就是新零售的未来变革之路了，阿里和亚马逊等巨头纷纷开始紧密布局无人商店又是用意何在呢？追概念博眼球我想这绝非是巨头们的行事风格，之所以敢在无人零售这块儿布下重兵，甚至是抛弃了互联网一贯的小步快跑迭代进化的稳步推进风格，直接在无人零售这块儿玩起了火力全开大干快上的新玩法，想必是看上了这块儿会成为继线上电商之后的下一座金矿吧，毕竟的布局能力和战略眼光，放眼整个业界无人能出其右。我们都能看到的事实是，各类线下商店近年来都在遭受线上电商的步步紧逼和不断蚕食，特别是大型商场的生意几乎可以说是用惨淡来形容，而规模较小的线下便利店却一直风光这边独好，无论是7-ELEVEN、快客还是新秀庄辰超的便利蜂非但没有受到多少冲击，还都活的很是有滋有味，顺风顺水的拥抱了移动支付、会员系统等新零售时代的新玩法。线下便利店为什么能躲过线上电商的冲击呢，数字营销分析师饶凯认为由于线下便利店本身就占据了线下人流汇集的各种优势，通常都布局在写字楼、社区、车站、医院等人口稠密地区，获取线下人群流量和关注都具备着天然的优势和能力，不管移动互联为代表的虚拟经济再如何发展，我们每个人永远都还是要到线下消费的，线下便利店占据的这个线下消费入口的地位几乎不会被替代，本来这些便利店提供的就是人们日常离不开的高频消费的标准化商品，而近些年来又纷纷引入了快餐等白领们所喜欢的餐饮等项目，这些都使线下便利店的优势得到进一步的巩固和集中。既然不会被时代淘汰甚至还会进一步的发展，那么接下来要考虑的就是如何改变和提升效能了，我们也都知道目前除了店面租金之外成本最高的就是人员工资成本，而无人超市瞄准的就是减少或是无需更多的驻店人员，所以我们相信围绕着新零售的进一步发展和深入，如何降低成本、提升效率、提供便利以及更多增值服务必然会是新零售的未来之路。文章的最后，有必要重温下马云的无人超市相关概念：“淘咖啡”为用户实现了一种“自动识别、即走即付”购物体验，而它的背后则是集自主感知及学习系统、目标跟踪及分析系统和意图识别及交易系统于一身的IoT（物联网）技术方案。这套技术方案不仅为用户带来了酷炫的购物、支付体验，但更深远的价值还在于：它可以提高坪效，引领零售业步入新时代。
中本聪在第一版比特币程序中，把保存比特币交易数据的文件夹命名为blockchain（区块链）。
双方摩拳擦掌，准备干一票大的。显然，这场纠纷远远还没有结束。
此刻你所需的正是执着的沉迷。茶壶里的水煮沸之前，我们虽然看不到茶壶里面的情况，然而我们很清创变资本论峰会论剑新零售 芝麻官互联网+名声大震
13:10:47　来源: 　
& & & 日-10月21日，国商学院创变资本论峰会在上海举办，众多资本家企业家汇聚一堂，就资本及商业趋势进行了多轮探讨。重庆芝麻官总裁陈彦汐在峰会现场分享了芝麻官的互联网+的发展趋势，与众多资本大佬进行了现场交流，获得众多资本大佬看好。一、童玮亮：商业模式的迭代创新& & & &时代在发展，市场风向瞬息万变。在梧桐树投资人童玮亮看来，如今互联网时代的模式有三大特点：一是快速迭代生产；二是自媒体式传播；三是粉丝情感销售。企业抓住互联网时代的诀窍就在于这三点，这其中注重的是企业和消费者之间的信息交流，企业能否在市场中常驻，关键就在于能否抓住市场变化风向并及时作出改变。芝麻官总裁陈彦汐与童玮亮分享了芝麻官发展模式，对于这三个特点也已经有了自身的实践经验。芝麻官虽然靠着传统食品立足于市场，但产品创新的步伐从未停止，每月一个新品的研发让产品迭代周期短暂。市场宣传及销售上，芝麻官注重把握喜爱休闲食品的消费者群体，精准分析产品受众，培养品牌粉丝的忠诚度。双方交流中，童玮亮也对芝麻官的互联网+发展模式表示了认可。&二、章苏阳：互联网+新零售互联网时代的到来，给众多旧模式企业提出了新的考验。在火山石资本创始人章苏阳看来，企业转型升级是一个企业做大做强的必经之路。而如何选择投资转型中的企业，章苏阳认为要看企业的三点素质：首先是产品或服务，必须是消费者认可的、喜爱的；其次是公司管理团队，必须有前瞻的眼光和实干的能力；第三是商业模式，模式单一的企业后力不足，难以为继。对芝麻官而言，这三点要求都不成问题。对以传统食品起家的芝麻官而言，产品是它立足市场的根本，所有的营销及发展都要围绕这个核心来开展，能让消费者首先记住的，也是芝麻官传统食品的味道。在互联网+发展这个方面，芝麻官引进阿里巴巴破亿级领导团队搭建起芝麻官电商销售体系，成果斐然。重庆芝麻官互联网科技有限公司等芝麻官衍生企业的诞生，则为芝麻官的商业模式注入了新的活力。&三、陈彦汐：企业的传承与转型重庆芝麻官是一家集合传统与互联网于一身的企业，他的传统在于他的核心产品，不断传承的传统风味。他的互联网则体现在“互联网+”潮流中，芝麻官的当机立断和创新模式发展。2014年，在互联网+潮流的冲击下，作为传统线下食品企业的芝麻官在创始人曹代树的带领下，果断成立重庆芝麻官互联网科技有限公司，成功搭建芝麻官电商销售体系，以“互联网+食品”模式顺利度过2015年的传统食品行业大寒流，并且获得长足发展。如今的芝麻官在寻求融资转型的路上越走越远，总裁陈彦汐在峰会现场分享了已经成型的想法，而新零售行业的投资价值也获得在场众多资本大佬的认可。春光里投资人认为，新零售是个非常大的话题，可以囊括非常多的行业，其中的投资价值和发展潜力是无穷的。& & & &在互联网+的商业模式道路上，芝麻官已经有所成就，秉承“互联网+用户+创造”的核心思想，芝麻官的产品、营销、渠道实现快速互联网化，成功从优秀的传统休闲食品企业互联网+转型，实现线上线下全面融合。目前线上购买会员已达500万人，被淘宝、京东誉为西南地区休闲食品风向企业。本次的创变资本论峰会上，陈彦汐总裁对芝麻官的未来有更多的期许。在消费者主流群体向80后90后靠拢，互联网时代全面冲击的当下，芝麻官想要进一步发展、打造世界级中国食品品牌航母，需要在制造端、智能化、生产流程、产品品类上逐步升级。本次资本峰会将给芝麻官带来怎样的发展机遇，还要拭目以待。本文为企业推广，本网站不做任何建议，仅提供参考，作为信息展示！
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从全渠道、供应链、模式上看乐友孕婴童的新零售之路
17:36&&来源：互联网&
　　5月11日，南京云中央科技有限公司与乐友国际商业集团有限公司签署战略合作，乐友借助中央商场全省地区资源优势正式布局江苏母婴市场，并将于6月24日在南京新街口中央商场开出第一家体验店，引发行业热议。乐友作为国内孕婴童行业的先行者已经17年，始终保持行业领头羊地位，乐友的模式值得业内思考，本文特从乐友的门店策略，供应链、共享经济的母婴新零售和特色阐述，以作为业内参考。
　　门店：一城多店
　　从门店上看，乐友开店模式与其他孕婴童企业不同，每进驻一个城市不是仅选则几个重点商圈开几家大店就结束，而是在这个城市尽量合理开设多的门店。例如在2010年乐友进驻青岛、2011年进驻石家庄两地，就在一年之内开设了二十余家连锁店，成为当地最大的孕婴童零售商。目前乐友进驻城市百余个，门店数量全国超过500家，每个城市的密度还在持续增加，所带给消费者的便利在母婴行业是不多见的。
　　正常的一家母婴店的有效服务范围一般只有周围3公里，很明显如果只在城市重点区域开设2-3家大店，更多的顾客享受不到便利的服务。但是如果门店数量达到一定规模就会形成一张服务网络，不仅服务范围扩大，还可以根据这张网做一些其他的增值服务。很明显乐友就是这么做的，一城多店的乐友，配合乐友APP和网上商城，不仅可以满足顾客线上订单门店取货的需求，还可以满足更多顾客随机性的需求。未来如果乐友加码注重便利的社区母婴店，解决母婴消费最后一公里的问题，那么乐友模式将会更具想象力。
　　供应链：专注且深耕
　　产品及产品质量安全问题是任何行业的重中之重，只有专注一个领域，提供好的产品和服务才能赢得顾客青睐，母婴行业更是如此。近年来，母婴垂直电商在资本的支持下，发力线上盲目为了追求GMV而求大求全，与天猫京东等大型综合性电商平台竞争，大打价格战，而服务与产品质量并没有跟上，而且盲目扩张经营诸如化妆品、家居生活用品等与母婴无关的品类，导致不仅毛利极低、费用激增、企业发展方向混乱，甚至亏损至倒闭的母婴垂直电商企业很多。
　　而反观乐友在这方面表现的相当冷静，乐友孕婴童创始人兼COO龚定宇曾多次表示，乐友会专注面向孕妇到6岁以下婴童市场，深耕这一方面供应链，不会盲目寻求多元化发展，也不会盲目放弃利润求大求全。
　　相关数据显示，乐友经过多年在供应链方面的深耕，在厂家方面积累了众多资源，与之合作的供应商及厂商超过530多家，遍布全球21个国家。乐友不仅可以从生产厂家直采直供，而且凭借千万级的会员规模和全渠道的体验优势，乐友也成为一些国际婴童品牌进入中国市场的首选合作零售商。
　　以跨境海淘来说，随着这一领域的火爆各家纷纷上马，但是带来的是产地来源不清，质量参差不齐的后果。同样，乐友也上线了海淘，但是乐友的海淘由境外厂家直供，还会请到国外的品牌商领导亲赴乐友各地旗舰店开展体验活动，让各地消费者可以随着品牌商一起体验跨境产品，将纯电商平台上那种看的见但是摸不着的跨境消费变成了时尚且创新的体验活动，受到了消费者的好评。同时，乐友在门店设置了海淘产品体验区，消费者可以现场体验然后下单，这化解了海淘一族单纯看图片和评论下单的盲目性。
　　同时，在自有品牌方面，经过17年来的供应链深耕，除了和品牌商建立直接的授权合作，乐友自身也推出了包括安全健康孕婴童服装品牌歌瑞家(greatfamily)、安全健康母婴用品品牌幼蓓(Ubee)、早教玩具专家品牌字母(Alphabet)、综合全球生产资源的洗护品牌伊瑞丝(Eress)等深受消费者信赖的OEM品牌来满足差异化的购物需求。这些品牌的设计理念和品牌格调与一般超市的自有品牌截然不同，具备今后进入全球市场成为国际孕婴童知名品牌的潜力!
　　新零售：母婴共享经济
　　当传统零售进入新零售时代，纯电商或者纯门店在未来的道路都很难走，线上线下融合的全渠道已经成为历史的必然。从乐友发展历程来看，对新零售似乎一点也不陌生，对于线上线下融合，乐友也是走了很长时间。2000年乐友网上线，2001年乐友第一家线下门店开业，乐友在行业内率先确立线上线下相结合的孕婴童零售模式。2004年，乐友会员目录创刊，2014年乐友APP上线，至此乐友正式确立&APP+网上商城+连锁店&三位一体的零售模式。母婴共享经济的另一个特点是融合商品零售和母婴服务之间的关系，为此乐友APP近期即将推出乐亲子频道，按照宝宝成长分阶段的会员体系，精准掌握宝宝各阶段服务需求，为乐友与周边母婴服务商家建立起了一个共享合作纽带。
　　但是乐友在新零售道路上走的有一点不同。与孩子王等包揽自营所有产品和服务的重资产模式相比，乐友在商品零售渠道上采取战略合作、在母婴服务上采取全方位生态圈的轻资产模式，同时可以做到大数据、会员、营销和自主品牌体系的共享。
　　在连锁渠道拓展上，纯自营的门店在速度，资金链压力上要求很高，近期孩子王披露的财务报告可以说明这一点。而通过加盟与区域合作相结合的模式可以快速拓展门店，抢占市场份额。2014年10月份，乐友推出了严谨加盟模式，发展乐友加盟店，通过线上企业资源管理系统和会员管理系统的统一，以及线下连锁店、商品、供货、收银、管理等标准的统一，保证了产品质量和品牌安全。
　　在加盟合作的发展过程中，乐友主要采取与地方龙头商业企业进行强强联手的战略合作模式。自2016年6月与秦皇岛兴龙广缘超市开展合作后，乐友作为母婴新零售的代表，便迅速通过灵活多样的零售终端形式与传统百货、超市、药店连锁、医院、大健康等不同业态的合作伙伴合作提供多样化的零售服务终端解决方案。此次乐友与南京中央商场的合作，标志着乐友正式进入江苏市场，开展面向全国范围的婴童版图扩张，这与乐友深耕全球精选母婴供应链，为全国消费者提供更加便利购物的愿望相契合。
　　除了上述线下渠道共享，乐友与战略合作伙伴也进行线上渠道共享。自2014年10月发布了O2O全渠道战略，推出&APP+网上商城+连锁店&的线上线下全渠道一体化的母婴零售解决方案，要将所有的销售渠道打通。已经完成了线上线下会员，商品，订单，营销的打通，实现APP、网上商城、连锁店三者之间的互融互通。那么就表示无论是战略合作伙伴或自营门店都可以享受同样的大数据，会员，营销和自主品牌体系。
　　写在最后：随着二胎全面放开，孕婴童行业必将是一片蓝海。但是诸多实例证明，在面对消费升级，零售重构变革的新零售时代下，一成不变的孕婴童企业面对的即使是蓝海也会因为自身定位不明确如浪花般消散，或许只有像乐友这类有着自身差异化且不可复制的可持续特色优势，并且懂得坚持分享的企业才会在蓝海中持续远航。
责任编辑：陈龙
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