是哪些原因导致了 Tesco 在 2014 年破纪录地亏损了 64 亿英镑？ - 知乎114被浏览3957分享邀请回答21 条评论分享收藏感谢收起02 条评论分享收藏感谢收起查看更多回答文章关键词：
开业：2014-12面积：162万O开业：面积：32.9万O开业：2016-06面积：33.6万O开业：2017面积：32.9万O
业态：服饰/鞋类/箱包面积：80-100万O业态：酒店面积：万O业态：餐饮面积：800-1500万O业态：餐饮面积：50-100万O
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为何这家日本超市购物体验奇差 却连续26年盈利
我们已经习惯一个日本店铺该有的样子—简洁，清新，或者，它们至少都该是无印良品店铺的各种改装版或进化版，反正就是那个调调。
但是一家名为唐吉诃德的日本超市正在颠覆人们的印象。它在日本已拥有225家店铺，给人的第一印象就是—又满又乱。
货架几乎冲到屋顶，视线之内没有一点空白，除了商品就是手绘海报，每个拐角的货架边从上到下挂满了东西。购物体验也谈不上多舒适—因为通道狭窄，你不得不提着手提篮(而非推着购物车)逛完全程，而且，有时候你得负重爬楼，因为不是所有的店铺都备有电梯。
可这不能阻止它成为人们关注的焦点。自1989年3月以来，它已连续26年实现销售额和利润持续增长。两个月前，它的市值超过了两家日本老牌百货店合并后的新公司三越伊势丹控股。
和普通的零售店不同，唐吉诃德的店员集中精力拨弄着一块他们认为掌握着销售秘密的地方—每列货架和通道的交叉点，这是个每组长0.9米、底部宽0.9米、高约2.5米，能向顾客展现三面货架的区域，店员要想方设法从超过4万种商品中做出选择，往里面塞入尽可能多的东西。
马渡彩子刚刚堆出一组速溶饮品的销售货架，她设法往里面填充了30多种商品。不过是转身整理冰柜的工夫，其中一个不算知名品牌的咖啡的促销品已经被拿走了6罐。马渡彩子是唐吉诃德东京涩谷店的兼职员工，这份工作她已经做了两年，很清楚东西放在哪里最好卖。
“最想卖的东西要放在和顾客视线齐平的货架上，其中，靠近转角的两侧是毛利率最高的商品。”她的上司—涩谷店食品酒类部门负责人广濑幸太对这组货架挺满意，他负责指导货架的陈列。
低价是唐吉诃德的一个特点。如同它店铺看板上写着的“激安殿堂”—在日语中这是“超级便宜”的意思。
广濑幸太会在每组货架里加入1至3种促销品。平均来看，促销品占据唐吉诃德店面商品的4成以上，它们是这家公司重要的利润来源。
促销品畅销最大的原因自然是便宜，这和唐吉诃德给人的印象一致。它的店铺看板上清楚地写着“激安殿堂”这几个字，在日语中，它正是“超级便宜”的意思。唐吉诃德的老板、创始人安田隆夫从创办一个名为“小偷市场(泥棒市场)”的杂货店起家，跨越了日本不景气的年代，他明白找寻便宜的货源、低价营销是带动人气和获得利润的关键。
当然安田隆夫后来放弃了“小偷市场”这个名号，它的确足以引发话题，但作为公司名称并不够体面。他最终选定了目前这个来自于西班牙小说的名字，说是为了“自省”，但其实有些坚持那位特立独行骑士风格的意味，他想提醒自己坚持这条同其他日本零售店不同的道路。
问题是并非所有顾客都会购买仅仅是便宜而名声不响的促销品。安田隆夫让他所有的店铺变成了POP(Point of
Purchase)手绘海报的海洋，上面写满了商品值得购买的理由，目的只有一个—证明这些玩意儿不比知名品牌差。唐吉诃德每个店铺都有专门负责POP绘制的部门。
2013年，在1036万名访日游客中，有超过550万人都去了唐吉诃德。2014年，访日游客增加了3成，大部分来自日本的近邻国家，安田隆夫不想放过这个机会。
在涩谷店，不仅能看到日文的POP海报，还有韩文版和中文版，它们精准出现在通晓该国文字的海外顾客的面前—比如中国人喜欢的保温杯货架前，或者是中国人和韩国人都喜欢的抹茶口味KitKat威化饼干附近。这两个国家的顾客分别占据涩谷店外国客流的35%。
另一个高毛利的来源隐藏在促销品的附近，它们的包装上都有一个“情热价格”标签。作为唐吉诃德在2009年推出的特殊商品种类，它是向生产者定制、合作生产的产品，价格比普通市价商品便宜。
可安田隆夫早先并不喜欢这个自有品牌的点子，“它必须以大量订货、可长期销售为前提，可能无法及时反映客户需求，使得商品备货处于防守态势。”他坚持以促销品作为利润核心来源，但是随着店铺规模的扩大，为了持续找出可以作为促销品的商品，开发自有商品成为一个选择。
由于是自主订货，这类带有情热价格标签的联名商品让唐吉诃德的促销更自由，也保证了低价和毛利较高。它和另一些OEM(Original
Equipment Manufacturer，意为“代工”)商品加在一起的占比目前已超过总销售额的14%。
在广濑幸太的法则里，吸引人的货品可以放到顶层，让人很远就能看见。他把较为便宜的商品塞在货架的侧面，它们的毛利率不是最高的，但是一旦被顾客发现，也可以促进销售。在这个货架上，雀巢速溶咖啡充当了这样的角色。最下方用于放置袋装食品，因为它们无法堆砌太高。
广濑幸太当天最为得意的一组货架位于两个购物通道的交叉口，它从上到下塞满了各种巧克力食品。“嗯，很整齐、清楚。”他评价说。但这组货架的侧面摆放着一个堆满费列罗巧克力购物框，每个试图挤进费列罗背后通道的顾客都必须把购物篮举起来。
这些店员必须这么做—不仅仅是出于促销的目的。唐吉诃德并不会给库存留多大空间，尤其是在东京市中心的涩谷店，他们不得不想尽办法把东西往货架里塞。
唐吉诃德鼓励这种做法。自从2011年开始，每年全公司都会举办4场名为“陈列的铁人”的内部研修竞赛，每个胜出者身后的作品都像个负重的大汉。安田隆夫用一个“交叉比例”指标评价陈列效果，它指毛利率和商品周转率的乘积，利润越高、商品售出的速度越快，交叉比例值也就越高。
即便没有一本指导手册，唐吉诃德的店员也已经能够理解老板的意思—需要重视季节话题、要够便宜、尽可能压缩陈列，以及保证收益。“授权给现场执行者”是这家公司不断对外界强调的核心经营特征，在这个想法的支撑下，广濑幸太这样的分店部门负责人可以无需经过总部的核准，负责70%商品的订购，另外3成是公司统一订购的“情热价格”商品。不仅如此，他还直接负责定价和陈列，所以，在另一家分店看到的商品，可能从陈列到价格都和涩谷店不一样。
这种做法带给不同店铺明显的特征，现场执行者可以快速根据现场信息调整销售策略。东京新宿店离当地的韩国人聚居区大久保很近，因而店铺内有很多韩国烧酒、韩国明星周边产品。六本木店的畅销品看起来更为奇特—因为附近出差住酒店的外国人多，所以和健身房相关的运动用品套装和运动果汁极为畅销。至于涩谷店，只需在万圣节期间来逛一圈，就能明白在那些特殊的节日里，日本年轻人对这家店有怎样的期待，这家店铺也更愿意播放节奏快速的背景音乐—因为年轻人喜欢。
安田隆夫很得意这个创新，他将这种“授权”视为和陈腐的日本传统零售业不同的公司核心价值。毕竟，再没有一家日本零售业会将每组货架3000万日元(约合15.6万元人民币)的订货权完全委托给现场执行者。一般而言，日本连锁零售店都会集中订货、再分配给各家分店，这能保证各店铺维持统一的商品和服务水准。
这个骄傲的创新者曾在10年前遭遇反对。2004年年末，日本琦玉县两家唐吉诃德店铺接连发生纵火事件，造成3名员工死亡。安田隆夫一度几乎和所有的日本媒体反目，人们指控他的“压缩陈列”是事故发生的原因之一，安田花了很大功夫梳理和媒体的关系，也让消防机构定期检查店铺，但他并未放弃“压缩陈列”的做法。
唐吉诃德部分店铺营业至凌晨，打破了日本零售业早10时开门、晚8时闭店的刻板印象。2010年，日本人单身独居的比例第一次超过了30%，这让安田隆夫坚信坚持晚间营业也能收获足够客流，唐吉诃德店铺的设计和商品订购种类也体现和适应了这个时代特征—很少有生鲜类食品，狭窄的通道也不足以吸引习惯推车购物的主妇阶层。
不过，这家企业最近发现，它们曾经引以为傲的单身年轻顾客正在减少，这种现象在晚上更为突出。“目前我们即便深夜营业，东西也不大卖得出去。”安田隆福抱怨说，晚上约会逛街的人急剧减少，大家晚上似乎都不愿意出门了，“唐吉诃德的夜间销售额在递减。”但他也发现了一个增大的顾客群—外国人。
“最近晚上几乎都是外国顾客，”他补充说，“大概是晚饭后才能摆脱导游的束缚出来散散步。”
这让唐吉诃德的销售策略也发生了变化。它们针对外国客人的营销开始增多，并和一些旅行社开展合作、发放优惠券。去年10月起，日本将食品、化妆品、药品这类消耗品也纳入了可退税范围，这更增加了唐吉诃德这类零售店在外国游客中的吸引力。
至于日本国内一直被各零售商争抢的顾客群—家庭阶层，安田隆夫也没有放弃的打算。2007年，以收购超商长崎屋为契机，唐吉诃德开始发展另一个名为“MEGA唐吉诃德”的新生意支线，它的商品摆放、购物通道设计和进货种类更符合家庭客户的需求。不过，这也让它越来越普通了。它还能继续保持新奇吗？
日本唐吉珂德超市
市值7510亿日元，收入=6000亿日元，PS=1.25！净利润=220亿日元，PE=34！净利率=3.6%，ROE=10%。泡沫的逻辑是？
公司相关信息
英国零售商价格战剧烈 价格跌幅八年来之最
腾讯财经讯据BusinessInsider网站报道，英国超市正在通过削减价格争夺市场份额。根据英国零售商协会（BRC）的数据，超市价格战已导致英国商店价格以至少八年来最大幅度下降。
英国商店价格3月份环比下降了2.1%，这标志着英国已经连续23个月出现通货紧缩。当月食品价格再次下跌0.9%，而2月份只下降了0.4%
总体而言，商店价格指数报告称通货紧缩率为1.7%，这也是自2006年12月开始记录以来英国BRC指数第一次跌破2%。
英国零售商协会总干事海伦·迪金森在一份声明中表示：“食品价格进一步下降，主要是因为新鲜食品的促销活动，同时非食品价格下降速度较上月下降更快，导致连续二十多个月通货紧缩。而服装和电器商品的打折则使商铺继续保持吸引力，事实验证，临近夏季，非食品的打折和促销活动将帮助驱动零售额上涨。“
过去2年，英国超市为了吸引顾客回到超市大幅降价促销，而德国折扣零售商Aldi和Lidl也在抢购市场份额。从2012年到2015年，Aldi和Lidl大大提高了自己的市场份额。阿尔迪的市场份额由2.6%增至5%;
而Lidl由2.5%升至3.5%。这两家德国企业在最近两年占据了英国超市零售份额的近9%。
相比之下，三大英国超市——乐购、阿斯达和Sainsbury正在努力阻止自己市场份额的下降步伐 。
尼尔森零售商和商业洞察部门负责人迈克·沃特金斯表示：“零售行业价格持续下跌和通货紧缩可能会在不久的将来与我们相伴随，这意味着当消费者在商店或者在线购物时将能够进一步节省预算。”（翊海）
物业不值钱 Tesco亏损64亿英镑创历史最差纪录
4月22日，英国零售巨头Tesco发布财报显示，在截至2月28日的2014财年，Tesco税前亏损63.8亿英镑（约合593.92亿元人民币），税后亏损额为57.4亿英镑（约合534.34亿元人民币），创历史最差纪录，而在2013财年，Tesco还有22.6亿英镑（约合210.39亿元人民币）的税前利润。
此前市场对Tesco的亏损预期是税前最多亏损50亿英镑（约合465.46亿元人民币），Tesco在声明中表示，亏损主要原因是过去一年Tesco经历了会计丑闻、管理层动荡和国内国际的销售低迷。
在亏损中，很大一部分来自Tesco物业资产贬值和减值。网上购物、便利店和折扣店等对Tesco的竞争，在一定程度上加剧了Tesco大卖场业绩下滑。为此，去年Tesco宣布在全英范围内关闭43家不盈利的门店，其中过半数为当地的Tesco
Express便利商店；同时，搁置49个超级大卖场的建设计划。再加上英国零售店铺价格下跌，Tesco在不动产方面遭遇了约47亿英镑（约合437.53亿元人民币）的亏损。
除了不动产的亏损，Tesco今年净债务增加了19亿英镑（约合176.87亿元人民币），达到85亿英镑（约合791.27亿元人民币）。其中，退休金账户赤字增加了13亿英镑（约合121.02亿元人民币），达到39亿英镑（约合363.05亿元人民币）。
在料到亏损之前，去年9月份出任Tesco首席执行官的戴夫·刘易斯（Dave
Lewis）已经采取了一系列措施，包括前述提到的关闭43家门店，还在今年2月裁员2000人，改变供应商合作方式，及针对英国本土市场最受欢迎的约380个品牌实行降价（平均降幅26%）等措施。
削减成本的措施还包括：在今年4月，Tesco将公司最后一架商务机出售，此前，已经有4架商务机被出售或者返还给原主人，Tesco航空部门的大部分员工也已离职。
虽然有人抱怨，Tesco在资金如此紧张的情况下，刘易斯还把钱用来打价格战以抵御折扣店Aldi和Lidl的竞争。但价格战以及刘易斯其他措施让Tesco业绩已经出现起色。
截至2月底，Tesco最新一个季度销售额增长了1.1%至75.1亿英镑（约合699.11亿元人民币），创下18个月以来的最佳业绩。刘易斯还正在想办法解决Tesco的债务。Tesco表示目前要紧的是重建客户和投资者的信任，并希望这只是短期波动。
亏到不行 英国超市巨头TESCO将砍掉30％商品
据《泰晤士报》报道，4月23日，刚刚遭遇史上最大亏损的Tesco宣布，上万件商品将从Tesco门店下架。这是Tesco为摆脱亏损局面采取的最新举措。
去年9月份出任Tesco首席执行官的戴夫·刘易斯(Dave
Lewis)表示，Tesco近年来增长缓慢，很大一部分原因是对来自世界各国的食品、商品定位模糊，许多商品并未满足顾客需求。为此，他打算砍掉30％的商品，通过缩减商品范围、精简产品种类，为更多受顾客欢迎的商品腾出空间，提高热销商品的流动率。
在面包品类中，金斯米尔面包(Kingsmill)已经被下架，在Tesco面包区的货架上仅剩下两个全国性的面包品牌——Hovis和Warburtons。同样，在奶制品品类上，Creamfields的牛奶也会被砍掉。
此举一出，供应商必然会受到影响。刘易斯已经预见到了这一点，他表示，“食品供应商可能受到的影响会更大，但如果顾客不喜欢，我们就不得不砍掉这些商品。”
这也可能为Tesco带来很大损失，但缩减商品是必须走的一步。对Tesco而言，2015年将是非常艰难的一年。
来自零售咨询公司的保罗托马斯(Paul
Thomas)表示，Tesco已经多年表现不佳，10年前，凭借其亮丽的货架、丰富新鲜的包装食品、贴心的顾客服务等优势，Tesco实现了高效率运行。而现在，面对危机，刘易斯必须克服重重困难才可能扭转颓势。
此前，为了跟来自德国的折扣连锁Aldi和Lidl竞争，刘易斯不惜对热销商品进行大幅降价，甚至打算转变跟供应商的合作方式，抛弃原来那套从供应商身上赚取回扣和罚金的复杂制度，转而采用更为简单的基于销量的方案。他相信“如果Tesco能卖出更多商品，供应商就会把价格降下来”。
阿尔迪欲进军英国 乐购、莫里森等四大超市慌了
阿尔迪南方公司(aldi
south)主管的是英国和爱尔兰的业务，并且还计划将在线业务推广到包裹德国在内的国家，目前阿尔迪北方公司(aldi
north)也将在西班牙和葡萄牙采取相同的举动，采取新战略。
折扣阿尔迪正考虑进军英国网络零售市场，这对乐购等大型连锁德国知名连锁超市来说更是一个挑战。一直以来，乐购、莫里森等四大超市在与阿尔迪和里德尔德国两大折扣超市的市场竞争中丧失了许多市场份额，目前只在线上市场保持一定的优势。然而，阿尔迪进军网络零售市场意味着英国本土大型超市又将在这一新的市场里与其展开对决。
雨果网从英国《卫报》近日的报道中了解到：在线食杂市场成为英国增长最快的零售市场，在2014年至2019年将翻一番，达170亿英镑，占市场总额的8%。
英国四大超市阿斯达、乐购、塞恩伯里、莫里森超市的网络零售订单和街边小店的销售额快速增长，大大弥补了其实体大卖场不断下滑的销售额。如今，阿尔迪也将进军网络零售市场，这将让英国本土大型超市面临新的挑战。
然而，直到现在很多人认为折扣超市阿尔迪和里德尔不可能拓展网络零售市场，因为它们受到其商业模式所限制，这两个超市尽量简化一切环节，削减成本，保持低价。
阿尔迪于2013年开始做在奥地利开始在网上贩售饮料，但是尚未在整个欧洲推广网络零售服务。
阿尔迪英国公司发言人近日称：“阿尔迪目前在食杂领域的商业模式表现良好，发展线上业务并不是阿尔迪迫切的目标。”不过，阿尔迪将英国视为试水电商业务的最佳试验场，因为英国5%的食杂商品都是在网上售出的，比重远高于邻国。
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试想一下跨境电商o2o体验店的未来图景：上千家跨贸电商企业会逐渐形成“前店后仓”的销售模式，o2o商业大楼拔地而起，市民们在跨境电商o2o体验店动动手指便能买遍全球。如果你想在第一时间拿到跨境商品，可以利用商品清关的时间在周边喝杯咖啡、看场电影，直接将它们带回家;如果你不想拎着商品逛街，可以选择快递的方式把跨境商品送回家……这些在现在看来不可能的跨境电商快捷购物方式，在未来也许就将成为现实。
位于下城的中国(杭州)跨境电子商务产业园管理委员会相关负责人透露，园区正在规划一张全新的蓝图——“跨贸小镇”。该负责人详细介绍说，“跨贸小镇”是一个“产城融合”的项目，从产业上说就是要打造形成跨境电商商务区、跨境电商o2o商业区、跨境产业园特殊监管区“三大区域”和创新创业中心、跨境电商商业商务中心、跨境电商o2o体验中心、跨境电商大数据中心“四大中心”。从空间上来考虑，就是要摒弃传统的高楼大厦、水泥森林，打造集生活品质区域、阳光休闲区域和低碳生态区域于一体的现代产业和生活完美融合的“小镇”模式。
在该园区编织的蓝图里，跨境电商o2o商业区也许会配上电影院、咖啡馆等各种休闲娱乐设施，消费者用手机扫一扫o2o体验店里的样品二维码，一件进口商品几秒之内就完成了采购，买完后喝一杯咖啡看一场电影，跨境商品就能完成清关流程，直接到消费者手上。该负责人表示，虽然现在这种高效、便捷的跨境电商o2o体验模式不能真正实现，但却是未来努力的方向。同时该负责人表示，“跨贸小镇”着重于打造一种休闲的购物以及办公环境，不仅能让消费者拥有更好的购物体验，也让创业者可以一手端着咖啡，一手滑动鼠标，完成订单交易。
目前，杭州(下沙)跨境贸易电子商务产业园也在全面开展o2o业务，预计4月底前会在即将开张的下沙物美超市高沙店开设100平方米体验店，客户可以在体验馆内体验跨贸园内企业网售的高性价比产品。如果推广效果好的话，这种体验店还会逐步复制到华东地区所有物美门店，实现线上线下、园内园外的融合发展。
“花都开好了，我的快递还没来。”近日，白领吴佳倩在朋友圈晒单，海淘的香水、单鞋、手袋在法国、日本、意大利上空“飘”了一个多月，还没有落到手里。
近年来，海淘方式不断演变，从最初的个人代购到专业代购平台、海淘服务商，再到2013年，国家为了规范行业，出台了跨境电子商务试点城市政策。继而互联网巨头跟进，成立了基于自贸区或保税区的跨境电商平台。
成功创建跨境电子商务综合试验区的杭州，就为天猫国际、网易考拉海购等跨境电商平台开通保税区海关、国检绿色通道，实现了极速清关和检验检疫。而且，因为享受杭州检验检疫部门的“负面清单”制度，除了列入清单的违禁品之外，其他海外商品都可以尝试。
这就意味着，越来越多的“海淘族”不必为海外网站复杂的语言及流程所困，就能通过电商平台，在更短时间内“淘”到更多与海外同质同价、甚至价更低的高端商品。
竟比沃尔玛还便宜？德国阿尔迪的成功之道
当我们一直关注于美国的沃尔玛、英国的特易购(Tesco)和法国的家乐福时，我们忘记了德国的折扣商阿尔迪(Aldi)：根据近年来德勤的《全球零售力量》，这个名不见经传的德国品牌一直排名前十。
作为全球最好的折扣商，德国的阿尔迪尽管在全球拥有超过8000家店铺，却一直十分低调，没有引起国内零售人的重视。原因也许很简单，因为她和沃尔玛的价值主张十分相近，都是大打低价牌，不过我们不知道的是，很多时候她比沃尔玛都便宜。
我们不妨来分析一下，她为什么能保持如此低价。
1自有品牌为王90％以上是自有品牌
在任何一家阿尔迪店中，你都看不到太多的品牌，事实上超过九成的品牌都是她的自有品牌。毫无疑问，自有品牌让阿尔迪直接消灭了过多的中间商，那么在维持低价的同时，保持不错的毛利也就没什么难的了。
除了自有品牌为核心以外，相较于传统超市、卖场大而全的商品设置(传统店铺从来都是几万种商品)，阿尔迪只提供不到1500种商品。
《零售威观察》评论：较少的商品种类使得阿尔迪对每一种商品都会进行海量采购，这就可以实现可怕的规模经济，并获得更大折扣；而从消费者角度看，也避免她们在选择时过多的思索，让她们一看到价格就直接把商品放在购物篮中。
2“少货架化”设计看阿尔迪如何节约成本
比起传统店铺中的货架，阿尔迪更多地用“箱子”来摆放商品。这其实极大地节约了员工的成本，不然将大量商品排上货架也是个麻烦事；而一旦商品卖光，员工只需要再搬来一箱就好。
我们从不和别的商店比价，因为这会逼我们涨价的。
3可怕的效率提高效率，就是节约成本
员工成本已经成为零售业极高成本的重要“贡献者”，然而阿尔迪通过一套有效的流程设计，极大地提高了员工的工作效率，同时也降低了所需员工的数量。
所有的商品都是在一起打包、在一块卖，因此并不需要消费者将商品拿到款台时再进行称重。
《零售威观察》评论：在美国，当消费者购买散装蔬菜时，尽管身边会有称供消费者使用，但是真正的称重通常是在款台进行的，这点和国内有一定差别。
4顾客也得做点什么很多东西都是要收钱的
在国外，款台从来不吝惜为消费者提供更多的塑料袋，此时在款台处除了负责收款的员工以外，很多时候还会有一个员工帮助顾客将商品装到塑料袋中。不过阿尔迪却要求消费者从家里带个袋子，当然如果顾客想要个袋子的话，还得再付点钱。
另一方面，当消费者想要用手推车的时候，还需要支付0.25元。对此，阿尔迪在官方网站上是这么解释的，“租用手推车这套体系事实上极大地提升了阿尔迪的效率，也让我们可以提供更低价格：原因在于，由于不需要雇佣额外的员工来收拾、摆放手推车，事实上我们就将这其中节省下的成本返给了消费者”。
沃顿家族出售股份 对沃尔玛股权控制将低于50％
当地时间4月10日，美国零售巨头沃尔玛表示，其所有者沃顿家族（Walton
family）正在计划出售手中6%的沃尔玛流通股，按照目前的股价约156亿美元。
据悉，被出售流通股将转移至一家新成立的信托基金，通过该基金进行出售。此次股份出售将抵消沃顿家族此前因回购而增持的股份，同时也为慈善活动筹措资金。
美国人山姆·沃顿是沃尔玛公司的创始人。1962年，他在阿肯色州开办了第一家沃尔玛商店。1992年山姆·沃顿去世，将财产分配给妻子及四位子女。根据汤森路透公布的数据显示，截至日，沃顿家族持有沃尔玛50.86%的股份，资产超过1600亿美元，是世界上最富有的家族之一。
1600亿美元是什么概念？《赫芬顿邮报》称，土豪沃顿家的财产，相当于财产最少的42%美国人的总和，是美国家庭财产的中位数的180万倍，足以买下西雅图全城所有的房产。2014年的福布斯富豪榜中，四位沃顿家族的成员跻身全美前十。
然而，沃顿家族在美国的名声并不好。1988年，山姆和妻子海伦立了“沃顿家族基金会”，以支持教育改革、环境保护和沃顿家族所在的阿肯色州的慈善事业。但美国媒体指出，沃顿家的二代们只是在利用基金会避税敛财。在未来几年，沃顿家族预计每年可以通过非盈利基金规避20亿美元的财产税。此外，沃尔玛超市的低薪一直受到工会组织的指责。
沃顿家族通过一家名为沃尔顿企业（Walton
Enterprises）的实体企业持有沃尔玛股份。沃尔玛公司董事会希望将沃顿家族的股权控制在50%以下，以防其对沃尔玛经营管理的过度干涉。日，沃尔玛宣布一项回购价值150亿美元股份的计划。沃尔玛发言人Randy
Hargrove表示，上述计划到目前为止并未终止。未来数年，沃尔玛将可能斥资百亿美元用于股权回购。
沃尔玛在一份声明中表示，沃顿家族已经通知其正计划出售公司部分股份。沃尔玛在声明中称，“沃顿家族相信，其出售股份的行为有助于维持自身同其他股东之间的持股平衡，而这样的平衡有助于所有沃尔玛股东在未来取得商业上的成功。”沃尔玛表示，沃顿家族预计出售股份的计划将持续数年时间。
就在沃尔玛发表上述声明之前，沃尔玛股价在4月10日当天报收于80.65美元/股，小幅下跌0.2%。
Costco登陆京东全球购 再度发力中国市场
4月2日消息，自去年10月入驻天猫国际后，美国第二大零售商Costco(好市多)日前又登陆了京东全球购。据悉，其在京东的旗舰店已于3月8日开始试运行，主营Costco自有品牌Kirkland(柯克兰)旗下产品。
记者获悉，和天猫国际旗舰店一样，Costco京东旗舰店并非由Costco直营，而是授权给了其长期合作的代理商。Costco京东旗舰店便是由一家大型的北美经销商——新永安集团(加拿大)有限公司全权负责。
新永安集团相关负责人向亿邦动力网介绍，目前，Coscto京东旗舰店主要销售Kirkland品牌的保健品，包括基础营养、骨络健康、抵抗力及心脑血管等系列的产品，但下一步会增加食品、日用品等品类，均为新永安持有中国区代理权的Costco旗下产品。
该负责人指出，Coscto京东旗舰店将于4月15日展开营业以来的首次大规模促销活动，正式向市场发出信号。“不过，从试运营期间的情况来看，我们还未做正式宣传便获得了很好的浏览量。”
Costco京东旗舰店在中国销售采取两种模式：一是海外直邮，二是保税仓(目前主要和宁波保税区合作)集货。从试运营的效果来看，海外直邮能保证20天左右的时间到货，而保税仓集货模式则更快更稳定。所以，从时效和价格上考虑，之后其将更鼓励后者。
据悉，Costco京东旗舰店经营者新永安集团是一家拥有10年发展历史的加拿大华人企业，公司总部位于加拿大安大略省的多伦多市。其主营产品是食品和消费品，除了代理多个欧美品牌外，还经营着Polar
Bear、Tiger King等自有品牌产品，每年向加拿大华人超市、大卖场的供货量位居同行业首位。
线下横行的Costco在中国为何只能出现在线上？
京东在商户面前也有底气不足的一天：媒体刚高调报道Costco入驻京东全球购，隔天Costco就回应京东全球购的旗舰店是伪店，并非官方授权。而且，还宣称将调查除天猫海外店之外其它平台的所谓“旗舰店”，一旦发现冒用Costco品牌将采取法律责任。
反观其他商户求巴结电商大平台而不得，Costco为何能被各家平台争相宣称已拥有？既然中国消费者这么需要一家可以匹敌沃尔玛的Costco，为何Costco在观察中国大陆市场几年后却选择迟迟不动手，直到去年才低成本借天猫开个小铺，且绕开最核心的渠道——线下店？
针对这一系类令人疑惑的问题，亿邦动力网联系到具备20年线下零售经验、又操盘过天猫和当当网的骨灰级零售大牛黄若分享了他的看法，以及他缘何从中寻找到自己的创业机会。黄若认为Costco在美国再牛叉，但到中国大陆开线下店照样没戏，这是由在中国大陆线下开店的成本结构所决定与用户的付费水平所决定的。
这种非常肯定Costco在中国线下不能行的判断，或许会令一批Costco的信徒感到不屑与愕然。毕竟，位列全球零售TOP10的Costco有足够多的闪光点证明自己的冲击力：他一改过往零售业低买高卖的差价模式，而代之以收取小额会员费为其主要收入。把商品平均加价率控制在7％，严格挑选备受中产阶级喜欢的优质商品，SKU不及沃尔玛的十分之一，最后在同等位置和面积的店铺二者销售额不分上下。
敢做如此招人吐槽的结论，一贯风格严谨、逻辑清晰的黄若也不是口说无凭，他用了一些运营数据作对比分析。与此同时，他还特意和亿邦动力网说明，一家之言总有局限之处，欢迎每一位读者与他争论，哪怕是泼他一盆水。
中国店铺租金令Costco失去攻击力
讨论如上话题，有必要细聊一下Costco之所以能牛叉的原因。
从资料中可以看到，1983年当Costco年在西雅图开第一个门店时，沃尔玛已经成立20年并且成为世界第一大零售公司。那个时候，谁也不会想到，同样只用了20年时间，Costco就成为了沃尔玛在本国最大的劲敌。
相比于Costco，沃尔玛的成功秘笈早已被世人所熟悉：65年前，在美国开零售店，一定要有45%的毛利率才能赚钱，而沃尔玛把商品毛利率降到了22.5%～23%，确定了天天低价的独特竞争力。同样的产品怎么实现售价比别人更低?当时沃尔玛主要用了两个小创新，一是把开店地址从繁华地段搬到城乡接合部，二是不盖新商场而是找仓库简单装修，这两个动作直接令沃尔玛的成本比同行少了20个点左右。
令消费者禁不住诱惑的是，Costco的选址与沃尔玛十分接近，但是毛利却不止比沃尔玛低一点点：每款产品的加价率只有1%到14%，超过了14%的商品需要CEO签字才被许可。黄若向亿邦动力网分析，Costco所做的创新比沃尔玛当年更有颠覆性。此外，加价率低只是Costco的表层特征而已，最根本的不同实际上在于他自身的生意模式和理念上。
第一，Costco只面向美国的中产阶级，只服务美国3亿人中的5000万人。因为受众群体比沃尔玛更窄，所以更容易精选商品以讨好用户。与沃尔玛类超市一类商品需要高中低几十种品牌不同的是，Costco每类产品只需有一到三个品牌，并且每种商品都经过CEO亲自挑选或者使用，保证顾客在看到十件商品时至少对一件是感到惊喜。如此算下来，商品总的SKU数量只要有沃尔玛的十分之一即可，库存周转也能比沃尔玛快12天，却能迷住5000万人把一半的消费花在他这里。
第二，除了商品对中产阶级来说更有吸引力外，Costco与所有零售业态最大的区别还在于不会在价格上迷惑用户。没有令人眼花缭乱的促销大战，只是在进价上稍加薄利出售给付费会员，消费者根本不用考虑是否合算，看上商品后直接拿走就行。
所以，对于消费者而言，Costco不像是一个零售商，而是一个懂自己的服务商。每年只要交55美元或者110美元成为Costco不同级别的会员，就可以使得购物变成了一种简单而又充满惊喜的事情。
另一方面，对于Costco来说，也不用把精力和金钱花在广告和促销上，集中力量做好挑选商品、陈列商品等各种让用户体验更好的服务就行。2014年全年，商品销售给Costco带来了10亿美元的利润，会员费则是达到了24亿美元，续费率达到了惊人的90%。正是因为如上种种原因，有媒体评论说令Costco是唯一令沃尔玛颤抖的对手。
即便如此，在黄若看来，Costco如果进中国大陆线下，也只能折断双翼。
在2000年初的十年间，黄若认为Costco考虑开线下店有两大条件不成熟。一是中国大陆还没有形成中产阶级，只有极少数家庭才是Costco的用户。正是因为如此，比Costco更早想抓住中国市场的沃尔玛山姆会员店，在上个世纪90年代就在深圳开了第一家店，但是从深圳走出来也只是最近四五年的事情;二是店铺租金成本占比过高，黄若算了一笔帐，中国超市整体费用支出在20%左右，房租、固定资产折旧、人工费用各占三分之一，除了人工成本可变之外，前面两项只要开了店就是固定存在的。中国店铺租金成本占比约是美国的两三倍，如果把商品加价率控制在14%之下的话，估计最低的会员费要收到500元人民币左右，这个收费门槛在当时的中国太高了。
再把时间拉到2010年前后至今，这个阶段中国大陆中产家庭数量越来越多，同时他们对进口商品需求也越来越强烈，这对于Costco来说是不是最佳进入时机?黄若向亿邦动力网表示，虽然这个阶段一线城市的用户在慢慢养成，但留给Costco的市场时机有点晚了。一是因为中国线下店整体在走向萧条，二是Costco很难再成批找到合适的开店位置，稍好的位置都被其它零售公司占尽了，所以Costco选择天猫线上渠道曲折进入中国市场是严谨之举。
中国线上为什么有机会出现Costco
如果说Costco模式在线下难行得通，那在线上又如何?
黄若告诉亿邦动力网，最近几年互联网上形成了中产家庭消费群体。“80后和90后过去在网上主要消费服装、化妆品、数码产品等个人用品，如今他们整体进入结婚生子阶段，他们对快消品的需求就呈现出来了，而这种需求在五年前是不存在的。”
按照黄若估算方法，80后和90后的中产家庭一共有两千万左右。“我的算法跟别人的不一样，别看年收，我还要看价值观，所以我根本不考虑60后和70后，因为60后和70后就算是收入达到了中产阶级，但他们普遍没有中产阶级的消费观念。我只算1980年到1995年出生的这批人，这批人的总数大概有一亿五千万，这个群体中应该有20%的家庭收入以及教育程度可观，所以我拍脑袋出来应该有1000万个家庭满足标准。”
虽然这个数字与美国相比低了许多，但黄若认为在线上足够支撑在Costco的生意模式。在Costco没动手把会员制带到中国大陆之前，黄若经过一番考虑决定自己创业做百恩百，并且做出比Costco还要狠的招数：年费交纳150元、290元和1000会员费，则可成为不同级别的会员，最高级别的会员购买所有商品均是0加价。
百恩百的会员制生意模式是否能走得通?黄若又算了一笔帐。
一个问题是，150元和290元的会员费员费是按照什么标准确定的?黄若向亿邦动力网透露，京东商城和1号店的快消品加价率在15%～20%，其中加价部分中的80%贡献给物流配送与市场营销了，百恩百撇开这部分费用只要3%～5%的毛利即可生存。一个家庭在百恩百一年的消费约元，这部分消费的3%～5%即接近150元和290元，而年费1000元的会员是大客户，他们有更多的服务需求。
另一个问题是需要多少用户才能接近收支平衡。“假设我有五十万用户，就算平均一个用户一年给我100元会员费(百恩百会员费可以半年一交，考虑到其中用户只交半年)，一共也就有五千万的会员费，按照毛利率是3%～5%来算，五千万相当于是卖了10～17亿东西。换一句话讲，百恩百会员制的模式，当营业额达到10亿时，只要有五千万的运作费用就足够支撑。”
如果不包邮，也没有市场营销，目标用户数是否容易达到?黄若告诉亿邦动力网，从2000万用户中获取50万用户，与普通超市的用户渗透率10%相比要低很多。“我做的进口快消品，这块的加价率比国内商品还要高许多，去掉加价率对中产阶层的年轻家庭来说有足够吸引力，因为一个中产家庭每年在快消品的花费至少过万元，按照同行平均的加价率来算每年贡献给商品之外的钱有三千多，而成为百恩百会员只需要交150年费就够了。”
正是因为如此，黄若认为非进口产品和非快消品都很难采用百恩百的模式。一是因为只有进口商品的毛利足够高，省去加价率对用户才有足够吸引力。二是只有在酱油、奶制品等家庭快消品类目，用户不想像买服装那样挑挑拣拣，只要能够快速和划算地解决就满意，并且还是高频和大量采购，类似百恩百的会员制一举解决了用户所有痛点。
此外，黄若强调说，百恩百虽与Costco有类似点，但又与Costco有不同之处，百恩百会员俱乐部将会更加透明化。“百恩百把会员当作自己的老板，老板雇佣我们买东西，不可能买完再加价14%卖给老板，我们会把所有成本全透明公开，进货单可以给会员看，配送是用第三方物流，报价也是全透明的。”
线上也有线上的挑战
但是，黄若心里也清楚，线上也有线上的挑战。
在百恩百的商业模式中，按照黄若的设想是不需要花费市场费用的，百恩百为会员提供全透明的服务，获取他们信任而形成口碑，用户自己会在社会化媒体上分享传播。但问题是，这个阶段在互联网上纯粹依靠口碑传播，对于一家纯线上的新创企业来说难度太大，并且速度也会很慢。
更何况，百恩百要发展的还是中产用户这一比较窄的群体，这一群体在社交圈晒消费的欲望
很低。即使主动对其展开营销也未必效果甚好，因为有自己判断的他们对广告形式和内容都比一般用户更加挑剔。
意识到获取第一批会员既关键又有难度，黄若计划后续做一些低成本地市场投入。“凡客当年花了30%的毛利做广告，京东也花到3%～4%的毛利做广告，百恩百会比他们低很多很多，主要还是考虑通过人际关系去营造口碑传播。”
同时，黄若非常清楚，Costco成功的核心在于其提供的服务独一无二。所以，想要获取用户的口口相传，除了市场营销能力之外，在内部必须要打造出与之相匹配的服务能力。“获得A轮融资后，我会将80%以上的资金用于仓储建设，快速实现模式执行与推进。同时，在商品端会转向海外直采，打造自有品牌。”
亿邦动力网了解到，目前百恩百主要有粮油副食，休闲食品，冲调饮品，洗涤日化，冻肉海鲜等五大类目，一共600多个品类，下一步会扩展到1000多个品类。在黄若看来，百恩百会员制电商模式的核心之一是考验选品能力，能像Costco那样用不到4000个SKU获得与沃尔玛六七万个SKU同等的销售额绝对是一门技术活儿。
而一位专做进口食品的零售人士告诉亿邦动力网，进口家庭快消品在中国的发展还属于萌芽期，哪怕是中产消费者对之也很陌生，加上国内很难找到成熟的采购团队，这给做这门生意的选品带来极大的考验，不仅要了解商品本身，还要揣摩消费者心理。
对此，黄若也坦诚表示，即使他在传统零售浸淫了20年也难觅人才，这是百恩百后续会着重加强的板块，欢迎外界向他推荐有志之士。
亿邦动力网了解到，按照黄若的规划的发展节奏，百恩百第一个阶段的目标是要发展十万购买会员，然后再考虑发展五十万会员，把年销售额做到10亿人民币并达到盈亏平衡。“对消费者价格透明，不靠玩价格游戏赚钱，是我在传统零售工作时就想实现的，现在网购发展正好给我做好百恩百的机会，百恩百的重心不在PC端而在移动端。”
&家乐福轻资产模式拓物流中心 西区物流中心启动
“昆山物流中心筹备了2年，成都物流中心只花了18个月就把仓库落成了。”
家乐福在中国启动的转型改革简直是跟着眼下巨大的春天扶摇而来。
4月23日，家乐福中国在四川成都新津县举行家乐福西区物流中心启动典礼，宣布总占地面积达48000平方米的物流中心将投入启用。这是继去年6月昆山物流配送中心落成之后的家乐福中国的第二家物流中心。
3月5日，家乐福集团副总裁、家乐福中国区总裁唐嘉年才在上海宣布启动入华20年来的最为重大的战略转变——调整采购和区域架构，自建物流，开做便利店和电子商务。
在上个月宣布战略调整时，家乐福还只有落成9个月不到的、惟一的昆山物流配送中心。唐嘉年当时表示，家乐福在明年底要在全国建成6家大型的现代物流配送中心，计划包括今年内要在成都、武汉、北京或天津开设3家物流配送中心，明年在东北大区和华南大区再新设2家配送中心。
通常，一家大型物流中心的建设需要一年半的时间。家乐福中国两年的时间完成5家大型物流配送中心的计划，外界的围观中更多是对唐嘉年的“雄心”打上了一个问号。
不过，法国人显露了超过外界想象的执行力和决断力。除眼见为实地目睹到成都西区物流中心提速落成，唐嘉年在接受中国商报记者的专访时透露，4月2日，家乐福中国所有团队已经全部到位。而在新的组织架构下，家乐福原来六大区域总经理的职责由兼责商品采购转为全心投入门店运营管理，专门的商品总监来负责商品采购和谈判，家乐福的门店已开始释放出管理的高效性和灵活性。
当然，更关键的原因是法国人没有选择全靠自己来干，而是选择了轻资产型的物流租赁外包合作模式。
值得注意的是，普洛斯中国区总裁杨传德和叶水福物流北亚区副总裁叶永强双双出现在家乐福西区物流中心的启动典礼现场。普洛斯是众所周知的全球领先的物流仓储及设施提供商，叶水福物流则是亚洲知名的端到端的供应链管理公司。
唐嘉年介绍，明年底家乐福要在全国建成的6家现代物流配送中心，每家无一例外都需要3个合作伙伴——仓库物业提供商、物流供应链提供商以及运输商。
在西区物流中心，除普洛斯和叶水福物流这两大专业的合作伙伴——前者为家乐福解决物流仓储用地，后者为家乐福的仓储、物流、IT方案提供“端到端”的供应链管理外，还有世能达、新城储、裕络等三家专业的运输合作伙伴解决运输配送。
在昆山物流中心，家乐福的三个合作“小伙伴”同样是排名前列的专业物流商，分别是国内排名第三、第四的仓储商易商，法国第二大的物流商安地物流，以及弗玛物流物流和世能达。
在回答中国商报记者的提问时，唐嘉年表示，家乐福在中国的物流发展，模式更趋于和第三方的物流公司专业合作，在和第三方合作伙伴合作的过程中，家乐福会提供家乐福自己的管理软件和系统，而在不同地区，家乐福会因地制宜选取好的合作伙伴，这样更便于提升管理，效果更高。
业内人士表示，物流业的专业化分工、社会化发展已大阔步提升，零售企业依靠专业物流商的专业合作与自建物流相比，并不具有模式的劣势，反而协作若达到最优化则能取得最有竞争力的成本减少和效率优化。
家乐福中国物流营运总监刘顺清介绍，家乐福西区物流中心将覆盖家乐福华西大区的近40家门店，承担家乐福四川、重庆、贵州、云南的商品供应。整个西区物流中心可用面积达48000平方米，第1期投入使用的仓库面积达24000平方米，拥有25000个托盘的货物吞吐量。据悉，成都物流中心将从5月底开始配送成都家乐福门店，到8月中旬将完成整个家乐福西区的全部配送。目前，主要配送快消品、杂货以及包装食品，下一阶段会考虑增设冷冻和生鲜食品。
唐嘉年告诉中国商报记者，物流中心的建设投入使用对于家乐福增加门店销售、丰富商品供应以及降低成本费用等效果都已在昆山物流中心的项目上得到体现。“尤其是在中小城市，门店销售需要充足的商品，但因为交通的限制，会造成销售的缺货，物流中心的建成能大为改善门店的缺货现象，使商品更为齐全。”唐嘉年说，此前家乐福没有自建物流，供应商每天需要对门店进行不间断地供应，由此产生非常大的配送压力以及高的物流成本，家乐福自建物流配送中心后，供应商只需要将货品配送到物流中心，大大减少物流成本;此外，由于物流中心集中统一管理和配送商品，减少门店的仓储和管理成本以及人员，家乐福门店的运营成本也得到优化。
刘顺清特别介绍，为提高物流中心人员的作业效率，西区物流中心启动语音拣货系统，拣货准确率将高达99.997%。“正常来讲，一个理货人员熟悉产品要两个星期，才能独立作业，通过Vocollect语音系统的系统语音指令工作，拣货员在三小时以内就能学习会拣货独立作业。”
唐嘉年表示，家乐福物流项目的提速是为家乐福大卖场门店发展、家乐福EASY社区店以及电商业务服务，家乐福基于O2O模式的电商项目将很快在上海与消费者见面。而未来，家乐福中国的业务拓展将清晰的分为两路——在中小型城市扩张大卖场门店；在大型城市主攻O2O+社区店的模式。
物流正是家乐福中国业务线上线下并驾齐驱的基石，唐嘉年说。
罗森便利店进驻镇江市场 2年内开30家以上
昨天，镇江新区与上海华联罗森有限公司签订战略合作协议，罗森公司将在今年6月底前在镇江首批开设5家门店，其中新区范围内开设3家，选址大学科技园、物流大厦和中瑞生态产业园。
经过双方沟通洽谈，由日本罗森株式会社授权，上海华联罗森有限公司与镇江新区就引进罗森品牌24小时便利店的方案达成战略合作，罗森公司计划2年内在镇江市开店达到30家以上，届时罗森将启动食品加工物流配送中心项目选址。
外资便利店玩不转中国市场 大面积亏损是事实
每到工作日的中午，各大写字楼下的7-11便利店总是排起长龙，挤满了白领在此购买便当。便利店看似赚的盆满钵满，实则却要面对大面积亏损的事实。
据王府井百货最近公布的2014年年度报告显示，它旗下目前持有柒-拾壹(北京)有限公司(7-11)25%的股份，并且此部分持股该年度给王府井带来将近259.1万元亏损。以此计算，7-11去年在华亏损高达1036.4万元。
7-11的困境，是许多国外品牌便利店在华处境的缩影。包括7-11、全家、罗森等多个便利店品牌虽然对中国市场热情不减，积极通过多种措施加速扩张，但盈利难依旧是整个行业难以走出的困局。
如今，在经济增长放缓的大背景下，便利店行业雪上加霜。“国外便利店现在在华的发展形势已经大不如从前，国外便利店的代表性企业7-11在华亏损上千万。反观之前，虽然在高速扩张情况下，很多企业处于微利或亏损状态，但是亏损程度却没有现在严重。”中投顾问零售行业研究员杜岩宏在接受《中国产经新闻》记者采访时指出。
便利店玩不转中国市场，却在日本、美国等国家游刃有余。以日本为例，日本便利店单店平均面积仅比中国多出38%，但是单店日销售额却是中国的7倍多。
杜岩宏认为，目前中国经济增速放缓、消费者的消费积极性有所下滑是影响便利店在华发展的一大制约因素。
此外，“一方面，便利店数量日益增多，市场竞争愈来愈激烈，虽然外资便利店在前期发展中积累了较多优势，但是国内便利店品牌的后期之秀在经营模式上有所创新，对外资便利店品牌形成了较强冲击；另一方面，便利店内商品售价较高，而当前中国消费者对价格的敏感度较高，外资便利店在二三线城市的扩张效果不达预期。”杜岩宏表示。
尽管如此，老牌便利店商家们仍舍不得放弃中国便利店市场这块大蛋糕，各大品牌商家也积极参与。老牌便利店方面，全家进军北京市场，7-11放开加盟政策，分为A类委托加盟(28万元)和D类特许加盟(70万元)两种方式。各大品牌商家方面，先有已进入中国市场20年的家乐福在上海试水便利店业务以期扭转在华的困境，后有我国本土品牌物美开始转型做起便利店。
要逆转，单靠热情还不够。杜岩宏指出：“便利店要华丽转身，一方面，可以进行电商化转型，随着互联网的发展，消费者的消费习惯逐渐从实体店向电商转移，而且便利店电商化之后有利于扩大便利店的销售范围，电商化当前已经成为便利店市场的一股热潮；另一方面，运营模式灵活化，在社区、工作区等不同地点的便利店可以采取具有差异性的运营模式，以更加贴合消费者的实际需求。”
7-11有令人发指的用户体验 为何还亏损？
即使在电商飞速发展的今天，7-11依然保持着健康、快速、合乎理性的发展规模。这个发端于美国，中兴于日本的便利店如今已经遍布世界。他们俘获用户的关键，就是令人发指地不断改善顾客的体验。比如，时刻关注天气变化，来决定到底主要卖冷饮还是热咖啡。
已经成为日本消费文化一个代表的7-11来源于美国。它的前身叫南大陆制冰公司，诞生于1937年，主要制造冰块。后来为了扩大经营规模，这家公司开始售卖洗衣粉、面包、鸡蛋、酸奶等日常用品。十年之后，这家公司更名为7-11，这个名字的含义是，倡导一种早睡早起的生活，七点起床，十一点睡觉。
1970年，日本伊藤洋华堂的铃木敏文将7-11从美国引入到了日本，这才开启了7-11的世界之路。
铃木敏文是个有远见的企业家，他不仅依靠伊藤洋华堂这个大财阀，而且也敢于和墨守成规的财阀做出变革的斗争。那么，他究竟为何能让7-11成为零售业的王者呢？让我们慢慢分析一下他的经营哲学。我们相信，他的哲学不仅仅是对传统零售业的反思与前瞻，更对电子商务领域有着借鉴作用。
第一，深入人心的用户体验
铃木敏文要求每一个管理者要对每一种产品、每一个店铺、每一个员工都要有充分的了解。他特别要求每家店铺都要对员工进行服务方面的培训，让他们给消费者最好的体验。比如，7-11卖盒饭，有些顾客到晚了，盒饭售罄。这时候，7-11的店员会提醒你，去隔壁的便利店也能买到，有的甚至还给你推荐他们家的哪种盒饭好吃。
这对很多企业来说是难以想象的，就好比你去索尼的柜台问松下的店铺在哪。铃木敏文以为，给客户好的服务才能获得他们的认可。他自己也善于听取消费者的意见，比如，有个顾客给他写信，说价签标错了，但员工当时态度不太好，只是冷冷地说，“标错了，不是这个价格”。铃木马上给这家店铺写信，要求整改，犯错必须道歉。
铃木敏文的确对大部分产品有着惊人的了解，而且他倡导一种新的生活方式来改善用户体验。比如说，经过证明，桃子放在冰箱里三个小时之后的味道是最甜美的，于是，他就在店铺里张贴海报，告诉消费者7-11的桃子举世无双；大米也是如此，长时间存放大米会影响口感，7-11提出，要把大米放在冰箱里，而消费者每次购买都要适量。
7-11很多产品是供货商提供的，并没有写明使用方法。针对这样的产品，铃木敏文要求员工自己试吃、试用，然后为消费者提供使用的方法。
比如，他们曾经售卖一种方便面，包装上没写使用方法。铃木敏文让员工自己挨个泡，结果找到了最佳口味的水量，然后贴了一个小告示在方便面的包装上，告诉消费者怎么泡。
还比如说糖果，每次有新产品来，铃木都会要求员工观察，糖果几天会化开。然后提示消费者要在几天之内吃完。
不得不钦佩日本人对服务的追求，那些整日叫嚣用户体验的公司，应该面对苍穹、扪心自问，能否像7-11那样真正体贴用户。
第二，防止销售额至上
这一点非常重要，可以说，正是放弃了单纯追求销售额的策略，才让7-11安全渡过了泡沫经济，并且逆势增长。在经济高速发展的时候，销售额自然不用费劲儿就能随势而涨，但到了低迷时期，提升10%销售额都极为艰难。铃木敏文的策略是，注重利润率的增长，减少库存。“剔除销售不好的产品，只卖那些好的产品，所以我们必须用严苛的目光来审视库存。”
其实铃木敏文没有什么特别好的方法，就是“审视每一件商品，仔细思考。”他要求每一个店员都要汇报每一件产品的情况，那些不好卖的东西要迅速清除。他提出了“单品管理”的概念，这是一项复杂的工作，但的确能提升利润率。
铃木敏文还指出，除了控制数量，更要紧的是提升产品的品质。他举了一个例子，比如7-11不断更新红酒杯的样式，有店员说，附近的很多人都买过了，为什么还要更新？铃木敏文的回答是，只要产品好，一定会有人重复买，不断更新。事实也是如此。
铃木敏文对单品的管理让人发指。7-11推出的红豆饭广受欢迎，但他们刚开始做的时候，味道相当一般。铃木敏文让负责红豆饭的员工进行了仔细调研，最后发现，红豆饭用蒸笼蒸才会激发红豆的香味，而当时店里都是用水煮。于是，铃木敏文下令，每家店铺都购置了大型蒸笼，一时间，日本大街小巷都是红豆味儿。
第三，严苛的管理
咱们说了单品管理，而在日常管理上，铃木敏文也从不妥协。他专门印制了“工作计划表”，让每一位员工清楚何时做何事，计划表的横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是店员姓名；工作计划用直方图的形式在表中体现出来，直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作内容填写在直方图的中央；工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报刊退货（这是7－11惟一可以退货的商品）、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报，还有“空闲时做其他事”、“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示和提醒语。
为了规范结算时的待客行为，他专门印制了“待客行为效果表”，要求每一位店员不折不扣地做到：顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同事之间不能窃窃私语，不能随便聊天；要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结帐；确认顾客预交款时，在未完全算完帐之前，不能把预交款放进收款机；在顾客购买盒饭或食品时，要询问“需要加热吗”；顾客等待时，一定要说“让您久等了”；只有一个人结帐，而有很多顾客等待时，要向同事高喊“请给顾客结帐”；当很多顾客在另一处等待结帐时，要说“请到这边结帐”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的……
第四，事后的检查与评估
为此他专门颁行了“工作检查表”，列出所有作业项目，每个店员对照各个项目的要求检查自己的执行情况；这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为单位进行；“工作检查表”由本人和其他相关人员分别填写，采用“0”和“X”标度实行两段式评估，或者用1～3标度实行三段式评估，也有的用1～5标度实行五段式评估……
他根据自己多年的经验，把他的管理哲学命名为“假设与验证”。这并不是什么玄妙的哲学，比起“敬天爱人”来更加浅显易懂，但很少有人能在实际工作中灵活有效地运用。
我们试着从7-11的订货系统来验证一下这个简单的理论。铃木敏文认为，持续关注才会有假设诞生，才能得以验证，而持续关注的核心是专业体系。比如，他先假设，7-11里卖的米饭和饭团是不同种商品，所以需要不同的专业人士来管理订货体系。这些专业人士的任务就是验证数据的可靠性，从而提升品质。
基于这个思想，7-11里都会有6、7个店员负责订货，他们不仅要关注单件产品的销售情况、完成订货，还要从早中晚三个时段来分析货品流转。
这个思想的进一步升华，体现出铃木敏文对于数据化的独特观点。在零售业，曾经有人提出过开办无人管理超市的想法，也就是说，从进货到销售，都实现无人化管理，数据都基于POS机和计算机系统。
铃木敏文对这种想法不屑一顾，他坚持认为，POS机和计算机系统，都需要人的掌控才能焕发生机，单品管理才能让商品和服务具有灵魂，打破消费者的疲倦感。
每周伊藤洋华堂的高层都会一起用午餐，吃食是从一家高级餐厅定来的外卖，味道不错，但吃的次数越多，大家就越觉得乏味。铃木说，这就是消费者的疲倦感。
所以，验证假设这个理论的核心，其实还是从消费者出发，不放过任何细节。
第五点，关心那些看似没用的东西
比如气温和天气的湿度。铃木以为，这些看似与事业无关的事情，恰恰能从中发现人们生活方式的改变。其实这个观点真的很简单，比如天气变冷了，大家就要开始喝热咖啡；天气热的时候，人们就需要喝凉爽的饮料。但能做到这一点其实也不容易。铃木敏文要求店长每天都要询问店员，今天天气如何、温度是多少，下周呢，下个月呢，全年呢…
（来源：i黑马 作者：陈伟）
7-11中国：2014年亏损达千万，因为啥？
家乐福“Carrefour
Easy”、步步高“汇米巴”、京客隆“joy&joy京捷”，瞄上便利店的零售企业如今正汹涌袭来，看似乐观的“小而美”便利店业态已经成为零售行业的救命稻草。
不过，据王府井百货日前公布的2014年度报告显示，王府井目前持有全球便利店巨头7-ELEVEN(以下简称7-11)25%股份，且此部分持股2014年度给王府井带来259.1万元亏损。若以此计算，7-11去年在华亏损达1036.4万元。
资深零售专家丁利国表示，国内便利店行业基本没有盈利的企业，尤其对于7-11这类外资企业而言，高管工资成本高，费用不菲之下亏损再正常不过。尽管零售巨头们对便利店野心勃勃，但如今盈利难题摆在了便利店行业的面前。
本土化并不成功
便利店是时下零售行业中最被看好的业态。《2014年中国便利店发展报告》显示，2013年中国便利店业态增长比率为18.2%，增幅在零售行业中居于榜首。
虽不断有企业试水，但作为全球便利店之王的7-11进入中国市场11年仍无法解决盈利难题，此前只在短时间内有微利。值得一提的是，2012年，7-11还爆发过大规模关店潮。
对7-11颇为熟悉的丁利国告诉记者，7-11在中国不同地区授权给不同的企业，分属于三个不同的授权投资方。其中，以广东为主的华南区属于中国香港牛奶集团，而上海为主的华东区属于中国台湾统一集团，华北区则由日本总公司投资。“由于授权经营，7-11的门店基本都在南方地区，在北方市场远远慢于其他零售企业。目前便利店还是靠规模取胜，7-11在份额上远远不够自身的发展，在规模不够大的情况下很难盈利。”
“虽然7-11是全球市场上便利店行业的老大，但在中国市场所占份额不高，由于租金、人工成本越来越贵。尤其作为外资企业的7-11相比国内的企业高管人员工资成本居高不下。”丁利国表示。
在丁利国看来，7-11、罗森的经营管理水平并没有太大的区别，尽管7-11竭力让商品差异化，在餐饮方面也有一定的实力，但后来全家便利店很快就模仿了其快餐的。
成本高企 盈利点太少
物美便利店总经理董岗告诉记者，租金和人力成本是限制便利店发展的阻碍。7-11一家店的投资成本大概在70多万元左右。物美一家店为20万元，等于7-11开一家，物美可以开3家。相比7-11一家便利店100平方米以上，物美的便利店有50和100平方米两类，100平以上的便利店物美不会涉及。
在丁利国看来，相比商超的经营不易，便利店在未来有一定的希望，只是便利店不具备一定的数量只能亏损。“家乐福、麦德龙开便利店也仅仅只是尝试而言，不会有太大的意义。”据步步高董事长王填介绍称，2015年步步高将达到1万家便利店，2020年前则争取达到10万家。
“尽管便利店是实现O2O闭环对抗电商冲击的有力手段，但便利店并不是人人都可以试水的行业。”中国购物中心产业资讯中心主任郭增利对便利店行业的疯狂发展表示担忧，便利店商品的价格相对于超市会高一些，以居家就近的方式存在，由于对大众的消费水平要求高，目前便利店在国内某些城市并不具备大规模发展的条件。
虽说便利店卖的不仅仅是商品，更重要的是服务，但顺丰嘿客的发展思路则彻底颠覆了业界的看法。记者从顺丰方面获悉，目前顺丰嘿客便利店已经有2000多家，但对于盈利模式，顺丰集团公关部负责人也明确表示并不清晰。“没有太多的盈利点，各地的盈利模式参差不齐，一直在调整。”
在郭增利看来，诸如顺丰嘿客不以售卖商品为主，以收发快递和虚拟商品为辅，可谓是本末倒置。
&“当然，将来日子好过的便利店企业一定是和电商结合的，很简单，因为盈利模式多了一种。”丁利国说，对企业来说应该增加更多的赢利点，相比之下，7-11就是因为盈利点太少。目前7-11、罗森并没有跟电商企业合作，主要还是因为双方谈不拢导致。纯粹做便利店的企业由于其灵活性不高要促成与电商合作比较难。
丁利国称，对于7-11而言，要实现盈利必须在控制成本的前提下不断创新，只不过这对其决策层的机制要求非常高，必须快速应对市场变化，否则跟不上形势。
北海道有家便利店 7-11花了37年都无法战胜它
日本的便利店几乎由7-Eleven品牌一扫全国，业内甚至流传着一句话：日本只有两家便利店企业，7-Eleven便利店和其他便利店。
但是在北海道有一家便利店品牌，依靠着特殊的经营策略，成为7-Eleven进驻北海道37年都没能打败的对手。这家便利店品牌名为SEICO
MART，从1971年起就开始经营，比7-Eleven还要早三年，连锁店仅有101家，数量不到7-Eleven的0.6%。
但截至2013年底，SEICO
MART不仅在北海道区域的店铺数量超过7-Eleven，在日本服务产业生产性协议会发表的顾客满足度调查问卷中，SEICO
MART在便利店行业也已连续3年获得顾客满意度全国第一。
SEICO MART对抗便利店巨头的商业秘诀是什么呢？
首先是PB商品（private
brand，自有品牌）的输出战略。PB商品很多商家都在做，但SEICO
MART却做到了炉火纯青：依仗着北海道地区农业优势和全程控制产业链来降低生产成本，SEICO
MART拥有了以蛋奶熟食为主的、超过1000种PB商品，而且个个价廉物美。
四年前出任SEICO MART社长的丸谷智保，对于企业不扩张的策略是这样说的：“即便SEICO
MART努力扩张，开在北海道以外的地区，想抓住固定顾客也需要3年到5年。”而SEICO
MART自身的优势却是北海道特色的PB商品，“如果和那些大企业做同样的事情，我们立刻就会败下阵来。大企业不做或者不好做的地方，我们要努力去做。”
因此，他制定的企业战略是减少北海道以外地区的店面数量，转而向以关东地区为主的大型超市输出自己的PB产品，通过产品来占领市场，提品牌知名度。
SEICO MART的PB商品总负责人浦安昭宏以公司的人气PB产品冰淇淋举例解释称，相比同类产品，SEICO
MART自产的冰淇淋采用了50%的北海道牛奶，口味浓郁，一年卖出115万个。2014年，SEICO
MART决定将PB冰淇淋作为企业进军关东大型超市货架的主力产品。并且为了提高胜算，SEICO
MART将冰淇淋的牛奶含量提升到60%。
“北海道的农产品给人一种新鲜的印象。”在经销SEICO
MART自产牛奶的一家位于关西的超市里，售货员这样说。店里的顾客也表示，SEICO
MART的牛奶不仅新鲜，还比大牌牛奶的价位低。因此SEICO
MART牛奶在该店上架的同类产品中，常年处在销量第一名。除了牛奶和冰淇淋，SEICO
MART的100日元熟食系列也开始在关东各大型超市纷纷上架。
区别于同质化竞争带来的损害品质的价格战，SEICO MART采取了发展自身优势的差异化竞争。加上SEICO
MART自己研发的产品都可以先在自家试卖，得到反馈后再决定是否进军其他地域，由此实现多渠道成功销售，扩大了企业营收。
其次是联合相对小规模的便利店同行，用良性的合作模式实现共赢。以SEICO
MART与3F便利店的合作为例：总部位于神奈川的3F便利店是日本便利店行业的第9名，其高层通过对SEICO
MART冰淇淋的亲测，决定引进销售这种冰淇淋。当被问及售卖竞争对手的自有品牌冰淇淋是否“感到不舒服”时，3F高层表示，自家企业同SEICO
MART主要的经营地域不同，因此存在的直接竞争少；而售卖高性价比的SEICO
MART冰淇淋确实能为企业带来利润，因而这种听上去“引狼入室”的决策实际是可行的。
其实，像这样相互为对方提供所需价值的抱团取暖模式，也是地域性企业联合对抗全国行业巨头的有效手段之一。
总之，不迷信巨头的所谓成功法则，像SEICO
MART这样脚踏实地立足于现状，探寻真正适合企业的发展模式，也能够成为维持企业长久不衰的商业秘诀。
陈海波：进口食品连锁超市领航人——“亿百葩鲜”
进口食品在我们的心目中一直以来都和高质量有着密切的联系，然而这高质量的背后就是让我们这些消费者无法接受的高价。而超市一直以来都是以薄利多销的经营理念，那么这样的昂贵产品如果做成了一个超市，生意到底会怎么样呢，这也是我们非常期待的一个问题。从澳大利亚引进的进口生鲜品牌“亿百葩鲜”就在国内将自己的定位成为了社区便利性大型进口食品连锁超市。那么在国内的前景到底会如何？
近日，在新华网第89届秋季糖酒会上，亿百葩鲜澳大利亚总公司（以下简称“亿百葩鲜”）董事兼全国采购总监皮尔卡特先生、中国区执行董事陈海波先生接受了本网专访。陈海波表示，您只要一个电话，亿百葩鲜就可送货到家，为广大家庭提供“一站式”服务。
“亿百葩鲜”定位
“亿百葩鲜”定位为社区便利型进口食品连锁超市，是中国目前唯一一家能够实现海外工厂直接采购，建立从工厂直接到终端的高质低价销售模式的新型业态领导者，也是第一家大规模进入社区生活性的进口食品连锁企业。亿百葩鲜不同于国内的普通便利店，更不同于国内的进口食品店，是一家社区粮油食品店，为主妇们提供了价廉物美的进口食品。
“亿百葩鲜”是澳大利亚总部运营的全球生鲜食材跨境直采电商在中国的社区O2O连锁项目，作为海外工厂中国直销店模式的开创者和领导者，亿百葩鲜是目前网上商城和线下社区实体门店成功结合的领军企业，依托澳大利亚采购总部和欧洲采购部、北美采购部和新西兰公司的支持，亿百葩鲜网上商城和实体门店销售来自30个国家的数千生鲜食材产品，在中国目标建设25个省公司、5000家线下门店，目标年销售额100亿美元。亿百葩鲜正在致力于成为中国高增长性，高忠诚度的家庭主妇购物网和线下实体门店连锁体系的成功运营商、同时也将成为中国垄断地位的社区零售渠道持有者公司、海外食品进入中国的门户网站和推动零售科技进步的领导者企业。
亿百葩鲜中国区域业务由“亿百葩鲜进口食品（上海）有限公司”负责运营，注册资本5000万元人民币，2014年初首期增资扩大中国业务并在上海征地27亩建设亿百葩鲜总部大厦（双子塔）。
“亿百葩鲜”进军济南，发展神速
一个新型的进口生鲜店悄然的降临到了山东济南，这个店每天都是人山人海，生意好到让人惊讶。为什么在平均价格上并不是很便宜的进口水果可以这么快获得这么多人的喜爱呢?小编在店里采访了很多在这家名为“亿百葩鲜”购买产品的消费者们，为什么这么喜欢这家店的产品，得到的回答让消费者很惊讶，价格比较低，质量比较好，为什么进口的产品可以得到这么多“质量好，价格低”这样的评价呢?
据了解，亿百葩鲜的总部在澳大利亚，他们率先将海外工厂中国直销店模式带进中国，是首家进入中国社区的进口餐桌食品便利连锁，旗下的数千款产品来自全球的三十多个国家和地区，产品以餐桌食品和日用品为主。亿百葩鲜的店面一般开在小区门口人流量较大的地方，因为产品依托于澳大利亚woolworths
沃尔伍斯等全球供应链的支撑，保真且具有价格优势，能够满足普通消费者对进口食品的需求。记者在项目处了解到，5L
的爱太阳土耳葵花籽油，终端价格为79 元;丹麦进口肋排，每斤的零售价为19.90
元，台湾金蘭酱油(纯酿造)590ML每瓶价格为19.9元，比国内超市同类产品价格便宜了不少，真正做到进口食品平价进入大众消费者的餐桌。
而现在记着又了解到“亿百葩鲜”将要在海尔绿城百合园准备筹划第一家进口食品的连锁店，目前已经正在紧锣密鼓的筹划装修当中，还有几个月就可以在济南泉城正式和大家见面了。
大润发超市进驻山东省博物馆 有望年内开张
近日，有市民称，大润发超市要进驻经十路上的山东省博物馆。博物馆里开超市靠谱吗？对此，大润发相关工作人员表示，进驻省博已经确定，最快有望年内开张。不过，超市并非开在博物馆内，而是在省博的地下。
大润发：确定开省博，只是意向
“省博负一层要开大润发超市了！”近日，在多个本地论坛中，不少网友都加入了这个讨论。
“确定要开，已经谈妥，具体什么时候开，现在还没有定。”2日，济南大润发相关负责人表示，该公司的有关部门已经在推进该项目，选址由上海总部进行，地址应该是在省博地下。开店因涉及建设装修进展、进货和周边客户访问等工作，还需要较长时间。“相关的建设近期就会开始，最快有望在年内开业。”
省博物馆相关负责人则称，大润发的进驻目前只是意向，他们还在进行多家选择。省博办公室的工作人员表示，建设属于博物馆二期工程，主要是对地下两层进行施工，其中，地下二层作为车库，地下一层就建成商场，目前尚未确定与大润发超市合作。
周边社区较多，确实需要商圈
“我们开超市当然是要选择在成熟社区或者住宅区比较集中的地方，省博周边的华洋名苑、姚家小区、名士豪庭、一建新村等都是比较成熟的小区，而且对面就是洪山路，直通旅游路，沿线也有很多小区。”大润发方面的相关负责人说，选址省博主要还是考虑周边成熟社区多，缺少大型超市。
“省博地处历下区，再往东1 .
5公里就是高新区，经十路上过了燕山立交之后，大型的生活设施或者说商圈就几乎没有了。”家住省博附近的市民刘先生认为，省博、奥体周边的住户并不在少数，经十路东段确实需要一个购物休闲的商圈。
“省博开超市挺好的，我们周末逛省博之后还能顺便逛超市，或者是逛完超市再去逛省博，一举两得。”家住姚家小区的郭女士表达了自己的观点。
动不动搞促销，有违高雅艺术
记者此前逛省博时发现，周末到省博参观的市民不少，但场馆内仅顶楼有一些玩偶和冰激凌、火腿肠等小零食销售，购买的市民不少。美术馆内有咖啡厅提供西餐，但就餐者并不多。而工作日时，这些场馆内人数往往很少。下午闭馆后，场馆空旷的地方人流更少。
“省博和美术馆是文化场馆，属于比较高雅的文化，并不是每天都要去，很多人一年可能也就去一两次甚至不去，所以人少是难免的。超市则是日常生活所需，一般每周都得去，要是开了超市，还真能带来不少人气。”市民刘先生说。
“另外，省博和美术馆里的藏品都是瑰宝，价格不菲，不知道人流多了之后，会不会影响到它们的安全。”张女士说，希望相关部门能对此充分考虑，做好相应的保护工作。
永辉超市“全球购”体验店开业 日销售超15万
4月16日讯，永辉超市（601933.SH）“全球购”体验店近日正式落户中国(福建)自由贸易试验区福州片区。该公司官网消息显示，该体验店自4月6号正式开业以来，日均销售额已超过15万元。
资料显示，永辉超市“全球购”体验店位于马尾的原福州出口加工区内，面积约1200多平方米，集中展销来自智利、美国、印度、德国、台湾等多个国家和地区的生鲜、冲调饮品、休闲食品和调味品等商品。部分产品以低于永辉超市其他门店约20%的价格进行销售，个别产品甚至以四五折的超低价回馈顾客。
永辉超市副总裁翁海辉表示，中国（福建）自贸试验区即将挂牌，各项利好促进了市场的多元化发展，永辉超市期待自贸区各项政策细则早日落地实施，以更好地发挥公司全球直采的优势，将更多水果、大米、水产、牛羊肉等生鲜进口商品以及食品、日用品等海外产品摆上货架，惠及百姓。
上市公司中，步步高（002251.SZ）、重庆百货（600729.SH）、苏宁云商（002024.SZ）等均已开展全球购跨境电商业务。
大卖场纷纷转型 零售巨头进军电商和便利店
尽管零售巨头们纷纷看好体量小的便利店，但门店越小，回报收益越难提高。中小型平价超市业态就存在高成本、低收益的多重瓶颈，故便利店在选点、价格和产品组合上要求与传统大卖场有很大的不同。
近期，零售巨头纷纷发布财报，但数据却一片惨淡，多数大卖场去年亏损，今年一季度，大卖场销售熊市依然“惨不忍睹”。受电商“夺食”，数量过剩、不良竞争挤压利润等自身内因，大卖场销售每况愈下，各地频频关店。
但是，大卖场并没有坐以待毙。记者深入采访后发现，大卖场正在不断尝试转型的新业态。据调查显示，九成被访者愿意光顾一些“小而美”的便捷店。因此，便捷店、电商受到大卖场的青睐，于是，家乐福探索“Easy家乐福”、大润发开启电商“飞牛网”、
麦德龙推出“合麦家”……大卖场的转型之战已拉开大幕。
采访中，一家供货商向记者大吐“苦水”，2008年是国内大卖场生意最好的时候，后来一路下滑至今。
据供货商介绍，如今商品销售降40%。“今年一季度，大卖场销售下滑特别严重，我们的产品销售普遍下滑5%至10%，有些大卖场单店跌幅甚至超过10%。”
事实上，不仅是今年一季度，大卖场“熊市”早有迹象。
这家供货商向记者回忆：“2009年后，大卖场的生意几乎就没有上升趋势，从增幅下降逐步恶化到负增长。而此前，大卖场从无到有，整个行业的销售一直处于上升增长状态，因为市场没有饱和。”在其印象中，2008年是国内大卖场生意最好的时候，后来一路下滑。
大卖场在零售市场的表现日趋疲弱，根据各家陆续公布的财报，便可初现端倪。
记者查阅了各家零售大佬的财报，在过去的2014年，大部分的零售巨头利润都有不同程度的下降，不少企业甚至进入了亏损时代。
去年，卜蜂莲花的营业额为109.12亿元，同比增加0.3%，股东净亏损额5840万元。并购了乐购的华润创业在公布的2014年财报中显示，该公司2014财年的净亏损额达1.61亿港元，而2013年度净利为19.08亿港元，负增长108%。值得注意的是，这是华润创业自1992年借壳上市以来第一次出现盈利亏损。。
联华超市的2014年业绩报表指出，去年集团营业额为291.52亿元，同比下降4.1%。市场份额最高的大润发“成绩”又如何?数据显示，高鑫零售(大润发和欧尚合资的上市公司)2014年由于门店扩展、门店运营成本提升，以及发展电子商务所带来的经营成本涨幅比毛利的增幅大，导致净利润率下降至3.16%，净利润为29.08亿元人民币。
“过去大卖场每年营收同比增长超过10%，因为大卖场业态进入中国后，前十几年发展过快，快速超常规发展。”业内人士表示如今逐渐回归了常态，近两年的销售额都基本处于持平状态。
数据显示，目前上海有大卖场230家、5000多家便利店、超市2000多家。早有业内人士说过，养活一个卖场需要周边的客群人数在25万至30万左右，上海有100个大卖场就够了。
饱和过剩导致关店频频上演。事实上，在全国各地，仅去年上半年就有146家大卖场关闭，其中外资零售企业关店数达118家。采访中，记者从业内获悉，某外资大卖场今年将陆续关闭沪上多家门店。
从“大而全”到“小而美”
家乐福大润发等探索新业态。不过，各家大卖场并未“坐以待毙”。从2008年乐购在上海开出首家24小时快捷超市“乐购express”，到两年前大润发开启电商“飞牛网”，再到去年麦德龙、家乐福先后推出“合麦家”和“Easy家乐福”……一场零售巨头的转型正在悄然发生。
家乐福探索“邻家超市”未来真正融合线上线下。日前，记者来到了位于上海闵行区黄桦路的沪上首家Easy家乐福。事实上，对于此前媒体报道的便利店概念，家乐福方面给出的准确定义是—“邻家超市”。
记者发现，这家面积不足500平方米的超市既不同于全家、罗森这种小型的便利店以销售快速消费品为主，也不同于联华、五缘、家得利之类的中小型超市主打生活类用品，Easy家乐福虽然面积不大，但售卖的商品不仅包含了传统意义上24小时便利店必备的关东煮、便当等，还涉及了鸡蛋、水果甚至大米等只有在中大型超市才能看到的货品。
超市的营业员告诉记者，Easy家乐福的售卖商品和家乐福超市一样，可以使用家乐福会员卡。目前便利店的营业时间是早上7点至晚上10点，并非24小时营业。
在品类和价格上，Easy家乐福比24小时便利店要更具有优势。记者发现，同样的一桶康师傅方便面，Easy家乐福售价为4.7元，而隔壁的好德便利店则为5.3元。
记者在Easy家乐福里看到，店里不仅开设了Wifi，还专门预留了一排靠窗的座位，配备了电源。走进超市，在左侧还设有中兴银行的自助取款机。不仅如此，便利店内还设有可供消费者订购各类门票的自助服务机。一块靠墙的大屏幕上，显示了各种店内没有的商品，消费者可以选择扫二维码进行下单购买。“用更小的店面，做更多的事情。同时也提供了更多个性化的服务。”一位家乐福内部人士这样说道。
“我们应该考虑多业态的经营，特别是现在更加关注便利店形式。”家乐福集团全球副总裁、中国区总裁唐嘉年在一次发言中表示，尽管实体零售受到电商冲击，但实体店不会就此消亡。Easy家乐福开业近半年来，唐嘉年曾在月初首次公开表示，对其运营表示满意。
乐购便捷店7年仅开出10余家“小而美”，承载着高成本低收益。家乐福的邻家超市有待时间检验。而早先已不乏失败案例。
早在2008年，乐购就开始尝试中小零售业态，从英国引进了这一已在欧洲市场落点超过700多家的业态门店。不过，时至今日，乐购express在7年左右的时间内，仅在上海地区开出14家门店，对于刚开业时曾有内部人员豪言如果成功，乐购计划未来开数百家express店的计划，现在更是杳无音讯。
近日，记者在上海江宁路乐购express店看到，该门店面积约在400平方米左右，10余位顾客正在房店里选择商品。超市里的货品包括了肉类、饮料、生活日用品等，甚至还包括了一般便利店里没有的新鲜蔬果等。记者注意到，乐购express店在货品价格上基本和乐购大卖场的价格持平，比普通便利店和超市的价格都要稍低。
乐购相关人士透露，乐购express并不是一定选择社区定位，而是综合考虑周边人流、客流等要素。
连锁行业内一位人士指出，中小零售业态首先会面临成本过高的问题，地理位置优越的店铺租金相对较高，还要24小时营业，这更增加了人力、电费等成本。因而现在不少企业开始评判，对于不需要24小时运营的便捷店进行缩时运营。
而进入社区的定位意味着便捷店还必须走平价路线，要强调与大卖场商品的低价一致。在高成本低收益、盈利压力巨大之下，门店自然很难维持。
业内人士指出，门店越小，回报收益越难提高。中小型平价超市业态就存在高成本、低收益的多重瓶颈，要靠规模求胜，在选点、价格和产品组合上要求与传统大卖场有很大的不同。
大润发推飞牛网发力全渠道O2O尚未贡献利润。实体零售生意不好，普遍公认的一大原因是：被电商抢走了生意。于是乎，传统商家也做起了电商。
目前，最风生水起的要数大润发旗下的飞牛网。
去年1月16日，大润发其正式推出电子商务业务飞牛网。今年3月30日，飞牛网北京站启动，未来两个月间将实现全国上线。此前，经过一年的运营，飞牛网的配送范围已从覆盖上海、江苏省、浙江省及安徽省。
采访中，飞牛网相关人士向记者表示，飞牛网是大润发全资投资的线上电商网站，与大润发共享一个供应链体系。“目前飞牛网正在向全国拓展，充分利用大润发原有在全国的317家门店体系，加上喜士多便利店为基础，实现城市+乡村、卖场+电商的全渠道O2O零售模式。”该人士说。
在现在的零售大环境下，大润发单店销售每年平均销售额超过2.5亿元，且300多家店没有一家关闭。分析认为，飞牛网是由大润发董事长黄明端亲任CEO，高管团队也一半以上来自大润发，双方企业文化水乳交融，认同度高合作融洽。
业内人士对大润发发展电商显得乐观：“依托于实体零售商大润发，飞牛网无论是货源、仓储还是客户、渠道都有先天的优势。”
截至2014年年底，飞牛网注册会员已达到200万，销售额就超过了2亿元。但现实是，目前飞牛网尚未为集团净利润做出贡献，其成本仍将是发展中的不可控因素。
根据与辰智调研吧的调查数据显示，在生活日用品消费上，主选大卖场的受访者和主选网购及小超市购物的受访者数量“势均力敌”，超过五成的受访者大卖场购买生活用品更多，还有接近一半的受访者则选择转战网络和中小超市。
在不去大卖场购物的受访者中，超过三成的用户认为出门不方便，超过两成受访者觉得网上的选择更多。对于这一点，连锁行业观察人士胡春才表示，并不意外。“网络电商在网上有几百万种品类的商品，是实体大卖场的几百倍。”
胡春才表示，从前大卖场的优势，如今被电子商务“抄了近路”。“大卖场的毛利中非食品类商品占到了52%，而如今，这一块中大约20%至30%的份额被电商蚕食了，因为电商和大卖场差价很大。”业内人士表示，超市之间恶性竞争、电商冲击，再加上1万平方米以上商业地产租金不菲、人力成本逐年上涨等原因，挤压了大卖场的盈利空间。
&“大卖场业态已经到顶了。”上述业内人士指出，由于大卖场数量过多，竞争激烈，大卖场布局已基本没有地盘可扩，优质商圈的位置更是几乎难有空位。
而供货商总结近几年销售下降的原因时也表示，“大卖场过剩是很重要的因素之一，目前的销售确实只有理论数据的一半。还有一个原因就是来自电商的瓜分。”
也正是出于上述原因，各大零售巨头开始寻找新业态来拓展盈利点，纷纷从“大而全”往“小而美”转型。
调查显示，对于大卖场转型探索的便捷店，有超过九成消费者愿意光顾。
胡春才向记者表示，大卖场业态自1995年进入中国以后，一度发展得欣欣向荣，直到2012年前后，受到了电商等冲击日趋严重，才逐步开始走下坡路。“便捷店也好，电商也好，都是大卖场在寻找新的市场机会，因为目前看来，受大环境影响，国内一二线城市内大卖场模式已经很难发展，三四线城市或许尚存生机。”
胡春才称，未来的大卖场发展或许将是一种线上线下联动的模式，从现有的实体大卖场拓展开来，辅以便捷店，并结合电商联动发展。因为在他看来，便捷店受到电商的冲击相对较小，其具有独特的便捷等优势，而且相比于传统电商，实体卖场在售后等方面具有其天然的优势。
“大卖场在大城市的数量已经很难再增加了，未来大卖场甚至可能演变为购物中心。”胡春才这样说道，“不过开便捷店、做电商也要创新，跟着前面的老路走，难免陷于桎梏。”
乐天百货：中国赴韩旅游人均消费缩水14％
据乐天百货店昨日发布的数据显示，今年春节期间(2月18日-22日)，首尔小公洞总店整体外国游客中，中国游客比重为26%，创历史最高纪录。和韩国国内消费的低迷形成对比，中国游客的消费比重虽仍占绝对优势，但游客的人均消费水平却出现下降。今年春节期间，中国游客在乐天百货店人均消费金额为3100元，较去年约3640元减少14%，较2013年时的约5040元大幅缩水38%。
有分析认为，中国游客人均消费水平的下降主要是受个人自由行游客增加、中国反腐败力度增大、奢侈品顾客减少等原因影响。由于日元、欧元持续贬值，在韩国购买国外奢侈品的价格优势较之前有所下降。游客的主力也从喜爱奢侈品的40-59岁人群转移至热爱轻奢品牌的“80后”人群，据携程旅行网的统计显示，“80后”占整体访韩中国游客的比重达到60%。
另外，自由行游客持续增长，比起百货店，更热衷于在弘大、林荫路等年轻人聚集的地点“淘”货，也对百货店销售造成打击。
中国游客人均消费额的下降已经引起业界的关注，吸引中国游客的各项活动在紧锣密鼓地进行。
乐天百货店表示，为了挽回这一局面，今后将持续推出多种促销活动，并在中国当地开展市场宣传，吸引中国游客来韩消费。
有一家日本百货 每年客流比东京迪士尼还多
4月11日，日本阪急阪神百货执行役员（执行董事）金井康博在杭州举办的2015联商网大会上介绍了如何改造一座旧式百货使其每年的到店人数达到5000万人，多过东京迪士尼乐园的3137万人。
阪急阪神是以大阪为主要基地的公司，位于大阪梅田，梅田阪急阪神百货店建成于1929年，位于火车站旁边。公司花了将近7年时间对该百货进行改造。目前店铺面积达到14万平方米，外场销售面积8万平方米，后场面积6万平方米。
日本百货习惯将空间设置成卖场从而促进销售，但是阪急阪神在改造时没有这么做，阪急阪神认为百货商店需要新的传播方式，通过话题性、新闻性和娱乐性传达给消费者。而这种新方式需要空间和场地，甚至舞台设施，让消费者在其中体验。
在外场销售区域中，梅田阪急阪神抽出20%的区域，定期开展手工艺品市集、艺术展览等活动。虽然这部分设施不会带来很高的收益，但却可以吸引顾客前往。
在设置这些区域之前，顾客在阪急阪神的停留时间大约在55分钟，有了各式展览之后，平均停留时间在3小时。为此，梅田阪神阪急在每层都配备了咖啡厅，而在最高两层还配备了餐饮业态。
在梅田百货9楼还有一座多功能大厅，大厅配有408个座位，可以自动收起。在舞台一侧也配有专门的带有淋浴的盥洗室，同时配有超大型送货电梯。在这个展厅，阪急阪神会邀请一些店铺品牌进行展览和表演。2014年，奢侈品牌GUCCI邀请了16名艺术家从意大利来到店里进行现场表演。而2013年，爱马仕曾经在这里做过展览。
除了奢侈品牌，电影的试演会、小型歌迷见面会，都可以在此上演。阪急阪神也会根据相关主题搭配商店内的品牌举办活动。例如近年，日本年轻女性开始饮酒，阪急阪神将日本各个酒厂的品牌聚集在一起，同时搭配配合红酒的酒菜，邀请二十多位主妇来给顾客讲解怎么根据季节性的变化在餐桌上搭配酒和菜。
在阪急阪神全楼里大概有50多处小舞台，一个月当中大约有500次做小型的活动。一年大概是6000次做不同的活动。
除了外场销售区域，为了方便销售，梅田阪急阪神对于后场区域也进行了改造。阪急阪神的后场区域不仅有自己的进货渠道，还有专门的为员工使用的手扶电梯、员工便利店和休息区。员工在这里拿货、吃饭、休息和客人没有冲突。同时由于设计了最简便的拿货路线，员工也能方便快捷拿到货品，缩短顾客的等待时间。
阪急阪神百货店现在是日本百货公司H2O
Retailing旗下品牌。公司计划在2018年春季之前，在浙江省宁波市开设以百货店为核心的大型商业设施。这是H2O首次在海外开设直营店，预计总投资额将超过500亿日元（约合25.8亿元人民币）。
Retailing财务数据：收入约300亿人民币，这几年还是增长的，净利润好少，波动大。
英折扣百货公司TJ Hughes拟购百安居关闭店面
4月14日媒体报道，英国最大的折扣百货公司TJ
Hughes正筹划收购百安居(B&Q)、BHS(英国家庭商店British Home
Stores)关闭的店面，主要用于其自身的扩张。
资料显示，TJ
Hughe