英媒：华为公司“走出去”面临困境 | 联合早报华为联想全球化启示：如何在海外构建中国品牌 _ 东方财富网
华为联想全球化启示：如何在海外构建中国品牌
作者：刘琼
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【华为联想全球化启示：如何在海外构建中国品牌】“每个光鲜表象的背后，都有默默的付出”，在世界第二大电讯设备供应商华为公司Marketing部总裁张宏喜看来，华为现在全球100多个国家发展业务并且在全球最佳品牌百强中占有一席之地，不过在海外建立品牌并不是容易的事情。
　　“每个光鲜表象的背后，都有默默的付出”，在世界第二大电讯设备供应商华为公司Marketing部总裁张宏喜看来，华为现在全球100多个国家发展业务并且在全球最佳品牌百强中占有一席之地，不过在海外建立品牌并不是容易的事情。　　在第三方咨询机构Interbrand最新发布的第16届最佳全球品牌排行榜中，华为去年成为第一个进入全球最佳品牌百强榜单的中国品牌，今年品牌价值49.52亿美元，排名跃升至88位；联想今年品牌价值41.14亿美元，是继华为之后第二个登上Interbrand最佳全球品牌排行榜的中国品牌。　　越来越多的中国品牌在逐渐迈向全球的背景下，对于成为全球品牌有着浓厚的兴趣，但让海外消费者接受中国品牌并不容易，目前也仅2个中国品牌进入全球最佳品牌百强，这与世界第二大经济体的地位并不匹配。　　漂洋过海去打拼，华为和联想这样优秀的中国跨国公司是怎样在海外构建品牌形象，成功让外国人爱上中国品牌的呢？　　海外品牌构建的三个陷阱　　“海外拓展一开始是比较艰辛的，肯定会面临知名度、认可度、美誉度的问题，这对一个公司来说，无论是走向新市场，还是新领域都会自然发生的事情。”张宏喜日前接受《第一财经日报》记者专访时表示。　　1988年成立的华为，有运营商网络、企业业务和消费者业务三大业务部门，其是在国内有十年的积累后开始走向海外。张宏喜说，“十年前遇到了这些问题，现在依然会有，因为十年前华为聚焦在运营商领域，现在涉及企业网、手机等领域，当然有了更多经验。”　　“一旦认识到这种规律，那就按照规律做下去。”张宏喜透露，2000年左右，华为要解决的是认知问题，当时采取了“请进来、走出去”的方式，一方面尽可能地邀请客户，包括合作伙伴访问中国，因为耳听为虚，眼见为实，如果互相都没有见过面，肯定互相就没有什么好感了；“走出去”就是要把产品、服务带出去，要让别人看到。　　在他看来，面对挑战，能够坚持真正地把客户放在心目当中，就一定能够做好，“最重要的是做好内功，将核心价值观传递给客户、合作伙伴、员工，使其能够真正地认知、认可，能够被体验到，这是做品牌的核心，当然也是需要时间的。”　　长期观察中国企业海外拓展的Interbrand总经理姚承纲也认为，大多数中国企业在海外发展过程中，在打造品牌持久发展的清晰度、市场反应能力等方面存在着一些普遍的问题。　　“首先，品牌是由内而外的，但很多中国企业试图用传播的方法来解决所有的品牌问题。”姚承纲说，有些企业会先传播品牌要怎么样做，但是实际可能并没有做到；企业内部也还有传统思维：生产出来一个产品，想办法把它卖掉，而不是真正地以用户为中心来完善整个自己的业务流程以及重构自己的KPI指标。　　其次，现在的时代不再是产品层面的简单竞争，企业需要注重品牌体验的丰富度。姚承纲发现，很多企业对于品牌体验分布在不同的职能部门，每个部门只是聚焦在自己的领域，“应该围绕着品牌价值出发而重构，打破部门之间的壁垒，一起去思考应该给用户创造一个怎样的核心品牌体验”。　　再次，除了把产品性能做好，品牌能否带来一种感性的期待，是否能够让用户对品牌产生期待，而不是对产品。对产品产生期待，比如手机产品可能六个月到九个月就是一波，你不得不去期待下一个爆品，像赌博式的成长；但是对于品牌产生期待，比如苹果，消费者会永远追着它去买iPhone的下一代。　　品牌建设是由内而外的过程　　走出去开拓海外市场的中国企业遇到最大的问题之一是，海外国家的一些消费者可能对中国产品可能存在“低质、低价”的传统印象，该怎么把品牌价值传递给海外消费者？又如何从产品、服务、企业文化等方面去把自己的品牌价值落到当地呢？　　“中国企业在海外市场品牌建设是由内而外的过程。”副总裁、中国区首席市场官王传东接受《第一财经日报》记者专访时表示。联想在过去十年里，用全球并购和业务创新把一个中国企业打造成了一家业务范围遍布全球的跨国公司，财年，联想海外市场收入占比已达到68%。　　首先，产品最终是到用户手里的，品质得到认可，品牌的概念才会深入人心。王传东表示，以前中国是世界工厂，以制造业为主，很多本土生产的产品实际上都是代加工，当时消费者和企业的品牌意识都不强，现在中国消费者对品牌的追求发生了质的变化，企业更需要去适应用户的转变，去提升产品的品质和品牌的价值。　　其次，“有了很好的产品，如何去打造品牌，这一点更重要”，王传东说，产品可以用销量来衡量，但品牌的价值对于产品的提升、对于企业整体的市场价值的提升，是不可限量的。实际上国内不乏很多与国外设计、品质、质量不差上下的产品，也有很多国内的代工产品在海外用其他品牌销售，就具有强大的附加价值，但在国内同样的产品可能远低于这个价格。因此，国内企业在用心打造产品品质的基础上，要更加重视品牌以及品牌价值的承载。　　最后，更重要的是，企业要真正成就一个全球化的品牌，企业文化以及企业的整个组织结构必须是国际化的，需要专业化打造符合目前国际上主流商业文化的架构。企业文化包括全球各地的组织结构，包括员工的组成等。联想在整个公司的管理体制上，最高管理委员会有将近一半，近12个人来自于不同的国家；全球的前100名高管也是来自28个国家；联想在中国企业中应该也是首家设立“首席多元化文化官”的职位，负责联想全球的企业多元化文化建设的公司。　　“很多企业认为传播是品牌建设最重要的工作，但品牌真正的建设是由内而外的，其核心本质是企业文化与组织结构的调整带来的整个外部改善。”姚承纲认为，中国品牌也应该思考，到底为未来在储备什么，是否有打造品牌持久发展的清晰度，是否有打造品牌持久发展的市场反应能力。未来的世界走得稳比走得快更难，所以品牌未来走得好不好，可以去看那个品牌今天的技术储备、能量储备对于用户的理解以及把这些迅速转化成实际价值的那些能力，这是真正意义上决胜未来的一些关键。
(责任编辑：DF155)
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华为之惑：城市攻坚战如何“打得巧”
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200万美元和22亿美元不是一个数量级。可对于公司来说，这两个数字意味着同一个结果：并购受阻。
美国的外国投资委员会（CFIUS）最近搅黄了华为公司一桩小生意。本来，华为准备购买一家美国小型科技公司三叶公司（3Leaf）的专利权，价格不过200万美元。可是最终被CFIUS否决了。
这个令人不快的挫折，让人想到4年前华为携手美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司的经历。当时，并购诉求也因美方担忧国家安全而流产。
这两年，此类让华为感到郁闷的事情接二连三。比如，华为竞购美国私有宽带互联网软件提供商2Wire的努力以微弱差距失利。同样，华为对移动网络部门的收购，也被抢走了。
华为公司是中国最优秀的高科技企业之一。但在美国市场的高门槛和高姿态面前，这家排名全球第二的电信设备供应商总是吃闭门羹。
价格从来不是问题，华为公司的出价从不低于竞争对手。但不论买公司，还是买专利，反正都不带你玩儿。仿佛一个手捧重金、毕恭毕敬的青年上门求亲，女方家长就是对你看不上眼。理由不明说，让人传话儿称：可能是“你出身不好”。
海外舆论总说华为公司有“军方背景”，大概源于公司创办人任正非是一位退伍军人。可如果按这个标准，二战后美国许多跨国企业总裁和高级职员都有“军方背景”，那都是在战场上冲杀过来的，由此西点军校还被誉为是超越哈佛商学院的“商业人才摇篮”。商场如战场。军事人才只要转换一下实践空间，其长于战略思维、纪律严明、执行力强的特点，就完全能在商业竞争中显露优势。这一点不稀奇。
显然，“出身”只是借口。中国社科院美国所研究员张国庆认为，美国政府对华为的警惕主要基于战略考虑。正如美国国家安全战略明确指出要保持美国的绝对优势地位一样，美国的经济战略也是“不能接受其他国家赶超自己”。
如果结合中海油并购尤尼科的失败，中铝并购澳大利亚力拓集团的失败，中化集团联手新加坡淡马锡收购加拿大钾肥的失败等等案例，再来观察华为作为中国凤毛麟角的高科技公司在北美市场的并购挫折，很多微观上的技术性困局也许就看得更明白了。
在美国人看来，在21世纪对于互联网和能源这两条生命线的控制，将决定一个国家的竞争优势。张国庆表示，在“关乎大局的事情”上，“无论华为如何热情地靠近华盛顿，巨大的冰山都是很难在短时间内融化的”。
这个分析是敏锐的。看看这两年中国企业的海外投资成绩单吧。2010年中国非金融业对外投资额达到590亿美元，过去十年平均年增长率50%，预测2013年可能达到1000亿美元。似乎还不错，但相对于中国目前已成为第二大经济体，以及拥有全球最大的外汇储备这一点，则太有限了。即便横向对比，中国对外投资额在全球也只排第五位。
数据还显示，2009年中国企业跨境收购的失败率为12%，2010年这一比率降至11%，可仍为全球最高。相比之下，美国和英国公司2010年从事海外收购的失败率仅为2%和1%。
同时，中国的海外投资主要集中在基建项目和原材料上。在高科技领域，欧洲和美国的企业仍占有统治地位，中国企业只不过在附加值较少的行业上才赢得一些有限的优势。
在海外，中国公司只是在盖房子、修公路、建电站、造水坝，这些需要出人、出力、出工的项目上进展较为顺利。一旦遇到上点层次、技术含量高一些的投资，总是被投不信任票。
最近华为公司还计划为英国2012年奥运会配套地铁无线通信系统，也被英国议会说成是将威胁到英国的网络安全。一位电信业内资深人士感叹说：“他们似乎总感觉你就是仆人，怎么能跟主人一样穿西装呢？”
按说，华为公司是中国国际化程度最高的企业之一。2008年华为全球销售额达到233亿美元，国际市场收入所占比例超过75%。他们的海外战略早在十年之前就已着手开拓和布局。
屡战屡败，屡败屡战。从几十万美元的合同到几十亿美元的合同，华为公司由小到大、由点到面，由产品渗透、研发中心设立到企业并购，走过了相当艰苦也成就斐然的全球化之路。
尤其可圈可点的是，华为“农村包围城市”的海外市场拓展战略。他们把欧美日等主流市场，当做电信市场战略地图上的“城市”，而把新兴市场国家的市场看做“乡村”。华为海外第一单合同从俄罗斯起步，然后向非洲、东南亚、中东、南美进军，在这些“农村”市场的外围根据地建立后，再逐渐进入欧洲、日本等中心区域。
不过，面对北美市场这个“城市攻坚战”的关键地区，华为公司“战斗的军团”眼下步履维艰，似乎还只能在这个城市的郊区打转转。
华为不缺乏“战斗的意志”。这家在海外打拼多年的企业素以“骨头硬”著称，他们有着不达目的誓不罢休的精神，也有在跨国竞争中与对手合作、互利的灵活战术。这同时是一家有技术底气的企业，他们申请专利的数量在全球的排名也相当靠前。
也许恰恰是华为咄咄逼人的成长态势，给了北美市场竞争对手最大的警惕性。这时候，自由贸易和自由竞争的理念早就被扔到脑后了，就像司马懿坚壁不出一样，他们压根儿就不参战，根本不给竞争对手“作战”的机会。
中国还需要很多个华为。这家公司遇到的每个挫折，对走出去的中国公司都是最好的MBA教案。眼下，以“狼文化”而迅速崛起的华为，在完全龟缩防守的对手面前，恐怕需要一些转变。当初解放军进上海，战士们甲胄在身就睡在大街上。这是一种什么精神？
美国《华尔街日报》承认，华为公司在美国面临的最大难题是“观念”：每周都有美国政治家和企业领导人谴责中国侵犯美国知识产权、电脑黑客活动、人民币汇率偏低、贸易不均衡等负面话题，这种叫嚣使决策者先入为主地以怀疑眼光看待中国投资。
他们建议中国企业要增加“游说和公关”。据说，2010年中国企业在美国联邦政府游说者身上总共只花了42.5万美元，可仅美国商会一个机构就花掉了8100万美元。这似乎是在公开给“买路钱”开价了。
也许这是必要的投资。还有专业咨询机构称，中国企业要学会并善用“华盛顿策略”，要积极与华盛顿重点机构和议员建立沟通，树立企业名誉和声望，表现得更加透明化。
在市场进入方式上，则应采取“迂回战术”，要“打得巧”。比如，在敏感行业和领域投资，应以小股切入，或者进行直接投资，先在美国市场建立一些成功案例，以此来降低CFIUS等政府机构的紧张情绪。这些办法都不妨一试。
华为也需要大后方的支持。日前国务院公告，从3月份开始，在中国市场并购被认为关系国家安全的农产品、能源等企业，都必须接受有关部门的审查。中国版的国家安全并购审查早就该出台了。此时此刻，对于在海外征伐的中国企业来说，这是一条温和而坚定，又十分必要的“反制”措施。
最重要的，华为公司需要更多的耐心。在时机并不完全成熟的时候，事缓则圆。某种程度上，在华为公司的攻势面前，美国市场过于保守的表现其实暴露了他们在实力上的担心。自我封闭往往源于内心脆弱，在经济战场上尤其如此。
长期的优势在后来者一方。未来不属于“被包围的城市”，而属于那些在广阔的天地间不断寻找新机会、创造新市场的冒险家。
本文来源：中国青年报
作者：众石
责任编辑：王晓易_NE0011
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毕业论文（设计）开题报告及任务书
论文（设计）题目 华为品牌“走出去”面临的机遇与挑战
学生姓名 游牡丹 专业 国际经济与贸易 指导教师 吕飞
选题目的和意义
伴随中国加速融入世界经济体系的步伐，中国企业也经历了发展环境的剧变，企业自身发生了深刻变革
华为技术有限公司在日公布的2011年中国民营500强企业榜单中名列第一同时华为也中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大厂商一方面是将更多的国际一流企业引入中国市场，采用国际通行规则参与竞争，借此提高中国企业驾驭市场的能力；另一方面，也同时推动了更多中国企业走向海外，在更广阔的国际市场空间中获取成长。
李慧群华为的管理模式2009年国际金融危机的，中国许多企业备受考验。能在如此残酷凶猛的竞争中始终保持高速扩张华为在企业内部管理中实施的原汁原味的土狼式管理。 流程化管理狼的三大特性用在事业上，正是对付强大竞争对手的有利武器。没有优秀的企业家，就没有成功的企业。同样，没有职业管理队伍，职业化管理也无从谈起。职业化管理离不开职业化员工特别是职业化的管理队伍。目前我国众多企业面临的一个问题是经理层管理人员的职业化程度不高。在营销策略上，任正非要求转变营销理念，以中华民族五千年的文化底蕴为依托，以品牌为利剑，采用文化营销策略，在国际市场上树立中国的世界名牌。佐生软件华为的“华为模式”已成软件创新能力的代表项兵不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。走出去不仅是自身发展壮大的内在要求，也是适应经济全球化趋势的现实选择有助于中国企业在国际分工体系中占据有利地位。从世界范围来看，经济全球化必将伴随着国际产业链各环节区域分布的动态调整，凡是能够融入全球化生产网络的国家和企业都将大有作为，而游离在外则将被边缘化。中国企业走出去开展国际化经营，能够改变出口产品的结构和方式，推动国内产业结构中国企业走出去开展国际化经营，能够改变出口产品的结构和方式，推动国内产业结构。十年来变化最大，影响力最深远的企业王荣华为积极实施走出去战略，全面推行现代化企业管理，通过开展国际合作、不断提升国际市场竞争力，同时积极投身当地社会发展、主动肩负社会责任给予充分为中国企业走出去、进一步开展国际合作树立了标杆，既培养了国际化人才，更为广大中国企业加快转型升级、开拓两个市场作出了重要贡献，让深圳、让中国都为之感到自豪，必将激励更多的深圳乃至中国企业走出去，通过企业的国际化服务中国的现代化建设进程。）华为的成长路径或许不具代表性，但有一定借鉴意义。“华为效应”在深圳的草根产业界被迅速放大迈瑞、研祥、金蝶、好易通等民营高科技企业均通过自我研发道路，成为各自领域的排头兵。?华为屡战屡败，屡败屡战，从几十万美元的合同到几十亿美元的合同，经历了十多年的惨淡与辉煌的极其艰难的过程。产品扩散优先于所有权层面的并购走“农村包围城市”的海外市场拓展路线以与竞争对手合作、结盟的新思维，替代你死我活的竞争策略对中国企业走出去有一定的借鉴意义
3.采用有效的方式培养海外销售渠道
4.充分利用全球市场的发展势头，利用自己先进的技术走出去
（四）劣势威胁策略（W.T.）
1.裁除不合适的员工
2.多组织与国外相关机构的沟通交流、会展、政府经贸合作，以提高品牌的知名度
3.合作生产、合作经营，通过参股等，参与国外企业经营，双方共同生产产品
4.对资本要进入国家的法律、体制等进行研究，要审慎分析投资前景以及合作伙伴的情况
完成论文的条件、方法及措施，包括实验设计、调研计划、资料收集、参考文献等内容。
一、完成论文的条件
（1）学院图书馆和学院资料室有关论文所需的书籍、书刊等。
（2）网络资源丰富，例如知识网、商务网站。
（3）学校安排了相关的指导老师。
二、参考文献：
[1].别坤.华为:先知先觉早行动.互联网周刊,2011,(Z1) :101[2].英媒.华为公司“走出去”面临困境[J].BBC中文网（英国）,
[3].梁恒.中国企业“走出去”面临新挑战[N].人民日报,
[4].抓住机遇：实现中国品牌走出去[J].中国经贸.2011.08
[5].以华为样本看中国企业走出去[J].新华网，
[6].叶敦明.华为国际化战略的四个亮点[P],
[7].刘文栋.华为的国际化[M].深圳出版发行集团海天出版社[8].华为进军澳洲受阻[J].国际财经
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