【特价】正版包邮 纪念版 领导者 沃伦本尼斯 7个品质领导6个基本要素做领导者不做管理者 企业经营管理
经营梦想 七个天才团队的故事_步街网
品质6道人工质检+低价全网最低价=步街网每天10点独家开抢每天最多可赚：20&积分&后才能签到&&|&&
& 正版包邮 纪念版 领导者 沃伦本尼斯 7个品质领导6个基本要素做领导者不做管理者 企业经营管理
经营梦想 七个天才团队的故事正版包邮 纪念版 领导者 沃伦本尼斯 7个品质领导6个基本要素做领导者不做管理者 企业经营管理
经营梦想 七个天才团队的故事市场价：￥56.90折扣价： ￥46.90 &8.2折已售出：200 件分享是否是套装:&否书名:&领导者定价:&56.90元出版社名称:&浙江人民出版社作者:&沃伦·本尼斯 伯特·纳努斯书名:&领导者ISBN编号:&6
领导者(纪念版)
(美)本尼斯
印刷时间：
浙江人民出版社
商品类型：
四大策略主题
真正的领导者身体力行。
——史蒂夫& 乔布斯
& &无论如何，我们还是希望从理念上武装我们对领导力的认识，所以我们花费了两年之久的努力，将这些看似无关的因素联系起来寻找共性。这项工作就好像酿美酒、铸黄金一样，梳理访谈记录和笔记的过程单调而枯燥，但我们一直坚持着，逐一检验筛选能够体现立场的材料，从中寻求领导力的内在核心，或曰领导行为的精髓。不知别人怎么看，我们最终发现了以下四大策略主题——也可称其为四大能力范畴、四种待人技巧，它们是90 位领导者所共有的。
& ◆ 策略一：通过愿景唤起专注
& ◆ 策略二：通过沟通赋予意义
& ◆ 策略三：通过定位赢得信任
& ◆ 策略四：通过自重和沃伦达因素实现自我成长
& &似乎大多数人都具备领导才能，但只有极少部分的人才真正发挥了这一能力。领导力看似玄妙，但只要对这一才能稍加激发和引导，其实我们每一个人都能够学会，无一例外。
& &当然，国家领导人只能是凤毛麟角，但企业家数量就多了，部门、小组级的领导者就更多了。此外，有些人虽不是部门主管，却是实际上的监管者；有些人虽只是流水线上的工人，却在工会里担任领袖。与其他复杂技能一样，每个人的领导力天赋或许存在差异，但我们认定上述四个方面的能力是可以学习、培养和提高的，它们如同美酒一样，也是很多更重要的东西的精髓所在，比如和平、生产力，或许还有自由。
& &策略一：通过愿景唤起专注
& &每个人都有梦，但梦也各有不同。
& &夜晚耽于睡梦之人，醒时终觉一切皆为虚幻；
& &白昼憧憬梦想之人却可能震惊世人，
& &他们始终醒着、行动着，
& &只为将梦想变为现实。
——劳伦斯（T. E. Lawrence）
& &通过愿景唤起专注，它的另一层意思就是创造一个焦点。我们采访过的90 位领导者都在心中有着自己的一份日程表，他们对成果的专注无人能及。领导者们是这个世界上最讲求结果的人了，自然对结果也就特别关注。他们的愿景或意图也特别有说服力，能把其他人吸引过来。力度加投入，就能产生巨大的磁力。而这种强大的人格未必需要刻意强迫他人来注意，他们只是以非常大的力度做着自己的事情，就好像一个在沙坑里专心致志修建着城堡的小孩子，必然会引来其他人的加入。
& &愿景是吸引人的。它首先吸引的就是领导者，随后引起更多人的关注，让这些人也能加入进来。我们在芝加哥附近的“汉堡大学”采访了雷&克洛克。在这所大学里，麦当劳的员工可以获得“汉堡学学士学位及炸薯条辅修证书”。克洛克向周围的人讲述了他最初的愿景。当他开始制造奶昔机的时候，就已经是一个相当成功的纸杯制造商了。他结识了一个奶昔连锁店的老板麦当劳兄弟，纸杯和奶昔就此碰撞出耀眼的火花，今天我们所熟知的麦当劳出现了。有人问他是怎么得出这个偶然的想法的，克洛克答道：“老实说我也不知道，当然这也不是说天上会掉馅饼。或许这是你的背景、直觉以及梦想的共同作用吧。不管到底是怎么一回事，反正我觉得自己已经变成了一名企业家，准备要破釜沉舟了。”
& &另外一位参与调查者是休斯敦交响乐团的著名指挥塞尔吉&科密申纳（SergioComissiona）。开始的一段时间他总是不肯接受采访，这本身就很不寻常。给他写信他也不回，打电话他也不接。过了好几个月，我们和他手下的两位乐师取得了联系。我们问他们，科密申纳究竟是个什么样的人，他们答道：“一个字，棒!”可当我们问起为什么说他棒时，他们又说不上来了，最后只挤出一句：“因为他从不浪费我们的时间。”
& &这么简单的一句话初看似乎没有什么，但当我们终于亲眼看到他指挥、授课的情景时，我们终于彻底理解了什么叫作“从不浪费我们的时间”。科密申纳能够让演奏者确切无疑地知道他想要什么。他精确而强烈地知道自己在任何一瞬间想要听到的是怎样的乐声。只有在那些明确知道自己想要什么的人们身上，才能看到这种对于成果的毫不动摇的专注，或者叫痴迷。这只能源自于愿景，或者像科密申纳手下的一名乐队成员所说的那样，来自于“名家高手用意愿编织出的锦缎”。
& &我们发现，所有这些领导者和所有被某个想法鼓舞着的人一样，头上高高地挂着一根炽热的灯丝，对于科密申纳来说就是对于“正确”音调的追求。有些时候，这根灯丝只在他们的愿景中发光发热，在这一愿景之外的他们则可能变得暗淡无光。这种炽热正是他们专注力的源泉，而专注力则是以一个人用自己的行为来实现或协调一个愿景的第一步。
& &我们还采访过一位导演，当时正与他合作的一位女演员这样评价他：
& &我觉得他就像一个正在玩耍的孩子，非常坚决。说起话来也像个孩子似的：“我要这个，我要那个。”当他说戏的时候，就好像一个孩子在说话：“我要你们给我修一座城堡。”于是他就会得到一个城堡。这让人不禁想起了作曲家安东&布鲁克纳（Anton Bruckner）。他沉思良久后对着未婚妻高声说道：“可是我亲爱的，我哪有时间啊? 我正在创作我的第四交响曲啊。”
& &这些领导者们所传达出的愿景往往能够为员工打气鼓劲、注入信心，使他们坚信自己能够完成任务。当然，与此同时却又不能娇纵溺爱他们，而是应当不断向员工提出挑战。宝丽来的创始人埃德温&兰德曾经说过：“你首先要做的就是告诉你的人，任务意义之重大且近乎不可能完成。这样才能够使他们激发出心中强大的动力。”
& &愿景能够激励人、鼓舞人，将人们的追求转变为行动。纽约市芭蕾舞团及学校的创办人林肯& 科尔斯坦（Lincoln Kirstein）说：“我毕生都在努力研究人们的工作是怎样完成的。我之所以热爱芭蕾，不是因为它好看，而是因为它所采用的方法。芭蕾实际上是一门关于表现的学问。”他的一个熟人这样说：“我从未见过别人能像他那样专注。他总是知道自己想要什么。”（难怪也有人说科尔斯坦“从不浪费你的时间”。）至于他的房子，“他家里的一切都是有讲究的，都是精心安置的。”此外，他的服装也是一成不变：黑套装、黑袜子、黑领带、白衬衫，每日如此。“我老早以前就想明白了，如果我不用费心挑选衣服，那就可以节省下大量的时间。”
& &林肯& 科尔斯坦与其心目中的同姓英雄、美国第16 任总统亚伯拉罕& 林肯也是如此。伟人的选择生动地体现出了愿景的重要性：“林肯令其他政治家望尘莫及的地方，就在于他始终清醒自知、高瞻远瞩……从中我们可以看到标准的林肯作风，他可以拖延时间，可以含糊其词，可以见风使舵，可以犹豫不决，可以折中妥协，只为了让他那个时代最重大的目标能够实现：维护美国的统一。”
& &听听林肯总统借科尔斯坦之口说出的他生命中的神圣愿景吧：维护美国的统一，不惜一切代价。这个意义值得他作出任何牺牲，包括为之虚伪遮掩。但是对于领导者来说，那些没有这般崇高性的愿景也具有着同样的价值，即便他们的愿景只是要制造拍立得照相机或是开个快餐厅而已。这些领导者令人想起萧伯纳《人与超人》（Man and Superman）一书中的一个角色所说的话。
& &人生最大的乐趣莫过于能够为了一个你认为重大的目标而努力，成为大自然的一支力量，而非整日里为了一己之私的一些不尽如人意的小事而怨天尤人，只恨这世界未能倾尽一切来讨你喜欢。
& &当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，倾尽所能，因为我做得越努力，就活得越久。我因这生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么“短短的蜡烛”，而是一支暂时由我掌握的辉煌灿烂的火炬，在将它交与后来者之前，我要让它发出尽可能多的光亮。
& &领导工作同时也是一种互动，一种领导者与追随者之间的互动。他们彼此依存、寻求共鸣、相互联结。所以我们发现，领导者不仅仅是吸引别人的专注力，而且还要投入专注力。即使是科密申纳、兰德、克洛克、科尔斯坦这样惯于发号施令的人，他们与被领导者之间的互动也不仅仅是发号施令然后服从命令即可的，而是彼此激发出各自最好的一面。后面，我们还将深入探讨这一方面。但现在我们就可以说，我们正在讨论的新型领导者绝不是独裁式或者单极式的，而是有着大量微妙的能量反弹的，不论是指挥大师和演奏家之间还是CEO 和下属之间，莫不如此。这种交流聚指挥家和乐团为一体，合教练和运动员为一体，凝领导者和组织为一体，这种众志成城就是通过愿景唤起专注。
& &策略二：通过沟通赋予意义
& &能够梦想到，就能够做到。
——迪士尼创始人，沃尔特&迪士尼
& &佛罗里达奥兰多迪士尼乐园的未来世界主题区上方高高悬挂着迪士尼的这句名言。这个想法有一点堂吉诃德式，而且也不够完整。光是相信美梦必能成真还不够。这世上从不缺少迷人的愿景、美好的理想和反复考虑的日程表。但若没有沟通，那就很难变成现实。要取得成功，就需要将诱人的前景绘声绘色地描绘出来，用这种画面来引发他人的热情和投入。
& ◆ 如何捕捉到想象中的画面呢?
& ◆ 如何传递和沟通愿景呢?
& ◆ 如何让人们为了组织的最高目标而协力工作呢?
& ◆ 如何让听众认同并接受一个想法呢?
& &人在工作中需要认同并追求一些具有确定定位的东西。善于给人以意义感，善于沟通，都是有效领导力所不可或缺的。
& &有意思的是，接受采访的90 位领导者大都口才很好，但其中也有不善辞令者。这并不影响他们形成自己的沟通风格。比尔&穆格（Bill Moog）是一位来自布法罗市（Buffalo）的优秀企业家，他创建的穆格公司（Moog，Inc．）专门生产专利型和基本型的飞机发动机零件。在访谈过程中，穆格有很多时间都是一言不发的。他看起来好像陷入了沉思，但却仍然有一种威仪。据他自己说，他曾有一次在斟酌一个问题时连续6个月没合眼。从中可见他的精神是多么的集中。他的夫人当时恰好在场，她摇摇头说：“那次比尔6个月没上床倒是真的。他偶尔会在开会的时候睡一会儿，但确实没有正经睡过觉。”我们这里撷取了一段与穆格先生的典型对话：
& &问：你是怎样与人沟通的呢? 你看你这么不爱说话……
& &答：有时候我们根本就不沟通。有时我们6 个月都不进行任何形式的交谈。
& &问：真的?
& &答：但生产似乎并没有受到什么影响。我们都了解情况，知道当前的进展。我们这样是挺少见的。（沉默良久）好像……我们之间有一种信任和默契，就像我刚才说的那样。况且我们的工作有很强的连续性，所以他们都知道接下来的任务会是什么。我的路数就是……（长时间沉默）
& &问：可你这样“惜字如金”是不是一个缺点呢，尤其对于新员工来说?
& &答：可能吧。我也不清楚。在我看来，如果我对什么事情有什么很强烈的看法，似乎大家就都会知道。我也不知道怎么会这样。有时候我会画些图寄给出差在外的人，或者做个模型。前几年我们开设了分厂，于是我就把自己理想中的公司结构绘成了一个模型，送到各处传阅。我画在一张坐标纸上，大家好像都看明白了。这张图起到了作用，公司的组织结构也发生了转变。其间，有些部门还搬了家，但是我们的工作一天也没有落下。
& &照此说来，穆格先生在工作中是通过展示模型或图画来让别人明白自己的想法的。他的员工可以通过这些“有形的语言”来理解他的意图。我们的很多领导者非常喜欢采用象征的手法。当然不一定都是实体模型，比喻、类比都有可能。比如说，如果你说一英亩的面积和橄榄球场差不多大就比说1 英亩等于4 047 平方米要清楚。
& &在执导《普通人》（Ordinary People）之前，罗伯特& 雷德福（Robert Redford）对电影拍摄的了解相当少。开拍后的第一天，他就把6 名摄影师请到一旁，放约翰& 巴哈贝尔（Johann Pachelbel）的《D大调卡农》给他们听，这支名曲也是电影的篇头曲。雷德福对他们说：“我需要你们用心听这首曲子，想出一个能与之协调的郊区画面。”他并不知道心理学家把这种做法称之为通感（或称联觉），即把一种感官的感觉通过另一种感官表现出来——迪士尼的《幻想曲》也采用了这种手法。
& &美国第40 任总统里根同样善于借助其他体验将抽象的概念形象化，他对第一个预算的陈述——把10 000 亿美元比作是帝国大厦，就堪称经典。这种形象表达自己想法的能力对他日后驾驭政策极有裨益。根据美国广播公司的调查，在里根对入侵格林纳达的行动作出解释性发言后，美国人对这一行动的支持率整整提高了一倍。
& &无论借助何种形式，有效沟通都是召集支持者所必需的能力，特别是当领导者的愿景需要作出巨大变革或者牺牲的时候。半个世纪以前的罗斯福和丘吉尔都是沟通高手，离我们更近一些的曼德拉、撒切尔夫人以及伊扎克&拉宾等领导也都是依靠他们非凡的说服和沟通能力改变了自己所处的社会。
& &相反，吉米& 卡特在表达和交流方面就略逊一筹，这严重影响了他的号召力。其实说起来，卡特可能是自伍德罗& 威尔逊以来最有学识的一位美国总统了。但学识并不意味着一切（这些东西多了可能还会导致“消化不良”），对意图的清晰表达同样极其重要。卡特总统可能想表达某个想法，但是他的说法总是含含糊糊。我们采访过一位卡特总统时期的内阁成员，她对我们说起为卡特工作往往非常辛苦，因为她总也搞不清楚他到底想说什么。关于吉米&卡特，她有一个非常漂亮的比喻：“和他共事就好像是在欣赏一幅挂毯的背面，一团乱麻。”
& &团体中经常需要“某个人”来厘清事实。有这样一则关于棒球的逸事。某次锦标赛中关键的一场球进入了最后一局的加时赛，接下来的这一投将决定是哪一方得分。球飞了过去，裁判稍一犹豫，击球手气哼哼地转向他：“嘿，这个球怎么算啊?”裁判答道：“我怎么说就怎么算。”
& &当弗兰克& 戴尔接手《洛杉矶信使报》（Los Angeles Herald - Examiner）时，这家在洛杉矶当地每天下午出版的报纸刚经历完一场长达十年的罢工。报业大楼早已被路障围起，关门近8 年了。戴尔，这位新任报业总裁和发行人，不得不穿过大楼的后门去向他那些令人头疼的员工打招呼。听听他是怎么回忆当初那一幕的吧：
& &戴尔：从到那儿的第一刻起我就开始进入一个新经理的角色中……当时大楼的前门已经被路障围起来，8 年都没有开门营业过了。我不得不穿过大楼的后门，录入指纹和头像，显示屏显示：“欢迎老板！”进去后我就径直去了新闻办公间，走到员工们中间以便向大家介绍我自己。
& &记者：你是说，你无法通过公司的前门？
& &戴尔：是的，整个前厅都被障碍物围了8 年。当时冲突非常激烈，甚至还有员工被杀害。最后是一些从未加入任何工会的员工在某夜共饮啤酒时彼此说道：“我们不能再互相杀害了。”员工们才得以坐下来和平地达成协议，也最终争取到谈判的权利使事情得以解决。我把当时在岗的员工都叫来，随意地围坐在办公桌旁，没有人介绍我，于是我就自我进行了介绍。我当时几乎未经思考地说道：“我想咱们需要做的第一件事就是该把前门打开了。”所有人竟然都站了起来相互拥抱庆贺，很多成年的先生和女士们都哭了。你看，这就是一个象征，路障就是防卫的象征，围攻的象征，我当时说了句“让阳光照进来吧”……然后才开始介绍自己，并感谢他们坚持为公司保留了希望，让我可以有机会重整旗鼓。当我说“让阳光照进来”时，他们也确实给了我很大的希望……
& &《洛杉矶信使报》恢复运营后，戴尔启动了一项叫作导弹的计划，来隐喻公司对快速增加发行量的追求。当时几乎在每一条街道和公告栏中都可以看到该报的宣传海报，显示出他们已经逐渐赶上了当地最大的竞争对手——在早间发行的《洛杉矶时报》。为了保持这一公司“起飞”的景象，戴尔特意为他的总经理座椅装上了飞机专用的安全带，自始至终，他总会耐心地系紧安全带。
& &通过对这90 位领导者的访谈，我们可以总结出这样几条：
& &第一，所有的组织都要依赖于共同的意义感和对现实的认知，并借助这些来协调其行动，领导在其中则可以起到构建和唤起意义感并阐明现实的作用。这是最重要的一条。领导者阐述并界定从前没有说明的理念，然后用画面、比喻、模型等来为大家的专注力提供一个新的焦点，使大家能够勇于对固有的看法提出挑战。简单来说，领导力中的一个基本因素就是影响和塑造组织成员心中的意义感（在第4 章中关于策略二的部分我们还要进一步讨论）。
& &第二，领导者用于传达和塑造意义的方式、方法各有不同。从雷德福的通感练习到穆格的模型解说，从弗兰克&戴尔（Frank Dale）充满象征意义的“让阳光照进来”到埃德温& 兰德用话语描述的美丽画卷，不一而足。虽然所采用的风格各有不同，有的是口头的，有的是非口头的，有的是用语言，有的是用音乐，但每一个成功的领导者都意识到了组织是基于共同的意义感，并以这种意义来划分角色和权限的。他们也认识到了自己的一个核心职能就是传达一个能够影响并解读当前形势的蓝图，从而让员工能够以共同的现实解读来指导自己的行为。
& &第三，我们所说的“意义”的含义要远大于通常说的“沟通”。首先，它与事实甚至知识没有什么关系。事实和知识是关于技术、方法论的，比如说“关于如何做某件事的知识”，这些东西也很有用，甚至是必需的，因此在今天的事务中也很自然地占有了一席之地。但思考显然是与我们这里所说的“意义”关系更紧密，而不是知识。思考让一个人知道自己要做什么、应该做什么。思考对于现有秩序来说可能是一个危险的动摇因素，但它却是建设性的：它提出新的方向和愿景，对旧习惯形成挑战。不加思考地根据事实做事看似安全稳妥，长远来看实际上是一种非常危险的非建设性做法，因为它完全回避了方向问题。杰出领袖首先要知道“为什么”，然后才是“怎么办”，特别是在动荡的环境之中。这种区别也同样是领导者和管理者之间的一个关键差别。
& &关于这个问题我们还想多讲几句，因为我们想要找出的区别具有广泛的意义，甚至包括创造和审美等深层次的问题。管理者主要关注的是解决问题这一心理过程。它会涉及问题、方法，以及根据问题和方法而做出的解决方案。如果问题、方法以及解决方案在现实世界里全都不存在，那么这就是一个创造性的心理过程。创造需要“发现问题”，一个从头到尾一点点构建出来的问题。最高形式的发现需要寻找问题。这和组织确定新的方向或愿景有着异曲同工之处。这也就是前面我们说过的领导者和管理者之间的区别，是日常性的问题解决者与寻找问题者之间的区别。
& &但我们怎样才能知道一个新发现的问题或者一个创造性的想法是否具有很大的价值呢? 应该如何进行评价呢? 比如说，如果某人想要通过最短的路径从洛杉矶到阿斯彭去，那么通常的问题解决思路就是寻找一条相应参数最适合问题要求的路线。但是假如有人问：“沿最短的那条路径从洛杉矶到阿斯彭去是不是一个好主意呢?”那么依靠推理和逻辑就很难得出答案。因为认知标准不充分，无法对创造性的解决方案做出评估。我们如何辨别一个解决方案是否有创造性呢? 为什么人们会拥护某一个解决方案、方向或者愿景，而不是其他的解决方案、方向或者愿景呢?
& &对于这个大问题，我们所能想出的最好的答案就是，唯有当员工（或任何听众）愿意为了将来的创造性贡献付出专注力，这个愿景（或任何想法）才能得到接受。但是我们必须要补充一句：—个新想法能否得到接受，从来都不是仅仅看这个想法本身的质量如何。再好的点子，也要能够获得社会环境的关注才能称得上好。而环境的状况（或者组织的状况）是无从预测的，有时候很好的想法也会立马就被枪毙了。
& &好的领导者能够为自己培养出一个新的听众群，因为他们在传递信息的时候能够“遵循”而不打破传统，从而改变人们的见解。领导力可以通过传递意义感来产生一个认知的共同体，而这个共同体就是有效的组织。
& &我们在今天的组织环境中所看到的、体验到的，都是恼人的官僚机制。其实很大程度上这就是因为意义感出了问题。有人想出了一个“好主意”。于是相应的职责被授权了下去，然后再向更下一级进行授权，然后再下一级。等到这个“好主意”真正执行起来的时候，它已经变得像是个没娘的怪胎了。领导者肯定没想到会变成这样。这种“怪胎效应”让很多负责实际操作的人手足无措，他们所面对的计划总是层层加码、变形扭曲了的。由于缺乏明确性，“官僚机制”几乎成了“逃避责任”的代名词。
& &沟通可以给人们带来意义，至少是应该如此。只有通过沟通，一个群体才能够同心协力为了组织的总体目标而奋斗。把信息明确无疑地传递给所有层级是一个屡试不爽的法宝。可以说创造过程追求的就是这个，这也是管理者和领导者之间的一个不同之处。
推荐序：经营梦想，引领变革——领导的真谛
20周年纪念版序言：重新审视领导力
第二版序言：什么是领导力
01误解责任
变革领导力，关于领导力的新理论
影响领导力环境的三大因素
范式转换，从权力到领导力
02领导他人，管理自己
四大策略主题
用沃伦达因素实现自我成长
授权的四个维度
03策略一：通过愿景唤起专注
愿景与组织
给予关注：领导者如何找寻愿景
构筑愿景：领导者对方向的选择
集中注意力：领导者如何让愿景得到支持
04策略二：通过沟通赋予意义
社会结构的三种类型
社会结构转型的三种工具
改变社会结构
05策略三：通过准确定位赢得信任
组织与环境
利用快速环境扫描法进行组织定位
领导者能够从中学到什么
06策略四：自我成长
学习型组织
创新性学习
如何领导一个学习型组织
如何组织创新性学习
07承担责任：领导力与授权
消除6个错误观念
未来的领导者
结语：呼唤新型领导力，塑造理想未来&
.......................... 猜你喜欢￥38.9066.90元&&5.8折￥33.6056.90元&&5.9折￥46.8366.90元&&7.0折￥35.0059.90元&&5.8折￥39.8356.90元&&7.0折￥149.00253.60元&&5.9折￥42.8069.90元&&6.1折￥56.6069.90元&&8.1折￥146.00253.60元&&5.8折￥177.52253.60元&&7.0折￥53.0066.90元&&7.9折￥41.5056.90元&&7.3折添加：温馨提示：提交订单后可在中查看订单情况，确认收货后即可获得积分（100积分=1元）Copyright (C) 2010 - 2015 步街网◆今日订单0◆◆◆列表◆◆◆意见反馈◆返回顶部◆三四线城市商业定位要点
& & 随着城市化进程的推动，大量开发商开始进入三四线城市寻找机会。　　在为三四线城市商业升级换代的同时，开业后人气不足，商家撤场的失败案例比比皆是。& & 如何在前期有效定位，成功操盘三四线城市的商业项目呢？& & 一、评估城市商业市场的合理容量，严格控制项目商业规模　　以九洲远景对城市商业发展阶段的梳理来看，三四线城市商业大多处于大而全市场――即百货出现多样化，基础时尚为市场主流，商业面临着升级，购物中心存在发展机会。但有些开发商在三、四线城市建设购物中心一味的求大求全，动辄二十几万方的商业体量，并未考虑到当地市场容量和消费能力的问题，使得项目在后期招商、运营中遇到很大的困难。所以在项目定位时，首先必须需要考虑当地城市商业市场容量的问题。　　1）三四线城市的商业往往集中在核心市级商圈，使得核心市级商圈商业具有很强的聚合力。往往这些核心市级商圈形成已经过了较长的历史积累，比如：江阴市的人民路商圈、宿州汴河中路商圈等，当地消费者已形成在该区域内固定的消费习惯，短期内难以改变。　　同时由于三四线城市中心区域面积小，人口数量有限，比如宿州市中心城区仅110平方公里，40万常住人口，因此难以支撑多个区域中心共同发展。这一特征导致商业项目之间的竞争更加直接，即便是区域中心项目，也不得不面对核心商圈项目的竞争；　　2）项目体量是购物中心竞争力的重要因素之一，更大的体量意味着更大的品类规划空间和更强的驱动能力。然而，由于三四线城市人口基数小，消费外流的情况也非常普遍，城市整体商业的总购买力、市场规模相对有限，且由于城市流动性较弱，该购买力和市场规模的扩张弹性也会相对较低。以宜兴为例：2013年宜兴市人均可支配收入36412元，约为无锡市的93%（无锡38999元），但城市人口仅120万，且大量消费外流到无锡、上海等城市，使得宜兴市的社会消费品零售总额仅369亿元，为无锡市的15%，整体市场规模非常有限。　　3）由于三四线城市人口基数有限，如选择细分的消费群体，则意味着选择进入了一个更小规模的市场，其消费总量往往难以支撑商业项目。江苏盐城大丰市人口约70万，其中18-35岁的青年人群占比约34%，即24万人，过小的市场规模意味着项目风险将加大。而一、二线城市则不然。例如，南京人口约800万，其中青年人口占比约40%，可达到320万人，这样进入青年客群的细分市场可以弱化大量家庭型购物中心的竞争。　　因此，在三四线城市的购物中心，消费客群应当选择消费基数最大的家庭客群，成为一站式家庭型购物中心相对市场风险较小。　　但当市场已经出现一站式家庭型购物中心时，就需从竞争策略及市场容量两方面评估项目风险。如九洲远景服务的宜兴华地八佰伴项目，在万达广场已抢先进入市场的情况下，我们判断宜兴市难以同时支撑两个大体量的购物中心，在评估业主方招商、运营能力后建议业主方采取领导者策略，与万达广场直面竞争，才能在这个有限的市场内获得更大的生存空间。& & 二、定位时需要考虑销售与持有商业之间的关系　　三四线城市的开发商在操盘大体量商业项目时，往往因资金问题，开发商业采用租售并举的模式。但快速回现的同时，也带来了后期招商、经营的问题。　　1）由于采用售后返租，商铺销售价格过高，承诺的租金返还就较高。通常售后返租项目的返租比例在8%-10%，而三四线城市商业发展缓慢，租金水平较低，实际市场租金回报仅在3%-4%。开发商在招商过程中强调租金收益，缺乏统一的招商规划，使得入驻商户参差不齐，难以达到项目整体效果，使得整体项目竞争力大大折扣；　　2）售后返租商业项目由于缺乏后期招商运营支持，租赁的价格很难达到承诺给小业主的租金，后期开发商难以支付承诺的租金返还，也导致了项目的失败。　　所以对开发商而言，在前期需要做好相关的财务测算，确定好销售模式，是售后返租还是直接销售，采取售后返租时就需要在培育期做好租金补贴的准备。同时在定位时就要考虑销售与持有商业之间的关系，可以将持有部分的商业与销售的商业街在空间上区隔开来，以确保持有部分商业经营不会受到影响。三、让核心品牌租户发挥核心价值　　三四线城市因品牌选择面小，招商难度大，商业项目在招商过程中处于弱势的一方，优质品牌商户在招商谈判过程中大幅压低租金，并提出免租、贴装补等条件，那哪些品牌是值得花代价引入的商户呢？　　1）九洲远景通过独有的品类管理思想，用定量的方法将项目品类分为首选品类，次选品类，便利性品类三个角色，其中首选品类将承担起为商业项目带动客流的主要责任，在这个品类中引入优质商户能为购物中心带来更大的驱动能力；　　2）在品牌选择时九洲远景通过渗透率矩阵，从品牌的区域渗透率和全国渗透率两个纬度将品牌划分为首选品牌、次选品牌、战略引入和差异品牌4个角色，以选出最符合项目需要的品牌。
将本文分享到&&
------分隔线----------------------------
◆尊重网上道德，遵守《全国人大常委会关于维护互联网安全的决定》及中华人民共和国其他各项有关法律、法规，承担一切因您的行为直接或间接引起的民事或刑事法律责任。管理人员有权保留或删除新闻留言中的任意内容。
?参与新闻留言表明您已经阅读并接受上述条款。
◆第一商业网版权与免责声明
1、凡本网注明“摘自：本站原创”的所有作品，版权均属第一商业网所有，未经本网书面授权不得转载、摘编、复制或利用其他方式使用上述作品。已经本网授权使用作品的，被授权人应在授权范围内使用，并注明“来源：第一商业网”。
违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。
2、本网其他来源作品，均转载自其他媒体，转载目的在于传播更多信息，丰富网络文化，此类稿件不代表本网观点。
3、任何单位或个人认为本网站或本网站链接内容可能涉嫌侵犯其合法权益，应该及时向本网站书面反馈，并提供身份证明，权属证明及详细侵权情况证明，本网站在收到上述法律文件后，将会尽快移除被控侵权的内容或链接。
4、如因作品内容、版权和其他问题需要与本网联系的，请在该事由发生之日起30日内进行。电话：020- 传真 020-
Copyright&2014&&第一商业网版权所有 &&&&