科技公司的创业者在组建销售团队时最常犯的错误，大概就是把招募工程师的策略生搬硬套到销售人员招聘中。但衡量销售人员和工程师完全是两套标准，用选择工程师的方式来选择销售人员绝非上策——估计这种说法会让科技创业者们震惊吧。这种区别在招聘之处就能体现出来。如果试图用招募工程师的标准选择销售人员，那么难免在下面举出的环节上出问题。关于面试一个好的筛选工程师的面试，必然包括一套复杂的试题，甚至有的还要求面试者编写一段应用程序。面试还包括测试工具使用的熟练程度。虽然有少部分面试会加上候选人的个性测试，但如果工程师专业素质过硬，对他性格方面的要求往往会有所降低。而销售招聘面试刚好相反，固然你也可以花整天时间用艰深的销售问题考量他们，但那些在做题上能一路过关斩将的未必就是一个好的销售。另一方面，优秀的销售人员往往具有某种特质，比如毫无畏惧、乐于竞争、充满旺盛的求知欲，同时他们还应该足够聪明来应对自己的工作——按照这样的标准，往往招不到好的工程师，而反之只会解决问题，但缺乏勇气、进取心和竞争意识的销售，只会把公司推往破产的命运。Parametric Technology有着具有最强的企业销售水平的销售团队，其CEO Dick Harrison在面试Mark Cranney(我所见过的最棒的销售经理)时发生了下面一段对话：Dick:“年轻的时候应该没少和人闹纠纷吧?”Mark:“是啊，是有过几次。”Dick：“嗯，说说状况如何?”Mark：“好像35对1。”Dick：“说说你作为那个1的故事吧。”Mark讲了他的故事，Dick对Mark的故事表现出浓厚的兴趣。Dick：“你觉得你能打败我吗?”Mark反问自己“Dick是在考验我的勇气还是能力呢?”，短暂思考后，Mark这样回答：“是能还是想?”.Dick当场就决定录用他。Dick问了Mark这些问题，就对下面的情况有了谱：Mark能面对压力保持镇定;Mark可以在高压的工作环境中保持旺盛的求知欲;Mark具有很强的竞争能力，并且足够聪明，能掌控答案如果问工程师一样的问题，可能会激发起对方困惑到恐惧的情绪。所以说销售人员和工程师的招聘大不一样。关于背景从工程师的出身考虑，与来自普通公司的候选人相比，更加重视那些有大公司工作背景的工程师不失为明智之举。比如面试官面对来自谷歌和Quest软件的工程师时，往往会选择前者。究其原因，是因为Google对工程师的专业素质要求更高。此外，谷歌的工作环境和技术都要领先于Quest，前者的环境培养的工程师专业水平更高。而与此相反，大公司的成功产品，比如Google Ads或VMware管理程序，因为本身产品著名，即使产品卖的动，也不能说明是销售人员的水平。而真正能说明其销售能力之高的，是在施乐打印机主打的市场上能卖得动Lanier。实际上，能在一个很普通的公司做出成功销售业绩的才是真正的销售精英，因为要把不好的产品推销出去，对有着极高的要求。此外，还需要销售人员本身具有强大的竞争力与在不利环境下惊人的求生意志。犯错的成本优秀的工程团队力争避免招聘上的失误，是因为这类错误往往会让团队付出严重的代价。不仅这个雇员本身应做的工作没有完成，还有可能导致技术债务。即使项目经理意识到错误的存在，改正的周期也会十分漫长，导致技术债务的雪球越滚越大。此外，快速建立工程团队很可能欲速则不达，各种沟通问题在所难免，因此选择较长时间的招聘过程相对而言更为合适。但组建销售团队正好相反，尤其是竞争对手明显存在的情况下。相对于工程师的集体运作方式，销售人员的工作更为独立，即使出现损失，也不会产生长远的债务或快速累积的问题。销售人员业绩不好而被开除也很正常，因此销售队伍的更替也很快。我有位朋友就这么说过，“(销售团队中)我们只有两类人：做的好的和新入行的。”结论把招聘工程师的经验用于组建销售团队无异于生搬硬套，缘木求鱼。(来源：创业邦快鲤鱼)(via BI)
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(海量营销管理培训资料下载) 如何做一位优秀的营销经理 本课探讨以下五个内容 优秀营销经理新理念 你是一位优秀营销经理吗？ 营销经理肩负重任 营销经理的自我评估 让属员打开“我能行”靠什么?
优秀营销经理新理念 做人理念—先做人,后营销。 平等理念—变“上帝”为“朋友” 自信理念—笑傲战场,分享成功。 推销理念—推销产品,从推销自己开始。 服务理念—服务,服务,再服务。 糊涂理念—难得糊涂，由聪明转入糊涂更难 你是一位优秀营销经理吗？ 你具备营销经理的性格吗？ 胸怀宽阔、性格开朗、情绪稳定、 心态乐观、责任感强、不断学习。 你有营销经理必备的能力吗？ 应变、观察、思维、表达、计算、 协调、公关、组织、领导、控制。
你有营销经理必备的知识吗？ 营销学\管理学\金融学\会计学\心理学 你具备领导的艺术吗？ 赞美\批评\沟通 营销经理肩负重任 让公司（老板）带来明显的效益 让属员赚钱、有奔头 让客户赚钱、省钱、方便 让自己赚钱、实现自我 营销经理的自我评估 你会懂得公关吗？ 你对超额完成销售指标，是否成竹在胸？ 你是否给公司创造了巨大的利润？ 你给公司“创造”了多少坏帐？ 上司器重和信任你吗？ 属员支持你吗？ 你对自己的收入满意吗？ 打开“我能行”大门靠什么？ 赏识的力量——相信你能行 信任的力量——你很重要 发现的力量——你是奇迹 评价的力量——你真棒 合作的力量——朋友需要你 创新的力量——你能做得更好 资金回笼困难分析 质量问题 市场原因 延误货期 服务不到位（调试） 暂时资金短缺 合同有漏洞 承诺未兑现 业务员不积极 老客户为何流失 价格流失者（促销、打折扣） 功能流失者（富康、丰田） 服务流失者（空调、大彩电） 市场流失者（空调代替风扇） 科技流失者（手机、电话） 政治流失者（飞机、坦克） 如何留住老客户？ 第一次交易的售后服务如何？有没有尾巴？ 双方合作的愉快程度如何？ 是否经常电话联络、上门拜访？ 把老客户当朋友，急客户之所急。 对老客户的满意度进行合理的调查。 赠送大家一句话
企业与客户，没有永远的朋友，也没有永 远的敌人，只有永远的利益。
销售经理的困惑 为什么年底的销售结果总是与年初的计划相差甚远？ 为什么有那么多的销售人员跳槽？ 跳槽的销售人员为什么会那么轻而易举地带走客户？ 销售队伍的管理为什么就那么难？ 销售经理的困惑 到哪里去招聘销售人才？ 销售人员的活动如何管理？ 为什么销售额很高而利润却很少？ 为什么有那么多货款收不回来？
未来市场的趋势 合并的潮流 策略的联盟 电子商务 多重行销管道 人性化服务 创新的产品 销售管理的六大系统 计划系统 实施系统 招聘与培训系统 业绩考核与激励系统 渠道管理系统 客户管理系统 系统式管理与经验式管理 系统式管理
有统一的工作流程
有科学的量度标准
有可以拷贝的成功 经验式管理
成功无法拷贝
经验取代科学
如何来系统思考 发生了什么问题 这些问题中决定因素是什么 这些因素之间的相互关系 他们共同的本质 有什么样的系统对策 这些方案的后果 制定销售计划的三个层面思考 宏观经济对微观经济影响 考虑行业发展动态
上升期/下降期
市场容量/增长率 分析自身的销售能力
市场占有率
员工素质 培训计划
网络布置 制定一项计划必须包含以下的要素 清晰的目标 明确的方法与步骤 必要的资源 可能的问题与成功关键 制定有效目标的评估标准——SMART法则 S—明确具体的 M—可衡量的数字化 A—行动导向的 R—合理可行的 T—有时间限制的 计划管理的四大迷思 计划编制依据不充分 方法不科学 编制计划的指标体系不健全 计划管理的最终效果差 计划管理的解决之道 编制计划要科学 执行计划要彻底 考核计划要严格
销售计划制定常用五大方法 经营者意见交换法 销售人员意见交换法 根据客户意见推测法 时间序列分析法 折半平均分析法 表1——销售人员意见法 表2——销售实绩表 表3——销售实绩表（续） 表4——折半目测表 表5——折半平均法计算表 销售预测对销售工作的影响 菲利普?科特勒寄语 销售经理的重要观念 我们不仅需要市场占有率，更需要顾客占有率以及客户的持续率； 不断地寻找经营焦点； 客户的满意不等于忠诚； 不在于自己创造利润，而在于带领部下创造利润 销售经理必须推行的重要观念 成功的观念 竞争的观念 人性行销的观念 服务的观念 年度目标如何下达 平均分配式 申报式 申报加平均分配式 加权分配式 分级分配式 参与式 年度目标如何分解到月目标 考虑下列因素 气候 经济循环 组织发展 培训计划 晋升考核 竞赛、奖励制度 活动计划 如何使部属相信团队目标是可以达成的 领导
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