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快时尚商业模式比较研究
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快时尚商业模式比较研究
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关键词：商业模式 传统零售企业 零售商业模式 传统零售商
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综合体省市：青岛黄岛区面积：80000O综合体省市：昆明呈贡区面积：13.5万O商业街区省市：安康汉滨区面积：4万O购物中心省市：西安新城区面积：13万O购物中心省市：延安宝塔区面积：5.4万O
火锅烧烤品牌定位：中高档拓展区域：全国大型超市品牌定位：大众化拓展区域：华南区域快时尚品牌定位：中高档拓展区域：全国饮品甜点品牌定位：高档拓展区域：全国,西北区域饮品甜点品牌定位：大众化拓展区域：全国
在这个看脸的时代，不只对人的颜值要求高，就连餐厅也愈发注意到颜值的重要性。好吃之外，一个餐厅的空间设计成为食客们评价体系中重要的一环。
×扫描分享到微信传统行业如何创新商业模式？
传统行业如何创新商业模式？
上海超限战营销策划机构总经理&& 沈志勇
企业之间的竞争，我们的企业往往局限在产品、渠道、品牌、价格等方面的竞争。把更多的精力放在如何把产品做得更好，如何走差异化的产品路线；在渠道方面，如何提高渠道的效率，开发和利用新的渠道，等等；在品牌方面，如何通过广告宣传和品牌推广树立差异化的品牌形象，等等；在价格方面，我们的企业总是琢磨着如何提高产品的性价比，通过价格战把对手杀死，等等。
这些方法当然可行，在中国目前这种市场竞争还不是特别充分的情况下，这些方法或许还能凑效。但是这种竞争方式还是比较低级的，它不具有可持续性。虽然在一定的时期内能够成功，但是长远来看，它难以建立持久的竞争优势。比如，某家企业开发出来一个新的产品，这种产品非常受市场欢迎，但是后边的大把企业就开始抄袭甚至复制。而且消费者的需求永远是变化的，喜新厌旧，今天受追捧的产品明天未必畅销。
从另一方面来说，这些竞争手段容易导致同质化。无论哪个企业，都知道要从产品、渠道、品牌、价格等方面不断改进，不断创新。这样一来，企业之间的竞争往往陷入了同质化竞争的泥潭，被竞争对手牵着鼻子走，被动竞争。
其实比起产品、渠道、品牌、价格等方面的竞争，商业模式之间的竞争往往来得更猛烈。商业模式的竞争，要远远高于产品、渠道、品牌、价格等方面的竞争。哪家企业如何在商业模式上领先，那么这家企业就能够获得更大更好的发展。商业模式是整体的竞争，产品、渠道、品牌、价格只是局部方面的小竞争。只有在商业模式领先于竞争对手，才能真正赢得市场竞争的终极胜利。
制造业的商业模式创新——以利乐、惠普、吉列为例
然而，我们的企业往往最缺失的就是这一块，在商业模式的创新上、设计上，以及调整上，缺乏一些创意，缺乏一些让投资人眼睛为之一亮的创新的商业模式。在这个方面，国外的一些企业做得不错，它们在商业模式方面的独特创意，值得我们深思。
我们熟悉利乐公司，是源于我们的牛奶广告。一句“利乐，保护好品质”让我们记住了利乐。如果我们留意的话，我们的很多牛奶品牌都采用的是利乐包装，包括蒙牛、伊利等等。
利乐公司是什么来历？利乐公司是一间来自北欧瑞典的跨国企业，最先为液态牛奶提供包装的公司之一。后来成为世界上牛奶、果汁、饮料和许多其它产品包装系统的大型供货商之一。利乐公司所生产的利乐枕、利乐包、利乐砖成了中国几乎所有主流乳业公司的首选包装材料，凉茶公司、果汁公司也都在使用利乐的包装材料，但是我们恰恰不了解这样一个我们天天都在亲密接触的企业。
利乐是卖包装盒赚钱吗？其实不是。利乐早年是一个卖包装设备的公司，如今它的商业模式就不靠卖设备赚钱了，它把设备送给乳业、果汁、凉茶等需要包装设备和包装材料的公司，让它们免费使用。那么，利乐包装靠什么赚钱？靠包装材料、靠耗材赚钱。
又比如惠普公司。表面上是卖打印机，但是它的主要盈利来源，并不是卖惠普打印机，而是后边的耗材赚得更多。吉列剃须刀是比较知名的剃须刀，但是它赚钱的主要来源，也不是靠卖剃须刀架赚钱，而主要是靠后边卖刀片赚钱。即便剃刀架卖得很便宜，但是刀片使用量很大，这样获取利润就非常大。
这几家公司有什么共同特点呢？他们都是以一种产品作为牺牲或代价，换取更大的胜利。所谓“放长线钓大鱼”。无论是利乐包装，还是惠普打印机，还是吉列剃须刀，他们都只是作为一种牺牲品也好，代价也好，来换取市场规模，然后再通过与之密切相关的产品来赚更多的钱。等这些产品的使用人数基数足够庞大的话，那么就能获取稳定的收入来源。
这样做的好处是什么呢？最大的好处是，使用它们的惠普打印机也好，吉列剃须刀也好，这些用户他们后续一定要消费后续的产品比如耗材、刀片的。那么，厂家就能坐收渔利。等这些产品的用户越来越多的时候，也就是原来越多的人使用惠普打印机、吉列剃须刀之后，厂家的盈利就呈现出来两个特点，一是盈利越来越稳定，二是盈利规模越来越大。
那么，这种商业模式成功的关键点是什么呢？首先，作为牺牲品或代价的产品，必须要具有这些特征：一是它本身一定要有消费价值，无论是惠普打印机，还是吉列剃须刀，抑或是利乐包装，他们产品本身是有巨大的消费价值的。免费的也行，免费不等于没有价值。
二是，它的利用率或者使用率要高。这就包括了产品本身的使用场合，使用频次。惠普打印机，办公必备产品，无论在哪个办公室都要配备的办公装备，它具备了使用场合广的特点。吉列剃须刀也是如此，男人都要用到它。所以它的使用频次很高。
利用率或者使用率高，是为后续更大的赚钱做铺垫。只有频繁的使用，才能有频繁的更新，才能带来源源不断的打印机耗材、剃须刀刀片的销售。
三是作为牺牲品或代价的产品，一定要和后续的产品紧密相关。
四是在使用的过程中，真正消耗或者损耗的，不是作为牺牲品或代价的产品，而是后续的产品。
五是作为牺牲品或代价的产品，消费者代价不能太高。什么意思呢？就是一般消费者都能承担一台惠普打印机的价钱，普通消费者也都能接受一个吉列剃须刀架的价钱。最好是让消费者觉得它有超高的性价比，愿意为它掏腰包。
六是，作为牺牲品或代价的产品，最好是品牌产品，品牌越大越好。无论是惠普打印机，还是吉列剃须刀，通过铺天盖地的电视广告，建立起强大的品牌，因此，他们深受全世界消费者的喜欢和信赖。它们的消费者是全球范围的，这就保证了他们拥有巨大的消费者基数，从而为接下来的真正赚钱奠定了坚实的基础。
服务行业的创新——以瑞安航空为例
如果说上面这些企业的商业模式还不过瘾，那么，来自爱尔兰的瑞安航空则彻底不收飞机票，让一半的乘客实行机票免票，这无论是在航空界，还是在其他行业，都是令人咋舌的。它是怎么做到的？它到底靠什么赚钱？
航空公司的商业模式创新，大家研究最多的恐怕是美国西南航空公司，对于同样是廉价航空公司的、来自欧洲的瑞安航空研究得很少。那么，我们今天就走进这家具有独特商业模式的廉价航空公司，它是“9·11事件”之后第一年唯一盈利的欧洲航空公司。
瑞安航空公司在核心产品机票免费之后，它们主要依靠其他的附加价值来赚钱。
一是尽可能把一切可变成本控制在最低，把成本“啃得只剩下骨头”。比如，将座椅的间距压缩至76公分；取消座椅后面难以清洗的清洁袋，不铺地毯，也没有靠垫和机窗遮阳板，等等。采用统一的波音737-800S燃油经济机型，维修成本、航材采购成本降低，同时飞行员的培训成本也能降低。
瑞安机票的98%均为电子客票在线销售，降低了管理成本和给旅行社的代理佣金。捷蓝航空有78％的客票通过互联网售出，而美西南的比例只有59%。
二是最低限度的降低客户的服务要求，然后对任何消费者提出的额外服务都要收费。比如托运行李，每件需要支持最高9.5美元的手续费。哪怕是一瓶饮用水也要三四美元。同时，比如“优先登机”、“预留座位”等这些自选费用也要收费。
三是通过其他副业赚钱。把公司的飞机变成了巨型的广告牌，广告很快还会出现在机舱椅背后的托盘上，乘客收起托盘时就能看到。在航行中，乘务人员会兜售从刮刮卡奖券到香水、数码相机等各种商品。当航班降落在某些离城市稍远的中小型机场时，瑞安会向你出售开往城区的大巴或火车票。瑞安航空公司的网站每天拥有巨大的访问量，由此开发出来的副业也是一笔不小的收入。同时机上提供的博彩游戏又是瑞安航空开发的盈利来源。总之，只要一有机会，瑞安航空就试着从乘客身上挤出额外哪怕是一丁点利润。
这种商业模式在互联网行业并不鲜见，通过一种免费的策略，吸引足够的消费者，积攒足够的人气，然后后面策划其他的赚钱途径和方式。但是这种商业模式在传统行业中的运用真的不多。瑞安航空是一个成功的典型。从瑞安航空的成功来看，它的商业模式，并不仅仅是美西南商业模式的复制品。它成功的关键，就是通过一种非常具有吸引力的手段，采取机票免票，吸引大量的旅客来坐飞机，然后，围绕着这个目标消费人群，如何销售自己的其他产品和服务，最大限度的“榨取”他们一切可以利用的价值。表面上看，它们采取免票的策略，其实总体上它们还是稳赚不赔。
这也给我们更多传统的服务行业或者企业的一些启示，如何降低消费者的准入门槛，把消费者先引进来再说，然后围绕这同一批次的消费者，通过提供一些有价值的，同时也不会让消费者觉得厌烦的产品和服务，来实现盈利规模的最大化。
沈志勇介绍:
上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。
《重新定义中国营销模式》一书已出版，当当网、京东、卓越网及各大书城有售。
《重新定义中国商业模式》一书上下册已经出版,当当网、京东、卓越网及各大书城有售。
16年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造；长于打造新品类；长于打造新产品；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。
曾为中华香烟、五粮液、上海泰昌养生足浴盆、泊客.行者箱包、奥佳华按摩椅、渔禾岛紫菜、广州娇雪贝儿美容连锁、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、牧高笛户外休闲服、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、煜华珠宝连锁、林连果业连锁等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。
欢迎与作者交流：电话：021-；网站：
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。揭秘快时尚巨头们的独家商业模式
快时尚一直风头不减，尽管各种被唱衰，依然能亮出漂亮的销售成绩单。坊间对快时尚这一概念早就耳熟能详：多快好省!表面看起来是这样，但其实不然。ZARA、KM、H&M、优衣库似乎都从未停止扩张速度，一路向前，持续扩张和获利是几家的共同点，那么四大快时尚品牌背后的经营法门又是什么?
快时尚之王ZARA，四个牌子里面最强势的，运作最成功，最稳定的快时尚品牌，一直被模仿，从未被超越。ZARA的品牌核心竞争力是目前世界上所有时尚品牌都模仿不了的。且不说规模，毕竟规模人人都有可能做到，这里着重说它的不可复制的模式。ZARA采用的模式叫做Vertical Integration，垂直出货。极大地缩短了出货时间：平均为2周，因此以ZARA为代表的快时尚品牌一年可以有15-20个Collection。
与之相比，普通的品牌出货的整个流程需要4至6个月，一年一般只有两个Collection。但是，由于采用了Vertical Intergation模式，ZARA相对于其他快时尚品牌能更好更快地控制整个流程(从市场调研、到设计、打板、制作样衣、批量生产、运输、零售)，比同样以出货速度著称的H&M，快了5天。
为了追求快，ZARA牺牲了很多的成本：
1、 当地生产，就近求快
在生产流程中，ZARA依靠总部所在的拉科鲁尼亚的无数手工作坊，家庭工厂起家，很多产品直接在当地生产，直到最近几年才逐渐外包，然而H&M前些年有75%的产品在亚洲制造，现在已经将生产全部外包。然而也因为这个原因，H&M的价格大约为ZARA的50%-70%(暂且不考虑原材料成本)
2、 宁付高额运输费
所有的远程运输都是飞机，而不用货船，甘愿支付高额的运费而不愿意花费广告费和市场营销的费用，ZARA的市场营销费用只占总成本的0.3%-0.4%， 然而其他品牌大约占3%-4%。纵使花费了高昂的成本去追求快，ZARA的毛利率和净利率仍然和H&M不相上下，同时ZARA也不愿为了提高利润率去节省上述成本。
因此，ZARA看似一个时尚品牌，但实则它更着重于生产和零售环节，也受益于此，ZARA才能达到所有时尚品牌和零售商都前所未有高度：① ZARA总部仓库里的所有衣服不会停留超过三天，店铺每周会向总部下单两次以补充产品，存货周转率比其他品牌高3-4倍;②平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌则为50%。
3、 顾客平均一年去ZARA 17次，其他品牌只有4次。
ZARA的快也归功于他们“倒过来”的设计概念。店铺提供销售数据，再将其递交给店面经理，店面经理整理完毕后将结果交给设计部门，设计部 分按照顾客需求设计出款式，再将其递交给商业部门去评估成本和价格，之后开始打板，样衣制作，在移交给工厂生产，最后存放于ZARA超级大的物流仓库(是亚马逊的9倍)，仓库门口都会有无数的货车每天两次将产品运输到欧洲其他地区或者机场。
在这个流程中，单就设计而言，平均20分钟设计出一件衣服，每年可以设计出2万5千件以上的新款，是H&M的4-6倍。因为顾客对于时尚的需求是变化的，从店铺收集的资料是具有时效性的，因此，快才是这一模式最根本的也是最重要的制胜法宝。
正是因为ZARA这一特立独行的模式，才使得其余现有品牌完全无法效仿，因为如果效仿就意味着品牌的设计师们不再对设计起决定性作用，甚至需要重建设计师团队，物流系统，生产流程等等。
有利就有弊，ZARA模式的弊端也很明显：
1、因为对于全部流程的掌控，使得运营风险增加，如果一旦出现经济衰落或者行业不景气，无法将压力转移给供货商(比如要求供货商降价)
2、无法整合各国优势，实现利益最大化。
3、店铺被品牌直接管理，无法通过代理等形式快速扩张(比如的贝纳通)，并且财产也有一部分需要投资于新店铺和已有店铺的翻新整修，降低了资产周转率。众所周知，抄袭问题，ZARA已经是明着抄了很多年，你告我就告，官司输了就赔你钱，反正我都能挣回来(不像的Forever21被控告之后搞得沸沸扬扬)总之，ZARA创造的是一个全新的商业模式，一个完完全全基于顾客需求的商业模式。因此，ZARA目前的敌人，只有它自己。只有完全认识并控制住利弊，才能得到长久稳定而持续的发展。
KM，一句话形容这个品牌就是：太快了!
这个快不仅指快时尚行业的快速上新，更是指这个时装界的新秀崛起的速度，扩张的速度实在是令人咋舌的快，业内对这个品牌的迅速走红充满了好奇，也正因为如此，这个历史相对不算太久的KM可以算是快时尚界的话题之王。
1、 抓住年轻市场。
从设计来说，KM既不像ZARA那样抄大牌，做平价轻奢，也不像UNIQLO只做基本款。整体产品来说时尚但有收敛，基本款和设计款大概按8:2比例来分，在四个将要讨论的快时尚品牌当中尤为突出年轻化。
2、 C端导向，深挖用户需求。
KM的产品在简约之余加一些可以被感受到的设计感，为拥有更高审美要求的千禧一代带来更多美学看点，但同时不过分跳脱，不挑战整个男性着装环境长年累月形成的安全感，这种微妙的用户体验直接代表了KM的风格走向。得益于这种看起来细微的用户分析，一经推出的KM迅速获得了求新求异的年轻消费群体拥趸。但在快时尚领域而言，全球买手制并不稀奇，有资深团队控场，加上足够多的人才资源投入和经营管理，全球买手模式运营起来并不是太大困难。
3、 无招胜有招，互动，绝对创新。
KM最值得研究的或许并不是产品，而是他完全不靠套路出牌的套路，怎么理解这句话?就是格局太宽，路子太野，彻头彻尾地不拘泥。利用行内标准根本无法预测这个品牌的下一步走向，有时候你能在品牌的运作当中看到互联网品牌的玩法，例如粉丝海量的自媒体平台，和年轻人之间的互动营销玩到飞起，在本次探讨的四个品牌当中，KM绝对是最重视粉丝运营的快时尚品牌。又比如会员制和社群，这些是电商和微商的惯用路数了，快时尚领域本身对电商的接受度就很迟滞，KM一方面没有迅速拥抱电商，但另一方面又积极玩起了社群，这在行内来看确实是很难理解的，大家都想知道，下一步他到底想怎么样?
KM不愧为快时尚中的话题之王，如果要概括这个品牌的路数，那就是不设限和创新。从品牌出发，以用户为终点，这条路有无数种可能，但每多一次创新，就让消费者多一次尖叫，就获得更多的市场热爱。
H&M，在模式上面来说，更加倾向于兼顾出货时间和产品成本，因此速度不及ZARA，时尚程度也不及ZARA，但是依靠着成本领先优势也在这一行业占有一席之地。
H&M是欧洲这边屌丝青年的首选，最近的设计偏街头，什么大印花、牛仔、大字母、大迷彩等。产品缺点也很明显，质量不敢恭维，面料算是这四个品牌里面最差劲得了。但是和ZARA一样，都是把服装从耐用消费品变革为快速消费品的革新者，因此质量也就不那么重要了。其中H&M最出彩的地方，当属运动衣，这个系列在国内不卖，估计人家觉得人不爱运动。
其实H&M的运动衣做的很专业，分类很细(有跑步、网球、甚至还有瑜伽)，价格便宜，比阿迪耐克便宜不是一点，因此大受欢迎，销量很出彩。
H&M运动衣在2013年的Replenishment Rate达到了36%，最后打折出售的只占10.4%(ZARA的存货周转率这么高也还有15%需要打折出售)，相比之下运动衣绝对是H&M的一大亮点。
另外一点，H&M在尺码的选择上有更多选择，甚至还有很多是为了准妈妈而量身定制的。下图是的H&M的附加尺码的统计和当地主要竞争品牌的对比：
因此，可以说H&M和ZARA是各自在不同的方面满足顾客需求，前者是在日常穿着和使用上，后者是在设计上。在运营上面，H&M注重低成本，ZARA注重产品更新速度。
最后一个，优衣库。便宜，舒适，面料优质，款式简单容易搭配，后来增加了UT系列。如果要说优衣库的核心竞争力，有几项不得不提：
1、 面料：
这和优衣库的历史有关系，当年火遍全并且至今仍然每年秋冬都会推出新款的抓绒外套让优衣库尝到了因为面料而带来的甜头，自此优衣库在面料的使用和研发上不断创新，比如内的一个羊毛牧场专门饲养给优衣库提供面料的羊，以及轻薄的Heattech系列保暖内衣，均是优衣库对于优质面料不断追求的产物。
2、 服务：
这个不需要多说了，我一个朋友曾经在优衣库上班，所有从你身边经过的顾客全要问好，一天下来口干舌燥。单这一点对顾客打招呼的要求就不是别的品牌所能比的，别的服务大家也都能体会得到。
3、 细节：
和无印良品一样，店铺的细节要求到极致，所有衣服叠放的方式均是十分讲究，比如可以使顾客很容易就看到裤腿宽窄的叠法。另一个细节我不得不说，相信很多人都忽略了，就是镜子。在国内，优衣库的镜子照出来的人和KM，H&M以及ZARA的镜子照出来的效果完全不一样。其中一部分是因为镜子的摆放，另一部分是因为灯光。
因为黄种人轮廓，尤其是脸部轮廓不深，相比于欧美人更加“平”，因此其实黄种人并不适合灯光直接从上面打下来照出来的效果，那样会将脸部轮廓的缺陷通过阴影完全展现出来，然而轮廓较深的欧美人则可以展现出立体的骨骼轮廓。因此，在照镜子的时候灯光从前面或者后面斜照下来更适用于黄种人。同时灯光的选择也恰到好处，不黄，不刺眼，光线柔和，可以烘托甚至美化出肤质。
4、 工艺：
优衣库的衬衣工艺胸前袋的缝纫针迹倒三角完全是西服的工艺要求，这个细节都被要求了，还有什么理由质疑优衣库的工艺呢?
5、 UT系列：
T恤本来就是传达文化和艺术的最简单直接的方式，UT这个系列是和艺术家的合作，讲艺术的图案直接展现在T恤上，还原T恤原本的作用，并且将便宜的产品卖出了一丝艺术品的味道。
商业存量有限，想在红海中持续稳定占据自己的份额，各家快时尚运作方式其实各有千秋。要问快时尚还有没有机会，一定是有。要问怎么做?一方面找差异化，另一方面还是关注品牌自身基因，做自己，将品牌天生优势发挥到极致。商业的本质就是此消彼长，没有永远的赢家，只有持续迭代才能为王。
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创新商业模式：创造与保持竞争优势
作者：朱武祥 魏炜
　　关键资源能力，只是维持持续的必要条件。关键是从差异化定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力或者现金流结构等方面入手，构建独特的利益相关者交易结构，形成高价值创造、低价值耗散、合理共享价值的新商业模式。
　　创造和保持竞争优势为什么这么难？
　　企业都希望创造和保持竞争优势，使企业增长更快，经营期限更长，投资价值更高。
　　什么是竞争优势？
　　管理学的定义是：如果一家企业获得超过平均水平的收益，那么它就有竞争优势。但这只是评价企业是否有竞争优势，并没有定义什么是竞争优势。
　　如果问企业家，什么是竞争优势，或者你的企业有什么竞争优势？得到的回答，或者是研发能力强，或者是渠道能力强、品牌好，或者是政府关系强⋯⋯。但这也不是竞争优势，只是资源能力优势。而且，单项资源能力优势，会随时间而衰减、被替代、被超越。
　　一些企业一直缺乏竞争优势；一些企业自认为获得了竞争优势，但很快流失耗散；一些企业自认为竞争优势很多，却没有产生相应的经营业绩。柯达早在1975年就发明了数码相机，2011年却陷入破产困境。有一些企业或者个人，一开始只有很少的优势条件，甚至基本上没有竞争优势，后来却取得成功。北汽福田，1989年前还只是山东诸城市(县级市)城关镇农机修配厂，2009年，成为全球商用汽车冠军。开始只拥有表演天赋，在央视春晚一年出场一次，演出作品多次获得“观众最喜爱的小品”称号，最后在影视领域获得巨大成功。
　　如何创造和保持竞争优势？
　　资源能力学派认为，企业要保护其竞争优势，必须以稀有或难以流动（流动性差）的资源能力为基础，建立隔绝机制。但资源能力往往分散掌握在不同的利益主体手上，其市场化程度、流动性都在增强。而且稀有、流动性差的关键资源能力，只是维持持续竞争优势的必要条件，而非充分条件。因此，企业拥有稀缺、流动性差的资源能力，并不一定形成竞争优势。
　　1970年代，施乐建立在黑白复印机市场上的优势，有一部分源于其超强服务能力，这种服务能力以现场维修为基础，以广泛的销售商网络为依托。但佳能公司推出小型复印机，质量可靠，很小损坏。结果是，施乐的资源能力优势――超强服务能力，并不构成对佳能的竞争优势。这是因为佳能采取完全不同的商业模式，从而定位和提供的客户价值不同，佳能优良的产品设计，降低了施乐服务能力和销售网络的价值。
　　企业如何建立和更长久地保持竞争优势？如何建立隔绝机制，限制其流动？我们的回答是：创新商业模式！
　　商业模式定义与企业价值来源
　　商业模式定义
　　什么是商业模式？商业模式有多种定义。我们认为，商业模式就是利益相关者的交易结构。
　　任何企业都要与其他利益相关者（包括客户、供应商、渠道、政府、投资者、外包者或者外协者等等）交易。企业家应从企业与利益相关者的交易结构，来设计自己的利益相关者交易结构。
　　为什么创新商业模式能够助力企业建立和更长久地保持竞争优势？因为相比于竞争对手，好的商业模式，能够通过好的交易结构，给资源能力拥有者带来更合理的价值分享，从而不断获取、积累、隔绝和保持优势资源条件，减弱资源能力拥有者流动的动力。赵本山以表演能力、个人品牌资源为核心资源能力，通过建立基本写作团队、聚合东北优秀二人转演员形成“赵家班”演员班底等形成关键资源能力，不断推陈出新――建立刘老根大舞台，拍摄乡村系列电视剧⋯⋯（如图1）。
　　企业价值来源
　　一个好的商业模式总是能为企业及其利益相关者创造最大的价值，换言之，实现企业剩余与利益相关者剩余之和的最大化。
　　商业模式创造巨大的交易价值，并付出一定的交易成本，两者之差为交易结构的价值空间。除了交易成本，企业和利益相关者还需要付出货币成本，比如内部管理费用、原材料采购成本等。价值空间减去货币成本，就是商业模式为所有利益相关者实现的价值增值，其组成为企业剩余加上利益相关者剩余（如图2）。
　　价值空间的来源包括两种：价值创造、价值耗散。
　　所谓价值创造，是指与传统商业模式所处的商业生态相比，市场（包括客户和产品）空间极度扩大了。设计新商业模式，是为获得一个新的增量市场空间。它可以是定性的增加，增加某种新的价值；也可以是定量的增长，把某种价值极大地扩大。反映在商业模式效率上，高价值创造意味着高交易价值。
　　所谓价值耗散，是指在既定的市场中，相当一部分价值并没有分配给企业及其利益相关者或同类模式的商业生态参与者。换言之，通过一种无序方式分配，最终参与的各利益相关者所获得的回报总和(主要指经济利益回报)，远远低于所获得的市场总和，不在同一数量级。这意味着利益相关者所创造的价值，很大一部分耗散在交易成本上。反映在商业模式效率上，高价值耗散意味着高交易成本。
　　按照价值创造和价值耗散的高低，商业模式可分为四大类（见表1）：高创造，高耗散；高创造，低耗散；低创造，高耗散；低创造，低耗散。
　　由于商业模式对企业价值起一个乘数作用，因此，绝对的价值创造和价值耗散的高低是没有意义的，只有两者相对而言的高低才具备指导意义。
　　高创造，高耗散
　　企业及其利益相关者创造了巨大的交易价值，同时，很大一部分交易成本耗散在交易过程中。判断该模式是否有存在的合理性，要看新创造出来的交易价值是否超过多耗散掉的交易成本。
　　前几年，很多独立软件开发商开发出很多好用、有价值的软件，放在上，想通过版权获得收入。这些软件给下载者提供良好的功能体验。但由于中国对知识产权保护不力，开发商又找不到低成本、高效率的技术监督手段和盈利模式，绝大部分软件只能被无偿下载使用。整个商业模式虽然创造了巨大的社会价值，但交易成本极高，耗散更大。因此，这种商业模式没能持续下来。
　　高创造，低耗散
　　企业及其利益相关者创造了巨大的交易价值，交易成本的耗散也能较好地得到控制。此类企业及其利益相关者至少在中短期能够获得较好的发展。
　　苹果开发时尚、高档的智能终端，提供有限的功能应用，把应用拓展交给高效的共享平台App Store，形成消费者对独立软件的依赖需求。因此，虽然同样是独立软件开发商，但苹果的软件开发商可以自由定价，并获得定价收入的70%，苹果只获得剩下的30%。整个资金交易均通过安全、可靠、高效的网上支付进行。它是高价值创造、低价值耗散商业模式的典范。
　　低创造，高耗散
　　企业及其利益相关者创造的交易价值有限，很大一部分交易成本也耗散在交易过程中。从长期来看，此类企业将不可避免地走向衰落。
　　传统的农村水稻种植，个人种植、施肥、除草、收割等效率很低，很难创造巨大的交易价值；农民还要单独与化肥、种子、收割机等供应商交易，交易成本极高。此外，本身附加价值就极低的水稻，还要缴纳各种税收。低价值创造、高价值耗散、低附加价值作物，农村这种传统种植商业模式不可能长期存在。
　　低创造，低耗散
　　企业及其利益相关者创造的交易价值有限，但是，交易成本得到很好的控制。只要新增加的交易价值超过新耗散的交易成本，这种模式在中短期仍有存在的可能，但很难得到长足发展。
　　在合伙制下，律师事务所实质上采取的是类似于个体户的方式，其总体效率不可能高，因此价值创造较低；但是，在严明的环境下，需要耗散的交易成本也可以得到较好控制，律师及其利益相关者能够获得较多的价值留存。因此，作为律师个人，从事诉讼辩护能获得不错的收入和社会地位，但从行业来看，很难培养出创造巨大价值的企业。这是由其低价值创造、低价值耗散的商业模式所决定的。
　　因此，好商业模式的标准是：高价值创造，低价值耗散。
　　事实上，垄断在短期内同样可以实现高价值创造、低价值耗散。但长期而言，垄断的高价值创造、低价值耗散是以其他利益相关者的低价值创造、高价值耗散为代价的。垄断通过资源独占、不平等竞争，极大地破坏创新。在对资源和价值的分配上，垄断不利于商业生态系统的可持续发展。
　　为了保持长期的商业生态和谐，使企业的竞争优势可持续、可更新、可成长，创新商业模式必须考虑“价值共享”。
　　因此，创新商业模式的标准是：高价值创造、低价值耗散、合理的价值共享。
　　商业模式的六大要素
　　企业家和经理人可以从魏炜与朱武祥共同提出的“魏朱六要素模型”入手，构建和分析自己的商业模式（如图3）。
　　业务系统――企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者
　　业务系统由构型、角色与关系三部分组成。构型指利益相关者及其连接方式所形成的网络结构；角色指拥有资源能力的利益相关者；关系指利益相关者之间的治理关系，主要描述控制权和剩余收益索取权等权利束在利益相关者之间如何配置。这三方面的不同配置都会影响整个业务系统的价值增值能力。
　　在苹果公司业务系统构型（见图4）中，苹果是硬件、软件和应用一体化平台，而它的利益相关者，有设备加工商（广达、鸿海等）、内容提供商（唱片公司、电影公司等）、服务提供商（公司、电信运营商等）等。
　　治理关系回答双方在交易中如何分割权利，包括纯市场交易、纯所有权交易和介于这两者之间的长期契约、参股、控股、企业联盟等。苹果与这些利益相关者主要进行的是市场交易。
　　定位――企业满足利益相关者需求的方式
　　这里的关键词是方式。同样是满足消费者喝豆浆的需求，可以开连锁店卖豆浆，如永和大王；可以卖豆浆机让消费者自己操作，如九阳；可以开社区体验店现磨现卖。这是不同的满足方式，是商业模式定位的差异。
　　盈利模式――以利益相关者划分的收支来源以及相应的收支（或计价）方式
　　同一个产品，收入来源有多种。例如，轮胎可以直接销售，也可以销售使用权。把轮胎的收益权和转让权留归自己，车的主人则获得轮胎使用权。
　　计价的方式也有很多，可以按时间收费、按价值收费、按消费资格收费等。游戏就有销售光碟（消费资格计价）、点卡（时间计价）、道具（价值计价）等盈利模式。
　　关键资源能力――支撑交易结构的重要资源和能力
　　不同的商业模式要求企业具备不同的关键资源能力；同类商业模式的企业其业绩的差异，主要源于关键资源能力水平的不同。同样是开餐馆，高档餐厅以环境、菜品单价和质量等取胜；连锁快餐追求标准化和快速复制化。明确了必要的资源能力，然后再去寻找具备这些资源能力的利益相关者，谋取合作，方能事半功倍。
　　现金流结构――以利益相关者划分的企业现金流入的结构和流出的结构以及相应的现金流形态
　　同一个盈利模式可以对应不同的现金流结构。同样是手机卡充值，可预存话费，可月结。前者先收费后服务，运营商提前获得用户的资金，以充沛的现金流投入用户服务；后者则是先服务后收费，运营商需要先将自身的现金流投入运营服务。在客户初期投入较大的情况下，借助金融工具，或分期付款，或融资租赁，降低客户一次性购买门槛，无疑会吸引到更多客户；在客户每次投入不大又重复消费的情况下，采用预收款方式，同时配以高质量的服务，能够在保持甚至提高客户满意度的同时释放企业的现金流压力。
　　企业价值――商业模式的落脚点。评判商业模式优劣的最终标准就是企业价值（或者商业模式价值）的高低
　　从投资的观点来看，一个企业的价值，实质上是指这个企业未来可持续的赚钱能力。总的来说，企业家和经理人可从三个指标来评估自己企业的价值。
　　● 总资产回报率。它主要评估投资回报能力。一样的资源，放在不同的企业能产生的价值是不同的。如果某种商业模式能用同样的投入实现更高的产出，其总资产回报率就高，企业价值也必然高。
　　● 销售利润率。它主要反映竞争结构。一般而言，如果所在的行业竞争越激烈，或者企业所处价值环节的竞争越激烈，则其销售利润率会越低。相反，如果企业的销售利润率高于大部分同价值环节的竞争对手，则其商业模式必有特别之处。
　　● 销售额复合增长率。它主要考察可持续性。企业的扩张有生长型扩张和复制型扩张，不管是哪一种，都会体现在销售额复合增长率上。在企业规模还比较小的时候，保持一定的销售额复合增长率，不但能提高企业价值，还有可能是企业生死存亡的关键。
　　商业模式创新的五大路径
　　创新，意味着差异化。商业模式创新，可通过差异化定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力或者现金流结构来实现。
　　定位创新可以通过产权转移、交易过程、交易客体来实现
　　● 产权转移。产权既然是指所有者对财产的一束权利，就意味着可以切割，并分配给不同的利益相关者。只要从中产生的交易价值，超过分割重组的交易成本，这种新的产权配置就是有价值的，就是一个成功的商业模式定位。传统的产品销售模式，是一次性全部转移产品的使用权、收益权和转让权，而创新商业模式则可以将产权分割，把每个权利分配给能够创造更大交易价值或者降低交易成本的利益相关者，从而实现商业模式价值的最大化。米其林把轮胎的收益权和转让权留归公司，车主只获得轮胎使用权，按公里数付费，实现轮胎资本利用最大化，大大降低大型车队的轮胎使用成本（包括降低燃油消耗）。
　　● 交易过程。企业与消费者交易的过程可分为：相互搜寻过程（交易前）、讨价还价过程（交易中）、执行过程（交易后）。不同的商业模式定位，在这三个过程中的交易价值、交易成本和交易风险都不同，因此最终形成的商业模式价值也不同。
　　实体店和网上商店，在这三个过程中的交易价值和交易成本，就有所不同（见表2）。由于交易过程可分，如果环节之间切换成本不高，消费者就可以在不同环节选择不同的商业模式定位。消费者最合理的选择应该是在网店搜寻，去实体店讨价还价，最终在网店下单购买，执行交易。对企业而言，也可以在这几个环节之间切割重组，成为兼具网店和实体店的混合商业模式定位。从做网店起家，后来为了形象展示和客户体验，也开启实体店，实现客户在网上搜寻、在实体店讨价还价、在网店执行交易的混合定位。
　　● 交易客体。交易客体可以分为产品、服务、解决方案和赚钱工具。不同的交易客体定位，其交易价值、交易成本和交易风险也不同。前三者较为普遍，所以这里仅讨论赚钱工具。以赚钱工具为交易客体，其特点在于大大提高交易价值（与此相比，交易成本和交易风险的降低就显得不那么突出），从而使企业可以从中分享一部分商业模式价值。连锁品牌为加盟商提供的体系几乎是全方位的，从店面选址、装修到人员培训、广告运营等，其目标只有一个，让加盟商赚钱。从让客户由定位中产生价值这个角度来看，相对于其他交易客体，赚钱工具是最到位的。因为这种商业模式售卖的就是赚钱工具，企业利润跟客户能否盈利、盈利多少是紧紧结合在一起的。
　　业务系统创新可以从构型、角色和关系入手
　　● 创新构型，即创新交易连接方式的网络结构。苹果公司的iTunes和App Store，并不在原来苹果公司的业务系统中，是一种业务系统构型的创新。
　　● 变换角色，寻找不同的利益相关者。张艺谋的《印象》系列山水舞台演出依托地方政府支持，以山水为合作伙伴，游客为观众，当地居民为演员⋯⋯通过这一系列的业务系统角色创新，区别于传统演出，赢得了竞争优势。
　　● 变革利益相关者之间的治理关系。总部与连锁店之间的典型关系有直营、合作和加盟三种，分别对应纯所有权、混合和纯市场。在全球化进程中，星巴克则设计出一种灵活的期权机制。先期不控股，随着业务发展，择机回购增持股份。这样可以在新店亏损期间减少对企业的负面影响。在上，星巴克往往寻找有实力的合作伙伴，组建合资公司。星巴克在合资企业最初持股比例为5%-20%不等，设定看涨期权：当市场和合资企业长势良好，净利润达到约定水平时，星巴克可按约定倍数（如8-10倍）回购部分合作方的股权，增持合作企业股权至50%以上。
　　盈利模式创新可从收支来源和收支方式两个途径出发
　　企业的收支来源由收入来源和成本支付来源构成。收入来源包括直接顾客、第三方顾客、直接顾客加第三方顾客；成本支付来源包括企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴、零可变成本等。
　　同时考虑收入来源和成本支付来源，可以设计出很多创新的盈利模式。以下是一些例子。
　　● 企业投入成本生产产品/服务，直接顾客免费消费，第三方支付费用：对于电视、电台节目及免费赠阅的报刊杂志等，作为直接顾客的观众、听众、读者等不需要支付费用，企业的收入主要来自于广告商。
　　● 企业和第三方伙伴承担生产成本，第三方顾客支付价格，直接顾客零价格：在这里，第三方伙伴和第三方顾客可以是同一主体。在2005年最疯狂的娱乐事件“超级女声”中，蒙牛既是作为第三方伙伴的赞助商，也是作为第三方顾客的广告商。在这个娱乐事件中，天娱负责选手培训、赛事策划和商业包装，移动与联通提供短信平台，观众免费观看并通过短信投票，广告商付广告费，湖南卫视提供频道并获取以上活动产生的收入（其中一部分要跟第三方伙伴分成，例如移动和联通的短信平台）。
　　● 企业零投入，第三方伙伴投入产品和服务的成本，直接顾客可以得到较低价格的产品/服务：很多商业论坛中，主办方一般只起到召集参会人的作用，具体的会场运作、服务提供都由企业赞助，而参会人则可能分层，VIP座位高价，一般座位免费或者低价出售。
　　● 企业零边际成本生产，第三方顾客支付价格，直接顾客零价格：游戏软件厂商的收入来源于广告商，直接顾客不需要为玩游戏支付费用。在虚拟空间，同样一条广告，多放几块地方，边际成本基本为零。广告商却要为高曝光率付出更高的价格。
　　创新盈利模式的收支方式也至少有下面三类。
　　● 固定、剩余和分成。两个利益相关者（甲方和乙方）一旦交易，就涉及到对收益的分割。如果甲方收益跟整个交易的产出（一般为交易总金额量）不存在直接的联动关系，则称甲方获得固定收益；总收益减去甲方得到的固定收益，就是乙方的剩余收益。甲方跟乙方的收益如果与整个交易的产出，存在固定的比例关系，就说明甲、乙都获得分成收益。
　　同一行业，可以采取完全不同的收支方式。以家电连锁卖场为例，国美、对家电制造商收取的费用包括固定租金（以促销费用的形式）、按销售额的分成佣金、一些商场内广告位的销售等。家电连锁企业和家电制造商共同承担风险，合力促进销售。在这种“固定加分成”的盈利模式下，国美、苏宁只需要预付门店总租金和卖场管理员工（一般不到30个）的当月工资。卖场的统一装修费用分摊到各个制造商头上，开店需要的样机和促销员都由家电制造商提供。5000平方米的连锁门店，期初投入只需500万，后期的成本就可以依靠源源不断的租金。
　　百思买则从家电制造商处直接批量采购，利用自有员工通过零售渠道销售，赚取价差。家电制造商获得固定的批发价格，不再承担风险，百思买则获得电器销售之后的全部剩余收益；相应承担人员成本和价格波动成本。在这种盈利模式下，百思买自己建立销售队伍（至少要比国美苏宁门店多出一倍），自己掏腰包装修，自己承担开店需要的样机和促销员。同样5000平方米规模的门店，期初投入至少要3000万现金，后面还需要继续投入资金支持货物的流转。
　　● 进场费、过路费、停车费、油费、分享费。进场费，指的是按消费资格计价，例如：会员费、订阅费用、自助餐、一次性销售等。过路费，指的是按消费次数计价，例如：搜索广告按点击数收费、健身卡按次数收费、投币洗衣机等。停车费，指的是按消费时长计价，例如：网络游戏按在线时长收费、手机通话按时长收费等。油费，指的是按消费价值计价，例如：按成本定价、网络游戏销售道具、计件定价等。分享费，指的是按价值创造计价，例如：加盟费、投资基金（包括一级市场、二级市场）、EMC（能源管理合同）等。
　　企业在不同收支方式中的变换，有时能带来令人惊讶的创新效益。近十几年，电脑游戏行业的高速增长，正是建立在收支方式的持续创新基础之上。最开始，电脑游戏是单机版，主要靠售卖拷贝盈利，类似于进场费，只有买到授权的拷贝才能获得玩游戏的资格。当然，为了防止简单的复制，游戏厂商会发布相应的序列号，只有拷贝加上序列号才有效，到现在这依然是微软操作系统的收支方式。后来，发展到按照玩的次数、时长收费。的《征途》则销售道具，属于按价值收费的收支方式。
　　● 组合计价。按照组合的不同方式，可以把组合计价分为产品组合计价和消费群体组合计价两种。产品组合计价常见的有两部计价（进场费+过路费，或者进场费+油费）、剃须刀-刀片、反剃须刀-刀片、整体解决方案、超级市场货架等，消费群体组合计价主要有交叉补贴、批量计价、分时计价等。
　　同样是娱乐终端，游戏机采取的是“剃须刀+刀片”模式，游戏机降价甚至贴钱销售，而靠销售游戏获得巨大利润；苹果的iPod采取的却是“反剃须刀+刀片”模式，歌曲本身赚取的收入并不多，基本只能覆盖成本，iPod设备销售却利润丰厚，成为吹响苹果公司复兴号角的急先锋。
　　关键资源能力创新在于获取和组合
　　关键资源能力的创新方向，主要包括关键资源能力的判定、获取、组合和管理。换言之，企业对资源能力有三个关键的认知问题。
　　● 什么是关键资源能力？最不可或缺的、可以支撑整个商业模式生存、发展和壮大的静态资源和动态能力，称为关键资源能力。在一个行业中，资源和能力总分布是既定的，但只要商业模式不同，不同资源能力的地位就不同。某些商业模式更需要资源能力甲，某些商业模式则更需要资源能力乙。与其去争夺或学习、模仿为数不多的资源能力甲（所谓的稀缺资源和不可模仿），不如从头创新商业模式，消减竞争对手在资源能力甲的优势，竞争地位也将得到提升。
　　● 如何获取和组合资源能力？要求一个企业拥有所有资源能力是不现实的。最合理的做法，就是把企业发展所需要的资源能力，进行拆分和组合，把一部分资源能力赋予某一利益相关者，把另一部分资源能力赋予另一利益相关者，然后再通过组合来实现关键资源能力的创新。
　　首先，可以引入新利益相关者。例如，如果企业在选址能力方面比较薄弱，可通过中介引入了解各个城市物业分布的合作伙伴。
　　其次，可以变换原有利益相关者、原有资源能力的用途。人力资源方面，原来在大卖场里从事导购的员工就可以变成连锁店的店长，原来开百货店的个体户也可以变成加盟商，7-Eleven的业务转换计划正是这样一种方式。
　　最后，还可以把某几个资源能力打包配置给某个利益相关者。在7-Eleven的连锁零售经营体系中，供应商提供的资源能力就比较多：提高产能及质量的能力、工厂设备资源、仓储能力、区位优势等等。
　　● 资源能力优势和竞争优势是什么关系？一个企业的资源能力优势要转化成竞争优势，需要契合商业模式，也就是说，企业家和经理人需要重点关注这样一种资源能力，其水平超过市场平均水准，同时与企业的商业模式即交易结构契合度很高。我们称之为“有效优势”（见表3）。
　　在这个框架中，存在“优势”“劣势”转换、“富余（过剩）”“稀缺（不足）”转换的辩证法：
　　第一，是否具备优势，要看具体的交易结构而定。在某种程度上，除了“有效优势”，其他三类资源能力由于都要耗散成本而不能创造价值，所以都是“劣势”。
　　施乐研发中心的研发能力超强，但由于不能把技术创新转化为商业模式创新，任由技术的价值耗散，投入大量的研发成本，没有好的交易结构来获取收入，这种优势是“无效优势”，最终会成为企业的负担，变成劣势。
　　反之，宝洁的内部产品研发创新能力未必最强，但是通过“创意超市”，践行“开放式创新”，使内部、外部创新很好地结合起来，加快了从创意到市场的进程，获得巨大的成功。本来“研发创新”属于宝洁的（相对的）关键劣势，但通过恰当的交易结构设计，变成有效优势。
　　第二，资源能力是不足（关键劣势）而且过剩（无效优势），要看具体的交易结构而定。每一轮商业模式的变革，都意味着资源能力的重新配置。从制造转型服务，原有的产能可能会从不足转化为过剩，而原本的服务队伍可能就会从过剩变成不足。
　　第三，资源能力是不足还是过剩，还要看具体的利益相关者。同样一个资源能力，在企业A是过剩的，但是对企业B可能是不足的。这就存在交易的可能性。
　　因此，通过商业模式创新，强化和保持有效优势，把关键劣势、无效优势、无关资源等通过重构交易结构、寻求交易或者转化变成有效优势，从而形成竞争优势，才是企业获得持续优势的有效途径。
　　现金流结构是内生金融工具的设计依据
　　根据不同的现金流结构，企业可以创新金融工具，提升资本运营效率，降低企业运营风险。不同业务所呈现出的不同的现金流结构，可用不同的金融工具融资。金融工具，是匹配现金流结构“收益率”和“风险”的手段。
　　融资工具的设计，通过对企业现金流进行分块（业务板块、业务环节）、分层（分割为多笔现金流，对应不同收益率和信用等级的金融工具）、分段（多轮接力融资）、分散（吸引多个投资者）等，来匹配企业的现金流结构，满足投资者的期限收益要求。同时，通过交易结构设计，有效控制风险，包括防控、分散、降低、转移、锁定、补偿等，以满足投资者的风险管理要求。
　　创造和保持竞争优势
　　通过创新商业模式，企业能提升交易价值、减少交易成本或降低交易风险，创造竞争优势。
　　不同的创新路径都有可能创造竞争优势。然而，同样的商业模式，在不同的利益相关者手中，其交易价值、交易成本和交易风险的分布是不平衡的。
　　米其林公司，把销售轮胎变成轮胎管理、运营的托管业务，一方面获得轮胎成本节约的收入，在同一个客户身上获得更多盈利；另一方面这种增值托管服务也增加与客户的粘性，扩大客户群体。作为客户的大型车队也得到很好的服务体验和成本节约，这是整个交易结构交易价值的提升。
　　对米其林来说，能在大幅度提高交易价值的同时，有效减少交易成本，得益于在价值环节和资源能力上的积累：首先，米其林本来就有轮胎检测的价值环节，具备延长轮胎寿命、提高轮胎运营效益的能力；其次，米其林有多年的品牌积累和存量市场规模。
　　在交易风险上，跟一次性销售相比，托管业务延长了服务时间，增加了运营不确定性；但是，由于用长单和大单锁定未来的服务流，资金流更为平滑、稳定和健康，金融风险得到降低。在前者得到有效控制（米其林有技术积累和人员配备优势）的情况下，总交易风险能有效地降低。
　　任何商业模式，都是利益相关者、价值环节和资源能力的有机组合。换做是另外一个轮胎制造商，如果不具备米其林的高效轮胎检测环节、轮胎运营管理能力、存量市场规模，想简单照搬轮胎托管业务，只能是东施效颦，一败涂地。
　　企业竞争是一场遭遇战，应错位思考，独辟蹊径，创新商业模式，才有可能赢得一片属于自己的天空。“大路朝天，各走一边”，何必贴身肉搏。五星级酒店服务环节强，区位优势高；酒店前台标准化，后台统一化，运营效率高；7天酒店会员系统发达，不需要高昂的区位、人员投入、资源采购，有结构性成本优势⋯⋯不同的商业模式，交易结构中的关键利益相关者、价值环节、资源能力都不一样，错位竞争，每家企业都有可能获得在它所处位置上最优化的交易价值、交易成本和交易风险表现，整个商业生态欣欣向荣。
　　商业模式创新，是具备稀缺性、难以复制性和不可替代性的创新，因而能实现更持久的竞争优势。
　　首先，交易结构是稀缺的。
　　第一，交易结构中某些利益相关者是稀缺的。例如，UT斯达康与中国电信合作小灵通时，中国电信是唯一一个没有无线网络的通信运营商，这种资源垄断让后来者就很难切入竞争战局。
　　第二，聚合其他利益相关者的资源能力是稀缺的。例如，在苹果之前，第三方软件开发商多如牛毛，App Store上线，依托的并不是这些遍地都是的软件资源，而是管理、组织这些资源的单一性平台，而这个平台依托于苹果的艺术性工业设计、设备品牌，这是稀缺的。
　　第三，交易结构非常复杂。在最终的交易结构中，可能不存在稀缺的利益相关者，也不存在稀缺的聚合资源能力，但由于交易结构非常复杂，除了主导者，很难有了解全盘者。作为整体而言，交易结构本身是稀缺的。鹿角、鸡冠、蟒身、虎爪⋯⋯这些都不稀缺，但组合在一起的“龙”，却是稀缺的神兽。
　　其次，交易结构是难以复制的。
　　跟营销、技术和战略等方面的创新相比，商业模式创新涉及到更加复杂的利益相关者、价值环节和资源能力组合。在交易结构与企业绩效之间，因果性更加模糊。同样的商业模式，有可能应用于A公司所向披靡，应用于B公司却一败涂地。每个利益相关者只负责、了解局部，因此，要了解交易结构全局，明晰其背后逻辑，准确复制，不但得其形，还要得其神，何其难也。
　　最后，交易结构是不可替代的。
　　本质上，商业模式是在不断革新、动态发展当中的。因此，每个交易结构都具备路径依赖、不断发展的不可替代性。例如，IBM从原来的硬件制造到硬件集成，再到软件集成，最近到涵括硬件、软件和服务的知识集成，后一步的升级都依托于前一步之上，这种商业模式的重构和革新，让后来者很难追赶。
　　诚然，不是所有创新商业模式都能同时满足稀缺、难以复制和不可替代三个条件，这造成了不同程度的持久竞争优势。
　　朱武祥：清华大学经济管理学院金融系公司金融学教授
　　魏炜：北京大学汇丰管理学教授
　　林桂平：北京大学汇丰商学院博士生
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