华为的美国梦为何屡屡受挫？
虎嗅注：美国市场对任何一家企业而言，都是一个庞大的市场，尤其对于中国企业而言，如何突破贸易保护主义和封锁，何其艰难。但华为的“美国梦”一直在迂回进行，本文通过华为在美国收购失败的两个案例来分析了华为为何要去美国市场，以及美国为什么拒绝了华为的进入等问题。本文作者有两位：李梦军，长江商学院案例中心研究员；欧阳辉，长江商学院金融学教授、长江商学院EMBA学术主任。原标题为《华为美国并购得与失》。1996年华为走出国门，以其低价及快速的客户需求反应能力作为进军国际市场的敲门砖，用近20年时间确立了其在国际通信行业的领先地位。华为的国际化路径基本上延续了它在中国国内市场所采用的“农村包围城市”、先易后难的策略。从俄罗斯，到非洲，到东南亚，到中东，到欧洲，再到北美、日本市场等等，华为构建了一个全球性的市场网络与研发平台。目前，华为业务遍及全球170多个国家和地区，服务范围覆盖全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2016年华为实现全球销售收入5216亿元，海外营业收入占比达到55%。华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、摩托罗拉、思科等跨国公司占据。2013年华为的销售收入首次超越爱立信，成为全球最大的电信设备供应商。2014年、2015年，华为的专利和知识产权数量连续两年全球排名第一。2016年华为参与研究创新的Polar码被3GPP确定为 5G eMBB（增强移动宽带）场景的控制信道编码方案。如今，华为已经在关键技术领域取得了突破性的进展，正在成为通信设备行业的领先者。华为被认为是中国唯一一家在主流行业真正实现全球化运营的民营企业，是中国企业全球化运营的典范。然而，在170余个国家和地区取得巨大成功的华为，却在“国家安全”的名义下在美国市场举步维艰。从2001年华为在德克萨斯成立北美分公司FutureWei，到2012年10月遭遇美国国会调查被迫退出美国电信设备市场，华为在美国的经历一波三折，其间的多次并购都以失败告终。尽管阻力重重，华为并未就此放弃美国市场，而是尝试曲线进入美国。本文研究了华为的全球化之路以及华为开拓美国市场的整个历程，并以华为的两次并购失败案例为主线分析了华为在美国并购的得与失。从其并购的经验中，华为得到了怎样的经验和教训？这些经验和教训为中国企业的全球并购带来怎样的借鉴和思考呢？华为的全球化之路1987年任正非在深圳创建华为。1994年，华为自主研制的大型万门程控交换机——C&C08机诞生，其价格比国外同类产品低三分之二， 迅速为华为占领了市场。华为于1998年成为中国最大的通信设备制造商。作为企业领导者，任正非对国外企业的先进管理方式充满了好奇。从1992年开始他先后走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先跨国公司，这些海外访问，给了他很多触动。任正非心里明白，“与国际一流对手在全球市场上拼杀，是中国企业走向世界的必由之路”。1995年，任正非在规划《华为基本法》时，明确提出要把华为做成一个国际化的公司。在全球化战略的选择上，华为采取了“农村包围城市”的战略。重点避开发达国家市场，先凭借低价优势进入发展中国家，这样一方面能规避发达国家准入门槛的种种限制，另一方面可以用低价策略绕开跨国公司的竞争。在有效进入发展中国家市场后，华为才进入发达国家市场。早期探索阶段（年）1996年，华为获得了香港和记电信一份价值3600万美元的合同，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品，这是华为海外市场第一单。随后俄罗斯和拉美市场成为华为进入国际市场的首选目标。1997年俄罗斯经济陷入低谷，电信业跨国巨头纷纷从俄撤资。华为趁机在“亚欧分界线”乌法市与当地企业建立了“贝托—华为”合资公司，以本地化模式来开拓市场。2000 年，华为获得了乌拉尔电信交换机和莫斯科 MTS 移动网络两大项目，迈开了俄罗斯市场规模销售的步伐。华为从1997年8月起开拓拉美国家市场，先后在巴西、厄瓜多尔等9个拉美国家设立了13个代表处，成功进入孟加拉、巴基斯坦和印度市场。2000年，华为公司合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。华为早期海外市场拓展的经验是：1）采取“稳中求胜”的战略，有意避开管制程度较强的发达国家，以低价战略迅速打入发展中国家市场，扩大海外规模，积累国际经验；2）追随中国国家的外交路线，主攻亚非拉等非主流市场；3）邀请亚非拉国家的电信部门领导参观中国及华为，以增进对方对华为的了解与信任。切入欧洲等发达国家市场（2001年以后至今）在逐步打开发展中国家市场并积累了一定的国际化经验后，华为将目标转向了欧洲。2001年，通过与当地著名代理商合作，华为10G SDH光网络产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家和地区。2003年10月华为获得欧洲电信运营商Inquam公司CDMA450项目合同，进入葡萄牙、德国、罗马尼亚、俄罗斯、瑞典等国家CDMA450移动系统市场。Inquam公司CFO指出，“华为公司的活力和强大的研发实力”是他们选择华为的关键所在。2004年华为在英国设立欧洲地区总部，将海外拓展的重点从亚非拉等发展中国家转向了欧美主流高端市场。华为最终在2005年成为英国电信公司的设备供应商。2005年11月华为与全球最大移动通信运营商沃达丰集团（Vodafone）签订了全球采购框架协议。从2006年开始，华为为沃达丰运营的21个国家提供定制手机。以此为契机，华为在欧洲通过“运营商网络+定制手机”的模式迅速打开了欧洲手机市场，也为未来华为高端手机进入欧洲奠定了坚实的基础。2016年，华为在欧洲的销售收入达到1565亿元，占总收入的30%，成为华为最大的海外市场。GfK数据显示，2016年华为手机在全球有33个国家市场份额超过15%，另有18个国家市场份额超过20%，其中接近半数为欧洲国家。无论是运营商业务还是手机业务，华为在欧洲市场都取得了丰硕的战果。在欧洲市场的攻伐战略中，运营商更看重的是产品的质量和服务。华为认为高性价比的产品，加上快速响应客户的需求是华为屡屡获得海外运营商订单的一个主要原因。华为在美国市场的拓展美国是任正非认定的真正意义上的全球主流市场，和其他地区市场相比，美国市场的突破具有决定性意义——首先，美国是全球最大的电信设备市场；其次，华为在美国市场将面临思科等众多通信设备巨头们的全面打压。第三，与分散的欧洲电信设备市场不同，美国是全球最大的单一市场，受到政府严厉监管，克服政治阻力是外国企业进入这一市场的难关。面对这样的市场，华为在和其他竞争对手对抗的过程中，不仅受到高准入技术门槛的限制，还将受制于政治因素和贸易保护禁令。初期单打独斗策略（年）早在1999年，华为就在达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2001年6月，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei，开始向当地企业销售宽带和数据产品。华为打出的广告语是“唯一不同的就是价格”，就像在欧洲市场一样，华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。随着华为在美国市场的挺进，针对华为产品的质疑同步而来。2003年新年伊始，思科向美国德克萨斯州法院起诉华为侵犯其知识产权。2003年3月，3Com总裁布鲁斯o克勒夫林（Bruce Claflin）出面向美国法庭提交证词反驳了思科对华为的指控。经过长达一年半的专利之争，双方最终达成了和解。但是这场纷争严重影响了华为在美国市场的声誉，使得华为业务进展非常缓慢。中期组建合资公司策略（年）在与思科的专利之争中，华为与3Com成立的合资公司起了关键性的作用。这使华为直接品味到了联盟战略的意义，华为开始尝试利用合资模式开拓国际市场。华为希望通过强强联手寻求与美国四大运营商的合作机会。2003年11月，华为与3Com的合资公司—“华为3Com通信技术有限公司（简称H3C）”正式成立，华为投入技术和人员入股获得51%的股权，3Com投资1.6亿美元获49%的股权。根据协议，在中国和日本市场以合资公司的品牌销售数据产品，其他市场则以3Com品牌销售。对于华为而言，与3Com建立全球合资公司具有战略意义。华为可以借助3Com品牌及全球性经销渠道，在国际市场上为3Com近5万家渠道提供有价格竞争力的OEM产品。由此华为迂回进入美国。2007年，华为与美国移动运营商LeapWireless达成第一次合作。华为在美国运营商市场取得了一定的进展。但是，华为的业务主要是为一些中小型运营商提供服务，仍未获得主宰美国市场的四大移动运营商（Verizon、ATT、Sprint、T-Mobile）的合同。华为所设想的通过合资方式打开美国市场的策略也收效甚微。后期并购策略（年）2008年以后，华为试图通过并购策略进入美国，却屡屡受阻。其标志性的事件如下：日，华为副董事长胡厚崑在公司网站上发表了一封公开信，澄清长期存在的不真实谣言和断言，并邀请美国当局对华为展开正式调查。以此为契机，美国国会对华为、中兴展开了长达18个月的调查，美国众议院情报委员会2012年发布报告称，华为和中兴的产品威胁美国国家安全，并警告美国电信公司不要采购他们的设备。　　这一阶段，美国政府和CFIUS几乎没有给华为任何直接进入美国市场的机会。华为面临的问题之严峻显而易见。经过十几年的开拓，华为在美国市场的业务的营收已经从2006年的4000万美元升至2011年的13亿美元（其中大约12亿美元来自智能手机、平板电脑等设备的销售），但相比华为的2039亿元人民币的营收来说仍然少得可怜。　　华为在美国的两次并购失败案例分析案例一：华为并购3Com公司收购双方背景及收购动机　　华为的收购动机：华为并购3Com出于两方面的原因：一是华为全球化战略的需要。华为经过几年的全球化探索后发现，在欧美等发达国家市场，建立自有品牌的难度和投入都很大。3Com作为一家现代网络通信技术公司，拥有完善的销售渠道和大型客户资源，通过收购，华为可以从战略上快速打入美国市场，提高市场占有率。二是华为战略转型的需要。为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为开始从电信运营商网络向企业业务、消费者业务领域延伸。华为的经营重心长期都在运营商市场上，完全退出H3C后，华为已经明显意识到了企业级市场的重要性。而收购3Com正好可以弥补华为在企业网这个市场细分上的缺失。美国3Com公司背景及动机：3Com成立于1979年，曾是现代网络通信技术的始祖之一，其创始人鲍勃梅卡夫（Bob Metcalfe）是以太网技术的发明人。1999年，受互联网泡沫影响，3Com的利润率出现下滑，并致使公司的业绩出现亏损。2000年，3Com在高端企业网络设备市场丧失了技术优势，最终退出了这一市场。之后将主要精力放在业务增长较快的商用和消费者网络业务上。到2002年，3Com全球大裁员，将业务重点转向中国市场。　　被收购前夕，全资拥有H3C之后的3Com因整合不顺和华为的撤出陷入财务困境。日3Com披露的财务数据显示，其2008财年一季度销售额仅3.19亿美元，亏损达1870万美元。其中，超过30%的营收和95%的利润来自于H3C部门，而H3C的营收主要来自于华为。3Com的经营已经难以为继。　H3C公司历史背景：H3C是华为与3Com于2003年成立的合资公司，华为占股51%，3Com占股49%。2005年11月华为以2800万美元的价格将合资公司2%股权转让给3Com，后者以51%股份获得合资公司控制权。日，3Com按照股东协议启动竞购流程，华为邀请银湖、贝恩资本及德州太平洋集团积极参与竞购。然而，通过抢先启动竞购程序而占据先机的3Com，视H3C为救命稻草，其不惜加价势在必得的态势令华为望而却步。经过近半月的曲折竞购，29日，华为接受竞价选择暂时放弃H3C，3Com最终以8.82亿美元收购华为持有的49%的股份，实现对H3C的完全控股。　　H3C自成立之后发展迅速。2006年上半年H3C营收收入达到3.24亿美金，同比增长70%。其中，来自中国市场的收入占据了其总体收入的2/3。在企业网市场上H3C已经成为思科的主要竞争对手。据赛迪数据显示，在中国路由器与交换机领域，H3C的综合市场份额占36.5%左右。在交换机领域，H3C的市场份额已位居第一。　　华为高级副总裁表示：“华为出售H3C的股份后，将更加聚焦于核心业务，进一步巩固华为在基于全IP网络的FMC解决方案的领先地位。”业内人士分析认为，华为退出H3C很可能是出于资金和业务两方面的考量。对于华为而言，国际化拓展力度非常大，资金比较紧张，出售股权融资是一个不错的选择。另外，华为在2006年6月并购了港湾网络，仍然面临纷繁复杂的内部消化与重新整合任务，收购H3C后如何对两部分业务进行重组也是一个棘手的问题。　　2007年2月H3C告别华为时代，由国内企业步入国外独资企业阵营。2007年4月，H3C正式更名为华三通信。　　收购过程描述日，华为联手贝恩资本宣布斥资22亿美元竞购3Com。贝恩资本将持股83.5%，华为将通过香港全资子公司出资3.63亿美元（全额现金支付）持股16.5%，并有权在未来增持5%的股份。根据收购协议，3Com原有的股票持有者的股权将会被以每股5.30美元的价格现金收购，比3Com 9月27日每股3.68美元的股价高出44%的价格。　　起初，3Com同意了交易，然而六个月后，CFIUS以 “此项交易危害美国政府信息安全”为由阻止了交易，导致贝恩资本退出，交易夭折。日，3Com以27亿美元的价格被美国惠普公司收购。　　失败原因分析：首先，美国贸易保护主义和中国威胁论的抬头，是此次并购失败的重要原因。作为老牌的电信设备商，3Com一直为五角大楼、美国陆军和情报部门提供电脑反侵入检查设备，这些关键性的计算机网络可能遭遇威胁的隐患让美国政府不得不出面迫使收购搁浅。同时华为领导人任正非中国退伍军人的身份，也加剧了美国监管部门的担忧。其次，华为公司透明度低是并购失败的另一个主要原因。作为一家完全独立的非上市民营公司（世界500强中唯一一家没有上市的企业），华为长期采取刻意低调、回避媒体的做法，拒绝公布详细的股东结构，只称股份完全由职员持有。这也令美国政府难以理解。第三，华为在并购交易的设计上也引起了美国监管部门的担忧。并购后华为仅持有H3C16.5%的股份，但实际上，华为无论是在人事上还是业务上都与H3C保持着密切的关系，如H3C大部分员工以及30%的销售收入都来自于华为。由此，美国监管部门担心并购后华为在3COM的实际影响力将不止于股权比例关系。　　案例二：华为购买3leaf专利技术　　收购双方背景及收购动机华为的收购动机：2011年华为已经建设了20个云计算数据中心。华为收购3Leaf一是出于其海外业务的扩张的需要，二是3leaf拥有了华为想要的云计算技术。　　3Leaf Systems公司背景及动机：3Leaf Systems是一家位于美国硅谷的高科技企业，为企业数据中心提供服务器虚拟化解决方案。其掌握的关键云计算技术及虚拟化架构能大幅提升客户服务器性能，但是由于公司内部经营不善，面临着破产的危机。　　收购过程描述2010年5月，华为斥资200万美元购买了3Leaf的一些专利和聘请3Leaf的十几位员工。2010年9月，华为就收购涉及的技术出口问题向美国商务部申请许可，并获得美国商务部“无须许可”的批示。根据相关规定，在完成可能具敏感性的跨境并购前，需主动向CFIUS申请审查。但华为和3Leaf高管认为，此项收购只涉及知识产权购买和员工聘请，3Leaf的资产及服务器由债权人所有，不属于公司收购。而五角大楼官员认为华为实际上已经收购了该公司，需要接受审查，多次向华为要求补办提交审查手续。　　2010年11月，华为向CFIUS递交了申请，请求对此交易进行审查并愿意给予全力配合。2011年2月， CFIUS通知华为，由于国家安全原因建议撤销对3Leaf的交易。日，华为决定撤回收购3Leaf专利的申请。　　失败原因分析：虽然在法律上华为收购3Leaf的程序是合规的，但在美国整体政治气候并没有改善，保护主义泛滥间接导致了这次并购的失败。鉴于对收购后美国先进技术泄露对国家安全带来风险的担忧，CFIUS阻止了此次交易。　　然而华为自身在此次并购中也存在诸多问题。首先，缺乏与美国联邦和州级政策制定者之间的沟通，导致在美国商业议题的公共辩论中华为始终能够处于下风。此外，华为缺少对美国媒体和公众的宣传。在此前美国媒体报道中，华为一直以负面形象出现，在舆论传播中处于劣势。　　华为美国市场战略转型从2008年至2012年华为在美国的多次并购受阻之后，华为黯然退出美国电信设备市场。由于美国市场大约占全球电信市场50%的比重，没有了美国市场的华为，继续实现在网络设备市场的增长已不太可能。　　华为早就意识到了这一点，并从2010年开始了战略转型和布局：在网络设备之外，开拓了消费者业务和企业业务。针对美国市场，华为开始寻求新的发展策略，一方面将美国的业务布局重点由电信设备业务转向消费者业务；另一方面则更加注重研发和知识产权的专利保护，试图在技术方面突破竞争对手的制约，减少专利纠纷。　　2015年，华为手机在美国有了阶段性的进展。华为开始与谷歌合作，帮助谷歌生产Nexus 6P。华为试图通过手机代工打入美国四大运营商的销售渠道。2016年华为与微软、英特尔合作推出Matebook在美国上市，并进驻微软百家旗舰店。　　目前，华为在美国市场依然处于边缘地位。华为与美国四大运营商依然没有交集，而这四大运营商几乎占据了手机市场80%-90%的份额。由于华为无法将电信设备卖到美国市场，也就无法简单复制在欧洲市场上采用的“与运营商绑定销售手机”的策略。换句话说，没有运营商支持的华为手机很难进入美国消费者的主流视野。而华为推出的主打在线直销的网站也没有太多流量。根据市场研究公司Canalys的数据，华为2016年第三季度的美国市场份额只有0.4%，而苹果为39%，三星23%。　　华为的“美国梦”得美国市场者，得天下市场。对于任何一个通信产业设备商而言，美国市场是一个不可忽视的市场。移动通信起源于美国，美国具有最强大的创新能力，也是世界上通信监管标准最严格的国家。同时，美国还是世界上最强的经济体，用户数量庞大，消费能力强。在某种意义上，产品被美国市场接受，就意味着被世界市场接受。　　于华为而言，美国梦是一条漫长而艰难的道路。这不仅仅是自身的技术与能力、文化与沟通等企业层面的问题，更是一个行业问题、政治博弈问题。因为通信行业本身涉及国家安全，这一行业特性所导致的美国政府监管阻扰就是一道难以逾越的鸿沟。对于美国的运营商而言，华为，是一个既熟悉而又陌生的名字，要了解、接受华为，似乎也是一个漫长的过程。　　尽管阻力重重，华为依然在尝试曲线进入美国，任正非对华为手机进军美国市场寄予厚望。他在一次内部讲话中强调，“华为整个公司只有把战线变得尖尖的，才能突破美国对我们的封锁。否则就把公司的能力拉得平平的了，什么城墙都攻不破。”　　华为会把这个“尖尖的战线”放在哪里呢？华为的美国梦何时才能实现呢？这不仅是华为的美国梦，也是中国企业的美国梦。
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后参与评论【案例】华为国际投资的成功因素
一、华为国际投资概况
华为技术有限公司于1987年成立于中国深圳，是全球第二大通讯供应商，和全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为实施全球化经营的战略，其产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区。华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所。华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
华为1996年确立了对外投资战略。中国革命成功的一条关键经验是农村包围城市。同样，华为的海外战略也借鉴了这条经验。华为认为经济状况一般，但未来经济发展有潜力的国家是最合适国际投资对象。东方不亮西方亮，欧美跨国公司占据了欧美市场，华为便先渗入亚非拉市场，采取迂回侧翼战略。华为区位选择路线可由下图表示：
俄罗斯→亚非拉→欧洲→美国
华为对外投资的首选区位是俄罗斯。1997年4月，华为在“亚欧分界线”的乌拉尔山西麓的军事重镇乌法市与当地企业建立了贝托—华为合资公司，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资成立。
后来，华为在拉美、非洲、东南亚等国家寻求投资机会。1997年，华为在巴西投入3000多万美元建立了合资企业。同年，华为进入非洲市场。2003年，华为与埃塞俄比亚电信公司签署金额超过2000万美元的交换产品合同。在亚洲，华为利用当地华裔在电信运营上占据的优势，积极开拓亚洲市场。
随着华为在国际市场知名度的上升，华为开始尝试进入欧美市场，2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德为起点，通过与当地著名代理商合作成功进入法国、西班牙、英国等发达国家。
进入对手最多和最强的美国市场，标志着华为真正进入了国际市场。华为采取与3COM、北美电力公司合资的方式，扩大在美国数据、宽带接入等市场的影响力。
小岛清的比较优势理论认为跨国公司的对外直接投资需要选择与本国存在一定产业梯度的区位进行投资，这些区位应处于本国产业的下游梯度，而亚非拉美的发展中国家正好满足该条件。影响华为公司对外直接投资的主要原因在于市场因素，发达国家的网络通信技术早已成熟，市场竞争激烈，如果不具备强大的实力是难以与欧美同类公司进行抗衡的。而发展中国家，市场仍具有巨大潜力。并且，与其中许多国家的竞争对手相比，华为存在很大的优势：其自身是一个电信综合解决方案供应商，从无线、固网、数据、终端到软件都已成为全球供应商。因而，先选取不发达的国家进行投资，有利于华为的市场扩张，所以她采取了这种“侧面迂回”的区域选择战略。
二、区位优势理论及其应用
（一）区位优势理论
1、区位优势的重要性
国际生产折衷理论把区位优势作为企业进行对外直接投资所必须具备的三种特定优势之一。邓宁认为，决定跨国公司行为和对外直接投资的最基本因素有三，即所有权优势、内部化优势和区位优势；当企业同时具备了所有权优势、内部化优势和区位优势，便可在国际经济活动中选择对外直接投资方式。
如果说竞争优势是企业对外直接投资的内因，那么区位优势是跨国经营的外因。如果在国外生产比在国内生产能使跨国公司获得更大的利润，那么就会导致对外直接投资。拥有所有权优势和内部化优势的跨国公司在进行直接投资时，首先面临的是区位选择，即是在国内投资生产还是在国外投资生产；如果在国外投资生产，那么该在哪个国家投产。所以，对外直接投资的流向取决于区位禀赋的吸引力。
此外，区位优势不仅影响企业跨国经营的意愿，也左右着企业跨国经营的方式和类型。
2、区位优势的考察方式
区位优势指东道国投资环境和政策方面的相对优势对投资国所产生的吸引力。在现实生活中，区位条件是由投资国和东道国的多种因素决定的，这些因素主要包括要素禀赋性优势和制度政策性优势两个方面。
企业进行跨国投资时必然要全面考察东道国各方面的条件。考察一国的区位条件主要从以下几个因素着手:（1）市场规模及发展潜力；（2）经济结构和发展水平；（3）货币与金融状况；（4）是否具有优惠政策；（5）交通、通讯等基础设施；（6）自然资源和地理状况；（7）政治与法律制度；（8）文化与教育发展程度。
以上各种因素对不同的企业重要性程度不一样，所以企业考察东道国的区位优势时应根据企业自身的特点和要求给每个因素设定权重，然后对候选国家进行综合评价和排序，找出最佳的区位。
（二）区位优势理论在华为案例的应用
接下来，我们将分别从区位考察的八个条件，评价1996年至2001年这个时间段俄罗斯、英国相对比泰国、美国、中国的区位优势，以作为第四、五部分详细分析的基础。
俄罗斯和欧洲市场是华为国际投资成功道路上起关键作用的两个市场，也是接下来我们要研究的重点对象。之所以选择英国作为华为欧洲市场的代表，一方面是因为英国是华为欧洲市场的总部所在地，华为对其十分重视，另一方面是因为英国是华为最早进入欧洲市场的国家之一。选取泰国作为东南亚市场的代表，同样是因为泰国是华为东南亚区的总部，是华为在东南亚区的重要投资东道国。
而选择研究1996年至2001年的时间段，是因为这是华为分别进入俄罗斯和英国市场的时间。
（1）市场规模及发展潜力
根据世界银行的数据，1996年俄罗斯、英国、美国、泰国和中国互联网用户每100人分别有0.3人、4.1人、16.4人、0.1人和0人；2001年，该项数据分别为2.9人、33.5人、5.6人、49.1人和2.6人。1996年俄罗斯、英国、美国、泰国和中国移动无线通讯系统的电话租用每百人分别有1人、12人、16人、3人、1人；2001年，该数据分别为5人、78人、45人、12人、11人。
再考虑到各国的人口基数，俄罗斯的移动通信设备市场具有不小的规模，这一点和中国是相似的；而英国的移动通信设备市场规模较大，美国的市场规模非常大，均相对成熟和完善；在东南亚国家该市场的规模相对较小，还没充分启动；中国是最有潜力的市场。
（2）经济结构和发展水平
俄罗斯在1996年至2001年处于遇到严重经济危机并逐渐好转的一个时期，其不断提高工业、服务业产值在GDP中的比例。而这段时间欧洲的经济较稳定。中国的经济则经过了软着陆后不断回暖，并在酝酿下一轮高增长。
（3）货币与金融状况
这段时间俄罗斯遭遇了严重的通货膨胀，1996年的通货膨胀率高达47.7%，此后不断下降，但2001年其通货膨胀率仍高达21.5%。英国则保持着1%至2%左右温和的通货膨胀，和美国情况类似。而中国则从8.3%的较高的通货膨胀率不断下降至0.7%。而泰国在这段时间则爆发了著名的东南亚金融危机，货币剧烈贬值。
（4）对外商（中国）的优惠政策
这四个国家里，俄罗斯是和中国外交关系最密切的国家，并且在传统行业，包括电信行业，对于进入的外资有税收优惠。英国对外商进入的优惠政策则相对较少。美国对于外商进入市场的限制比英国更严格，尤其是在被视为重要安全领域的电信行业。
（5）交通、通讯等基础设施
这些国家交通、通讯等基础设施条件基本和他们的经济发展水平相对应，只是中国的基础设施优于同等发展水平的国家。
（6）自然资源和地理状况
俄罗斯和中国、美国类似，拥有丰富的自然资源，包括作为移动设备生产的重要原材料矿产。泰国也有较丰富的自然资源，而英国作为一个岛国，其资源相对匮乏。
（7）政治与法律制度
俄罗斯类似于中国，政治上腐败现象很严重，法律制度有待完善。而英国和美国则具有相对完善的政治和法律制度。
（8）文化与教育发展程度
根据世界银行的数据，1996年俄罗斯、英国、美国、泰国和中国每百万人中研究人员数量分别为3,786人、2,489人、4,254人、100人和447人；1996年俄罗斯、英国、美国、泰国和中国研发支出占GDP比重分别为0.97%、1.83%、2.55%、0.12%和0.57%。至2001年，以上两项指标美国和英国基本保持稳定，而俄罗斯和中国有所提高。东南亚国家以上两项指标值基本比中国低。
综合以上数据，文化与教育发展程度从高到低分别是美国、英国、俄罗斯、中国、东南亚一些国家。
总结以上对1996年至2001年俄罗斯、英国、中国、美国、泰国的区位优势分析，可以得到下面的表格：
市场规模及发展潜力
经济结构和发展水平
货币与金融状况
对外商（中国）的优惠政策
交通、通讯等基础设施
自然资源和地理状况
政治与法律制度
文化与教育发展程度
三、研究思路
（一）研究目的
华为是全球领先的电信解决方案供应商，所在行业属于移动通信设备制造行业。根据我们的介绍，华为的国际投资思路是通过俄罗斯冲出亚洲，接着借助欧洲了解欧美高端市场，最后进入美国。这是一种循序渐进、从易到难的国际投资区位路径选择。
随着华为在俄罗斯市场和欧洲市场直接投资的成功，这被证明是一条成功、可行的国际投资道路。为什么华为在的不发展阶段进行进行这样的国际投资区位选择，而不像海尔或我国其他企业，直接进入对于一家电信解决方案供应商来说市场规模最大、最成熟的美国市场？
因此，我们研究目的主要有两个：
（1）用区位优势理论解释华为在不同发展阶段的国际投资路径选择。
（2）华为在不同发展阶段的国际投资区位选择和它国际投资的成功或失败是否有关。
（二）研究思路
根据国际投资理论，成功的国际直接投资需要企业同时具备竞争优势的内因和区位优势的外因，华为国际投资的成功固然和利用了东道国的区位优势、以及区位优势和竞争优势的良好配合有关。
因此，为了充分的讨论华为的国际投资案例，我们需要先了解在华为国际投资成功道路上起关键作用的两个市场——俄罗斯和欧洲市场的区位优势。然后以此了解为基础，结合时间因素分析华为在不同的时间如何融合其自身竞争因素、利用东道国区位优势进行国际投资。
四、华为在俄罗斯的国际投资
（一）背景分析
1、俄罗斯投资环境
1995年，俄罗斯市场电话普及率低，电信行业进入门槛低，同时也是许多大公司忽略的地方。俄罗斯市场与中国初期发展的电信市场有相似之处，使得华为在中国市场积累的丰富经验有了用武之地。1996年以后的几年，俄罗斯宏观经济遭遇了严重的通货膨胀，货膨胀率高达47.7%。总统普京从各方面开始整顿经济。一些国际大的电信设备制造商因为看不到短期收益而退出来俄罗斯市场。
2、国内投资环境
1995年，中国传统电信市场面临饱和，大规模的电信基础设施建设接近尾声。同时，中国通信市场竞争格局发生剧变，国内、国际市场的竞争空前激烈。一方面，国际市场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展，另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下加大了在中国市场上的攻势，给华为等国内企业造成了很大的竞争压力。当时，世界上所有的通信巨头都活跃在中国市场，而且还垄断着中国市场。华为的国际化成了“逼上梁山”的选择。华为凭借低价优势进入俄罗斯这样大的发展中国家，既避免发达国家的准入门槛限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为在价格上竞争。
3、企业背景
（1）企业家的战略眼光
早在创业初期，华为董事长任正非就宣称：未来世界电信市场，三分天下，华为有其一。有了这个全球性的宏大目标，华为必然要向全球市场拓展，必然要国际化。企业家的眼光和境界将决定企业能够走多远。今天，我们不得不佩服任正非作为企业领袖的前瞻性和战略眼光。
（2）拥有自己的核心技术
华为的国际化是以拥有自己的核心技术为前提的，华为以自主研发的设备抢占国际市场，赚取核心技术所带来的最大利润，而不是购买其他厂家的核心设备进行简单组装后再出口。在与众多国际巨头结成广泛合作时，华为因其技术的先进性，摆脱了对国际巨头的技术依赖，在这种情况下，华为与之缔结的合作才是真正平等的、双向的，才是真正的优势互补。核心技术是华为国际化过程中最为关键的因素。
（3）国内市场是华为牢固的根基
在华为国际化之前，华为已经在国内市场上站稳脚跟，华为在国内市场的份额已经达到较高的水平。1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。1998年，华为推出无线GSM解决方案，将市场拓展到中国主要城市。
华为的国际化战略较好地均衡了国内和国际两个市场，以国内市场的稳固发展来支持国际市场的发展，以国际市场的发展来促进国内市场的增长，从而实现国内和国际两个市场的均衡增长。
（二）俄罗斯的区位优势分析
1、区位优势
俄罗斯市场规模及发展潜力较大。在年期间，得益于政府扶持，俄罗斯电信市场保持快速增长，在这期间出现了大量的新兴电信公司。
银行信用逐渐建立，贷款、获取牌照逐渐简化，这些改革极大地促进了俄罗斯电信新业务的发展；由于移动运营商之间价格竞争不断，越来越多的人开始使用移动业务，移动通信因此成为一种大众消费品，互联网接入业务资费也开始下降。总体来看，俄罗斯电信市场正在朝着资费平衡和开放竞争的方向健康发展。
俄罗斯文化与教育发展程度较高。俄罗斯拥有较完善的教育体系，拥有甚至高于美国比例的高级研究人员，在众多高端领域拥有较强的科研技术能力。此外，俄罗斯的电信设施大多集中在莫斯科、圣彼得堡地区，铁路、空运和公路较为发达。
在对外商的优惠政策方面，俄罗斯政府鼓励外商直接投资领域大多是传统产业，通讯设备业包含其中。并且1996年前后，中国国家领导人多次访问俄罗斯，和俄罗斯双边关系良好，俄罗斯政府对来自中国外资企业保持着比较偏袒的态度。
2、区位劣势
俄罗斯是前苏联最大的加盟共和国，俄罗斯继承的原苏联经济结构是一个畸形的经济结构。该经济结构的特点是：国民经济军事化、社会生产两大部类对比关系失衡、产业结构落后。1996年开始，俄罗斯生产开始稳定增长。到2000年，生产增长速度将达到年10%。此时，俄罗斯生产结构已经现代化。
这段时间俄罗斯遭遇了严重的通货膨胀，货币与金融状况不乐观。1996年的通货膨胀率高达47.7%，此后不断下降，但2001年其通货膨胀率仍高达21.5%。这段时间的严重通货膨胀严重破坏了俄罗斯的经济健康发展，也对华为初期的投资造成了影响。
此外，俄罗斯类似于中国，政治上腐败现象很严重，法律制度有待完善。
（三）投资过程
1997年4月，华为在莫斯科建立了合资公司贝托—华为（由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家公司合资成立），以本地化模式开拓市场。
但是，由于卢布持续大幅贬值，许多跨国大公司看不到短期收益对俄罗斯失去了耐心，先后从俄罗斯市场撤走，而华为一直坚持了下去。在俄罗斯市场前景十分不明朗的情况下，华为对俄罗斯持续加大投入。最终，华为抓住了俄罗斯电信市场新一轮的采购机会。2001年，华为在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的。经过8年的蛰伏，从初期的仅仅12美元销售额起步，华为最终成为俄罗斯市场的主导电信品牌。
（四）投资结果分析
1、头四年的一无所获
在俄罗斯投资的头4年，华为几乎一单皆无。1996年，华为在当地的知名
度几乎等于零，几乎在每个客户那里都碰了钉子。起初华为派往国外的年轻员工经验不足，需要花大部分时间适应国外生活和工作环境。加之部分国内企业将质量不过关的产品销往俄罗斯，俄罗斯人对中国产品信心丧失。华为面临的是难题不仅仅是向对华为一无所知的俄罗斯客户推销华为的技术，更是推销中国制造，改善中国的国际形象。这无疑为华为在俄罗斯市场的拓展加了难度。随后的1997年，俄罗斯经济陷入低谷，卢布大幅贬值，西门子、阿尔卡特、NEC等公司纷纷从俄罗斯撤资，俄电信市场投资也几乎停滞。
总的来看华为在俄罗斯投资初期的失败，一方面和其国际投资经验不足有关，另一方面和俄罗斯经济和金融条件较恶劣的区位因素有关。
2、坚持带来的胜利
2000年，华为斩获乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS移动网络两大项目，拉开了俄罗斯市场规模销售的步伐。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离320G的从莫斯科到新西伯利亚国家光传输干线(DWDM系统)的订单。2003年，华为在独联体国家的销售额一举超过3亿美元。
现在华为已经成为在俄罗斯投资最大的中国公司，每年数亿美元的销售额也曾使俄罗斯地区连续多年位居华为海外地区收入之冠。在俄罗斯宽带市场，华为已经取得超过50%的市场份额。而在GSM、CDMA450和光传输领域，华为更是后来居上，势头很好。
华为后期在俄罗斯国际投资的成功，与俄罗斯经济和金融状况好转，同时充分利用了俄罗斯的市场规模大、增长速度快、科研力量强等区位优势有着密切关系。
五、华为在英国的国际投资
（一）投资背景
1、欧美投资环境
2001年，在20世纪90年代中一路高歌猛进的欧美IT企业，大多数陷入十年高速增长以来的首次业绩衰退，20世纪90年代的明星公司北电网络更是首先巨亏，欧美市场运营们纷纷收缩开支，设备商们开始感受到来自外部市场的寒意的同时，也首次感受到了来自内部的成本压力。这让嗅觉灵敏的华为，闻到一丝市场的先机。
2、国内投资环境
在2001年，WTO——全球最大的贸易组织正式接纳中国为会员。随着中国即将加入WTO，中国经济融入全球化的进程将加快，也将面临来自发达国家更大的挑战。
然而同时，国内已经面临着竞争加剧的现状。随着国内大量电信企业以远高于市场规模增长的速度出现，国内电信市场的竞争异常激烈，电信业的竞争在广度和深度上都在进一步加剧。人们在街头巷尾就可以感到竞争的火药味，各种各样打折的电话卡随处可见、多种多样的优惠广告铺天盖地，竞相降价的风潮一浪高过一浪。在价格竞争中，各电信商都面临着利润降低的市场状况。
3、企业背景
其实早在2000年的时候，华为在海外市场的销售额已达1亿美元，2001年1季度时出口大于内销，且出口保持着同比357%的猛烈涨势。2001年上半年，华为在独联体和亚太地区有了规模性的突破，华为在华人聚集的东南亚国家连续取得较大的订单，获取了较多的海外投资经验。
华为利用欧美市场经济低迷带来的机会，利用自身的成本等优势，从2001年后提高了海外业务进攻的姿态。除此之外，华为认为，中国加入WTO的背景下，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强，一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息。所以，华为选择在这样一个世纪交替的历史时刻，主动迈出融合世界主流的的一步，做出进入欧美高端市场的决定。
（二）英国的区位优劣势分析
1、区位优势
英国的文化与教育发展程度非常高，拥有全世界顶级的移动网络运营商以及顶级的专家和科研人员，具有强大的科研和技术管理优势。基于其强大的科研和技术管理优势，和众多的研发中心和研究项目，英国的电信市场有着很高的竞争标准，对于参与科研合作的企业有着很大的吸引力。
此外，英国具有完善的基础设施、法律制度和稳定的政治环境，在当时的货币和金融状况良好。最后，相对比同样是高端市场的美国，英国对外商进入移动通讯领域的政策相对宽松和开放，不像美国以担心安全问题为借口，实施贸易保护主义而拒华为于门外。
2、区位劣势
英国的移动通信设备市场是一个成熟、相对饱和的市场，成长潜力不及一些发展中国家，且进入门槛相对较高，对于电信企业的竞争能力有着很高的要求。因此进入英国需要较高的初始投资成本，且英国对于想通过国际投资获取大规模市场的企业来说不是最好的选择。
此外，英国的劳动力等成本较高，这使得华为的低成本成为相对英国的一个竞争优势。
总的来讲，英国是一个基本具有良好国际投资环境的国家，在移动通信领域具有十分突出的科研、技术和管理优势，这些优势华为能通过进入英国投资而学习获得。
（三）投资过程
2001年，华为在英国建立分公司时，仅仅在伦敦北部设立了一个小办公室，且前4年非常的艰苦，要克服商业经营中涉及到的中、英两国的差异。
日，华为在英国东南部的贝辛斯托克设立欧洲地区总部设立新的技术研发中心，宣布以英国为基地开拓欧洲市场。这里聚集着一大批全球规模最大的电信公司。此举标志着华为海外拓展的重点逐渐从亚非拉发展中国家转向华为梦寐以求的欧美主流高端市场。
华为在英国市场实现突破的里程碑事件则为2005年成功通过英国电信(BT)的严格认证，成功进入英国电信价值百亿英镑的21世纪网络改造和建设大单“优先供应商短名单”。这也成为华为首次突破欧美主流市场的标志性事件。对华为来说，获得BT这个项目的意义并不在于项目本身有多大，而在于公司迎来了一个全新的发展契机。从此，华为真正具备了服务于国际大客户的能力，开始在欧洲站稳脚跟。这段经历在华为的国际化进程中有着重要意义。
能否抓住3G的机会，关系着华为能否可以真正晋升国际一流厂商。2006年，为了抓住进入3G之门的钥匙，华为选择在3G运营领域具有绝对优势的全球顶级的移动运营商沃达丰为合作伙伴。为此，华为竟然放弃了以往一贯打造自己品牌的选择，而甘愿为沃达丰代工，充当制作商。对于沃达丰来说，引入华为这个强有力的合作者，使得价格上比其他老牌厂商便宜的多。而对于华为而言，拿下了沃达丰的这批订单，标志着亚洲手机制造商成功进军国际高端市场，有助于华为在移动通信领域进行全球扩张。
日，华为与沃达丰进一步签订了加深双方战略合作伙伴关系的协议。根据协议，华为将在未来五年内为加纳电信(沃达丰新近持股70%)部署无线网络；参与沃达丰西班牙、希腊、匈牙利及罗马尼亚无线网络及其他子网核心网及骨干网建设；并且与沃达丰携手LTE(第四代网络技术)开发研究。
（四）投资结果及分析
以英国为依托，华为在发达国家和地区的销售收入实现质的突破。2011年华为的全年财报显示，华为实现营业收入2039亿元人民币，其中海外市场营业收入占的68%，欧洲在其总收入中占比接近12%，而且仍在快速增长。
这可以说是华为自身的竞争优势和英国区位优势良好互补的一个结果。
华为十分重视通过在开发英国市场，提高其科研、技术和管理能力，在英国设立了研究中心、参与了许多研究项目。进入英国后，华为充分发挥自己本身良好的硬件条件和成本优势，利用英国同行的研发、技术和管理区位优势，借鉴吸收国际同行的经验，创造性地制定了适合本公司发展的战略策略，在产品研发、客户服务等关键环节突出自主创新能力，逐步缩小与先进同行的差距。这最终导致了华为投资英国的成功。
六、华为国际投资总结
华为在2011年被《中国企业家》杂志评选为“2011中国企业国际化指数暨中国企业国际化50强”第一名。华为国际化的成功有其偶然性，亦有其必然性。
首先，华为国际投资的成功因素是多样的，其中为人熟知的有企业文化、研发策略、管理模式、企业战略等。但我们认为一个不可忽视的原因在于华为国际投资路径的区位选择。
华为在不同的发展阶段，根据其发展特点和国际投资需求，利用东道国的区位优势指定其国际投资策略。例如，在国际投资初期，由于其国际投资经验的不足，选择国情相对相似而竞争相对不激烈的俄罗斯市场；在决心提高国际竞争力，进入欧美高端市场是选择了英国，充分发挥了英国的科研、技术和管理优势，最终成功达到了目的。
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