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不同岗位的员工晋级考核标准该怎么定？
本期主题由 提出
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　　我在一家连锁超市工作，公司分为总部和32家门店，门店是按照不同的业态进行分类的，包括大卖场、标超店、便民店、便利店，公司员工大概有2000人。以前一直对员工都没有考核，每月只有一个象征性的员工考核表，由员工自评及各级主管进行评分，根本没有起到考核作用。　　现在领导想要对不同岗位的员工制定晋级考核标准，而且要分层级，例如营业员岗位就分为储备级、初级、中级、高级。不同级别需要具备哪些技能、需要参加哪些培训、考核标准是什么。由于涉及的岗位太多、而且对各岗位的员工工作也不了怎么解。我就去找过员工了解，但是员工说的也不是很详细，这让我很困扰。
　　请教各位牛人，不同岗位的员工晋级考核标准该怎样定？　　【我是HR】 如何做好年终绩效考核及奖金分配？ 已经可以回看直播啦，错过直播的赶紧去看吧！　　/vclass/54/2576
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讲真，我挺怵头说“领导想“，因为有时候领导往往一头脑风暴就要实施，风暴过后又风平浪静，不理不睬，听听其他部门说难度就搁置了，而人资部往往吃力不讨好，讨不讨好另说，关键是打消积极性啊！所有如果做，就要确定的做。一、明确公司领导的意愿1、有多想。你有没有这样的经历（我想你了！真的，多想啊？很想。哪里想？哪儿都想。嗯，想吧，想想就不想了）确实领导要实施的决心，是拍脑袋突发奇想，还是根据同行业有所借鉴，或者有自己的想法想要去做这样的改变；有多想，是全方位的想还是单方面的想，仅仅是涉及到运营（为了促进积极性，提高销售嘛），如题中所写的营业员岗位还是所有的岗位，这种想需不需要各部门坐下来协商。是所有的店面都要进行这样的改变还是从某以类别（卖场、标超、便民、便利）中挑选进行尝试。2、想到哪里？领导是否已经有类似于实施的方案...
讲真，我挺怵头说“领导想“，因为有时候领导往往一头脑风暴就要实施，风暴过后又风平浪静，不理不睬，听听其他部门说难度就搁置了，而人资部往往吃力不讨好，讨不讨好另说，关键是打消积极性啊！所有如果做，就要确定的做。
一、明确公司领导的意愿
1、有多想。
你有没有这样的经历（我想你了！真的，多想啊？很想。哪里想？哪儿都想。嗯，想吧，想想就不想了）
确实领导要实施的决心，是拍脑袋突发奇想，还是根据同行业有所借鉴，或者有自己的想法想要去做这样的改变；有多想，是全方位的想还是单方面的想，仅仅是涉及到运营（为了促进积极性，提高销售嘛），如题中所写的营业员岗位还是所有的岗位，这种想需不需要各部门坐下来协商。是所有的店面都要进行这样的改变还是从某以类别（卖场、标超、便民、便利）中挑选进行尝试。
2、想到哪里？领导是否已经有类似于实施的方案，或者是否建议我们去借鉴同行业的级别分类?这样的了解，便于我们接下来的工作不至于跑偏。
3、明确改进尝试的岗位和级别。建议一项制度实施从某一岗位或者某一家店进行尝试，船小好调头，便于纠偏和改进。
4、确认实施。晋级考核不是一个部门的事情，是需要涉及到的部门尤其是部门领导的配合，如果确认实施，请及时联络各部门主管组成“晋级考核小组”，制定相关标准和实施办法。
二、不同级别之间的关系：
如题所述，就营业员的分类来讲：储备级、初级、中级基本上差别不会太多，更直接的目的是激励员工，晋级后有更大的积极性投入工作，有更好的收入；而高级的营业可能是我们真正意义上的晋升，因为下一步可能是组长或者区长甚至店长的候选。那么在制定员工考核的标准上就要有所突出，比如高级要求能够出差。
1、入职时间长短的差别；一般新员工入职为储备，一个月适应期后，通过试用考核则转正成为初级营业员。
2、薪酬的区分：底薪与提成（一般层级与薪酬等级相对应）。
3、技能的差别：熟练度还是不同要求。
4、工作内容的差别。
三、调查取证各级别的内容
1、岗位职责说明书。明确各岗位的工作内容和任职资格，从工作内容中勾画出难度内容和一般内容；
2、访谈法。谈话，一定要找主管，比如店长、资深员工等，明确资深员工的工作内容以及内容中的难点和要点；
3、明确普通员工与资深员工的差异并列清楚，1.2.3.4；
4、根据不同的级别制定相应的晋级标准和考核标准；
给个草图：
四、公示并将晋级考核变主动为被动。
1、将所设某岗位的级别、要求、待遇、考核时间（每月晋级一次）等列清楚；
2、考核表由硬性指标（可量化）与领导主观意见相结合；
3、纠偏调整，如在考核过程中出现偏差或者亦或，及时沟通解决；
4、建议每月规定时间（如每月15日）可提交晋级申请，参与晋级考核，让员工变被动为主动。
& & & &零售业确实繁琐，大多基层人员学历低、功利性强，我们做的工作大多是激励，简单粗暴的激励，少一些高大上的花架子，多一些实打实的干货，当然，关于商品知识和操作技能，在考核之前一定要有相应的培训哦！
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　前段时间，回家见到几年未见的表妹，看到她那仿佛路人的脸，作为表哥的我还是很心疼的。自从表妹结婚生了小孩以后，原来的青春美少女已然不见，出现在我面前的俨然一个活脱脱的家庭主妇。看到表妹一脸愁容，就跟她多聊了几句。（这并不是一个无关紧要的故事哦）　　“表妹，你最近有啥烦心事？”我关心的问道。　　“别提了，丁丁现在2周岁了，天天白天叫不醒，晚上睡不着，这可把我们折腾死了，到时候读幼儿园可怎么办？”原来表妹的症结在此。　　“白天睡觉，晚上闹腾，这生物钟你们得调整过来才行。”　　“是的，我们现在也急这个呢？孩子他爸现在因为孩子的事情影响休息脾气也越来越差了。”表妹望着怀里的孩子闷闷的说道。　　“白天总是睡觉怎么不喊醒他呢？”嬴不韦问。　　“小孩睡得那么香，不舍得。”　　“晚上小孩闹腾，你们怎么做的呢？”　　“陪他玩啊，这小孩晚上精神可好了，玩到12点都还有劲的很。”　　听表妹这么一说，我明白了大概，...
　前段时间，回家见到几年未见的表妹，看到她那仿佛路人的脸，作为表哥的我还是很心疼的。自从表妹结婚生了小孩以后，原来的青春美少女已然不见，出现在我面前的俨然一个活脱脱的家庭主妇。看到表妹一脸愁容，就跟她多聊了几句。（这并不是一个无关紧要的故事哦）
　　“表妹，你最近有啥烦心事？”我关心的问道。
　　“别提了，丁丁现在2周岁了，天天白天叫不醒，晚上睡不着，这可把我们折腾死了，到时候读幼儿园可怎么办？”原来表妹的症结在此。
　　“白天睡觉，晚上闹腾，这生物钟你们得调整过来才行。”
　　“是的，我们现在也急这个呢？孩子他爸现在因为孩子的事情影响休息脾气也越来越差了。”表妹望着怀里的孩子闷闷的说道。
　　“白天总是睡觉怎么不喊醒他呢？”嬴不韦问。
　　“小孩睡得那么香，不舍得。”
　　“晚上小孩闹腾，你们怎么做的呢？”
　　“陪他玩啊，这小孩晚上精神可好了，玩到12点都还有劲的很。”
　　听表妹这么一说，我明白了大概，其实这一切事情的源头还是由于表妹夫妻俩宠的，很多小孩的坏习惯都是父母宠的。虽然自己还没小孩，没有带过小孩，但是有听过一些带过小孩的同事他们聊过带小孩的经验。
　　“习惯是需要慢慢养成的，你这种情况，从现在开始就要慢慢调整过来小孩的生物钟了，我也听一些同事说过她们带小孩的经验，我给你一些建议吧，先从晚上开始改变，要狠的下心，一到晚上8点，你们就不要再陪小孩玩了，他一个人玩会觉得无趣，自然不会玩了，如果他哭闹，任他哭闹，也不用搭理他，那样他无事可做，只能睡觉了。白天也早点喊他起床，即使哭着也得让他起床，白天带他多去有阳光的地方转转，对身体好，而且花时间陪他玩，白天玩累了，自然晚上会早点睡觉。就这样一点点的调整他的生物钟。”嬴不韦噼里啪啦的说了一大堆。
　　表妹若有所思的点点头。
　　一个月后，再次见到表妹的时候，表妹脸上有了些许笑容，表妹还专门给我道谢。
　　“表哥，没想到你上次说的那个方法还真有效，现在丁丁晚上睡觉比以前要早很多了。”
　　“那就好，要继续坚持啊，有的时候对小孩就要狠一点，不能溺爱哦。”我听完表妹的话，内心很是开心。没想到自己一个没经验的门外汉竟然也有这样的觉悟。
　　说完这个故事要开始回归到正题上来了，考核这件事说简单它并不简单，说难它并不难。
　　很多公司推行绩效考核最后都走进了死胡同，最后不了了之，大部分的原因是因为考核体系设计的不合理，那么我们来反推一下，考核体系设计的不合理最主要没有切实的深刻了解每个工作岗位，而深刻了解每个工作岗位对于在大多数公司的人力资源从业者来说是一件难事。为什么呢？大致有两点：客观原因如隔行如隔山的阻碍，主观原因如公司的员工不配合等。人力资源从业者不是万能的，他不一定能玩转财务的那些数据，他不一定能够了解现在销售市场的行情，他不一定能了解一个个敲出的代码的含义。即使有所了解那也只能是一些皮毛而已，如果样样都精通，那恭喜你，你不该只做人力资源了，各公司总经理的职位已经在向你招手了。
　　所以各位看官看到这里可明白了，我上面说的意思就是：做考核并不仅仅只是人力资源部门的事情。
　　接下来我来分享一下做考核的思路与方法：
　　一、借他人之手，共创美好未来。
　　一个人的力量是有限的，一群人的力量是无限的。对于那些总说考核是人力资源部的事情的部门负责人或者高管，你要好好跟他们沟通沟通了，要让他们参与进来，不然人力资源部闭门造车，只有出力不讨好的份。
　　二、闻道有先后，术业有专攻。
　　考核首先得弄明白各个岗位都是干什么的，不然怎么“量体裁衣”，而最清楚各个岗位是干什么的，相信各个部门负责人对于自己本部门的工作比人力资源部要理解的深刻的多。如果部门负责人说不知道自己部门的人都干些什么？那么赶紧让他下岗吧，公司不能留下这样的硕鼠。
　　三、角色扮演，责任分工
　　很多人总觉得考核就只是人力资源部的事情，这是很错误的理解，在考核过程中，人人都有角色，只不过有些是主角，有些是配角而已。考核当中，部门负责人是最关键的一环，因为他们是部门员工考核的考核者，员工的生杀大权全都掌握在部门负责人的手里。他们是真真正正的主角，是执行者。在这出戏里，高层扮演的角色是促进者，要及时的发话，提醒大家，他们很重视考核这件事情，要及时的签字，对于执行的时间和相关的福利要审批给予支持，人力资源部扮演的角色是协助者和监管者，帮助部门负责人建立部门考核方案，所有部门的考核方案结合在一起变成了公司考核方案套餐了。
　　四、培训势在必行
　　不了解考核，实行下去自然会偏离制定者的初衷，所以要进行培训，在培训中，人力资源部根据公司的实际情况告诉部门负责人如何统计岗位的关键工作职责，如何提取关键考核指标，如何进行科学的考评等等，然后部门内部的培训由部门负责人进行，这样传播出去，让考核对于员工来说不是一个新鲜的东西，而要成为一个习惯。
　　今天我并没有说考核的方案，因为在我看来，考核执行不下去，并不是没有漂亮的方案，有的时候也并不是考核方案不够好，只是因为这其中遇到这些困难和阻力。
　　一、推行考核，基层员工怨声载道。
　　一提考核，基层员工觉得是要管束着他们。
　　解决方法：
　　进行职业生涯规划培训，让他们明白：成长是需要付出努力的，同时考核就是为了促进他们的成长，能让他们看到自己工作的不足，并找到进步的空间。
　　二、推行考核，部门负责人兴趣不大。
　　部门负责人大多不支持考核，觉得给他找事干，而且还让下属对自己有意见。
　　我认为考核是否能够成功最关键的就是取决于这些部门负责人，那让他们去做这件事需要采取一些手段。
　　解决方法：
　　1.对他们进行培训，让考核成为一种管理思维，一种管理手段；
　　2.利益相关：下属的管理和培养成为与“钱”挂钩的事情，影响他的考核工资，影响他的年终奖金，看看他们还重视不重视。
　　三、推行考核，高层认为节约成本的时候到了。
　　很多公司绩效方案的失败，有一个很重要的原因是老板想做考核并不是本着让员工提高的目的提出来这样的想法，而纯粹只是为了节约成本，所以就有了很多只罚不奖的考核方案出炉了。
　　解决办法：
　　员工希望通过考核加钱，领导希望通过考核减钱，作为人力资源从业者两头都要顾，让考核做到有奖有罚，不能成为扣钱的一种工具。同时对公司负责人进行循循善诱，分析奖罚利弊。
　　最后在提一下开篇所说的故事，其实是想告诉大家几个道理：
　　一、员工不能宠坏了，该狠时就得狠下心
　　很多部门负责人害怕员工流失，害怕员工流失导致部门工作受阻，但是不愿被考核的员工并不是好员工，这说明员工缺乏上进心，这样就被逼走的员工对于企业不一定是坏事。
　　二、好习惯不是一天养成，坏习惯也不是一天养成的。
　　考核一直形式化，这样的考核“坏习惯”由来已久，改变难，但是不能不改，但不能急于求成，需要一定的适应期，所以建立新考核方案不要急于投入使用，可以先试用模拟3个月的考核。
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看到楼主的帖子，对于连锁超市员工的绩效我没有做过，但是很多公司的岗位的设计绩效原则都是遵循同样的原则及原理，我个人做了四年多的薪酬绩效，以下的东西希望对楼主能有所帮助。首先说不同类型岗位的绩效考核方法理论上讲：绩效考核办法也称为业绩考评或“考绩”，是针对公司中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。就如何设计一套完善的薪酬体系，我认为先期的铺垫工作一定好做好，虽然没有一成不变的，但是一套完善的体系的背后都要经历上万次的修改完善。就如何做好先期的铺垫工作我来简单阐述一下我的看法：（1）明确绩效考核的目的。所谓绩效考核是指，应用系统的...
看到楼主的帖子，对于连锁超市员工的绩效我没有做过，但是很多公司的岗位的设计绩效原则都是遵循同样的原则及原理，我个人做了四年多的薪酬绩效，以下的东西希望对楼主能有所帮助。
首先说不同类型岗位的绩效考核方法
理论上讲：绩效考核办法也称为业绩考评或“考绩”，是针对公司中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
就如何设计一套完善的薪酬体系，我认为先期的铺垫工作一定好做好，虽然没有一成不变的，但是一套完善的体系的背后都要经历上万次的修改完善。就如何做好先期的铺垫工作我来简单阐述一下我的看法：
（1）明确绩效考核的目的。
所谓绩效考核是指，应用系统的方法、原理来评定和测量员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。绩效考核是管理者与员工之间的一项管理沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现企业的管理目标。
（2）遵守绩效考核的原则。
一般来说，绩效考核应坚持以下原则：
一是客观、公正、公开。在实施绩效考核时，一定要注意考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩也要客观。同时要公开各个岗位和各项工作的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。
二是科学评价。从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现。
三是标准简便，容易操作。要有利于员工明确标准，确定努力方向便于管理人员实施考核；可以较少的精力投入，达到比较好的考核效果。
四是注重绩效。绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效为导向，才
能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率、努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证目标的实现。
（3）认识绩效考核的意义。
现代企业科学的绩效考核具有如下的重要意义：为企业各类员工晋升、降职、调职以及聘任与解聘提供依据；对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬分配提供依据；企业通过对员工绩效考核的反馈，加强与员工之间的沟通，以增强组织的凝聚力和向心力。
（4）运用绩效考核的方法。
一是分级法，又称排序法，它是指按被考核员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。即先确定考核对象、考核内部和考核标准，通过集体述职对照考核标准进行打分，最后根据每个考核对象的实际得分进行分类排序。
二是因素评定法。这种考核方法主要是指根据企业各类人员的专业特点和工作性质，将拟考核的内容分解为不同的项目指标，通过对各个项目完成情况考核来确定总的考核结果。比如，公司每年与子分公司领导班子集体签订的“年度目标责任书”，就是从组织领导能力、决策能力、协调能力、表达能力、对企业的忠诚度以及群众的信任度等对企业管理人员进行考核。
三是基准加减评分法。为加强安全生产管理，公司实行“双基建设”（基础工作、基层管理）考核管理办法，这种方法主要是为实现企业的安全管理目标的要求，提出一系列说明句式的考评项目，然后对每一考评项目做出一些具体规定，指明达到什么目标加分，违犯什么规定或规范减分。事先指派一个相同的起点分数，然后在此基础上进行加分或减分，最后通过得分多少来评定考核等级。
（4）建立薪酬考核的体系。
现代企业薪酬体系建设是企业对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。薪酬一般包括经济性薪酬和非经济性薪酬两部分，经济性薪酬包括基本工资、绩效工资、补贴工资、年度奖励、保险福利、利润分享、持股和带薪休假等；非经济性薪酬包括工作环境、工作氛围、学习培训、个人发展空间与机会、能力提高以及职业安全等。在这里我们所讨论的，主要是指经济性薪酬。
一是做好薪酬系统建设。薪酬体系建设就是管理者对员工的薪酬形式、薪酬
结构、薪酬标准、薪酬水平等内容以及调整条件进行规范性管理，可以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，使企业获得最佳的效益。建立薪酬体系，可以确保本企业的薪酬在劳动力市场上具有一定的竞争性以吸引和稳定优秀人才；同时通过一个公平合理的薪酬分配制度，可以有效促进企业的发展和使企业与员工形成一个利益的共同体。
二是遵守薪酬系统建设的原则。在设计建立薪酬系统时，企业的薪酬系统建设要体现竞争性、激励性、经济性和合法性。
具体来说，竞争性，是为了提高企业的竞争能力，在确定薪酬支付结构和水平时，必须参照整个劳动力市场的薪酬水平；激励性要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬；经济性，即向关键岗位和优秀人才倾斜，充分体现一流人才、一流贡献、一流业绩、一流报酬的薪酬分配思想；合法性，即在薪酬分配中要遵循成本补偿、效率优先与兼顾公平相结合，短期利益与长远利益相结合、工资增长与劳动生产率增长和效益增长相协调，以及货币工资与实际工资相符等原则。
三是建设薪酬体系的程序。企业要想有一套科学、合理的薪酬制度，不仅需要遵循一定的原则，同时还要有一套正规的程序，这样才能保证薪酬体系的可行性。一般来说，薪酬体系建设要制订企业薪酬战略与政策、进行工作分析与工作评价、设计薪酬结构、进行市场薪酬调查、确定薪酬水平、薪酬的评估与控制。
制订企业薪酬战略与政策主要是编写关于企业文化及薪酬政策的文件，具体包括：企业对员工在企业建设与发展中作用的认识；企业对薪酬作用的定位；实施薪酬分配的基本原则，薪酬成本投入标准；薪酬制度、薪酬结构及薪酬水平的选择标准等。
进行工作分析与工作评价包括：编写岗位说明书；制订岗位规范；对企业内各类岗位的劳动价值或重要性进行评价。这一程序相当关键，因为只有进行工作分析与工作评价，才能公平而合理地决定企业内不同工作之间的报酬差别。常见的工作评价方法有经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法等。
薪酬结构是指企业内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资
之间的关系。薪酬结构设计就是把企业各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值，通常用薪酬结构线来表示。
进行市场薪酬调查的目的是为了参照本地区、本行业的薪酬状况，制订和调整本企业的薪酬水平与结构，使之具有市场竞争力。
确定薪酬水平主要是把众多类型的薪酬归并组合成若干个等级，形成一个薪酬等级系列，进而确定企业内每一个职位具体的薪酬范围。
在薪酬制度的执行过程中，企业管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，对薪酬制度进行评价，同时还要根据不断变化的客观环境及时的调整薪酬政策，使薪酬战略与企业的整体发展战略趋于一致。
四是了解现代企业薪酬制度类型。现代企业薪酬制度的发展，与国家的经济政策、人事和分配制度改革演变息息相关，纵观如今企业的薪酬制度，主要有专业技术职务等级工资制、岗位技能工资制、绩效工资制、结构工资制这几个类型。
专业技术职务等级工资制主要是根据各种职务的重要性、技术复杂程度、承担的风险和责任等因素划分等级，按等级确定薪酬标准，并以此为依据确定劳动报酬的制度。它包括专业技术人员任职标准（比如职务晋升条件）、职务等级（初、中、高级）和职务工资标准三个部分。
岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以加强工资的宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素评价为依据，以岗位或职务工资和技能工资为主要内容，根据员工的工作质量和数量确定报酬的多元组合的薪酬制度。岗位工资是根据员工所在岗位或所任职务的工作强度、工作责任和承担的风险来确定工资标准，它以岗位测评的分值大小进行划分，分值大的岗位工资高，分值小的岗位工资低。技能工资是根据员工实际的业务水平、工作技能及工作成绩，经考核后确定的工资。技能工资可以分成初级、中级、高级三档，每档再分若干个等级。
绩效工资制是指以工作目标和岗位责任制为考核内容，以岗位职务序列、效益档次和贡献等级综合确定工资标准为表现形式，以更好地调动员工的积极性的一种薪酬制度。其突出特点是把员工个人利益与企业利益有机地结合起来，使员工的个人收入与企业效益和科室工作业绩密切相关。
结构工资制主要是在分解等级工资的基础上，按照不同岗位、不同技能、不【不同岗位的员工考核标准】
同绩效而确定劳动报酬的原理，重新组合成既有刚性、又有弹性的一种薪酬分配制度。实施它的目的是体现工资的保障与激励功能，激发员工的潜在能量，以创造最佳的效益。结构工资一般由基础工资、岗位工资或技能工资、效益工资、浮动工资、年功工资等组成。
有效量化考核指标的方法有这样几种：
一是统计结果量化方法。统计结果量化是指按照任务完成后的状况，直接给出数字化的任务结果，如产量、销售额、次数、频率、利润率等量化指标。下面以“会计核算出错次数”为例加以说明。
二是目标达成情况量化方法。目标达成情况量化是指将完成任务后的结果与事先期望目标进行比较，得出可衡量的目标与实际差异结果的方法，量化指标包括计划达成率、目标实现率、落实率等。下面以“生产计划完成率”为例加以说明。
三是频率量化方法。频率量化方法是指是根据完成任务的频次或行为表现的频次计算出结果的方法，其包括及时性、出错次数、完成次数、周转速度等量化指标。下面以“报告上交及时性”为例加以说明.
希望以上几点对楼主能有所帮助，以上仅属于个人意见，仅供参考。
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&&楼主在一家连锁超市工作，门店至少包括大卖场、标超店、便民店、便利店等4种业态。员工2000多人，这个是基础数据，关键是不同岗位的员如何制定晋级考核标准。2000多人，大家的工作岗位肯定不同，不同的岗位肯定不能用同一个标准去考核，正应了一句俗话，就是“茄子一行豆角一行”，就是各岗位是各岗位的考核标准。&&楼主以营业员做了一个举例，可以看出来，设计得比较科学，科学在有上升通道和空间，至少分为了储备级、初级、中级、高级4个层级。&&一、制订和实施考核标准的目的和作用&&没有平白无故的管理活动，所以要想把一件事情做好，必须了解这项管理活动存在的价值，这样你才能把公司经营的诉求与员工工作的诉求结合在一起变成一种互相推动、互相支撑的合力。&***...
& & 楼主在一家连锁超市工作，门店至少包括大卖场、标超店、便民店、便利店等4种业态。员工2000多人，这个是基础数据，关键是不同岗位的员如何制定晋级考核标准。2000多人，大家的工作岗位肯定不同，不同的岗位肯定不能用同一个标准去考核，正应了一句俗话，就是“茄子一行豆角一行”，就是各岗位是各岗位的考核标准。
& & 楼主以营业员做了一个举例，可以看出来，设计得比较科学，科学在有上升通道和空间，至少分为了储备级、初级、中级、高级4个层级。
& & 一、制订和实施考核标准的目的和作用
& & 没有平白无故的管理活动，所以要想把一件事情做好，必须了解这项管理活动存在的价值，这样你才能把公司经营的诉求与员工工作的诉求结合在一起变成一种互相推动、互相支撑的合力。
& & 1、给员工指出明确的岗位工作标准；
& & 这样，员工在工作提升的过程中，好知道我应该掌握什么、掌握到什么程度、工作表现如何，就可以得到提升。
& & 2、鼓励员工不断提升工作技能；
& & 培训做得就是理想要求工作绩效与员工实际绩效之间的好一段差距。所以，企业只要想继续稳定发展，对员工的技能水平都有一个不断上涨的要求，毕竟现在是日新月异竞争激烈的社会。
& & 3、鼓励员工忠诚企业；
& & 一般，一定的级别都会对就一定的入职时间要求。
& & 4、宣传公司的价值标准和经营导向
& & 公司的价值标准和经营导向不是写在员工手册里，也不是领导讲话中飞逝而去的话语，可以通过岗位工作标准进行落地。
& & 5、为招聘提供条件框架
& & 我们做招聘时，不是无源之水无本之木，除了部门提出的具体用人要求外，更大多数的招聘岗位要求，其实都是从我们的岗位考核、工作标准中来。所以如果做招聘，别忘记你还有一个蓝本可以依据，那就是岗位工作晋级标准。想要那一级别的人才，就按那一级别的要求进行描述，这样你的招聘岗位要求框架就出来了。
& & 二、岗位标准怎么做
& & 岗位考核晋级标准的作用了解后，我们达人朋友肯定想知道岗位标准怎么做，这一步是分享大家一个基本的做法、
& & 1、任职、晋级资格要求
& & 这一部分，我们需要设定工作年限、任上一职级年限、学历等。
& & 2、考核附加要求
& & 比如，我们对由中级升入高级职称时，有一个要求，就是上一任职期内，必须有2个年度考核为优秀，方可参加晋级。
& & 3、硬件要求
& & 1）业绩。业绩效达到什么水平；
& & 2）能力。比如说，要想评中级工，必须有中级技能操作证书等。
& & 3）理论水平。
& & 比如，一般的助理工程师评工程师时，一般企业只会要求一篇论文，无论发表否。而我们会要求第一作者文章两篇，而且是有正式出版文号的。因为一是想避免搭便车现象，一篇文章，六七个作者；二是论文的编辑过程中，对大家的理论提练水平是个锻炼。
　三、楼主的问题怎么解决
　其实，就是种豆角也不能一把全撒下去，也得豆角一行一行地种。楼主提供岗位信息不多，就以营业员为例，先把营业员的事情讲清楚，以此为例，其它就好办了。
& & 这个就是个例子，用表格演示的好处，就在于，可以根据自己的实际工作需要，进行新的模块的加入，新的标准的加入。是不是，一下子觉得岗位考核标准的制订变得so easy了。
& & 表格化的好处就在于，分类解决问题，希望对大家都有帮助。
& & 网友：昨天看到三茅网开始有“牛人评选”了。
& & 徐宁：是啊，感谢已经给我第一时间投票的各位好朋友的鼎力支持了。
& & 网友：应该的，只是浏览对比了一下，你的打卡文章的点赞数都比你的票数多呀！
& & 徐宁：这个是事实。估计很多朋友，不知道我参加这个活动。那你给我投票了吗？
& & &网友：当然，只是有些费劲，我是找了半天才找到的。
& & &徐宁：确实，参与牛人多，不好找，你得搜索“徐宁”才能找得到。
& & &网友：看你文章那么多，每天一票小case了。
& & &徐宁：感谢朋友们支持。也欢迎大家给自己喜欢的牛人都投上宝贵一票。徐宁在此隆重感谢大家了。
&我在三茅的培训课程《如何快速成为培训师》上线啦，欢迎大家热烈吐槽围观去，往好里讲可能是您走上培训师道路的助推器，往最坏处想，我展示的缺点正好是您可以规避的坑，好的坏的，只有学习过了才是您的。加油！有100多人都上当了，就差你一个了
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&&&首先心态要摆正，不要想一口吃个胖子。虽然公司已经具备一定的规模，30多家店，2000多人，但你最基础的考核没有起到考核作用，只是象征性的。所以你的目标不要想一步就能做把员工晋级考核完善。&&一、深入浅出&&何为深入浅出？就是一件很专业、很深奥的事情你能用很浅显的、大家都看得懂的语言表达出来。我们写的制度也要这样，制定考核标准、写考核方案的目的不是为了显示我们人资有多专业，而是要能执行下去，要让员工看得懂。所以你在写制度时尽量不要用人资专业述语，用最普通的语言，让员工看了知道该怎么做就行了。&&&二、发起组织&&晋级考核绝不是人资一个部门能实现的，而是由老板发起，人资...
& &&首先心态要摆正，不要想一口吃个胖子。虽然公司已经具备一定的规模，30多家店，2000多人，但你最基础的考核没有起到考核作用，只是象征性的。所以你的目标不要想一步就能做把员工晋级考核完善。
& & 一、深入浅出
& & 何为深入浅出？就是一件很专业、很深奥的事情你能用很浅显的、大家都看得懂的语言表达出来。我们写的制度也要这样，制定考核标准、写考核方案的目的不是为了显示我们人资有多专业，而是要能执行下去，要让员工看得懂。所以你在写制度时尽量不要用人资专业述语，用最普通的语言，让员工看了知道该怎么做就行了。
& &&二、发起组织
& & 晋级考核绝不是人资一个部门能实现的，而是由老板发起，人资组织实施，全员进行参与的。如果你能力足够，能带领其他部门负责人展开绩效考核，那发起人可以是你，而由老板发起，人资的工作会相对轻松些。记住自己的定位，你可以是发起，组织实施人，绝不可以大包大揽，全套的绩效考核一手包办。
& & 三、员工
& & HRBP这个概念大家已经不陌生了，业务合作伙伴，平时我们就应该注意与业务部门的沟通、合作。HR必须了解业务部门的基本工作内容、流程、标准，不需要精通，但你必须得知道。如果你不清楚，业务部门随随便便一个理由就能把你打发了，如果你不了解，即使有了考核指标，你也不知道考核的对不对。
& &&怎么去了解？最好的办法，亲身去做，这也是很多公司设立轮岗机制的重要原因，员工对其它岗位的工作熟悉、了解，才能更好的配合工作。如果公司没有这种机制，那你可能通过与员工的聊天、沟通，来实现你对其它岗位的了解。你说你“找过员工了解情况，但员工说的不是和很详细。”这是必然的，你现在去找员工聊，目的是为了考核指标，而员工对指标肯定是一脸茫然。普通员工如果能知道自己的工作重点、提取自己的关键指标，那他早就不是普通员工了。尤其是你这种带着目标的访谈，他们更是一脸懵逼的，原本会的都可能说不出来。与基层员工的沟通一定是在平时，像是公司的关怀、问候，聊家常一样。而归纳、总结是由你自己来做的。
& & 四、直属领导
& & 现在想深入基层岗位、与员工沟通肯定是晚了。还有一种快捷的方法，就是与员工的直属领导、部门负责人的沟通。这是你现在的重点工作，利用好各部门负责人，让他们发挥出作用。
& &&员工的直属领导最清楚员工应该具备什么样的技能，应该参加什么样的培训，如何提升素质、拿什么指标考核对他们有效，对公司有利。你要做的就是给他们思路、方法，教他们按统一的方法提取指标，例如：考核指标是关键指标占比70%，直属领导主观评价占比20%，员工互评占比10%。那么所有相同岗位都按这个标准执行，不管哪个员工多么优秀，做了多少工作，我们可以通过其他方式奖励他，但他的关键指标绝不可以超过70%。再比如员工级别划分，如果你采用强制分布法，高级员工占部门比例10%，那所有的部门都按这个标准进行划分，即使你有再多的优秀员工，也要分出一二三四，把排后面的员工放中级去，员工的晋级标准也可以交给部门负责人，让部门负责制定出同岗位不同级别的差别，需要达到 什么样的标准可以晋级，标准必须报到你这，晋级的考核你要参与。就这样抽丝剥茧一样，把工作一项一项的梳理出来。
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&&&&&其实我们所有人都知道，没有那个公司企业的岗位是只有一个的！基本上一个公司的形成都是从简单到复杂，从老板的口袋公司再到有地儿的正规企业，从老板就是总经理财务营业员到组成公司五脏的各部门的形成。此此逐步的有各种各样的岗位来诞生。所以晋级岗位考核标准肯定都得是针对不同岗位来制定。&&&&&&&&&&&&岗位不同职责不同，晋级标准也不同。但制度得执行一个。正如楼主所说，营业员都要分储备级、初级、中级、高级！那管理人员，库管，物流等部门不同样要分。&&&&&&一、根据实现岗位职能要求，制定匹...
&&&&& 其实我们所有人都知道，没有那个公司企业的岗位是只有一个的！基本上一个公司的形成都是从简单到复杂，从老板的口袋公司再到有地儿的正规企业，从老板就是总经理财务营业员到组成公司五脏的各部门的形成。此此逐步的有各种各样的岗位来诞生。所以晋级岗位考核标准肯定都得是针对不同岗位来制定。&&&&&&
&&&&&&岗位不同职责不同，晋级标准也不同。但制度得执行一个。正如楼主所说，营业员都要分储备级、初级、中级、高级！那管理人员，库管，物流等部门不同样要分。
&&&&&&一、根据实现岗位职能要求，制定匹配标准
&&&& 设定的各岗位都具有一定的工作目的，即职责所在！根据要实现该职能所需要的知识、经验、技能、行为等方面进行标准设定。
&&&& 首先我们要明白在行业或自己的公司中什么样的业务技能状态为不合格、合格、优秀等情况。一般情况我们进行如下设定。
&&&& 二、技能等级评定规则&&&&
&&&& 有了等级评定的标准，我们还得明白如何进行评定，多久进行一次评定来给予员工晋级的机会。也就是要一定时间段进行晋级考核。
&&&& 1、评定周期:
&&&& 非新入职的技能工人的技能评定周期为1年，每1年评定一次；
&&&& 新入职的熟练技能工人，在试用期内进行评定；
&&&& 经公司办公会确定的其他特殊情况下进行的临时性评定。
&&&& 2、评定方式
&&&& 技能等级评定在知识、经验、技能、行为四个方面对技能工人进行评定，具体内容见下表：
技能评定项目与评分规则
&&&&&& A．知识：按工种进行专业知识理论笔试，以笔试成绩作为知识要项得分；
&&&&&&B．经验：按专业工作年限给予分数。
&&&&&&C．技能：实际操作水平按工种进行实际操作测试，测试成绩直接作为该子要项得分；
&&&&&&D .行为：由班长、车间主任和制造部负责人对员工在劳动纪律、出勤率、职业道德、执行力、成本控制、团队合作等方面的表现进行综合评分，评价人所占的权重分别为40%、30%、30%。
根据上述评分结果，上报公司管理层，经办公会讨论通过后按照上表分数区间确定技能工人技能等级。
&&&&&& 三、技能等级工资、保障工资）
&&&&&& 虽然有了相应的职级标准及评定，但没有相对应的薪酬来进行匹配。员工也会对这样的评定、晋级、考核失去兴趣，也就没有努力提升自己业务技能的动力。所以还得制定一个相对应的等级工资。即达到什么等级将有什么样的薪酬保障。
每个行业都相应的淡旺季，我们制定晋级考核，就是为了给员工希望，想通过这样的制度来提升员工的业务技能，以便为企业做出更多的贡献，同样员工也想为自己争取到更多的银子。所以一定在营销零售、生产技能的产业多半都设有一定的保障工资或保底工资。
&&&&& 保障工资：为了保障生产淡季技能工人工资收入，稳定技能工人队伍，在生产任务不饱满的情况下，公司对技能工人实施技能等级保障工资。
&&&&&&职能补贴：是对于某些有毒害岗位的补贴或有必需专业技能岗位的技能津贴等进行专项的补助。这样可能区别于没有专业或岗位性质的不同！当然在设置时依据惯例即可，可在100~500元之间！
&&&&&&四、学习与培训
&&&&&&我们都知道，制定了标准与制度。要想真正的实施执行。还得进行相应的培训。
&&&&&&首先：进行本晋级考核标准的培训。要他们明白，想技能晋级必须得达到什么标准，具有什么样的业务效果等。要让他们自动的学习理论知识，同时做好技能的锻炼等。
&&&&&&其次：轮番开展不同岗位的技能与理论知识培训。只有具有相应的业务技能并达标才能晋级。我想员工们还是会很积极的参与培训的。师资可由内部业务技能高超或完成任务出色的人员进行教导或经验分享等多种方式。为培训的完整性，还得将培训的到位率可以纳入到晋级考核的计算之中。
&&&&&&通过这样从标准制定到等级工资，再到学习，与技能提升，应该可以帮到你做一个晋级考核标准。当然你得明白你们的岗位目的及实现目的所需要的技能与知识等需求。
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&&正常来说，一个员工在公司待了两三年的话，公司要考虑为其晋升的问题了，否则的话，其有可能会选择跳槽。不过，不是谁都可以晋升的，否则，全体员工都晋升了，公司还真受不了，而且，公司会面临岗位的空缺，导致基层人员无心工作。所以，晋升是好事，但要有晋升条件和标准，在什么条件下才能晋升。在这之前，我们先来弄清楚晋升分为几种？通常来说，晋升无非有以下三种：&&1、职位晋升。&&职位晋升，简单来理解就是岗位级别的晋升，每个公司都有不同的岗位级别，岗位级别构成了公司内上下级的关系，以人力资源部为例，一开始进入公司，可能会从人力资源实习生做起，然后从人力资源实习生→人力资源文员→人力资源助理→人力资源专员→资深人力资源专员→人力资源主管→人力资源经理→人力资源总监→人力资源副总→人力资源总经理等。在中小企业...
& &正常来说，一个员工在公司待了两三年的话，公司要考虑为其晋升的问题了，否则的话，其有可能会选择跳槽。不过，不是谁都可以晋升的，否则，全体员工都晋升了，公司还真受不了，而且，公司会面临岗位的空缺，导致基层人员无心工作。所以，晋升是好事，但要有晋升条件和标准，在什么条件下才能晋升。在这之前，我们先来弄清楚晋升分为几种？通常来说，晋升无非有以下三种：
& & 1、职位晋升。
& & 职位晋升，简单来理解就是岗位级别的晋升，每个公司都有不同的岗位级别，岗位级别构成了公司内上下级的关系，以人力资源部为例，一开始进入公司，可能会从人力资源实习生做起，然后从人力资源实习生→人力资源文员→人力资源助理→人力资源专员→资深人力资源专员→人力资源主管→人力资源经理→人力资源总监→人力资源副总→人力资源总经理等。在中小企业中，没有那么复杂，会从人力资源专员→人力资源主管→人力资源经理三个层级。不同的岗位有不同的晋升通道，所对应的是所在部门的组织架构设计。职位晋升是根据岗位来定的晋升等级，所以工作量是非常大的，而且不同的岗位有不同的技能要求，需要具备那些技能、参加那些培训、拿到哪些证书都要详细的要求，对于岗位比较少的企业来说还好说，但对于岗位数量比较多的企业来说，则需要花大量的时间和精力才能做好。根据岗位来定晋升等级，有一个好处在于针对性和操作性很强，不仅有详细的职位描述，还有具体的技能要求。
& & 2、级别晋升。
& & 级别晋升容易跟职位晋升混淆，事实上，级别晋升跟职位晋升有相似的地方，但又有所区别，相似在于两者都是根据岗位来定晋升等级的，不同在于职位晋升可以跨岗位晋升，以人力资源部为例，可以从人力资源实习生，晋升为人力资源文员，甚至到人力资源主管、经理、总监直至副总、总经理，晋升越快，负责的职责越多，对应的权限越大。而级别晋升只是在一个岗位或一个部门内晋升级别，以科研人员为例，可分为研究实习生、助理研究员、副研究员、研究员、资深研究员等，不同的级别有不同的待遇和要求。级别晋升是职位晋升与待遇晋升结合的产物，既有职位晋升的某种特性，又有待遇晋升的内容。
& & 3、待遇晋升。
& & 待遇晋升，顾名思义就是通常大家所熟知的加工资。虽然你现在还达不到职位晋升的要求，但可以给你加薪，这也是留住人才的重要途径。通常来说，当公司领导岗位都满员的时候，没有空缺的领导岗位可供下级上升的时候，加薪无疑是比较好的办法，因为相对于职位晋升，待遇晋升要来得实在得多。在有些企业，员工虽然晋升了，但工资却没上涨，这意味着升官了却没发财，升官等于没升，还不如加薪来得实在。大部分企业，一般只要晋升了，往往会升官又发财。用到待遇晋升的，还有一种情况，即这个员工已经晋升到头了，公司只能通过加薪的方式来对其进行一种激励。无论何种情况加薪，待遇晋升确实是一种比较实用的晋升办法。
& & 既然晋升分为三种，那么接下来我们来看看一般员工晋升都有哪些：
& & 1、工作能力。
& &&工作能力往往是最直接，也是可衡量的一个重要标准。你说你达到了晋升的条件，那么你工作能力如何？用事实来说话，是比较说服人的一个指标。一个人工作能力如何，可以通过日常的工作表现来进行观察，也可以通过量化的指标来进行考核。比如公司给每个销售人员每月定的销售额是100万，小张做到了，但小李没有做到，公司决定给小张晋升为销售主管，这是合情合理的，相信小李也没有异议，如果小李有异议也没关系，下个月请小李拿出100万的销售业绩出来说服公司也给你晋升。工作能力是客观指标，是可以通过观察或具体量化指标考核的，也是最让大家信服的指标。
& & 2、资历。
& & 资历通常来说是指一个员工在公司工作的时间长短，或是在公司或社会上获得的荣誉或资质证书多少，以及在公司内部的号召力、依赖度、贡献度和权威性。在现实生活中，资历越高的员工，晋升的可能性就越大，比如一个员工在公司待的时间已经很长了，可以说是元老级的员工了，老板为了感谢员工为公司所做的多年贡献，是有可能给其晋升的。对于工龄比较长的员工，除了职位晋升，还有待遇晋升，即随着在公司工龄的延长，其“工龄工资”也会相应提高。还有就是一个员工在公司多年获得优秀员工的称呼，或是在社会上获得了某些资质证书，而且这些资质证书的含金量很高，公司就要不得不考虑给其晋升了。另外，当一个员工在公司内部有很强的号召力，公司离开他玩不转，他对公司的贡献最大，权威性很高，公司就必须要给他晋升了，否则他一旦决定离职，对公司无疑是巨大的损失。
& & 3、工作表现。
& & 工作表现跟工作能力不同，工作表现好的员工，未必都是工作能力很强的员工，只是在领导面前表现比较好，突然被领导发现了，被领导晋升了，这种情况也是有的。举例来说，小李虽然工作能力平平，但是在领导面前总是表现积极，领导交办什么工作都用最快的速度做完，有一次，因为小李的及时发现，公司避免了巨大损失，为此，领导决定把小李晋升为主管。工作表现跟能力无关，更多与个人的职业道德或职业操守有关，当一个员工工作表现很好的时候，或是领导为了给大家树立榜样，往往对其予以晋升。
& & 4、人际关系。
& & 如果你在公司处理人际关系很好的话，往往得到晋升的机会比较大一些。通常来说，公司内的人际关系分为四种：第一种是与客户的关系。如果你跟客户的关系很好，因为你跟客户关系很好，给公司带来了不少订单，直接为公司创收，即便你不提晋升，公司也会主动给你晋升的。否则，老板不给你晋升，那个老板一定脑子有问题，放着这么个公司摇钱树不好好优待，要是这个公司摇钱树哪天真走了，老板还不后悔死。第二种是与同事的关系。如果你跟同事的关系都很好，左右逢源，领导交代工作下去下属都不听，还要你去做工作才肯动，要是长此以往，老板发现了，二话不说，直接让你上位，让那个领导直接下位，老板花钱请你来高位供着你，你连下属都使唤不了，还要其他的下属帮你去做工作，老板要你何用？第三种是与上级的关系。如果你跟领导关系处得很好，溜须拍马的不要，跟个哈巴狗似的走不远，只有真正跟领导处好关系，领导交办什么工作都能完成，领导有难的时候能帮上一把，领导的压力能分担一些，领导没想到的你能想到，通过你的努力能把所在部门的工作业绩提高很多，你跟领导配合得非常默契……我的乖乖，这样持续下去，你不被领导晋升，天都不答应！第四种是与下属的关系。这意味着你现在已经是领导了，只是还想继续往上爬，这需要你拿出业绩来让你上面的领导看到，这就需要你跟你的下属处好关系，因为你的成功，你的下属表现如何是关键，一个领导带出来的团队很给力，直接把竞争对手的公司都打垮了，或是在公司内部部门业绩排名中总是遥遥领先，为公司冲锋陷阵，拿下一个又一个山头，老板交办的最难的山头，通过你和团队的努力配合也攻下来了，老板不给你晋升才奇怪呢？
& & 5、机遇。
& & 机遇这个东西不好说，如果你机遇好，在合适的时机，在合适的地点，因为合适的原因，做了合适的事情，那么恭喜你，你瞎猫碰上死耗子，撞上狗屎运（踩到狗屎怎么能说是好运呢，应该是倒霉运好嘛），你晋升的机会来了。有些时候，人的运气真是不少说，明明我表现很好，比那个小李不知强多少倍，为什么偏偏是小李晋升，我咋没晋升呢？当然，机遇往往是留给有准备的人的，准备好了，当机遇来的时候，你紧抓不放，晋升也就有戏了。
& & 【标准参考】
& & &一、晋升原则。
& & 1、德才兼备，全面考察员工的个人素质、能力和工作成绩。
& & 2、逐级晋升和越级晋升相结合，对有突出贡献的人或有特殊才能者可以破格晋升。
& &&3、纵向与横向晋升相结合，员工晋升有无限可能。
& & 4、能升也能降，根据员工的工作能力和表现给予升或降。
& & 5、领导岗位空缺时，优先考虑内部人员。
& & 二、晋升条件。
& &&1、岗位所具备的技能要求。
& & 2、岗位所要求的工作年限和资历。
& & 3、岗位所要求的工作业绩。
& &&4、岗位所要求的职业素质。
& & 5、岗位所要求的胜任力。
& & 三、晋升核定权限和要求。
& & 1、普通员工晋升由所在部门主管提出，员工本人提出申请，报人力资源部备案，总经理批准。
& & 2、管理人员晋升由部门经理提出，员工本人，报人力资源部备案，总经理批准。
& & 四、晋升的条件。
& & 四、晋升办理程序。
& & 1、人力资源部根据公司战略规划定期或不定期拟定新任领导岗位的职务信息并向公司内部发布。
& & 2、员工可自荐或所在部门负责人推荐，并填写《员工晋升申请表》，经部门负责人审核后交人力资源不备案。
& & 3、由人力资源部根据职位要求，对所有人选进行资格审查，并进行相应的考核。
& & 4、对考核合格者经考核委员会讨论决定确定最后合适人选，由总经理签发任命通知。
& & 在文章右上角“订阅”我，然后在“我的三茅”——“我的订阅”中用绑定微信，今后您就可以在微信中及时看到我发布的新文章了。
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&&当时看到这个问题的时候，我就觉得这是一个可以聊很多内容的话题啊。想想前方高能，我自己内心就无比的激动。&&这个话题题主的问题整理如下：&&&&&【画外音：这位HR，你身为企业HR，居然对岗位比重最大的营业员岗位都不能准备的说出岗位分析的内容（捂脸），那么你这个HR似乎要提高的还很多啊，我一直认为要想做好HR必须深入业务，不说了解每个岗位，但大多数核心岗位的工作内容必须了如指掌，是必须！】一、利用岗位素质模型来进行员工定岗定级岗位素质模型，更多的也被称能力素质模型。官方学术的解释：能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。每项品格、能力和知识都会有相关...
& & 当时看到这个问题的时候，我就觉得这是一个可以聊很多内容的话题啊。想想前方高能，我自己内心就无比的激动。
& & 这个话题题主的问题整理如下：
& & & 【画外音：这位HR，你身为企业HR，居然对岗位比重最大的营业员岗位都不能准备的说出岗位分析的内容（捂脸），那么你这个HR似乎要提高的还很多啊，我一直认为要想做好HR必须深入业务，不说了解每个岗位，但大多数核心岗位的工作内容必须了如指掌，是必须！】
一、利用岗位素质模型来进行员工定岗定级
岗位素质模型，更多的也被称能力素质模型。
官方学术的解释：能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。
石榴姐的解释：通过几个维度去思考“同样的岗位，什么样的人能达到什么标准，不同的岗位，需要“哪样”的人来做”并把“人”与“标准”给统一描述。
& & &有了各岗位员工的能力素质模型，企业就能清晰知道在不同的岗位上需要什么样的才人；现行的员工与企业的标准是否匹配？如不匹配，在那些方面有所欠缺？企业又该如何去养？
员工的能力素质模型大多数情况下包括了三个维度：
知识：包括但不限于行业知识、专业知识
能力：包括但不限于基础能力、专业能力
品格：包括但不限于工作态度、职业道德、个人品德
& & &当然，还是石榴姐的老生长谈两句话：1、必须结合企业的三大要素去分析，企业发展阶段、岗位特征、行业特征去进行分析；2、认真做好工作岗位分析
& & &三大要素不同都决定了同岗位三个维度的能力要求也不相同，同样延伸出的能力模型也不相同。比如题主你们公司的一个营业员和一个便利店的营业员肯定能力模型不一样，分层也不一样，当然就算拿你们公司来说，你们的仓库保管员与营业员肯定能力模型也不一样，同样不同级别的员工的能力模型依然不一样。级别越高，三个维度的要求点也就越高。当然，企业在不同的发展时期，对员工的能力素质模型也不一样，只是越上层的岗位受影响的层级会越大，越下层的岗位受影响的层级越小。当然题主的营业员岗位可能无论企业在哪个阶段，变化不会特别大，但如果是店长确会因为企业发展变化而不变化较大，企业在发展初期，素质能力模型过多于偏向于拓展能力，员工的忠诚度，到了企业发展的中期，同岗位人员的素质能力模型就倾向于执行力等，到了企业发展的后期，能力素质模型就偏向于成本控制能力等。
&那么我们来小总结：
越上层的岗位越会受到企业发展阶段的影响
越下层的岗位越不受企业发展阶段的影响
越基础的岗位做岗位模型需要越简化及量化
（越基础岗位的晋升通道特征越是小步快走，所以在模型上必须简化及量化，否则无法成为晋升依据，而越高层的通道特征越是大步慢走，所以在模型上相对好建立，也更容易抓住依据）
& & 这个只是最简单的一个可用中小企业的模型表，至于有哪些岗位素质要素，那真的太多了，那么下面只是我给大家看到的单独具体的岗位模型，我这几天放到我的群里，因为太多了，有兴趣的到时候可以找我要。
上面这两张图表其实是单项的岗位素质模型的层级演示
二、 利用不同层级的岗位胜任力素质模型考虑培训与晋升
& & &我经常说这句话，培训需求的产生真正的实质就是“理想状态与现实”之间的差距。那么理想状态可以是“绩效考核100分”可以是根据企业发展阶段分解得到的目标，也可以是我们上文说的不同层级岗位素质模型，可是你以为写出来就万事大吉了？NO！这是需要用的！不是用来看的！怎么用？培训、晋升、考核，形成管理闭环使用。
1、 &晋升的标准是基于同岗位不同层级的素质模型；
2、 &晋升与每年的定级都需要进行动态考核及考核访谈，找准员工与现有岗位层级的差距，以及与同岗位同级别的差距，同时据此进行行动计划的制定；
3、 &不同层级与不同层级之间的差距就可以构成岗位晋升培训与考核要素之一，简单的说，你大一要往大二必须要通过哪几项考试，每项必须多少分，你要毕业必须要靠四六级，其实这个也是同样的道理；
4、 &这个管理闭环打开的正确套路是：
构建不同层级的岗位素质模型-&用于制定晋升通道与培训考核用于岗位薪酬的设计-&继续完善不同层级之间的考核标准 &
好了，写到了现在这步，有人问我考核什么？咱们举例啊：升大二你必须要达到的几条标准，大学毕业你是不是必须全部科目达60分？那么这个标准就是你需要去考虑的问题，当然这些是在考核范围内的其中一部分，就好像大学毕业除了那此考核肯定还要做毕业设计是不是？因此不是说构建完了这些就算过完了，你当然还是需要考虑员工行动计划改善目标、量化绩效目标等均是构成全套的考核与晋升的要素。
原来是想写的更多，可是今天因为投票的原因，思路太乱了。看了好多人的文章写的真的很棒，大家可以去投一投。我觉得HR是可以理性可以感性的，比如在投票的时候用感性去为我投一票，也用理性去学习一下别的干货文不是一举两得？
我的投票，很简单， &&
《一个女性HR的自述---送给自己的前半生一个女性HR的自述---送给自己的前半生》
这位是我喜欢的一个很年轻的漂亮HR，也是牛人之一，香草紫苏
这位是与我交流最多的牛人，也是同为江苏HR女性代表人物的海儿丁的文
这位呢是我觉得在这个领域少有的冷静派代表曼舞的寒子
还有一位，平时 互动不多，但是这次我也想推荐一下，老徐家的姐姐徐宁，上周她的《年末绩效考核》的总结真的很棒。
至于弥勒，不用我说吧。他的黑眼圈怎么回事，我真的不知道，。
还有邹老师的写的很棒
当然还有我觉得视频比真的帅点的不以字数论英雄（兔兔）的
至于其他的好友，比如我的偶像白玫瑰还有其他几位，我在跟贴里会贴上链接。总之，HR们，在三茅你们会收获更多，感谢大家的支持也感谢三茅的平台。
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&&&楼主所在公司规模还算蛮大，就连锁超市来说，其实按照不同的场地规模或者业态来说所进行的分类是不一样的，包括楼主所提到的大卖场、标超店、便民店、便利店等，从规模上来说就是由大到小进行的排序，那么其实只要先把大卖场的核心岗位和序列理顺了，其他的可以参考操作就好了，规模越小，所牵涉到的岗位序列相对会少一些和简单一些。可以参考以下的思路：&&&1、抓住核心岗位和理清岗位序列，以点带面。一般的大卖场以部门来划分的话，可以分为食品部，生鲜部，纺织部，百货部，行政部，人事部，收银部等（这是一般的划分，有些可能会是行政人事部合并在一起，这主要是视规模大小而定），这是门店的主要部门划分，一般的采购，培训，总人事部是安排在总部的。而对于营业员来说，主要指的是食品部，生鲜部，纺织部和百货部这些销售部门，他们中有共性的地方，...
& & &楼主所在公司规模还算蛮大，就连锁超市来说，其实按照不同的场地规模或者业态来说所进行的分类是不一样的，包括楼主所提到的大卖场、标超店、便民店、便利店等，从规模上来说就是由大到小进行的排序，那么其实只要先把大卖场的核心岗位和序列理顺了，其他的可以参考操作就好了，规模越小，所牵涉到的岗位序列相对会少一些和简单一些。可以参考以下的思路：
& & & 1、抓住核心岗位和理清岗位序列，以点带面。一般的大卖场以部门来划分的话，可以分为食品部，生鲜部，纺织部，百货部，行政部，人事部，收银部等（这是一般的划分，有些可能会是行政人事部合并在一起，这主要是视规模大小而定），这是门店的主要部门划分，一般的采购，培训，总人事部是安排在总部的。而对于营业员来说，主要指的是食品部，生鲜部，纺织部和百货部这些销售部门，他们中有共性的地方，也有不一样的地方，比方说销售技巧方面是共通的，但专业知识不一样，每个部门都代表不同的产品系列，另外生鲜部还有个比较特殊的地方，除了一般的营业员，还有技工类，又分为初级，中级，高级技工等等，主要负责烘焙制作等等，可以先对核心岗位和序列有一个大致的了解，先从一个切入点入手，再以点带面；
& & & &2、 制定岗位晋级考核标准的思路，详见下图：
& & & 这里主要是针对销售部岗位展开，因行政，人事，收银等后勤部门跟一般企业是大同小异的（收银可能也会有一些出入，这里重点对销售部门进行分析）。
& & & 1）首先说岗位分析，这里主要是对岗位职责及说明进行分析，那么可以提前设定一张岗位说明书的表格，里面要重点列明核心职责和一般职责，这里有个小妙招，可以以部门为单位，让每位员工把自己的岗位说明书上交电子版的方式进行，因每位员工对自己岗位要做的事情是最清楚的，可以让相应部门负责人审核一下再统一上交电子版；
& & & 2）其次是素质模型，也就是说岗位要具备的专业知识，岗位技能，还有隐性方面的能力有哪些？专业知识和岗位技能可以与各部门负责人沟通交流确认，因很多部门主管，经理等等都是从一线的营业员一步步成长起来的，他们有非常丰富的实战经验，可能有时候他们的表达能力不见得特别好，作为人力部门可以从这一点上协助他们。比方说专业知识主要是针对以上所说的不同部门的产品专业知识，岗位技能主要是业务开发能力（不同公司对此要求不一样），隐性方面核心能力主要有：表现力，沟通能力和服务意识等。先把素质模型需具备的能力大项经沟通交流确定下来（以下只是举个例子，可根据公司实际情况进行修改能力内容，另外每一项的不同内容都会有个简要的说明）；
& & & 3）制定出岗位素质模型的胜任标准，因每个岗位的人员数量都是较多的，特别是营业员，比方说拿中级营业员来说，可以从中找出一个标杆员工，把该员工的素质标准作为该岗位的胜任素质标准；
& & &4）制定出岗位卓越素质标准，比方说还是拿中级营业员来说，可以从中找出一个标杆员工，该员工的素质标准作为该岗位的卓越素质标准，也就是说该员工在胜任中级营业员的前提下，达到卓越素质标准，就可以往上晋升为高级营业员。如果还是以以上2）所提到的素质模型为例，可以分别划出中级营业员胜任及卓越的素质标准维度，再参考相应不同项的内容说明，看看员工是否达到要求就可以了。（我们公司还有关于这个素质模型更简单方便操作的课程：比方说可以把素质模型里面的每一项加上分值，只要在表格里点1,2,3等等级，就会马上弹出整个素质模型的分值，可以几分钟就判定该员工是否有达到胜任标准，或是跟卓越素质标准的分值差距。由于比较专业，这里就不一一列举了，以后有机会再通过视频课程告诉大家吧）。
& & & 3、针对不同岗位素质胜任和卓越标准，有针对性地进行培训。如果以每个岗位标杆员工素质胜任标准的方式进行的话，工作量相对是没有那么大的，那么在如何开展培训的时候，也是有一些技巧的。拿初，中，高级营业员来说，专业知识初级可能知道就可以了，中级要达到简单应用，高级则需要能够熟练灵活运用了，这个是可以与各部门负责人进行沟通协商的，可以把不同级别的营业员进行分类，由部门负责人培训，人力部门协助的形式开展；对于岗位技能，可以在业务相对没那么忙的时候，进行岗位体验的方式进行提升，比方说中级营业员可以到高级营业员的岗位进行体验提升；对于那些隐性能力，比方说沟通能力，表现力，服务意识等等，是可以大家共同参与的，这个人力部门是可以主导的，这个是HR部门的强项喔。至于考核方式，专业知识可以通过出题考试的方式，岗位技能可以通过述职的方式，隐性能力方面可以通过场景演练或角色扮演的方式检验考核效果。
& & & &以上只是提供了解决问题的思路，因每家企业对岗位的要求及标准是不一样的，楼主可以结合公司的实际情况进行修改。无论怎样，需要先跟老板进行深入沟通，明晰老板的真实用意，再根据思路整理一套可行有效的方案，或者可以多综合各部门负责人的建议。经各方肯定通过后，做好相应的宣传工作，巧用团队的智慧和力量完成这个大工程，并且可以先从点入手，比方说可以先从销售部入手，待推行做出一定的效果后，再全面推行，让大家在这个过程中对自身岗位职责有更全面清晰的认知，也通过一些有针对性的培训获得工作技能和心态上的提升，这样才会获得老板和大家的支持，工作开展更顺畅。
& & & 不知不觉近三个月已跟大家分享了近30篇打卡案例分享了，感谢小伙伴们一如既往的支持与鼓励，2016牛人HR评选大家都参与投票抽奖了么？欢迎投阳光美少女一票 ，谢谢（链接：/rz/.html），成功投票有惊喜，有惊喜，有惊喜，也祝愿大家中奖喔！
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&&&一直想写一篇关于任职资格体系建设方面的文章，由于各种原因未能动笔，正好看到今天的打卡主题，于是就借此主题撰写一篇。今天的打卡主题乍一看像是关于绩效管理方面如何制定不同岗位的员工晋级考核标准，但实际上是关于任职资格体系建设方面的问题。根据案例中的问题——“现在领导想要对不同岗位的员工制定晋级考核标准，而且要分层级，例如营业员岗位就分为储备级、初级、中级、高级。不同级别需要具备哪些技能、需要参加哪些培训、考核标准是什么。”，这里涉及到职位分类、晋级通道设计、任职资格标准、考核标准等问题，也就是任职资格管理的范畴。结合上面的案例谈谈如何建立任职资格体系。&&&一、任职资格体系是什么&&&任职资格体系是一套员工能力管理体系，是从称职胜任角度出发，对员工能力进...
&&& 一直想写一篇关于任职资格体系建设方面的文章，由于各种原因未能动笔，正好看到今天的打卡主题，于是就借此主题撰写一篇。今天的打卡主题乍一看像是关于绩效管理方面如何制定不同岗位的员工晋级考核标准，但实际上是关于任职资格体系建设方面的问题。根据案例中的问题——“现在领导想要对不同岗位的员工制定晋级考核标准，而且要分层级，例如营业员岗位就分为储备级、初级、中级、高级。不同级别需要具备哪些技能、需要参加哪些培训、考核标准是什么。”，这里涉及到职位分类、晋级通道设计、任职资格标准、考核标准等问题，也就是任职资格管理的范畴。结合上面的案例谈谈如何建立任职资格体系。
&&& 一、任职资格体系是什么
&&& 任职资格体系是一套员工能力管理体系，是从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为人才开发、晋升发展、绩效管理、薪酬管理等人力资源工作提供重要依据。
&&& 任职资格体系所说的“任职资格”是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。它不同于职位说明书中的“任职资格”，严格来说职位说明书中的“任职资格”叫“职位任职条件”更为合适，它是担任该职位所需的最基本的条件和要求，也可以说是任职资格标准中的基本条件。
&&& 二、如何建立任职资格体系
&&& 任职资格体系主要包括职业发展通道建立、任职资格标准设计、任职资格认证体系及任职资格应用体系等四大部分。
&&& 1、建立职业发展双通道（管理通道与专业/技术通道）
&&& 从企业战略与文化出发，基于业务流程与组织结构，对职位进行梳理和分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级，将工作性质、主要职责和任职条件相同或相似的职位不分部门全部归并在一起，形成若干职位集合（职类），再在职类划分的基础上，采取与职类划分相同的原则，将职类进一步归并为职位族，形成职位族、职位类、职种等划分体系。
&&& 员工职业发展通道是根据职类、职位族划分结果确定的，一般一个职类或一个职位族就是一条职业发展通道。职业发展通道等级划分是基于人才的成长规律做出的，可以参考人才成长五级模型和π型人才模型，在具体设计某个通道时，可以综合分析人才成长模型、组织对员工的能力需求。业界普遍设计方法和内部各通道的横向对比等维度，设计该通道的等级划分模型。
&&& 2、设计任职资格等级标准
&&& 任职资格标准是员工以职业化的行为方式开展业务工作，持续创造高绩效的一系列专业技能和行为要求的总和，它描述每个职类/职位族，不同能力级别的员工应该知道做什么、能做什么、应该如何做、能够做到什么程度。任职资格标准主要包括基本条件（资格标准）、核心素质（素质标准）及工作过程行为标准（工作标准）。
&&& （1）基本条件：包括学历、工作年限、绩效成绩要求等方面的标准设计；
&&& （2）素质标准：包括素质要项分级定义、必备知识与基本技能；
&&& （3）工作标准：包括各行为模块、行为要项的详细等级标准。
&&& 3、设计任职资格认证体系
&&& 任职资格等级认证，一方面是评价员工的能力已经达到了什么样的水平（能力评价），为培训、绩效考核、人员任用和员工薪酬提供前提基础；但更重要的是通过认证指明员工能力改进和提高的目标和方向（能力提升），通过培训、考核、任用和薪酬等员工切身利益牵引，反过来使得企业任职资格标准得以持续改进。任职资格等级认证包括等级认证流程与制度设计、认证过程管理、任职等级评定等。
&&& 4、设计任职资格应用体系
&&& 任职资格体系应用主要包括员工职业发展规划、人才梯队建设、竞聘上岗、进阶培训、以能定薪等多个方面。同时，任职资格体系与组织和职位体系、绩效管理、培训开发、招聘调配、薪酬管理等都有系统的联系，建立任职资格体系可以对人力资源体系进行系统的调整和优化，充分发挥企业人力资源管理体系的整体作用。
&&& （1）通过任职资格等级标准、等级认证体系及培训开发管理，推动并牵引员工进行自我学习和提升，不断实现员工职业生涯发展。
&&& （2）人才梯队建设的本质是建立一套动态的人才考察、选拔、培养、使用和推出机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、梯队人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制五大部分。
&&& （2）人才梯队建设的本质是建立一套动态的人才考察、选拔、培养、使用和推出机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、梯队人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制五大部分。
&&& （3）基于任职资格标准建立分类分层的培训课程体系，根据任职资格认证结果发展员工能力差距，进行有效及时培训，不断提升员工专业知识和能力。
&&& （4）建立任职资格体系以后，可以直接利用职业发展通道的级别和级等设计薪酬体系——基于能力的薪酬体系，它将员工的职业发展（特别是技术/专业类员工）直接与员工的工资挂钩。不同类别的员工，可以采取不同的薪酬策略，并将不同工资区间段与外部市场劳动力市场进行比较，可增加薪酬的市场竞争力，吸引和保留优秀人才。
&&& 三、对解决本案例中问题的启发
&&& 以上是从任职资格体系建设的角度系统地解决了员工晋级考核标准问题，通过完善的任职资格标准及任职资格等级认证，达到员工能力提升及晋升有通道且有依据。但是建立任职资格体系需要完善的管理基础和人数规模，对于小企业来说建立任职资格体系比较困难。因此，针对本案例中的问题，也可以简单操作。具体方法和步骤：（1）进行职位梳理和分析，按照工作性质和职责将公司所有职位进行分类，如分为管理人员、营业人员、供应人员、行政人员等；（2）划分职位层级，例如营业员岗位就分为储备级、初级、中级、高级。（3）按照不同类别、不同层级的职位分别提炼所需具备知识、技能、需要参加哪些培训及考核标准等。可通过工作分析、资料分析、访谈、问卷调查等方法分析与收集各类别、层级职位的任职条件、培训课程及考核标准。（4）建立员工晋级评定小组及管理机制，保障评定过程公平公正公开；（5）做好评定结果的应用及配套工作，包括评定结果反馈和沟通、评定结果与薪酬挂钩激励、制定能力改进及提升计划等。
&&& PS.我的笔名：坚持飞翔的鱼（微信号：），三茅网专栏作家。个人专长：绩效管理、任职资格管理及薪酬管理。欢迎大家添加我的微信号，一起交流、相互学习、共同成长！
&&&【推广】每个努力的人都是牛人！大家好！我正在参加“三茅2016年度HR牛人大选”活动，请点击下面的链接帮我投票、拉票哈~谢谢！
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一、背景分析：1、连锁超市：总部+32家门店，2000人。2、门店种类：大卖场、标超店、便民店、便利店3、目前考核为自评+上级评分，无明确考评方法及体系二、诉求：1、对全员进行岗位分级，并进行评估，得出每个岗位需要具备的技能、考核标准2、针对不同岗位员工制定培训课程、晋级考核标准等三、困难：1、涉及岗位太多2、题主对各岗位员工工作不甚了解3、员工访谈不清楚四、解决办法：&&首先，不管是晋级还是考评，都需要一个完整的岗位价值评估和分析来做基础。相信题主也有这个念头，所以才去找员工了解。但题主在了解的过程中，过于简单直接，没有目的的谈话，就是耍流氓。&&故此，题主的员工访谈需要一张...
一、背景分析：
1、连锁超市：总部+32家门店，2000人。
2、门店种类：大卖场、标超店、便民店、便利店
3、目前考核为自评+上级评分，无明确考评方法及体系
二、诉求：
1、对全员进行岗位分级，并进行评估，得出每个岗位需要具备的技能、考核标准
2、针对不同岗位员工制定培训课程、晋级考核标准等
三、困难：
1、涉及岗位太多
2、题主对各岗位员工工作不甚了解
3、员工访谈不清楚
四、解决办法：
& & 首先，不管是晋级还是考评，都需要一个完整的岗位价值评估和分析来做基础。相信题主也有这个念头，所以才去找员工了解。但题主在了解的过程中，过于简单直接，没有目的的谈话，就是耍流氓。
& & 故此，题主的员工访谈需要一张表格，列下具体需要了解的内容，如：岗位基本信息（包含岗位名称、直接上级、下级、平级）、岗位职责（包括工作内容、工作量、工作时间）、胜任力要求（包括教育、经验、知识技能）岗位现状（员工本人基本情况与岗位需求之间的差异等），有人要跳出来了，这不就是一张职位说明书+任职资格调查表么？！bingo~答对了！表格画好，交给组织架构图上的领导级，培训好他们，然后一层一层纷发下去。
& & 在公司管理人员努力帮题主分担工作的同时，题主也不能闲着。题主需要对全员做一个岗位分析和评估，设定出各种层级。题主公司是一家连锁经营为主的超市，虽说有四种类型的门店，但每个门店的人员岗位配置应该大致相同，只是每个岗位的人数多寡有差。所以，题主可以先从岗位分析做起：公司大概有多少种职系，比如是技术系、管理系、销售系还是服务系等等，每个系中包含哪些岗位，比如：管理系中包含：总部各职能部门主管、经理、各门店负责人。销售系中包括：销售店员、大客户销售员等等。
& &&接着可以对各个岗位进行评估，比较简便的是因素比较法：可以从该岗位需要具备的品德、能力（含智力、体力、情商、技能等）、责任、工作条件四个方面做整体评估，根据每个岗位不同的职责和侧重，来设定评价指标和方法以及权重，最终加权得出评价分数，继而排序确定每个岗位应该排列在哪个层级上。
& & 这样折腾下来，各个岗位应该在什么层级分布一跃而出，每个岗位应该具备哪些技能以及考核标准一目了然。
& & 接下来就要使用任职资格调查表单，对现有的人员进行综合评分，也是各种要素加权之后得出评级，对号入座。
& & 至于员工需要参加什么培训，就看他选择哪条职业通道，要走管理系，还是技术系，还是销售系，或是职能系，每条路上所需要的技能罗列而出，培训课程随之而设立。
& &&题主所提出的问题，只有全司总动员才能完整的实现。如果只凭借你一己之力，恐怕都是纸上谈兵，说的酣畅，做的泪奔。So，拿着你的方案，先去跟领导讨论，才是第一要务。祝你成功！
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&&岗位要分等分级，分别对应不同的薪资、能力标准、考核标准等，然而，这些标准只有适合企业自己实际，才有生命力和可操作性，参考标杆企业的做法是可以的，但必须根据自身发展和实际需要并不断调整。然而，由于对楼主所在单位情况不了解，对领导的要求不清楚，只能提供大致的思路和工作方法，供楼主参考。&&细化职务说明书&&不同岗级，都应当有职务说明书，如果有，就细化出可量化的数据标准，这当然是与部门主管一起细化，如果没有，那就立即制订并量化数据。这是制定晋级标准的基础工作。&&各岗位能力维度&&如果楼主在该单位工作过二三年以上，就基本能够根据这些职务说明书和平时对各部门工作情况的了解，可以写一份各岗位简要...
& & 岗位要分等分级，分别对应不同的薪资、能力标准、考核标准等，然而，这些标准只有适合企业自己实际，才有生命力和可操作性，参考标杆企业的做法是可以的，但必须根据自身发展和实际需要并不断调整。然而，由于对楼主所在单位情况不了解，对领导的要求不清楚，只能提供大致的思路和工作方法，供楼主参考。
& & 细化职务说明书
& & 不同岗级，都应当有职务说明书，如果有，就细化出可量化的数据标准，这当然是与部门主管一起细化，如果没有，那就立即制订并量化数据。这是制定晋级标准的基础工作。
& & 各岗位能力维度
& & 如果楼主在该单位工作过二三年以上，就基本能够根据这些职务说明书和平时对各部门工作情况的了解，可以写一份各岗位简要的晋级考核标准初稿。如果对其他部门工作情况不甚了解，就必须到各部门去了解，或者向部门负责人、其他管理人员了解，当然也可以通过行政会议的形式让各部门负责人根据楼主提供的要求和格式表单来填写，但需要楼主事前培训解释说明，否则，填上来的表格可能是五花八门，汇总显得特别吃力。
& & 一份样表供参考
& & 以上是我们曾经做过的类似工作，以某职位不同级别对应的晋级考核标准，由于单位情况不同，请楼主参考借鉴。
& & 基础工作很重要
& & 通过这件事，楼主一定感受到人资工作其实不是什么高精尖的技术工作，多数都是基础性的，如果没有这些基础，考核、晋级、调薪、异动、评优等都无从谈起，这些基础工作大致包括以下几种：
1：态度基础。这是基础中的基础，如果人资工作者不清楚自己的职责，上级领导也是放羊式管理，大家都做一天算一天，人资工作对公司或业务部门难以起到服务、支撑、协助和指导作用，人资工作者的能力也难有提升，人资工作就只能始终徘徊在打杂和事务工作之中。
2：能力基础。人资领导对六大模块不了解，下级也是半路出家，平时既不学，也不对业务部门的业务内容、流程等进行沟通交流，人资工作要做好也只能是“梦”了。
3：要做些啥。人资工作的基础，大致有：职务说明书、定编定岗定员、薪资岗级制、组织架构/考勤/招聘/培训/薪酬福利/员工关系等管理办法、组织对各业务部门工作内容和流程进行制订等。并且每年要根据运行情况和公司发展需要作适当修正。
& & 您若有任何HR或其他疑问，请移步：
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