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HR专业提升之招聘知识型员工的管理流程
来源：时代光华&&& 10:38:40&&&您是第532位阅读者
与非知识型员工相比，知识型员工在个人素质、价值观念、工作方式等方面有着诸多的特殊性，知识型员工对于任何一个用人单位来说都是一个很重要的环节，它是公司人力资源流入的主要途径，招聘效果的好坏及招聘工作的效率直接影响到公司下一步发展战略能否顺利实现。
因为人才是企业的竞争优势的根本来源，更因为公司大多数文化的保持是通过雇佣符合公司要求的员工实现的。对于一个公司来说，也许没有什么比决策决定雇佣谁更重要了。因此，即使在公司急剧膨胀，人才竞争激烈的情况，优秀的公司都没有降低它对员工的雇佣标准。
并且在人才招聘和挑选过程中投入了大量人力以保证招聘的质量和数量符合公司的要求，保证在一开始就创造竞争的优势。那么，根据企业在招聘流程的具体情况有所变化，一般情况下，企业在招聘知识型员工过程中的招聘程序包括以下几个方面：
其一，符合企业文化的人才。人员的层次不同，招聘要点也应有所不同。知识型员工和公司的中高级管理人才，往往看重企业环境与未来的发展，薪酬并没有被排在需求的第一位。那么，如何才能招聘到合适人才呢？关键是要认真分析企业需要什么样的人，符合企业文化的需求。
企业文化是企业在长期发展过程中被不断总结的一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。保持公司基业常青的法宝来源于生生不息的企业文化。如果知识型员工其自身的文化不能融入到企业里，对企业，对个人都是不利的，也有可能伤害企业文化，所以必须招聘适合企业文化的人才。
其二，招聘规划管理。为适当的职位配备适当数量和类型的知识员工，企业的管理部门通常都要制定年度(或周期更长的)人力资源规划。通过这个规划，将其组织发展目标转化为需要通过哪些人来实现这个目标。在做规划前，通常由人力资源部门牵头组织，其他部门参与，对其现有的人力资源情况进行科学评价。
其三，招聘渠道管理。要根据当地的劳动力市场情况、工作职位的类型和层级以及组织的性质、行业、规模等来决定。比如要寻找入门职位的候选人，通常可以在学校或公共就业机构寻找，要寻找中高级的企业管理人员，通常需要猎头公司的服务。
其四，招聘考核与面谈。人力资源管理者对候选人的申请资料进行核实。通常这是一些大公司的做法。有相当大比例的求职者对他们的就业日期、职务、过去的薪金和离职原因叙述不准。对这些硬性资料进行核对，可进一步降低聘用决策失误风险。
此外，签订雇佣合同应是在受雇者开始劳动之前，或开始劳动的一周之内。大型企业的劳动合同通常是一份由人力资源管理部门制定的规范合同，求职者一般没有什么讨价还价的余地。
在整个面试过程中，70%的时间都是应聘者在陈述，面试人员要做的是做一个好的听众。在倾听的过程中，积极的肢体语言无疑可以帮助应聘者放轻松，例如：对应聘者积极的回应，眼神的沟通等等都是鼓励应聘者继续的好方式，可以让其更好的表达自己，从而面试人员可以收集到更加全面的信息。
清晰地辨识每个人的倾向和长处不是一件容易的事。管理者应面对两个事实：第一，每个人都与众不同，每个人都拥有自己与生俱来的独特的长处；第二，每个人最大的成长空间在于充分发挥其长处而不是弥补短处，很少有人因倾心掩盖、弥补短处而获得成功，凡成功者必是将其长处发挥到极致。管理者应该培养&长处思维&。
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3秒自动关闭窗口（三）企业知识型员工组织管理的分析；组织管理在工作中起到的作用是在企业的流程设计的基；（四）企业知识型员工激励工作与企业关系的分析；1、工作中目标的统一；在企业的知识型员工管理工作的分析中，有两个条件是；2、对知识型员工与企业劳动生产率关系的分析；在企业的知识型员工管理的工作中，可以通过提升知识；二、企业知识型员工的激励方法分析；（一）对企业知识型员工激励的
（三）企业知识型员工组织管理的分析
组织管理在工作中起到的作用是在企业的流程设计的基础之上的，他的目的是为了保证工作管理战略的实现，为了保证这些工作可以顺利的进行，资质管理工作还设计了一些关于企业组织结构和管理模式，同时也包括对于企业中人员的安排和企业中岗位的安排，这些在企业的知识型员工管理工作中都是不可缺少的条件。企业的组织管理工作在意义上有着广义与狭义之分，广义的组织管理有着许多的权限，在内容上还包括对于企业内部制度的控制与管理，对企业内基本制度的管理也就是对于法人的治理，它包括的有企业中的所有权，企业的控制权以及企业中的经营权，这些都是对于企业的合理安排，企业中的文化管理是一个企业中管理工作最重要的一部分，是企业中最重要的部分，企业中的文化在企业的管理工作中占有重要的地位，企业的文化是企业成功的必然条件之一，并且企业的文化管理也涉及了对于企业内部的文化的分析与创建，企业文化管理创建了一个包括一系列的文化层次的体系，其中包括企业的价值核心，企业的文化思想，企业的文化理念以及企业的一些行为，这些都是企业重要的工作，是企业发展必不可少的，在进行企业的工作过程中，要时刻的注意这些工作的进行，这样才可以更好的实现企业知识型员工的管理工作。
（四）企业知识型员工激励工作与企业关系的分析
1、工作中目标的统一
在企业的知识型员工管理工作的分析中，有两个条件是不可忽视的，这两个条件被作为是企业的管理工作中的重要的组成部分，在工作中，要加强对于这些的管理工作，其中一个是人力管理在企业的规划与企业开始实施中的作用，这一条件在知识型员工的管理工作中是不可缺少的，另外的一个是企业与员工之间的相互促进的关系。企业发展与员工之间是相互促进的关系，他们之间有着紧密的关系链接，知识型员工决定着企业的成功，企业的好与坏也决定着知识型员工的多与少，好的员工是会找好的企业来工作的，同样，好的企业也必定对知识型员工有很大的要求，因此，这两者是相辅相成的，这是因为在过去，人们一直把这种思想当做是一种假定，假定人的适应性能力比战略的能力强，所以，在这种观点之下，一些企业就不重视对于知识型员工的管理，这就使得员工的管理一点一点的被滞后，一直也得不到发展，因此，对于知识型员工的管理一直也没有上升到一个应有的水平，现在，随着社会的不断发展与进步，人们应该加强对于知识型员工的管理工作，这样才可以使得企业得到发展。
2、对知识型员工与企业劳动生产率关系的分析
在企业的知识型员工管理的工作中，可以通过提升知识型员工的存储量来提升企业的劳动生产率，在提升企业的劳动生产率工作中可以从以下的几方面进行：（1）知识型员工数量的调整：在企业的工作中，企业人才的数量是企业的重要的工作条件，一个企业的人才的数量是衡量一个企业能否取得成功的关键，在企业中，知识型员工数量占有重要的地位，因为可想而知，一个企业中如果有许多的知识型员工的数量，那么这个企业就一定会有很多的资本，一个企业只有有自己的企业力量和企业资本才可以再企业的比赛中取得胜利，因此，企业中知识型员工数量是一个重要的部分。（2）对知识型员工的激励：在知识型员工的管理工作中，员工激励工作是企业发展的必然基础，在进行知识型员工的管理工作中，企业要实施对员工的激进措施，这样可以对员工起到刺激的作用，激励企业的内部人员，并且可以建立好一个有效的制度，也可以调动人才的积极性，还可以挖掘出员工的潜质，这样，企业就可以扩大自己的人力资源，提高企业的工作效率，也可以为企业创造出更多的财富。
二、企业知识型员工的激励方法分析
（一）对企业知识型员工激励的原则
企业中作为知识型员工，他们的工作具有很大的创新性和灵活性，对于知识型员工的激励，企业主要应该做到以下几点：(1)激励知识型员工进行创新能力的培养。
(2)企业要帮助知识型员工做到防止败德的行为。(3)企业要做到降低成本和不可测性的发生。(4)企业要对员工进行严厉的考核，知识能力较低劣的知识型员工不得进入。
(5)企业要防止流失优秀的知识型员。要想做到这些，企业必须要应用各种不同的手段,吸引知识型人才,降低知识型人才的的流失率。知识型员工是企业中不可缺少的，对企业的发展有着重要的作用但是由于企业知识型员工的特点，在对知识创新和灵活使用的过程中，具有不可测性，因此，在对知识型员工的激励工作过程中,企业应该遵从下列的原则: (1)对知识的创新进行激励：企业要时刻的对知识型员工进行激励，激励的途径是通过激励的方法，使得知识型员工可以自己的知识在组织中进行共同交流，使大家可以一起沟通和学习，并且将知识共享和扩散,将自己的知识变为集体共有的知识,从而使得企业更有竞争优势。(2)企业应该注重对知识型员工的精神激励,在进行精神激励的过程中，企业还应该重视物质的激励。对于知识型的员工来说,他们有着较强的事业心，对于知识型员工，提升他们专业的名声是十分重要的，荣誉比物质的利益更为重要，对于工作中实现成就和动力，对于知识型员工是更为重要的，并且也是员工努力工作的动力。（3）企业可以对员工实行情感激励的方法：知识型员
工与其他的员工不同，对于他们来说，对他们的尊重和工作的肯定更为重要，企业对他们的工作上的关心和理解也是必不可少的方式，同时，还有对于他们生活中的关心，因此，在对知识型员工的鼓励过程中，要注重情感的激励方法，要尊重他们的劳动成果,同时还要善待他们，这回为企业带来良好的收益和持久的人才资源，可以帮助企业留住更多的知识型人才。
（二）对企业知识型员工激励的措施
1目标激励法与参与激励法
激励是指通过设置一定的目标作为诱惑的因素，来刺激人们想要满足需要的欲望，从而激发起人们想要实现目标的欲望，企业在管理激励知识型员工的工作过程中可以实施目标管理方法，这样，对于实现组织管理的目标就有了可靠的基础。企业实施目标管理工作其实是一个管理系统，但同时这也是一个过程的管理。对知识型员工目标管理工作的思想是建立在对自我控制的基础之上的，可以明确人的目标和方向感，而如果要想实现这些，就要参与对目标的制定，这样才可以有积极性，也才能够对自我产生控制和指导。因此，企业中的目标管理的工作可以激励知识型的员工，同时还可以让知识型员工可以参加到管理和参与决策的工作过程中，也可以激发知识型员工的责任感，并且使得他们把自己的个人目标和集体的目标相结合在一起，也可以提高他们的自我价值，使得他们感到自己是企业中重要的一分子，并且当他们提出的意见被采纳时，他们就会产生心理上的满足。
2.利用工作本身激励和重视对员工的培养
企业在对知识型员工激励的工作过程中，要注重对员工的培养，注重对员工资本的投资，这样才可以完善人才的培养机制，才可以为知识型员工提供一个良好的学习环境，使其可以不断的接受教育，因此可以不断的提高自身的知识技能，如果员工认为自己在企业中并不重要，只是企业中的一个“高级打工仔”时，那么员工就会对企业感到失望，就不会对企业忠心，也就很难形成对企业的忠诚。因此，企业要为员工提供一份保障，要能够与其付出的成正比，并且使员工可以分享到自己为企业创造的财富，同时。企业还要了解员工的个人需求，以及员工对职业发展的意向，然后企业要为他们提供符合要求的道路。同时，研究理论证明，工作本身对员工来说就是一个十分重要的激励因素，企业通过利用工作本身来激励知识型员工，也可以使其对工作具有积极性，方法有以下两种：(1)企业要注重发现知识型员工的个人的能力水。以及知识型员工的兴趣爱好，根据这些来安排其相应的工作，使得工作对他们产生吸引
力，这样才可以促进他们工作的激情。 (2)一个人在一个岗位上工作了一段时间后，如其能力水平表现殆尽，再无创新的欲望，就应调换工作，用新的工作焕发新的精神。
3调整工作时间的激励法
对于知识型员工，企业可以通过调整他们的工作时间来对其进行激励，对于一个员工来说，每天都上班无疑是枯燥的，乏味的，那么如果可以调整自己的工作时间，不仅可以减少自己的压力，还可以缓解自己的心情，使得工作时可以有一个好的心情，因此在工作时就会创造出更多的价值，企业可以规定他们在特定的时间内必须完成一定量的工作，但是还要让员工感到没有压力感。因此，企业在实施对知识型员工的激励工作过程中，也可以尝试一下这样的方法。
4.领导者的言行激励
企业中的领导者，是企业中最为首要的人员，员工往往希望自己可以得到领导的赏识，领导者是企业中的决策者、是组织和指挥的人，因此，如果企业的领导者对员工进行奖励，那么会使得员工产生自豪感和优越感，这样也会增强员工的积极性。(1)领导行为激励。所谓领导行为激励，是指领导者通过自己高尚的思想品德，以身作则的模范行为影响激励知识型员工。领导者思想品德和行为如何，是能否激励知识型员工的关键。古人讲：“其身不正，有令不从，其身正，不令而行。”领导者身不正，说话办事就无力量，以其昏昏，使人昭昭。领导言行激励，一要提高自身的素质，包括思想品德素质、知识素质、业务能力素质和作风素质；二要以身作则，就是要遵纪守法、廉洁奉公、身先士卒。要求员工做的，领导要首先做好；要求员工不做的，领导要首先不做。领导者的高尚品质、出众的能力和模范行为，本身就是一种巨大的号召力、影响力和对知识型员工的吸引力，也是对不良风气的约束力。反之，必然是“上梁不正下梁歪”。(2)支持激励。员工在工作的过程中，由于一种自尊心和好强心作怪，都是希望自己可以受到领导的肯定的，并且也希望可以得到领导的认同和支持，因此领导的支持对于员工来说也是十分重要的。领导要尊重知识型员工，不仅仅要尊重员工的劳动还要尊重他们的意见，对于他们的意见要认真的思考，认真的对待，领导不能在员工的面前表现出以我为中心的形象，那样会使得员工在心理产生不悦，对企业的发展没有好处，还要信任他人，正所谓“疑人不用，用人不疑”。领导应该给员工充分的信任，要让员工大胆的去做，要鼓励他们充分的发挥出他们自己的才能，不要对员工不信任，作出一些监视员工的事情，这样会对员工的心理造成创伤（3）关怀激励.对员工实施关怀激励，领导在员工的工作和政治上要对员工关怀，要鼓励他们
和感激他们，感激他们对公司作出的贡献，这其实是一种情感的激励，员工感受到来自领导的关怀会倍感欣慰，这样也会促使员工对领导产生好感，对领导更加信任。
三、对知识型员工激励工作的几点意见
（一）企业应该建立有效的激励制度
在企业中，激励机制是一个重要的系统，并且是开放的，这个系统应该随着时代和周围的环境不断的发生变化。首先,在对知识型员工的激励工作中，应该使用物质激励与精神激励结合的办法,这样可以再一定的程度上激发起知识型员工的工作动力和工作的积极性,但是企业在进行这些工作时，要认真的考虑二者在结合上要遵守公平和公正的原则。其次,企业还应该将对员工的激励制度与员工的考核体系相连接,通过刺激员工的竞争思想，将这样的力量转变成努力工作的动力,并且还要发挥自己的潜力;再次,要建立并且实施激励机制，企业要根据自己公司的特点制定合理有效的方案;最后,企业还应该实施差别化的激励方法。
（二）企业应该完善对知识型员工的培训制度
企业对员工的培训是激励员工发展的一种行为，是实现企业战略目标的一个重要的工具。企业对员工的培训是企业中知识型员工发展的需要，也是一个重要的工作内容，企业应该根据市场上的不断变化和自身的技术特点，并且还要结合企业本身的实力来组织对知识型人才的培训机制,为知识型员工学习提供良好的环境，使得知识型员工可以不断的提高自己的知识技能，从而可以具备一种终身工作的能力。
（三）企业应该建立良好的管理体系
企业在建立体系的过程中，应该坚持以人为本的理念，同时还应该尊重人才,给知识型员工提供良好的实现梦想的空间。同时，还要尊重知识型员工的自主工作的权利，为其提供好的环境，并且委以重任,还要加强知识型员工对企业的认同和归属感。这样才可以使得知识型员工可以更好的为企业服务，而不是使得员工被动的在企业中工作，为员工提供一个良好的环境不仅可以促进员工的知识发展，工作进步，还能够为企业带来更多的利益和财富，是有一个很有意义的工作。
结语：通过对上述文章的分析，我们可以看出在企业的内部管理中，知识型员工占有着重要的作用，知识型员工这个资源就是一个企业的核心，是企业取得胜利的关键，更是一个企业中必不可少的力量来源，在现今飞速发展的当代，知识型员工的管理是企业中研究的重要课题，对于企业中知识型员工的管理是一直要值得人们继续探究的，企业如果想要更好的迎接社会经济对企业的挑战，就必须要对知识型员工的管
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案例解析：如何建立学习型组织
　　茂盛公司知识管理变革失败最根本的原因是公司从上下对知识管理的认识还停留在一个&概念&的层面上。他们并不清楚知识管理的准确意义是什么?也不知道在公司实施&知识管理&变革的过程中，具体要进行哪些工作，应该遵循哪些原则。
　　正确理解知识管理是做知识管理变革的首要任务。通常来说知识管理是一个系统地、合作地获取、创造、综合、分享信息、观点、经验以实现组织目标的过程。也可以说是一个建立学习型组织的过程。彼得-德鲁克说过：管理的本质是在于&做什么&而不是&是什么&，我们的重点应该在于如何完成这个过程，如何建立学习型组织。
　　应该首先明确的是建立学新型组织不是一蹴而就的，需要长期坚持不懈的努力和投入。公司在开始时就要有这种认识。完成知识管理变革的主要任务可以分为四大部分：战略、人、技术、流程。
　　制定一个基于公司整体战略的知识管理战略是做好知识管理变革的第一步。
　　建立知识管理战略通常有以下三步：
　　确定公司的战略目标和核心竞争力 由于知识管理不能脱离公司的目标而独立存在。它必须与公司的总体战略目标相一致，才有成功的基础。
　　不同的公司战略将导致差别巨大的知识管理战略，如神州数码的长远目标是&做一间长久的、有规模的、高科技的百年企业。&根据这个战略目标制定出神州数码的知识管理战略，即&长久的&&知识必须有积累：&有规模的&&知识必须能在大范围内共享：&高科技的&&管理的知识必须能提炼成高附价值的。
　　茂盛公司首先应该做的是依据公司战略制定相应的知识管理战略，在这个过程中也同时统一了全体员工尤其是管理人员对于知识管理的认识。
　　很难想象，一个没有统一知识管理战略的公司能够将各部门的知识整合在一个知识管理框架下面。
　　确定公司知识管理的重点领域首先明确公司的核心竞争里是哪些?比如神州数码强大的市场渠道能力、运做能力。公司哪些业务是未来的发展重点?比如神州数码网络产品的研发、软件产品的研发。
　　分析公司潜在收益最大的环节等等，从而确定组织内部优先实行知识管理的部门或流程名单。可以采用&计分卡&方式对各个需要改进的环节或流程进行一个实施知识管理的综合衡量，定义出实施的先后次序。力争找到投入最小，见效最快的环节，可以在企业内部起到示范的作用。
　　对引入知识管理管理的业务环节或流程进行分析。分析该项业务环节或流程想要做到什么。而做到这些必须具有什么能力。比如我们经常说某事必须要某人来做，才能顺利完成。这里的某人所具有的能力和技能，就是在这个环节进行知识管理的内容。将这些管理起来，就能达到该项业务环节或流程想要做到什么的目标。并分析该环节现有的知识，包括显形知识和隐性知识，存放在哪里?制定出它的知识树状图。
　　茂盛公司并没有针对员工的实际知识需求进行分析，导致最后的知识管理体系没有针对员工真正地需求建立，结果是员工感觉知识管理系统与他们没什么关系，他们需要的知识在知识管理系统中反而找不到。
　　实际上最难的是如何构建一种&分享&的企业文化，这里企业面临的巨大挑战。企业文化的改造是长期而艰巨的，简单说要完成五项工作包括共同远景、自我超越、团队学习、改变心智模式和系统思考。
　　茂盛公司并没有意识到这个问题，如果没有首先建立一种分享的企业文化，再好的知识管理系统也很难发挥作用。
　　在解决企业文化的问题同时还要解决人员的问题，实际上人员的问题可分成三个方面：
　　1. 领导：如何保证所有人员被激发和投入到知识管理中;
　　2. 组织落实：针对具体的知识管理职能有具体的部门和岗位来落实;
　　3. 奖励：激励知识获取和共享。
　　案例中的茂盛公司知识管理的具体推动人员是各部门的秘书，这样的人员配置再加上根本没有组织上的保障，知识管理变革怎能不失败呢?
　　解决了人员问题后企业将面对如何规范知识管理流程的问题，实际上这个问题可以和知识管理的技术问题一同解决，但不能在技术问题之后解决，因为流程是主导，不可能让流程迁就技术。
　　流程规范的目的实际上是明确职责和分工，使知识管理更有效率，也为下一步技术落实打下基础。
　　案例中的茂盛公司实际上没有做任何梳理、整合知识管理流程的工作。这源于对整体知识管理体系的认识不清。
　　企业在知识管理中最后面临的就是技术问题，既系统的选用问题：
　　什么样的工具是最适合自己的企业的?
　　工具和我们的企业环境有多少差距，如何弥补这个差距?
　　如果企业在前面几步工作中能够针对企业的实际情况作出深入分析，建立了正确的知识管理战略，选型的问题就迎刃而解，因为企业已经知道自己需要的是什么，只要和厂家所能提供的服务进行对比就可以避免选择中的失误。
　　企业要完成知识管理变革的工作，要认真考虑什么样的知识管理变革模式适合于自己的企业，一旦确定方向后就坚持不懈地推动变革，对出现的问题及时调整，直至建立适合自己企业的高效的知识管理体系。
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