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传统百货业受电商等挤压 或成下一个消失业态
　　编者按/同样的品牌、几乎没有差异的装修、打折促销手法雷同……很多人在逛传统百货商场的时候都会有这样的感觉。　　现在，消费者的不良体验已经变成了传统百货业的残酷现实：近一段时间，太平洋百货、上海第一百货等知名百货商场相继倒闭，难道传统百货业会成为下一个实体书店，消失在街头?　　说消失也许太过夸张，但是现实状况是，传统百货业在经过了近十年的快速发展期之后，的确走到了一个瓶颈期：网购、消费者购买习惯的改变以及自身成本的压力都使得传统百货面临着生死时速考验。而传统百货在向高端消费转型的路上，经营模式也面临着巨大的挑战，成功的案例十分罕见。传统百货业未来的出路在哪儿?到底是什么成为了其转型过程中的羁绊?请看系列报道：《传统百货业：下一个消失的业态?》，本期是上篇：是现状篇，着重提出问题与分析问题;下篇我们会推出一线调查篇以及未来出路篇，希望对读者有所裨益。相关报道见C6版　　日前，上海第一百货淮海店关门停业，不久之后，这里将被宝马品牌展示店所取代。1993年开业的第一百货淮海店一度是此地段地标性百货公司，在上世纪90年代经营可谓风生水起，而19年后，它却突然选择了关门。　　第一百货淮海店见证了我国传统百货业从蹒跚起步到遭遇大卖场挤压，再到“黄金时代”的发展历程。尽管第一百货淮海店的关闭有自身的原因，比如体量过小，定位不准以及地段不适等，但其兴衰历程与行业的发展背景是分不开的。　　如今，我国传统百货业面临严峻挑战。首先，随着我国经济增速放缓，消费者信心下滑，2011年后半年以来，零售业销售受到严重影响。而以经营非生活必需品为主的百货业更是首当其冲;其次，专业、专卖店的兴起分流了传统百货业的消费人群，而近年来电子商务的大行其道对百货业形成巨大冲击。　　中国百货商业协会副秘书长范艳茹认为，从2003年“非典”以来，中国百货业经历了近十年的黄金发展期，如今受到经济环境和行业竞争的影响，百货业正面临转型压力。而在零售业界，业内人士对“百货店”的提法也越来越少，取而代之的是具有更大体量，更强聚客能力的购物中心，“百货店”这个曾经以满足消费者购物为主要目标的传统业态在逐渐离我们远去。　　销售走向下滑通道　　“自从去年‘十一’之后，中国各大百货公司销售业绩急剧下降，现在是一路大跌。这是近20年来从未有过的现象，有的百货公司为了完成任务让各品牌自己买单，自欺欺人。”5月24日，白领时装有限公司董事长苗鸿冰在微博上如此感叹。　　多家百货业老总也表示企业今年运营状况不容乐观。“与百货业的同行交流发现，从今年1月份至今，百货业整体呈现下滑趋势。”世纪联华百联清城购物中心总经理何向阳对《中国经营报》记者表示。淄博东泰集团一位商场副总告诉本报记者，今年该商场销售额与去年同期持平。但考虑到通胀因素，实际销售量是下滑的。安庆新百百货集团一位高管亦表示：今年一季度，零售业普遍业绩惨淡，就百货业而言，这一趋势更明显。　　而在4月7日，国家商务部通报2012年一季度流通领域运行情况时表示：受汽车、家电、金银珠宝、家具等中高端消费品需求势头减弱影响，大型流通企业销售增速放缓明显。一季度，限额以上企业(单位)消费品零售额增长15.6%，增速比上年同期放缓6.9个百分点，回落幅度高于全国平均水平5.4个百分点。　　中国连锁经营协会会长郭戈平认为，受国内外经济形势影响，今年一季度中国零售业营业额增长放缓，个别企业甚至出现负增长，零售业正处于由外延规模扩张向内涵增长转型的发展时期。　　经济形势不景气，消费者信心不足，自然会捂紧手中“钱袋子”。而由于百货业经营以珠宝、化妆品、服饰、家电等非生活必需品为主，在零售业普遍业绩惨淡的背景下，百货业更为显著。　　在销售放缓的同时，人力、房租等成本上涨成为考验百货企业的另一重压力。“与去年同期相比，人工费用上涨20%，再加上水电、房租等成本增加，整体的企业经营成本上涨幅度在20%~30%左右。”何向阳告诉记者。　　去年9月份，太平洋百货因租金过高而退出了北京盈科中心。“与10年前太平洋百货进驻盈科中心时相比，现在的租金水平高得离谱。”太平洋百货内部人士对媒体表示。据其透露，盈科中心上月底开出的整租太平洋百货铺面价格为28元/平方米·月，以6.5万平方米规模计算，年租金为2184万元。　　多渠道挤压　　“我看上某品牌的凉鞋，先在百货店进行试穿，挑选好颜色、款式之后再在淘宝上购买，价格是百货店的三分之一。”北京女孩王小甜与同事交流购物心得。王小甜在北京有房有车，月入过万，这样的收入阶层正是百货企业目标客户。　　近年来，我国电子商务呈现爆发式增长。中国电子商务研究中心最新发布的《2011年度中国B2C电子商务市场调查报告》显示，2011年中国网络零售市场交易规模突破8000亿元，达8019亿元，同比增长56%。其中，服装类以2035亿元的年交易额，稳坐2011年B2C市场头把交椅。据悉，截至2011年12月，国内B2C、C2C与其他电商模式企业数已达20750家，同比增长43.1%。而中国网络购物用户规模达2.03亿人，同比增长28.5%。　　逐年递增的网购市场，蚕食了传统百货的份额。“不可否认，百货业销售下滑较大的品类也正是方便网络购买的品类，比如家电、IT产品、纺织品，甚至一部分奢侈品。”何向阳告诉记者。　　易观国际分析师陈寿送认为：“零售市场规模的高速增长源于中国网上购物环境的不断成熟和完善，以及网购用户规模持续扩大和网购用户渗透率继续提升。”记者了解到，随着企业服务与产品品质的提升，消费者对网购的信任与依赖程度增强，网购客户群从年轻主力消费群体逐渐扩张至高年龄层，该行业呈现出从低消费、低频率到高消费、多频率演变的发展趋势。　　与此同时，B2C网站愈演愈烈的价格战吸引和分流了在传统百货业和网络购物之间左右摇摆的消费群。日前，天猫电器城宣布在2亿元投入基础上，再次追加投入2亿元。据悉，1亿元现金用于6月对消费者的直接补贴，另1亿元则为消费者购买退货运费保险。与此同时，易迅网也大幅降价，被业界解读为易迅网发起手机价格战的导火索，直指京东商城。　　事实上，对传统百货业构成威胁的不仅仅是电子商务，一些大卖场、专卖店的发展对原有的百货体系形成进一步解构。“按照传统观念，百货公司应该是包罗万象的。解放初期的百货店甚至销售自行车。后来随着国美()、苏宁等家电专卖店的兴起，百货店缩小了原有的家电区域;一些3C通讯连锁店对百货店的通讯器材造成冲击，而一些服饰品牌自营专卖店也对百货店的服装区域招商形成挑战。”上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才告诉记者。　　转型难度巨大　　“从2003年‘非典’以后，中国百货业迎来了近十年黄金发展期。现在遇到了困境，正是百货业转型的时期。”范艳茹告诉记者。　　一个明显的现象是，近年来，业内对“百货店”的提法也越来越少，取而代之的是另一个名字“购物中心”。购物中心，也叫Shopping Mall，是指按照商圈定位、将多个店铺组合在一起，整体开发、运营的商业综合体。　　从消费者的视角来看，购物中心相当于一个加强版的百货店，在满足消费者购物需求的基础上，增加了餐饮、休闲、娱乐等功效，具有更强的聚客能力。以万达广场为例，除了购物之外，还有万达院线、KTV、游戏厅等配套设施。从经营的角度来看，购物中心多以商业地产项目来开发，百货店大多以主力店的形式入驻购物中心。　　有调查数据显示，百货在日本发展了近100年，目前百货业态在日本已不占据主流通地位，在零售销售额中只占据10%的比例;从2000年到现在，随着日本人口老龄化加重，百货业一直处于负增长时期。　　而近年来我国商业地产的蓬勃发展，使得购物中心大行其道，逐渐替代了传统单体百货店的概念。“消费者的需求发生了明显的变化。现在大家购物之后还需要能够休闲放松，还要用餐。周末的时候，一家人在购物之余还要在一起看个电影。购物中心就是满足了消费者购物、休闲、娱乐的一种业态，真正做到了‘一站式服务’。”何向阳对记者表示，“今后很多传统百货都将转向购物中心，百货企业购物中心化将成明显的趋势。”　　在业态层面进行转型的同时，传统百货业在经营层面也面临调整和转型，而百货“自营”与“联营”的模式之辩又被频频提及。　　目前，我国百货店大部分是以向商户收取租金(招商)的形式来经营的，这被称之为“联营”模式。而按照发达国家百货业的经营模式，百货店应该将品牌进行“买断经营”，称之为“自营”。联营的好处是百货店以二房东的形式收取租金，“旱涝保收”，降低企业经营风险，缺点是对商品和品牌没有定价权，发展潜力有限。自营的优势在于，对商品具有定价权，可以获得更高利润，但是风险较大，对企业的经营管理特别是“买手”的水平有较高的要求。　　很多业内专家认为，传统百货业不妨尝试由联营向自营转型。不过在范艳茹看来，难度巨大。“这不仅涉及到百货企业自身，还涉及到品牌商。我国品牌商在每个地方都是由代理商经营的。层层代理的分销模式决定了百货店自营品牌困难重重。”范艳茹表示。　　中国百货这些年　　1900年至2008年不完全记录　　百年前，俄国人在哈尔滨开设“秋林洋行”，翻开中国百货第一页;百年后，百货店作为一种成熟的业态在中国遍地开花。这期间，中国百货业的乐章虽然起伏跌宕，但亦精彩纷呈。　　第一幕：百货业的滥觞　　出场人物　　马应彪、郭乐、郭琳爽　　夫妻店对决兄弟兵(1917年)　　日清晨，一辆高级轿车停在了上海南京路上，这是当时远东最繁华的一条商业街。澳大利亚华侨马应彪从车里钻了出来，今天是他投资创建的公司——先施百货开业的日子，他知道，今天注定会创造一段历史。　　先施公司的开业引起了很大的轰动，人们争相观摩这个集屋顶戏院、东亚旅馆和豪华餐厅于一体的洋商店。南京路一时间人山人海，甚至有人流连其中，数日不归。马应彪的贤内助、元配夫人霍庆棠也前来助阵，当起了营业员。在那个保守年代，剪着短发的霍庆棠自然成了店里一道亮丽的风景。　　开业第二年，先施公司的营业额就达到了439万元，整整是投资额的两倍。但马应彪没有时间庆祝，因为他的对手已经来了。广东人郭乐、郭泉兄弟在香港创建永安百货后，便把目光投向了上海南京路。　　永安的开业深深刺激了先施公司的董事们，他们一致认为不能让对方在高度上超过自己，便把5层楼改为6层;永安也不甘示弱，在自己的楼顶上加盖“绮云阁”，与先施平起平坐;先施咽不下这口气，又硬是在自己的楼顶上加了一个3层的“摩星楼”。　　员工有了新身份(1956年)　　几十年后，永安百货后来者居上，取代先施百货成为上海第一大百货公司。而此时，我国已经发生了翻天覆地的变化，新中国成立，人民当家做主。永安百货创始人郭乐也把公司总经理的位子传给了侄子郭琳爽，自己则回香港当寓公去了。1952年，我国逐步实行对农业、手工业和资本主义工商业的社会主义改造(三大改造)，一些传统的老百货企业，将面临“公私合营”的改造，上海的永安百货也不例外。　　第二幕：国家导向经营　　出场人物　　彭城、张秉贵、毛冬声、胡子敬　　“新中国第一楼”平地起(1955年)　　解放后，我国百废待兴。北京市商务局局长彭城一直盘算着建一座地标性的国营商场。　　日，中贸部(后为中商部)正式批准修建百货大楼的建筑计划，并同意承担全部商场部分建设投资。从此，王府井百货大楼的建设便提上了议程。　　几经波折后，日，百货大楼终于平地而起。作为“新中国第一楼”，百货大楼的开业赢得各级领导的重视：国家商务部、北京市委、市政府、市商业局等有关领导前来参加。当时的北京市副市长吴晗剪彩开幕。开业当天，顾客流量多达16.4万人次，货场拥挤不堪，日销售额30.9万元。　　王府井百货大楼的开业拉开了建国后北京商业的序曲。中国百货业进入国营时代。　　张秉贵的“一团火”(1955年)　　如果说王府井百货大楼是新中国地标性的商业建筑，那么其营业员张秉贵则是这一时代百货从业人员的精神象征。除了“一抓准”和“一口清”的本领之外，张秉贵还有“一团火”的精神，他有这样一句名言：我们售货员要胸中有一团火，温暖顾客的心，树立“完全”、“彻底”为人民服务的思想。　　从张秉贵这句名言可以看出建国后中国百货业的特征：三尺柜台阻隔了顾客和销售员之间的感情交流。当时，中国的百货企业不仅仅负责商品流通，作为窗口单位，还担负着政府形象的责任。因此，张秉贵就是这一时代背景下的商业人才。　　毛冬声贷款“惹麻烦”(1982年)　　历史的车轮行驶到二十世纪80年代末，中国百货店兴起改造之风。而这股风气，则是由一个叫毛冬声的人带起的。　　1982年，毛冬声出任武汉商场总经理。当时商场营业面积7400平方米，年销售额1亿元，是全国最大的商场。但毛冬声认为商场面积太小，装修太破烂，提出要重新改造武汉商场。由于没有取得市政府的支持，毛冬声自己想办法贷款。改建后的商场，不但营业面积扩大了一倍，还引进了咖啡厅、游乐厅和验光配镜等跟传统百货毫不沾边的服务。改造后的武商开业第一年，销售突破了两亿元。1986年商业部组织全国150家大中型商业企业在武汉商场召开现场交流会，引发了全国大型商场一片扩建装修的热潮。毛冬声通过银行贷款的方式融资，反映出当时国营商业已经有了一些“市场经济”的气息。　　第三幕：百货业竞合时代　　出场人物　　王遂舟、陈智、庄陆坤　　百店倒闭风潮(年)　　1993年前后，全国刮起一阵百货商店兴建之风。当时，北京市的某位领导提出：2000年北京将要建100家大型百货商店。对此，刚从巴黎留学回来的李飞教授深感不妥。他对比北京和巴黎市场，消费潜力比北京大很多的巴黎尚且只有20家百货商店，因此，北京要建100家大型商店的计划应慎重考虑。随后，《经济日报》开展了“大商场是多了还是少了”的大讨论，北京诸多商业专家都参加了这一讨论。　　数年之后，学者的担心成为现实。在一阵兴建商场之风过后，1997年，中国百货业步入低潮。1998年，更是有人称为之百货业的倒闭年。如上海一百西安分店、北京老佛爷等的倒闭在当时不再是什么新闻。　　英雄不见王遂舟(1990年)　　亚细亚开业两年前，王遂舟还是个“无名之辈”。没想到仅仅两年之后，王遂舟成了炙手可热的人物。1990年，王遂舟的连锁帝国——亚细亚便在中央电视台大做广告。他精心策划的广告语，“中原之行哪里去——郑州‘亚细亚’”，成为零售业营销的经典案例。一位天津小学生给商场总经理写信说，老师布置作文题《我的理想》，班里很多同学写的都是：“到亚细亚当营业员!”　　亚细亚的广告营销和价格战术引起了周边商场的“奋勇还击”。紫荆山商场、郑州百货大楼、商城大厦以及郑州西郊的一家商场纷纷参战，中原商战爆发。　　由于开店速度过快，战线铺得过长，只注重营销手段和媒体炒作的亚细亚忽略了企业自身的实力和内功，逐渐走向衰落。而王遂舟也从中察觉到什么，但也无力回天。1997年，王遂舟在他40岁生日之时辞去了亚细亚集团总经理的职务。　　华联登场(1995年)　　上世纪80年代，人们对“连锁经营”的概念还很陌生。而这时，我国却出现了“类连锁”的全国性商业组织，它就是华联。1982年2月，刘毅出任当时的商业部部长。为了建设社会主义大商业，刘毅部长决定成立一个全国的商场联合组织。几经酝酿之后，商务部出资1.5亿元，分摊给沿海14个城市和7个经济特区的大型百货商场，成立华联，总部设在天津。　　华联无疑成为当时国营商业的“金字招牌”，但由于全国各地华联商厦经营业态不同，经营档次参差不齐，经营状况并不理想。随着百联集团的成立，2004年，华联并入百联集团百货事业部，从此逐渐退出历史的舞台。　　陈智跑丢了铜锣湾(2005年)　　1995年，批发服装赚了点钱的陈智去美国考察，发现了一种叫“SHOPPING MALL”业态在当地颇受欢迎。回国之后，深受启发的陈智租下深圳华强北的三幢厂房，开始了“造摩行动”。　　1997年，一个被称为“CMALL”(铜锣湾百货)的怪物在深圳华强北落地。这是一幢旧厂房，陈智投入了7000多万元进行改造装修，6.5万平方米的营业面积里分布着百货、超市、运动营、名店坊、会所等功能群。接下来，陈智一发不可收拾。到了2005年，铜锣湾百货的扩张达到了顶峰。　　然而事态在2005年10月发生了转折。由于扩张过快，铜锣湾管理水平跟不上，随着铜锣湾兰州店出现严重的供应商挤兑，铜锣湾被迫关闭该店。此后，类似的事件在全国各地发生。到了日，印尼第一财团力宝集团正式入主铜锣湾百货，惊艳一时的铜锣湾从此宣告谢幕。　　到香港圈钱去(2007年)　　十多年前，一个名叫庄陆坤的青年人用借来的几万块钱开了一间500平方米的小店。经过十多年的发展，从小店起家的庄陆坤成了深圳市百佳华实业发展有限公司的大老板，其下属的佳华百货已经成为深圳百货业的一支劲旅。日，佳华百货在香港联交所主板正式上市交易，成为广东省第一家在境外主板整体上市的零售企业。　　除了深圳佳华百货之外，成功上市的还有浙江银泰百货、香港新世界百货等。
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Copyright & 1998 - 2016 Tencent. All Rights Reserved“易买得曲阳店要关门了！实体卖场被电商平台彻底打败了？”双11的余韵还未彻底消散，近期就有网友发出这样的感叹。日前，媒体报道称，位于上海市虹口区的易买得（曲阳店）大部分货架已经清空，关门在即。由于该店是韩国新世界集团旗下大型综合超市易买得1997年进入中国市场后的首家门店，此举被视为传统大卖场在互联网时代急速衰落的又一例证。从1995年家乐福在北京建立中国大陆第一家门店起，来自韩国的易买得、美国的沃尔玛、德国的麦德龙、台湾的大润发等外资大卖场接连入华。虽然他们曾是启迪了中国零售行业的标杆性企业，但近几年却难以再现昔日荣光。（在零售百强企业中，外资零售企业的销售额占比从2010年的23.2%下降到2015年的9.9%。）根据尼尔森发布的《2016年度中国卖场超市购物者趋势报告》，消费者在大型商超的平均购物篮金额从172.4元下降至162.7元。线下市场购物篮金额降低的原因在于，购物者购物目的发生了变化。人们不再像从前一样为了大量囤货前往超市，消费行为趋于碎片化，有大件商品或者囤货需求时，人们会选择网购。在这种背景下，不想“被彻底打败”的传统大卖场们开始寻找新机会。顺应消费习惯的转变，全渠道O2O成为这些企业在中国下一个阶段的发展动能。随之而来的拓展电商渠道、布局便利店、重整产品线和供应链等策略，都在驱使曾经以大卖场为主业的零售商向着全渠道O2O方向发展。近几年，当这些传统巨头都擎起电商转型大旗之时，究竟在用哪些招数重获新生呢？第一招：“抱大腿”共建O2O平台打通线上线下最基本的做法便是为消费者提供线上购物的互联网平台。与早期传统渠道商自建电商（典型案例苏宁国美）不同，现在多数大卖场都选择与成熟的电商平台合作。从2011年染指1号店起，沃尔玛就与成功的综合电商平台合作，显示出了在大陆市场探索零售全渠道的野心。如果说上一次与1号店的合作还是沃尔玛为主角、1号店为配角，那么2016年沃尔玛与京东的合作则完全将角色掉了个儿。2016年6月，沃尔玛出让1号店全部股权获得京东约5%的股份。10月6日，沃尔玛增持京东股权至10.8%，获得京东董事会的一个观察员席位。10月20日，沃尔玛与京东的合作落地：沃尔玛山姆会员商店、沃尔玛国际官方旗舰店正式在京东上线，配送全面接入京东自营物流。（由此，京东+沃尔玛与阿里+苏宁的竞争格局已现雏形。）与之类似，组团登上这场电商零售混合擂台的例子包括：麦德龙牵手天猫，并被其高层视为“未来20年的新动能”；国美在线与大润发所创办的飞牛网合作，作为又一势力加入“猫狗大战”；还有2016年7月进军O2O的新美大华润集团军，华润旗下的华润万家、苏果超市、乐购等上万家门店都将“搬入”美团外卖。这些合作的背后，一方面，是传统零售渠道独自建设电商平台陷入瓶颈。例如，上海本土超市联华在 2013 年就推出了“联华易购”，试图发展线上业务。但由于自建平台投入巨大且电商竞争逐步呈现阿里、京东两家独大的形态，在 2015 年 11 月 30 日，这个业务黯然退场。目前，还坚持单打独斗自建平台的传统巨头也只剩家乐福。2015年6月，家乐福在上海启动O2O业务，当年年末上线“网上商城APP”，家乐福还获得了“上海自贸区外商投资经营增值电信业务”牌照，允许第三方商户入驻家乐福电商平台。之后，家乐福将电商服务陆续覆盖北京、成都、昆明、无锡和苏州。家乐福中国区总裁唐嘉年曾明确表示，家乐福电商会继续扩张，最终实现“家乐福在哪里，哪里就有家乐福电商”。可是，口号虽响，结果却远没有看起来那么美好。根据家乐福发布的2016财年三季度财报，在整体国际市场中，亚洲表现较差，销售额下降5%，其中中国市场更是下降7.8%，全渠道转型还未见效益。线上与线下的广泛合作在另一方面也来自电商平台本身的需求。有零售商表示，电商平台从未像现在一样，表现出对线下渠道的渴求之意。当年电商平台之所以能够强势崛起是因为线下零售环节做的不够好，但现在电商平台对用户的挖掘已经进入瓶颈了，如果想继续发展，必须借助线下零售的地面优势。第二招：卖不一样的产品有了线上购买的渠道，对于传统大卖场来说，更关键的是能否在产品方面顺应线上消费者的购买需求。联合国美在线加入“猫狗大战”之后，飞牛网期待成为“第三极”。对于国美在线和飞牛网而言，联合也是一种产品互补的方式：飞牛网快消百货的接入，可以进一步丰富日用快消品类，弥补家电3C类产品客单价高但粘性低的弱点，而国美在线入驻飞牛网，也将给飞牛带来家电8大品类近20万个SKU。而在发展差异化产品方面，飞牛网则主打生活必需品和自创品牌。大润发CEO黄明端说，一开始，飞牛网就定位为O2O网上商城，后来则调整成“O2O生活必需品的网上商城”。“特别把生活必需品提出来，是因为生活必需品我们最强。一是价格绝对有竞争力，二是正品。生活必需品市场足够大。不是要通吃这个市场，而是在现有市场里面，凭大润发的供应链、门店、自营商品的管理、线上线下互动，取得一部分的市场份额。”其另一个路线是自创品牌。2016年11月底，飞牛网正式上线“自创品牌馆”，包括欧尚酒窖、蜜娅莉、钻典、actuel等在内的集团（指大润发、飞牛网、欧尚所属的高鑫零售）自创品牌上万件商品，将被搬到线上销售。（飞牛网的自创品牌打出了“就是便宜”的口号）飞牛网联席CEO袁彬在接受媒体时称，自创品牌是飞牛网的“战略武器”，其目的是差异化发展和提供最具性价比商品等两方面的考虑。做自有品牌，可以把过度宣传、过度包装的成本挤压掉，使得产品既具性能和功效的差异化，又能“沥干”不必要的成本。与之类似，乐购和沃尔玛则在海外采用了生鲜路线。乐购第一季度的数据显示，与同期相比，总销售增长了 0.9%，在英国销售增长 3%，这是五年来乐购第一次连续两个季度在英国实现同比增长。乐购将此归功于他们的生鲜食品。通过整合各个农场的资源，乐购推出了七个自营品牌，包含了从蔬菜到肉类的各式生鲜食品。这些品牌大受欢迎，据 BBC 报道已经有三分之二的消费者尝试过了这些产品。沃尔玛则花大力气重新布置了自己的食物陈列：把绿叶蔬菜放在靠门的地方，拿看起来像木质的箱子代替黑色塑料箱，将颜色相近的食物摆在一起营造出视觉效果，营造给顾客沃尔玛的产品新鲜和高质量的特点。第三招：重新构建物流系统英国零售商协会零售业展望与分析部主任兰德认为，目前零售业正在经历一场巨大的变革，零售必须被重新定义，而大力发展网上购物平台就是一个重要举措。但网上购物背后的整个物流系统确实是一个更复杂的问题，需要零售商重新构建自己的基础设施。 大润发期待用O2O来补足传统大卖场下降的业绩。黄明端曾表示，目前，大卖场成长的部分都会来自O2O。大润发线上线下O2O最核心的一步，是在架构“多地多仓”，使在全国每一个仓库、门店都能打通。订单进来后，实现离顾客的最近的门店来配货，不仅加速时效，配送成本也能降低。而沃尔玛的选择是牵手新达达。有业内人士分析，与大润发通过建立电商平台实现门店、仓储、物流、宣传等降低成本不同，作为线下实体零售巨头的沃尔玛，其本身优势便在于规模化之后在门店、仓储和物流方面积累的成本优势。因此，新达达所提供的O2O配送服务，更加契合沃尔玛建设电商生态的根本需要。（日，沃尔玛宣布，其已战略投资京东旗下新达达5000万美元（约合3.36亿元人民币））新达达是“达达”和“京东到家”于2016年4月合并组建的合资公司。目前已经有包括广州、深圳等地的20多家沃尔玛门店接入京东到家平台，并由新达达负责全部订单的配送。比起逐个城市搭建电商系统，沃尔玛在全国的420家门店如果都与京东到家对接，将大大提升沃尔玛在电商方面的布局速度，后者2小时内送货的优势也更明显。第四招：寻找新市场一面布局着全渠道的家乐福，另一面也没有脱离传统零售业的老路。2014年底，家乐福在上海闵行区的第一家便利店Easy Carrefour正式营业，到2016年，Easy Carrefour在上海发展10家门店后，正准备快速发展。（由大变小的Easy Carrefour）业界指出，大卖场业态的利润率每况愈下，有些卖场的净利润率甚至仅2%左右，这让不少大卖场希望通过“小而美”的便利店业态来挽回利润。凯度消费指数报告显示，在 2015 年，便利店全国销售额增长高达 13.1 ％。除了动作比较大的家乐福之外，大润发也正酝酿进军便利店业态，华润万家推出了社区超市品牌乐购 express，联华在财报中也提及了未来要开 150 家便利店，就连常年主打B2B零售业务的麦德龙在中国区也悄然尝试便利店模式，并计划未来在华以特许经营模式扩张便利店。日，飞牛网战略投资的社区电商O2O项目“发到家”首家实体互联网超级便利店在江苏淮安正式对外营业。面对线上线下竞争对手的压迫，大润发似乎想利用自己超过360家的线下门店，飞牛网以及社区便利店打造属于自己的全渠道零售生态闭环。这也是自2014年与喜士多合作以来，飞牛网开始在社区电商又迈出了新的一步。据媒体报道，“发到家”包括2B和2C两块业务，即为食杂店，小卖部，小便利店等业态提供供应链服务，同时也期望组建高标准的线下实体便利店，成为周边社区居民重要的生活及服务中心。一组数据却显示了另一种传统之路的可能性。2016年第三季度，大卖场业态在中国一二线城市的销售额不出意料同比下降了0.6%，但在包括地级市、县级市和县城的低线城市里，它的销售额却增加了3.1%。在这些城市里，去实体店采购家用商品的消费习惯尚未完全转变，电商配套的物流在这些地区的发展也相对薄弱，这都给大卖场留下了机会。沃尔玛从2014年起就开始对这个尚存空间的市场开始所行动，在它2016年上半年的中国扩张轨迹里，67%的新店都开在了三四线城市。机会之外，挑战可能更多。有观点认为，在这些城市中，除了要与当地的本土超市竞争，习惯了慢慢来的沃尔玛必须要迈开步子，和三四线城市的消费者接受新兴购物习惯的速度赛跑。因为，这些消费者总有一天会在产品的性价比、新奇度、购物的便利性和对购物体验的要求中做出新的权衡。
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　购物体验很重要~~
昨天 10:55
　·线下购物体验尤其重要
昨天 11:07
　我居然一点一点的看完了，这么长~
昨天 13:43
　是的，购物体验
昨天 14:13
　只有我注意到了京东和沃尔玛那条新闻配图里面的鞋子么，翘的老高
昨天 14:15
　楼下的便利店还有那么多
而且都生意很好……
昨天 14:32
　我想不是购物体验吧，主要是价格啊。实体大商场 可以做个本地网络超市平台，市区的消费者直接在这个网买，然后商场当天就送货
昨天 15:15
　去超市买要避开人流大的时候 不然付个款排队排死
昨天 15:32
　购物中心的优势的确在于购物体验，而便利店的优势在于它的便利性。两者的发展方向是不同的，购物中心能集中娱乐文化资源，实现规模化，便利店能够完善服务，实现商品供给品类齐全，提供多渠道的消费方式。（送货上门，线上支付等）
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