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3秒自动关闭窗口厦门人才网－－资讯中心－－礼品企业：小企业也要大战略
礼品企业：小企业也要大战略
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有人说，礼品公司规模小，一个人说了算，想怎么干就怎么干，不需要战略!但当下激烈的行业竞争不得不让所有的老板清醒：野蛮生长的日子已经一去不复返!要想成为礼业未来的赢家，就必须制定企业长远发展战略!
礼品企业充分重视战略管理是十分必要的，但须摒弃&大而全&的思想，结合自身实际，掌握关键成功因素，制定精简的&小战略&，推动企业快速发展。具体来讲，礼品企业有以下5种战略选择：
1.填补战略
礼品企业普遍势单力薄、竞争力弱，难以与大企业进行直接竞争和抗衡，参与市场竞争时应扬长避短、避实就虚，选择和填补大企业忽视的区域、细分市场等，为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间。
在生活电器供应商林立的礼品行业，A公司自进入行业以来，就首先确定产品定位，选择大型礼品公司忽视的陶瓷水壶作为自己的战略定位，不到五年异军突起，在礼品行业获得了自己的一席之地。
2.借势战略
礼品企业在发展前期的&借力借势&战略对于企业的生存和发展尤为重要。大型企业往往具有品牌优势和可靠的市场地位，礼品企业可以通过提供有针对性的产品或服务，与大型企业建立长期问题合作，促进自身快速成长。北京一家礼品企业，通过代理一家一线运动品牌的礼品渠道充分借势，快速实现了行业的渠道布局。
3.搭船战略
当下，不少礼品企业积极参与国际化竞争趋势越来越明显，但在构建国际营销渠道上与大型礼品公司显著不同。大型公司可以自主建设强大的海外营销网络，甚至子公司、分公司体系，实现对产品流通渠道的控制。礼品公司的产品或服务可以采取&搭船出海&的策略，为大型公司提供配套产品与服务进入国际市场。
&搭船出海&战略的另一应用是为某些进驻中国的跨国公司提供代工生产，然后借助跨国公司的强大销售网络进入国际市场;礼品公司还可以与进行外商多形式合作，依靠成本优势，借用外商的资金、技术、渠道和管理，解决自身发展在相关方面的不足。
4.虚拟战略
相比大型企业，礼品企业的各种资源都较为缺乏，而虚拟经营则是一种克服资源缺乏劣势的现代营销模式，把有限的资源充分利用在刀刃上。&虚拟经营&仅保留企业掌握的核心能力，比如营销或设计能力等，而将其他职能虚拟化并由外部机构提供。因此，对于能掌握核心资源或竞争力的企业来讲，虚拟经营战略能实现事半功倍效果。
举一个经典案列，美国耐克公司的发展便是&虚拟战略&成功应用的典范。耐克既无生产车间又无销售网络，但拥有在全球具有核心竞争力的设计能力和市场营销能力，生产和销售等全部虚拟化，均由外部组织提供。
5.联合战略
礼品企业整体表现强大，个体普遍较弱的特征非常明显。联合战略是以战略联盟协议为基础，通过多家相互独立的企业在特定资源或项目上展开充分合作。
联合战略可用于竞争企业间的合作。在2012年成立的礼品精英联合会是其中的代表，目前旗下包括北京亚特奇、众思博智、瀚海如艺、上海锦凤兰家纺、美虞商贸、鑫扬文化等几家不同品类的礼品企业。联合会通过&整合资源，资源共享&的理念，汇集联盟内的优质商品让广大客户聚焦集中销售，在业务上互利互惠，实现了优势互补。联合战略既避免自相残杀，又大大促进了企业产品的销售和品牌形象的树立。
总而言之，要解决礼品企业内部管理提升问题，必须进行系统化、有针对性的内外部综合分析。在此基础上，再根据企业生命周期以及预期战略目标，采取适合企业实际情况的管理手段和工具，按阶段分步骤完成内部管理提升。
（原标题：小企业也要大战略）
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> CIO你应该如何去制定企业移动应用战略
CIO你应该如何去制定企业移动应用战略
来源： 网界网 日
通过提供与客户移动设备更为丰富的互动，对外的移动应用能够帮助公司争取和拘留住客户，融洽与业务伙伴的关系。以移动为导向需要IT主管重新考虑一个在应用设计、研发、管理和维护中的人才构成。
　　时机是移动应用取得成功的关键。这是拥有135亿美元资产的商业房地产投资服务公司Marcus & Millichap公司的首席信息官Richard Peltz对我们的忠告。在2010年1月，商业房地产市场在经历了两年的暴跌后终于开始复苏，公司开始寻求一些方式以增加品牌知名度和其全美1200家代理商的曝光率。Peltz提出了一个想法，在公司网站上提供代理商和贷款经纪人的能够被搜索到的介绍，客户能够通过他们的iPhone或安卓智能手机进行访问。
　　Peltz得知至少有一个竞争者正在开发类似应用后，推出速度成为了优先考虑的事项。尽管得到了销售团体和应用开发副总裁的关注，但是他称：“我几乎不通过桌面管理应用，因为我不想花时间让委员会管理它。”他还选择了将开发工作外包给了AT&T，而不是让自己的团队提高移动编程语言的速度，尤其是针对iPhone的。
　　Peltz称，自2010年12月部署以来，该应用开始被越来越多的房地产投资者使用，并带来了几笔大业务。现在的问题是：设计和创建一个针对长期开发和管理移动应用的企业策略和基础。
　　Marcus & Millichap公司是一家非常明智的公司。以移动为第一要务的应用对于IT领导者来说一直是一个头疼的问题。一方面，首席信息官对于潜在的收益很兴奋，他们经常被催促向持有移动设备的终端用户、高管和客户提供更为新颖的新应用。开发以移动性为第一位的应用与将桌面应用版本修改后移植到移动设备中截然不同。Gartner 研究副总裁William Clark称：“前者已经到达了一个临界点，在这里它们更具意义。”
　　据Gartner在今年6月份公布的《移动客户应用平台的魔力象限》报告中的数据显示，2010年全球有50亿部智能手机被使用，到2015年这一数量将超过67亿部。报告称，这为以客户为导向的公司带来了巨大的商机。针对客户的移动应用开发在2014年将超过Web应用开发。与此同时，近期《首席信息官》杂志对261名IT主管进行了调查，结果显示54%的受访者计划提高对移动应用方面的开支。
　　另一方面，Clark强调移动市场还处于混乱状态。在移动市场，新版本的移动操作系统在不断推出，这让公司难以制定和执行一个明确的策略。分析师和首席信息官都认为，策略是这类举措的关键。
　　以下是对以移动为第一要务的应用研发的总体评估：什么在推动它们的发展?对于IT部门来说，它们带来了哪些挑战和机遇?为了解决它们面临的困难，长期发挥它们的潜力，如何制定策略? 为什么以移动为第一要务?
　　IT主管已经认识到，为了发挥更大的作用，移动应用不能仅仅是现有Windows或Mac OS桌面应用的移植版。他们不仅仅需要针对移动设备的小屏幕、内存小、计算能力弱等不足进行开发，同时还需要充分发挥台式机所不具备的一些优势，如多摄像头、触摸屏、以及多媒体通信与动画等。
　　通过提供与客户移动设备更为丰富的互动，对外的移动应用能够帮助公司争取和拘留住客户，融洽与业务伙伴的关系。
　　据Gartner统计，在开发针对客户的移动应用的背后，公司也在加紧测试内部移动应用。IT主管已经开始尝试将移动应用作为提升员工生产效率和响应性的举措。比如，Peltz 称，Marcus & Millichap公司的代理商开始尝试能够提供内部目录的应用，这一应用能够让不在办公室的代理商使用他们的iPhone或安卓智能手机查阅彼此的信息和贷款经纪人信息。
　　Erie保险公司高级副总裁Eric Miller称，公司的IT部门已经推出了一款iPhone应用，可让客户在索赔之前更为便捷地报告他们的财产损失情况。对于评估事故中车辆损毁情况的保险理算员来说，移动信息系统也是一个相当不错的选择。用户体验主管Rich Warnaka称，对于我们的代理人来说，用笔记本电脑对汽车轮轴进行拍照根本不现实，但是他们可以用iPhone进行拍照，因为iPhone有照相功能。
　　如何制定一个长期策略?
　　与Marcus & Millichap公司一样，许多公司已经部署了一至两个应用进行尝试，在设计和部署公司基础设施和策略的过程中，他们暂时搁置了进一步研发工作。
　　集装箱运输巨头Matson Navigation的高级IT主管Srini Cherukuri称，公司对IT部门研发的多阶段长期路线图很感兴趣。他称，总体目标是“为了获得最佳投资回报率(ROI)，向内部与外部用户提供可以接受的收益。”
　　Matson近期研发了一种货物追踪和船只安排应用。该应用可让客户通过iPhone和安卓智能手机查看运输情况和物流安排，当指定的集装箱开始装运时，客户会收到短信提示。不过，其它的应用还需要耐心等待，直至IT“获得了相关的专业人员和工具，创建了针对研发、支持、管理移动设备和应用的内部程序”，Cherukuri称。
　　Cherukuri还希望等待几个月的时间，直至目前处于快速变化的移动行业稳定下来后再选择支持什么移动设备和架构。在此之前，他们不会推出移动管理和安全产品。
　　目前动荡的经济环境是另一个让公司放缓移动应用研发步伐的因素。Gartner的Clark建议，时间表应当基于对当前市场情况和发展趋势的仔细分析。Clark 称，Gartner的一名客户，一家连锁百货商店对研发应用的投资情况进行了评估，该连锁店希望将使用iPhone的富有客户也纳入到该应用的使用群体中。他表示：“目前移动应用只占网络市场的15%，但是在两年内，移动应用将对广告、营销、购物以及主要商场的客户忠诚度产生巨大影响，因为根据收入情况，60%以上的客户将使用智能手机。”
　　比如，美国退休者协会(AARP)已经重新将其定义为50岁以上人士的组织，而不是真正意义上的老年人组织。这也是为什么AARP下属拥有50名雇员的数字策略集团的主管Sami Hassanyeh在整个组织中推行以移动为第一要务的应用研发思维模式。
　　这所以确定这一策略是源自Hassanyeh的一个发现。独立研究表明，在婴儿潮时期出生的许多人都在使用移动设备访问网络和社交媒体。而且，到2011年8月份，通过移动设备访问AARP.org网页的数量是2009年全年访问量的11倍。Hassanyeh称：“我们必须要迎合大趋势。” 团队由哪些成员组成?
　　以移动为导向需要IT主管重新考虑一个在应用设计、研发、管理和维护中的人才构成。
　　Cherukuri称，作为多阶段移动策略的一部分，Matson将职责分给了IT部门中的两个团队。全球设备管理团队负责挑选需要支持哪些移动平台，以及管理它们的工具和平台。应用团队负责研发和游说终端用户哪些应用能够为员工和客户带来更广泛的利益。
　　尽管首席信息官和IT部门经常负责制定移动应用策略，但是并不总是这样。业务团队的主动参与非常关键。
　　Marcus & Millichap公司最近成立了一个指导委员会。Peltz称，该委员会负责设计一个用于收集关于内部移动应用理念的正式流程，并创建一个用于研发、测试和部署创新性解决方案的架构。委员会包括地区经理、业务用户，以及多名能够为项目提供资金和压力的常务董事。
　　在AARP，数字策略集团被从IT部门中剥离了出来。Hassanyeh接受执行副总裁和首席通信官(注意不是首席信息官)的领导。他的团队负责面向客户的移动应用研发、管理和支持工作。IT部门则负责基础数据库、内部桌面应用，以及备份、互联网与安全服务。AARP目前并没有研发内部移动应用，Hassanyeh称。
　　数字策略集团的组成包括了应用研发人员、系统管理员，处理在线营销、在线编辑和社交媒体的团队，制定研发新Web、移动应用的路线图和确定终端用户需求功能的产品团队。
　　移动为第一要务还是仅限移动?
　　对于移动策略来说，另一个需要解决的关键问题是移动应用是以移动为第一要务还是仅限移动。尽管一些首席信息官和研发人员将移动和桌面系统视为两个截然不同的同量，许多情况证明以移动为第一要务的应用具有许多好处，随后他们会被移植到桌面或Web上。
　　Erie公司的Miller称，迫使研发人员适应移动设备的小屏幕和有限的计算资源可提供他们的效率与效能。他称：“他们必须要关注终端用户的使用方式，因为我们无法象在桌面显示器或Web页面上展示所有的东西。研发团队需要调查潜在的应用客户，无论是雇员还是客户，以在研发工作开始前找到用户需要的和想要的东西。你的研发时间将会缩短，同时你的营销时间也会降低，客户会对此感到高兴。这是我们为什么要让我们的所有应用以移动为第一要务的原因。”
　　(该公司在8月份被推特收购) 联合创始人兼首席产品官Luke Wroblewski称：“桌面环境就如同在浴缸里养鲤鱼。无论鱼长的多大都有充足的空间。”他指出，Web页面也是如此，这导致屏幕上充斥着不相关的数据，这些数据让终端用户感到分心和不满。
　　Wroblewski在的发展中选择了以移动为第一要务，让用户能够随时随地分享他们感兴趣的信息和照片。曾经出现虚拟首席架构师的Wroblewski称，当时尽管只有三个人，但是他们同样需要面对许多大企业所面对的移动研发问题和限制。他称：“移动使用增长的非常快，在明年或后年将会超过桌面和PC。我们要为这一必然趋势做好准备。”
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