酒店管理工作常见的问题与解决方法 　　1、员工的态度存在以下几个问题。　　做一天工拿一天工钱，不爱酒店，不爱学习，没有凝聚力，散，懒，混，因此造成浪费，公物损 -
坏， 好人难做，歪风抬头。 　 -　　原因；无目标，无考核，无所适从，干好干坏都一样，是非标准不明确，制度执行不公正，奖罚不公 平，或只罚不奖。　　2，中层管理人员工作没有积极性，对上面的指令听之任之，对下面的员工睁一只眼闭一只眼。　　事不关己，高高挂起，明知不对，但求无过，做一天和尚撞一天钟，甚至连钟都不愿意一撞，反正天塌下来有人顶着，上面有领导顶着，下面有员工垫着。等着媳妇熬成婆的那一天。　　原因：同上，　　3，高层：目标是什么？短期目标，中期目标，长期目标？　　如何做？谁来做？什么时候做什么？做好了会怎样，做不好会怎样？新的一年开始的时候，如何指明方向、目标、决策？一年结束的时候如何让每一层的每一个人知道干得怎样？好在哪里？如何发扬？差在哪里如何纠正？怎样提高？如何学习？　　整改措施：　　1，先抓员工队伍建设。抓团结，抓凝聚。抓竞争，抓学习。促技术，促工作。　　具体做法如下；每季度搞一次集体活动，目的是展示能力，提到竞争意识，发现人才，鼓动士气，提高学习能力。　　第一季度：搞一次先进人物表彰活动，这个活动每年都搞，但没有把文章做足，往 往是奖品发了，钱花了，但目的没达到。应该是；员工充分酝酿，公平选拔。充分磨合，讨论好好在哪里，不行差在哪里，好的事迹要写成文章，层层宣讲，要让做好事的人，写稿件的人，听演讲的人，都受教育，要让最感人的事迹，最感动的故事，最受欢迎的员工，由大家评出来，给部门加分，这样才能使部门重视，人人关心，人人参与。要让上一年的先进给这一年的先进发奖，一来让先进的人更努力，二来让大家知道谁是先进，使先进的队伍更壮大，使他们的行为更有榜样作用，还要把他们的奖状和祝贺信寄回家乡，让乡亲们知道，对本人是个促进，同时也会吸引更多的老乡来工作，（这样吸引来的员工质量会好一些，也好管理一些，）让所有的人知道酒店的态度，要弘扬什么，要发扬什么，员工们应该学什么，追求什么，纵观历史，精神文明历来都是放在很重要的位置上面。 -　　第二季度：一般就到了五一了，既然是劳动节，就搞搞技能比赛，要层层选拔，要人人参与，要让那些平时有技术的人露一手，选拔时要做好记录，要让每一个人都有技术考核 成绩，并且年年都有，而且要有比较，要有名次，让大家知道自己是进步了还是退步了，进步了多少，退步了多少，在团队中的名次。每年都搞，都在一个时间搞， 让大家有时间准备，就是让大家竞争，就是要把员工分出技术等级来。要让员工有技术记录，学生叫学生手册，有每个学期的考试成绩，有鉴定，员工也可以搞，但 是要想本人拿回去，可以设个年限，因为有了这个东西，从星级酒店出去找工作会 相当容易，收入也会高很多。对员工来讲它就像是技术等级证书。　　第三季度：到了秋天了，大家正在接近全年目标，成功与否基本以已定，成功的部门一定会轻 松愉快，落后的部门一定会利用余下的时间加油。那就搞一次体育比赛，一来鼓动士气，二来利用团体活动把那些在工作中有摩擦的人组织到一起为一个目标与别的部门争个高低，因为目标一致很容易化解矛盾增加友谊，找到共同的话题，说说话，谈谈工作，当然体育活动应该人人参加，层层选拔，多给那些没有文笔特长， 缺少唱歌跳舞细胞的人机会，让他们自信一些，觉得自己对团队有用。要分出个等级，要有名次，要搞得轰轰烈烈，要有气势。　　第四季度；到年底了，人心这时候易散。也是员工队伍流失最严重，但酒店又最需要人的时候。集体活动就搞大合唱吧，一来喜庆，二来团结，三来长志气，四来容易，少一、两个人不受影响，酒店服装又整齐，又有现成的，同时又可以检查一下仪容仪表仪态，大合唱中有诗朗诵加分，有伴舞加分，有联系酒店精神加分，自己改词加分，歌颂好人好事加分，总之，有教育意义，形式多样，人才百出，就好，当然各部门 的时间一定要限制好，要亮出精品来，最好大合唱和联欢活动搞到一起，使之真正 成为员工和酒店心连心的活动，要做到感动一大片，温暖一大片，要能留住人，留住心.　　以上活动的竞争名次，除了使每一个员工明白了解自己；怎么样？团队排名，是骡子，是马？同时要把各部门的名次记入中层管理者业绩考核中，因为只有这样中层才会积极工作，认真对待，亲自参与。只有这样才能在最短的时间内，把员工的士气，团结的精神，酒店的凝聚力，搞起来。　　第二部分；谈谈中层. 　　目前面临的问题好的我不说了，只说需要改进的问题；　　1，不冷不热，不积极想办法，也不主动做事情，只想着怎样应付上司，或老板，同样是，事不关己高高挂起，知道自己的权利，不知道自己的责任，或者说知道自己的责任但很会推，应了那句俗话；你有你的千条计，我有我的老主意.　　2，不懂不会也不学，最要命的是一点也不急，上有高得顶着，下有低的垫着，让我干啥我干啥，不推不动，甚至推也不动，爱匝地匝地，反正一样拿工资，不求有功但求无过，得过且过。没有基本的责任感。　　3，大事做不来，小事又不做，高不成低不就，开会不说，会后乱说，当面不说，背后乱说，拉 帮结派，顺我者昌逆我者亡.　　4，眼睛只盯着上面，对上阿盈奉承。对下面横眉冷对，对同事心存嫉妒，对上面只讲好的-----报 喜，工作中成绩是自己的，问题是人家的，或者是客观造成的。　　5，工作方法简单，生硬，处 理问题不会协调，专业知识缺乏，说外行话，乱指挥。　　解决方法：　　1，教，组织学习，发教材，学完后考试　　2，讲，用案例说话，用成功的，用错误的案例，讲给大家听，分析问题，解决问题，学人家之长，弃人家之短，　　3, 用，组织大家把工作中有用的经验讲出来，如何把学到的，想到的，用到工作中去，收获了什么、好处是什么。　　4, 也是最重要的一点，需要中层加强什么就考核什么，而且要用数字，排行，事实说话，也就是说，不是看你说得怎样，而是看你做得怎样，结果怎样，比如员工这里招不进来，那里员工受气不满委屈。集体情绪都闹到罢工的时候了，人都走光了，管事的还不知道，还没有准备，这就说不过去了。那就设一个部门或岗位员工流失比率排行表，其实员工对上司的调查表也可以解释这个问题，又比如成本大，降不下来，就搞成本比率排行表，如果是水用得太多，就搞个水的使用比率表以此 类推，总之需要抓什么就考核什么，就排什么的名次，如果一个中层领导连争上游的事情都不做，都不在乎，那就该下课了，只有在不断的考核中，在排行榜中才能一次次的磨炼提高自己，主动学习，不断前进，好领导是摔打出来的不是捧出来的。要想进入管理层，首先要有压力，还要能经得起压力。　　第三部分；高层。　　本不想说这一部分，因为这一部分不该我说，但是想到你可能最需要这一部分，而且这一部分对整个管理起着重要的作用，也是决定成败的部分，所以就说一点.　　1，必须有目标，有计划，有策略，而且这三点应该是短期，中期，长期都有，要让下属知道将要 做什么，前途是什么，怎么做，谁来做，什么事或做什么，这样大家才会做，才会主动想办法 完成，才知道目标在那里，怎么到达。　　2, 要信息流通并且准确，每月要让下属知道月计划做得怎样？部门间的工作比较我的部门排列第几？差距有多少？如何赶上？　　3，要有一套完整科学的考核机制，能让下属一目了然自己的工作状态，而且这个考核表应该公平，要公开，要公正，要让被考核者口服心服，反映问题要全面，如果不能一下子全面铺开，可先做几项试试。看看是不是能调动积极性，是不是大家都认 真去计较名次了，如果是，就好办了.　　最后再说几点:　　一、管理者的提拔，应慎重。总经理要想完成董事会的任务，就必须有一双能挑担子的左右手，要选好。而左右手拿什么，能拿多少，速度怎样，耐力怎样，智慧怎样，总经理必须清楚，以此类推，层层下去，这叫目标交给你，班子你搭建，队伍你管。每月让我知道你做到什么份上了，上司关注结果，考核内容。任务完成不了，就下课，上下的员工都心服口服，完成得好就激励，就奖励，就给机会，班子成员能上能下，一级考核一级，班主搭建班子，无能力的完不成任务的自然没人组合，有能力的，有真学实干的自然被人抢，大能人会被大人物抢，小能人会被小能人抢，无能的自然没人要，这样做既减轻了跑官要官麻烦，也甩掉了包袱，同时也使年轻人看到了希望，有志的人们也懂得了努力才有出路。　　二、集体活动多了，沟通机会多，大家聚的多了，欢声笑语就多了，心情好了积极性就高了。干劲就足了。奖金也不能为了省事搞平均分配。每个月都应该评议工作表现，要分出个三六九等，要让好的会干得，出色的，收入多一点，高要有高的依据，低要有底的说法，这样才能弘 扬正气，带领团队往目标地走。　　三、如何少花钱办大事呢？有三种办法。　　1，一次投资长期收益。可以买奖杯，分一等奖，二等奖...。作为集体奖，不设个人奖。甚至连个人奖品都不设，就是要培养集体主义精神。就是要让人们记住在个人和集体之间，集体比个人重要,争得就是集体荣誉感。第一名的分值是多少，第四名得分值是多少，设定好，年底的时候开大会时，评议时，各部门就亮出来摆在本部门前面，让大家看看，刻在奖杯上会后收回来，下一年再用，再搞活动，再发，就像足球杯一样，如此往复，即可以对部门管理考核加分，又可以使团队精神更加重要，　　2，荣誉证书。这种东西集体和个人都看得很重，很有吸引力，但是管理者一旦调离岗位就没用了，新的管理者不会看中原有的东西，也不会让原有的荣誉摆在那里看着不舒服，同时也容易被一些人用来做跳槽的敲门砖。　　3，既有奖杯又有奖品这是最好的。也是最受欢迎的，但是花费可能大一点。　　最后讲一件事，可能对现代管理有用；美国的一家最大的审计事务所，在全球都有自己的分公司，如何管理成了很关键的问题。其中有一个做法我觉得很好，也很好操作，但是如果我们用 的话会有很大的阻力，因为它会让所有的借口，懒人，都很困难，让所有想拿别人一把，搞小王国的人，都不会得逞，让所有的工作都在可控制，可了解，可知道，一目了然下进行，而且 想公开到什么程度，什么范围都可以控制，这种方法就是；工作行为记录：也就是每一个人，把自己的工作以每十五分钟，或每半个小时，或者每一个小时，等等，做了些什么，怎么做 的，记录下来，写在印制好的，每人一份的表单上，有些需要合作的事情还要把合作人写下 来，这样做好处如下； 　　1，任何时候任何人撂下工作，都会立刻安排人去干，因为有可参考纪 录。　　2，考察一个人的诚信度。　　3，根据时间段可以最合理的安排工作，节省人力物力，最优化 组合。　　4，杜绝了一些人总说自己很忙，其实只是借口。　　5，使麽洋工的人没有了市场，一件事 情张三花了一小时，李四只用了五分钟，这种事情一次，两次，说得过去，在多了就不好意思 了，自己就要学习了。　　6，端什么饭碗干什么活，这是句老话，有了这样的记录，每个人就会想方设法把工作做得对得起工资，会主动找活干，写记录。　　7，也是最重要的；上级，任何一 级任何时候要想了解工作流程，工作面情况，事故发生经过，等等，甚至管理人突然更换都会最快进入角色，因为怎样干有记载，怎样衔接也一目了然。　　酒店工作千头万绪，解决方法也各有不同，不可生搬硬套，要根据实际情况灵活运用。
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　　对酒店的合理化建议 　　一、经营方面的建议　　1、对新老客户进行登门拜访　　利用拓展部人员，对酒店的老客户和各大公司进行登门拜访，实行“走出去、请进来”的营销策略。在拜访的过程中，跟各大公司签订就餐协议，给予一定的优惠政策。对一些有较高消费能力的个人赠送VIP卡。以此来扩大酒店的知名度和顾客群体的辐射范围。达到巩固客源的目的。　　2、适时开办合时令的美食节　　根据季节的变化和广大宾客的要求，在不同的季节开办各种美食节活动。比如：在春夏季节开办“清凉消暑菜系美食节”；在秋冬季节开办“滋养温补菜系美食节”。并就此进行大力度的宣传造势活动，以此达到招徕客人和迎合客人求新、求变的消费心态。　　3、创造特色服务品牌　　利用酒店现有的资源“电瓶车”做文章。在酒店里面吃饭要坐车目前只有我们酒楼才有。但是现在我们没有很好的利用这个优势。我建议将这个项目做大，做成本酒店的特色服务品牌。给电瓶车配备专门的司机，驾驶员身穿特制的、有鲜明特点的制服，开车不停的往来接送客人。以此吸引客人的眼球，为酒店造势。
　　二、人员配备方面的建议　　1、定岗定编，节约人员支出费用　　由各部门上报自己部门的人员编制情况。根据上报的编制，酒店根据现在酒店的经营情况，适当压减10%~15%的人员编制。并就压减后的人员编制与用人部门签订《岗位用人协议》。　　如果用人部门的人员超出了签订的《岗位用人协议》，那超出部分的人员工资将从原有人员的工资中支出，酒店不负责支出超出《岗位用人协议》以外的任何费用（如果是增加岗位而需要增加人员，需提前提出申请，总经理批准后执行）。如果用人部门没有用满《岗位用人协议》中所规定的人员编制，且没有出现大的、因为人员不够而产生工作失误，那空于编制人员费用的30%将返还到用人部门，作为该部门的员工活动经费，由该部门自由支配。（但费用支出后必须到财务报帐，财务部作为所有费用支出的监督部门）。这样，酒店将节约70%的空于人员的费用支出，而且有了相应活动经费，不再进行额外支出。　　2、充分利用现有酒店正式人员，实行“低职高挂”政策　　每个楼层只配备一名经理进行全面管理。这就需要各楼层去充分利用现有的主管、领班，使所有主管、领班切实的负起责来，保障各楼层经营工作的正常运行。这对她们的成长也有很大的好处。酒店每年至少节约十多万的人员费用支出。
　　三、团队建设方面的建议　　1、增设“员工之家”　　现正在筹备中的棋牌室、阅览室、吸烟室以外，根据场地的限制，还可增设一张乒乓球台或者桌球台。满足年轻人好动的心态。　　2、适时举办团体活动　　酒店可根据内部人员的具体情况，多举办一些团体活动。比如各种文体比赛活动。通过这些活动达到增强员工凝聚力和企业荣誉感的目的。
　　酒店哄好员工才能留住员工 　　人工荒的今天，人难招、人难留，已经成为饭店全行业面临的最大挑战。现在饭店年轻员工基本上都是80后甚至90后，作为网络时代成长起来的一代，加之又有很多是家中的独生子女，他们的个性与需求与饭店中年龄大一点的员工相比，有很大的不同，他们渴望得到更多的尊重和关心，有更多的展示个性和才华的机会，在工作中能得到更多的肯定和认同。如何留住这些员工，保持企业队伍的稳定，我朋友高扬先生认为，成本最低效果最好的方法是哄人。哄得好，才能留得住。那如何才能哄好呢？　　哄好的前提是尊重。古人云：“敬人者，人恒敬之。”在企业里，尽管职位有高低，人格却是平等的。而且在相互交往中，人们还遵循一个潜规则：你敬我一尺，我敬你一丈，反之亦然。因此，要想得到员工的拥护和支持，首先必须尊重他们。　　具体来说，对员工在政治上要支持，工作中要配合，生活上要关心，让员工有安全感；对自己授权的工作，要敢于为员工负责，敢于为他们承担责任，当员工工作出现失误时只要不是原则性的错误，要勇于把责任揽过来，给他们改正的机会，让员工工作上有依靠感。同时，对和自己有不同观点的员工，只要是对工作有利的，要鼓励他们提出不同意见甚至反面意见；对自己在工作中存在的问题，不仅要正视，更要勇于纠正。　　哄好的条件是公平。人都是“不患寡而患不均”，有失公允是员工产生离心力的重要原因之一。员工心理是否平衡、顺畅，全看企业领导能否持之以公。企业的老板和高层领导都是资源的分配者，公正是最基本的游戏规则，不公正的领导人必定丧失威信。最有损领导形象的，莫过于私心莅事，私心断事，私心处事。　　具体来说，要让企业软环境太平、和谐，靠的是老板和高管们秉公办事，做到一视同仁，不搞“圈子”、“带子”，避免资历、关系、感情产生的负效应；赏罚公平，当赏则赏，当罚则罚，避免有功不赏，有过不罚，使员工处于一种公平的工作环境中。公正的领导人心里一碗水端平，成功的领导者就是公平处事者。出于公心，一视同仁，才能赢得别人的认同。　　哄好的基础是信任。常言道，用人不疑，疑人不用。战国时期，秦始皇用王翦为将，屡建战功。王翦得胜回朝后，秦始皇赐给他一个盒子，回家打开一看，全是弹劾自己的奏章，吓得出了一身冷汗。王翦再次面见秦始皇时，秦始皇却将所有奏章付之一炬。由此，换得了王翦的更加忠心耿耿。　　信任是相信他人在某些方面具有相应的能力、品格或承诺的一种托付。要取得其他人的信任，就必须做出让人信任的事情来，以证明你拥有这样的能力、品格或承诺——信任不是说出来的，一定是做出来的。　　哄好的要诀是赞扬。一份民意测验结果表明。89%的人希望自己的领导给自己以好的评价，只有2%的人认为领导的赞扬无所谓。当被问及为什么工作时，92%的人选择了个人发展的需要，而人的发展的需要是全面的，不仅包括物质利益方面，还包括名誉、地位等精神方面。在企业里，大部分人都能兢兢业业地完成本职工作，每个人都非常在乎领导的评价，领导的赞扬是下属最需要的精神鼓励。　　人才是企业赖以生存和发展的命脉。很多管理者不惜代价地挖掘人才，真可谓“惜才如命”；一些能人才子抱有一腔事业热情，却难以得到发挥，只好空叹“怀才不遇”。一个领导人对下属的赞扬，不仅能赢得他们的信赖，而且能使下属获得成就感和心理满足，使其更加深信自身的能力和价值。
　　酒店外包服务容易出现的问题 （这个是转载的，请大家原谅，在这方面不是很懂，想大家一起探讨）　　1 引言　　1990 年, 美国学者Gary Hamel 和Praharad 在《企业的核心竞争力》中首次提出了“业务外包”这一概念。具体而言, 业务外包是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源, 从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业通过外包, 将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给企业外部的专业服务机构, 利用它们的专长和优势来提高企业整体的效率和竞争力, 而自身仅专注于那些核心的、主要的功能或业务[1]。　　20世纪80-90年代，由于星级评定标准的要求以及社会服务的不足，酒店在为宾客提供客房、餐饮等核心产品的同时，为了方便宾客，还设立了商场、票务代理、鲜花店、美容美发等辅助产品。但随着社会专业化分工的加剧，酒店用工成本的增加，以及酒店星级评定标准的变化，酒店从先前的大而全，逐步出现了瘦身的迹象。有些酒店将一些服务项目和工作内容实施外包，利用社会资源，降低运营费用，分摊酒店经营风险。这是符合社会化分工的趋势，也是还原酒店作为经营主体，集中精力做好核心产品的需要。
　　酒店外包服务不是新鲜实物，几乎随着酒店的发展而发展，尤其这几年得到了壮大。酒店外包服务是酒店专业化运营的一个趋势，并的确在降低运营成本上起到了良好效果。但有些酒店的外包因合作方实力以及合作双方关系协调等因素影响，结果适得其反，不仅没有获得利益的最大化，而且还发生了许多问题。为了让酒店外包服务健康持续的发展，笔者从查找问题和盲区入手，探寻管理和控制措施。　　2 酒店外包服务的内容以及发展趋势　　2.1 服务项目外包　　酒店有些服务项目由于缺乏专业人员或者相关资源，采取了对外租赁的形式，把场地、设施设备甚至连带人员租赁给酒店内部或者酒店外部的合作方，酒店只收取部分租金或者承包费。这种项目外包的好处是专业化程度较高，酒店的资源更能得到充分有效的利用。服务项目外包最早从酒店的配套设施或者非核心产品开始，比如花店、花店、茶社、票务以及桑拿康乐设施等，后来随着外包业务的深入，酒店的餐饮甚至厨房实施了外包。　　2.2 工作内容外包　　除服务项目外包外，酒店部分辅助功能的工作内容也走出酒店，利用社会资源。比如，工程维修、公共区域灭害杀虫、外围玻璃清洗、人力资源外包、花草的租摆以及酒店消防设备、电梯等设备的维保服务等。　　有媒体报道，在一家上百间客房的酒店，工程部的员工只有三到四个，主要做一些像换灯泡、修锁、紧急管道疏通等事情，类似电梯的日常保养维修、空调的日常保养维修、锅炉、水处理设备、系统的日常保养维修、厨房设备、清洁设备等的保养维修其他和日常保养工作，都是由外面专业公司来完成的[2]。
　　3 酒店外包服务容易出现的问题　　3.1 质量问题　　酒店将服务项目以及工作内容外包后，由于外包方的企业文化、经济实力、经营方式、经营战略等与酒店可能存在差异，造成了服务的脱节甚至不一致性。外包单位看重的是承包期内的收益，而酒店看重的是长远利益和综合效益。由于两者利益重点的偏差，在经营管理存在很大偏差。从下边的几个案例中可以集中反映：　　(1)酒店里出现了勾兑添加剂的鲜榨果汁　　根据媒体报道，武汉工商执法人员在检查一家酒店时发现，酒店售卖的鲜榨果汁存在“挂羊头卖狗肉”的欺诈行为，随即进行了调查。调查发现，售卖鲜榨果汁的人员并非酒店工作人员，而是以个人身份承包了酒店鲜榨果汁业务。由承包方包工、包料、包做，酒店仅提供场所让其销售，卖果汁的收入三七分或是四六分。以一扎奇异果汁为例，酒店并不参与具体制作，使用的水果、配料、添加剂、制作工序等等全部由李某操作。每当服务员卖出一扎58元的果汁后，酒店获得其中七成收入，承包方分得剩下的三成。 承包方为了取得更高的利润，在榨汁过程中加入果汁伴侣等添加剂后，降低水果的使用量，多兑入水分，而且消费者一般也察觉不出来。在座收高比例分成的利润诱惑下，酒店对果汁外包大开方便之门，因此，勾兑添加剂而制出的低成本“鲜榨果汁”成为了宾客餐桌上的饮料。甚至在个别管理不严的酒店中，甚至会出现卫生不达标现象。　　（2）酒店不是月饼"亲娘" ，贴牌月饼价高质量难保证　　每年中秋节的前一个月，在几乎所有的酒店里都进行着月饼大战。宾客冲着星级酒店的名气去买月饼，希望品尝到高星级酒店点心师傅的手艺和品质，买回来后却发现包装盒上标的生产厂家是一个从未听说过的食品企业。自家“现烤现卖”的可以说是凤毛麟角，不少酒店、饭店的月饼并非“亲生”，而是从不同渠道进货后打上自己的牌子，加着自己的包装，价格便翻上几番的“贴牌月饼”。 贴牌生产本身没有问题，实际上象鞋类等产品大多都是“代工”生产。但作为特殊商品的月饼与鞋类产品在生产、储存、销售等环节存在着明显的特殊性。这就决定了在“月饼代工”过程中，存在着质量风险。有些代工食品生产厂家，生产能力有限，为了在相对固定的一两个月内生产出大量的月饼，不得不提前生产，保质期却全部定在了农历的八月十六。有的厂家再加上冷藏设备不足，月饼作为食品的储存条件达不到要求，会出现长毛发霉等变质现象。还有的酒店为了压低加工费用选用了小厂家生产，质量更难保证。　　（3）没有积累，短期效应明显　　酒店与外包方的合作一般是一年或者几年一签，外包房在承包期内想收回投入，并赚取利润，必须考虑投入等眼前的收益。在一些外包的项目里，设备带兵运作，地毯清洗不到位，甚至有的外包单位为了节约开支，不给员工购买保险和住房公积金，员工缺乏劳动保障。　　还有的外包单位追求短期利益，不从酒店美誉度，顾客的满意度出发，采取一些短期行为，比如承包期内较少在菜品开发以及个性化服务上投入，有的在经营过程中不诚信等。在日常工作中，就遇到不少这样的案例。有一次一位台湾客人到大堂副理处咨询“为什么Master卡在酒店不能刷，只能刷国内卡？”问题一出，大堂副理怎么也想不起来为什么不能刷，因为在四星级酒店里Master卡可能是能刷的，除非宾客的卡有问题。经了解发现，宾客在票务中心购票时，票务的承租方为了减少刷卡的费用，不希望宾客使用信用卡而采取的回绝方式。　　另外，由于承包期后，外包方要撤离，外包方的一些受到宾客好评的服务、菜品，甚至员工随着承包的结束而撤离，酒店出现断档的现象。　　以上原因造成的不良影响，需要在承包期后花费大量的财力人力去消除，重新建立良好的品牌。
　　3.2 安全问题　　有些外包单位的员工缺少必要的安全教育，必要的安全防护，在工作中没有安全意识，再加上酒店安全部门常常不把外包单位当成安全管理辖区，检查落实不到位，容易发生安全事故甚至工伤事故。　　（1）外包餐厅食物中毒　　一家酒店的外包餐厅发生了食物中毒事故，经有关卫生防疫部门调查发现，外包餐厅的洗碗机由于部件老化，没有及时修理，带病运行，没有达到消毒的要求，餐具、厨具不洁导致了此起事故。　　（2）厨房失火，损失惨重　　一家酒店厨房发生了大火，损失惨重。事后调查发现，该厨房承包给一帮外地厨师，由于是外包，酒店为了尽快交接，没有进行岗前安全培训，消防设备长期没有检查保养，消防水带缺失，没有灭火毯，灭火器没有及时补压。再加上油烟灶长期没有清洗，造成了此次火灾。　　（3）美容美发涉黄被查封　　有一家酒店的美容美发承包给一家公司，由于承包费用很高，凭借美容美发不可能赢回利润，便利用酒店客房做起了涉黄生意。由于宾客揭发，被公安机关查封，并处以几万元的罚款。酒店便于承包方联系让其去公安机关接收处理，但再也没有找到承包方，酒店只好自认倒霉，既影响了酒店形象，又被罚款。
　　3.3 对酒店日常管理的影响　　（1）信息传达不到位，形成两张皮　　在宾客心中，不管什么部门和岗位在为其提供服务时服务态度、价格政策、优惠措施是一致的，但有些外包部门由于承包关系，存在着与酒店要求不一致的现象。比如，有些单位与酒店签署挂账协议，在酒店消费时可以签字挂账。但有时酒店的信息没有及时传递到外包部门，造成宾客对酒店的误解。　　（2）管理方式不统一，员工待遇有差别，造成员工的不稳定　　有些外包方由于专业化程度强，员工人数少，以及外包单位多雇佣亲属等原因，在员工管理、待遇以及引导上与酒店整体不统一，造成了酒店员工与外包部门员工的比较，一旦心里失衡就会造成员工队伍的不稳定。　　3.4 外包带来的法律纠纷　　（1）用工纠纷---不是酒店员工起诉酒店获胜诉　　2002年济南一家四星级酒店的餐饮外租给一家餐饮公司，合同期为五年。双方协商，酒店的现有员工在本人同意的前提下，可以继续在餐饮部工作，工资福利由承包方承担。2004年由于非典的影响，加上经营不善，于2004年12月协商结束承包合同。员工再一次转回酒店，继续在餐饮部工作。2005年年初，一名刘姓员工向酒店投诉，原承包方未给其以及其他员工缴纳保险，要求酒店补缴。酒店以承包为由，让员工找承包方缴纳。员工与承包方协调未果，遂将酒店告上法庭。经法庭调查，认定酒店与承包人之间的承包关系，不能改变员工与酒店的劳动关系，承租与被承租双方不得损害作为第三方劳动者的权益，判定由酒店在30日内为原告补缴保险。酒店认为外包了，就不应该承担责任了，事实上是对劳动法的误读。　　（2）维修纠纷--外来维修造成酒店损失谁来承担　　一家酒店由于缺少专业人员，将酒店的制冷设备的维保外包给济南市一家制冷设备维修公司。几年来，维保公司虽然经常换人，但维修质量、服务态度一直受到了酒店的认可。07年8月份，酒店购进了一批海鲜存放在冷库里。不知是存放量超出额定存放数量，还是冷库本省问题，出现了故障。维保公司接到通知，立即派人维保，经过几个小时的努力，回复正常。由于堆满物品，厨房工作人员第二天一天也没有前去取货，直到第三天下午才来到冷库，这才发现冷库门口到处是水，并发出海鲜的臭味，原来是冷库自动停机，一个冷库的海鲜全部变质，造成损失10多万元。随后酒店让维保单位前来处理。维保单位声称与维保无关，不承担任何责任。酒店在协调未果的情况下，将维保单位诉上法庭。法庭调查断定，维保公司对海鲜变质无过失，不承担赔偿责任。实际上，在酒店维保过程中还会出现物品丢失，偷换配件，以次充好，维修保养不及时等问题。甚至，有的酒店还发生过，设备本来是小毛病，结果越修越坏，最后把设备报废了。　　（3）工商局应该处罚谁　　济南一家酒店对外承包经营的精品屋，由于售卖冒牌阿玛尼被宾客投诉到工商局。工商局检查发现该精品屋不仅售卖假货，而且还超范围经营，随即给酒店下达了处罚通知单，罚款1.2万元。酒店认为是承包精品屋的承包方违法，应该处罚承包方。工商局以承包合同中没有单独营业执照，属于酒店责任，对酒店进行了处罚。
　　4 针对外包服务需要采取的措施　　4.1选好合作伙伴，签好合作协议　　深究以上问题的产生，有一个重要的因素是没有选择合适的外包单位，没有按照市场化，竞标选入。有些酒店某些项目的外包并非是为了取得最大化的利润，有的是酒店，尤其是国营独资酒店外包的原因可能是为了照顾关系，甚至有的是为了酒店管理人员中饱私囊。因此，在选择合作方时，不是根据酒店的需要，也没有评估当地合作方的水平，而是采用指定式方式，指定合作方。基于此原因，合作方听赢不停亏。如果有利可图，服务质量和管理会好些；一旦亏钱，受损的式酒店。　　选择合作伙伴可以遵循以下几个步骤：　　（1）明确外包服务是否有助于酒店目标的实现　　外包服务的目的是酒店取得最大化的收益，这也是外包的初衷。权衡利弊，确定是否走外包的道路　　（2）要通过投资预测及成本核算来确定需要外包的业务领域。　　（3）选择合作伙伴　　酒店可初步物色几个候选单位，并对其企业文化和理念、可持续性发展战略、商业信誉、已有的服务业绩、业务强项和弱项、员工的技术水平、人员流动率等因素进行综合分析比较。为选择合作伙伴打下良好的基础。　　（4）招标或者谈判　　为了找到最优的外包合作方，酒店可以根据项目的性质、外包服务供应商的多寡，采用招标或者谈判的方式，就费用、服务质量、外包条件等方面进行谈判或者竞标。　　（5）签署协议　　选择好外包服务商，剩下的一步就是签署合作协议，明确各自的权利和义务。为以后的合作打下良好的基础[3]。
　　酒店如何更加关注客户感受？ 　　世界上每一个企业都是为解决客户难题而生存。越是伟大的企业越能让更多的人获得有效需求。相反，越能为客户提供有效需求，越有可能成为伟大的企业。　　和其他行业一样，酒店行业也为客户提供有效需求。拥有其他行业都具备的“员工”“产品”、“顾客”的核心组合。不同的是，酒店对客户提供需求所使用的产品显然和其他行业有所不同，比如在汽车业，生产商为客户解决舟车劳顿之苦而生产汽车，它既能遮风挡雨又便捷快速。而酒店行业则为顾客提供良好的住宿和用餐环境，消费“体验”是酒店行业产品的明显特征。　　在整体产品价值（整体产品价值表示消费者所购买产品所包含的实物价值和拥有实物过程中精神体验的价值总和）的追求中，世界汽车业尤为值得酒店人重新学习。100多年前，德国人卡尔.佛里特立奇本茨发明了汽车。在接下来的时间里，汽车从一个试验品真正的步入了生活。在汽车上，人们倾注了太多的智慧和努力。从产品的方面看：为提高速度，汽车逐步提高发动机的效率；为保证安全，汽车提供安全气囊、儿童安全锁等；为提高舒适度，汽车提供自动恒温空调，自动记忆座位调节等；为人性化，汽车提供一键服务中心呼入、一键启动功能、后备箱感应开启功能等。从服务角度看：4S店、24小时汽车管家、全国无障碍维保、24小时全天候救援等等，都在逐步改变着人们每天的生活，汽车已经不能被简单地定义为一个仅仅是为了提高运输效率的工具。　　酒店的“产品”较汽车（产品）相比，缺少了“产品”的拥有价值。酒店行业实体“产品”虚化的特点，致使需要强化服务来提升整体产品价值。酒店服务也曾一度成为各个行业纷纷效仿的楷模。随着各个行业对整体产品价值的不断提升，酒店行业已经无法像以前一样在体验价值方面拥有绝对优势，这预示着，在酒店，实体“产品”先天不足的情况下，需要更大化的提升体验价值，才能满足消费者对价值的更高追求。
　　相比之下，只有极少数酒店能以优质的服务赢得顾客的赞誉。潜心专注于关注顾客需求的酒店更是凤毛菱角。酒店通常给顾客的感觉是“没有感觉”。即使这样，老板们还是不断的遵循着最为传统的经营方式和产品组合结构在继续奢望赢得顾客的青睐。　　店更关注顾客的感受，更能挖掘顾客的潜在需求。从为每一位老人特意准备的食品到送给儿童的小礼物；从积极的斟茶倒水到毛巾被一次次的更换；从传菜员跑动式的服务到保洁人员面带笑容的问候；从餐间细致殷勤的服务到餐后的结账体验......也许会有人质疑，高星级酒店和火锅店没有可比性。然而，有一句话可以解开疑惑“小企业成功的原因就是大企业失败的原因”。　　在关注顾客的感受行动中，体验海底捞的经营理念，不时感觉惭愧。凭心而论，他们对服务的追求可以堪比国内很多五星级酒店。相比之下，很多以巨型资产为荣而屹立在繁华城市中的高星级酒店始终没有能突破对顾客关注的承诺，何以不自愧。为何海底捞能成功塑造关注顾客的企业文化并步入企业的良性循环呢？答案和那些致力于更关注顾客有效需求的人是分不开的。那么，是什么决定了关注顾客有效需求的文化在企业形成呢？　　一、 总经理是形成核心服务文化的领路人　　很多领导者都认为，企业文化这个词不够量化，在工作中很难将企业文化和业绩直接挂钩，故此，大多数领导者都将之丢弃或者应付一下而已。从成功的酒店案例可以看出，文化是企业长期良性发展必不可少的根基。在酒店中，企业文化的塑造需要酒店总经理“过分”的期望和追求。在营收和服务的对比中，哪一个内容才能成为酒店真正坚持不渝的核心宗旨，值得很多热爱酒店的领导者思考。
　　1、需要领导者将塑造服务文化放在一切的首位。在团队中，从来不会缺乏关注服务的人，但缺乏为追求精益求精服务而坚持的人。以总经理为例，可能他们都是能为数字做出贡献的人。对经营直接的贡献要远远高于塑建服务文化的贡献。老板往往特别满意，并一次次鼓励这种行为的发展。服务的核心理念被老板的忽略而逐步退去了主要的位置，换来的是酒店短期耀眼的经营业绩，却遗失了塑造服务文化的精神源泉。　　2、需要专业团队系统的构建。酒店的优良文化塑建，不仅需要一个精明的总经理，更需要富有高度专业化的团队，能以服务为酒店最高责任的理念支持，才能使服务为核心的文化在组织中传播。　　3、以服务为中心的政策和制度的支持。酒店究竟是以业绩量化为导向，还是以服务质量为导向？企业是否具有传播服务的有效途径？是否具有榜样性的人物被模仿？是否给予以服务为中心的财务、人力等多方面的最大支持？这些都将成为酒店塑建服务文化的关键。　　4、让服务意识茁壮成长。培养服务意识是漫长的过程，笔者推测在未来的酒店管理中，工作职能的再次细分是一种必然趋势。另外，职能部门对服务意识的认知往往也成为诸多酒店服务意识蔓延的最大阻力。即使，职能部门的每个人都认为服务是企业的核心，但需要为此付出精力的时候，他们却不曾、也不愿做些什么。
　　二、 关注顾客的需求是敬业层面的问题　　一个玩弄职业的人，是不能发现顾客需求的。无论顾客停留大厅、餐厅还是客房，来自顾客每个动作和语言都流露出不少的潜需求（当然，不能让客人感觉服务是被监视下进行的）。顾客的年龄、性别、特征、职业、个人喜好、目的等都能成为服务的依据和切入点。例如，在笔者上文中谈到在海底捞的时候，曾提到服务人员赠送眼镜布，本以为，服务员只是为戴眼镜的人提供一种小礼物，思索后，才明白其中的用意。餐间，火锅的热气不断增加，导致眼镜上有蒸汽，故此才有眼镜布的赠送。同样的感人片段在青岛海景花园酒店也能找到。而在更多的酒店里，传统的酒店经营不断上演，没有什么创新和发展，一味的推动营销。最后，较强社会背景和人脉的领导者一直稳坐宝位，也许，他们根本不屑一顾把大把的时间放在关注顾客的需求上。　　不论这些以服务为核心理念的企业经营的是什么内容，这种体察顾客需求的精神就是一种文化，也是一种习惯。她们都携带着一颗炽热的心从工作中找到最大的价值。　　三、老板的支持是成就以服务为核心的企业后盾保障　　也许，酒店的老板都是“急脾气”，对经营数字的追求永远大于对服务的追求。记得在电视剧《乔家大院》中，乔致庸对新入柜的学徒说：“你们要是给我赚钱，我高兴，如果你们对顾客好，让他们说我们好，记住我们的牌子，我会更高兴！我会重赏你们！这比让我赚钱更使我高兴”。虽说是100多年前晋商的一番说辞，但100多年后的今天，多数酒店老板至今没有做到。　　1、收益和数字　　在老板眼中，收益和数字划等号，无论是什么原因，他们或许并没有构建百年老店的决心。一味的追求短期利益，就导致服务文化成为了老板眼中的神台，只需供奉即可。结果，酒店自身往往在长久的竞争中败下阵来，迫使酒店领导者留下光辉后的冷落。　　2、老板的“高见”　　几乎每个酒店的老板都不缺乏所谓的见识。经常出入高档酒店使他们对酒店服务有自己的“见解”，因而使老板对服务“过于”重视而忽视硬件条件。在他们眼中，服务就是对管理干部做好要求，服务就是可以改变一切的神灵。即使是设备不能给顾客带来愉悦时，服务也能成为弥补（老板往往以此理由拒绝对酒店再投资）。这显然与酒店的软件加硬件的实际相斥。无论老板对酒店抱着什么样的态度，改变老板的意识是艰难的，以致于具有企业家意识的老板成为稀缺资源，财富的拥有让他们认为成功就是发言权，这一点无需争论。　　3、信任是最大的障碍　　胆识是少数老板的专利，并不是“大众消费品”。故此，对于老板和总经理之间的信任就是总经理开展一切工作的前提，失去了这个前提，酒店的工作将陷入严重的“作秀”泥潭。有时，老板往往用信任替代能力而寻求并不能为酒店做出贡献的总经理，结果，文化的塑建只能是一纸空谈。　　更关注顾客的感受并不是一句可以振奋人心的话而已，已经有很多企业为这一个终极目标默默付出了不计其数的努力和汗水。这些企业也在付出的同时得到了相应的回报。一个优秀的酒店，应该以服务为企业的最核心的理念，时刻提醒自己不忘关注顾客的感受，发现酒店中更能为顾客创造体验价值的内容，不断挖掘、创新，才能在越来越激烈的酒店市场中获得顾客的不断亲睐，才能为中国酒店业的未来发展做些贡献。
　　今天有事就不能写一些相关资料，不好意思，明天再来更新，希望朋友们能给我提一些建议，让我也知道哪里写得不合实际，我现在也是学习和实践中。
　　酒店管理中存在的问题及对策探析　　当前我国酒店管理中存在的基本问题　　（一）专业人才短缺现象严重　　虽然经过20多年的发展，我国酒店管理人员的素质得到了较大提高，但与发达国家比仍有较大差距，酒店业职业经理人才、职业化员工整体缺乏的现状，仍未有效改变。中国内资酒店管理人素质偏低、人才结构不合理、管理人才专业结构单一,缺少专业化人才的局面仍然没有从根本上得到改变。造成酒店管理企业人才缺乏的原因归结起来大概有三个方面：　　（1）酒店管理教育的落后，教学条件及师资水平有限，理论与时间相脱节；　　（2）一般企业为了节省成本只从其他企业挖取人才，导致全行业职员整体素质不高，人才流失严重；　　（3）目前社会公众对酒店管理工作了解不够，除了酒店管理本专业的人才之外，很多大中专院校毕业不愿意到酒店去就业，这在一定程度上也限制了酒店管理技术的提高。
　　（二）缺乏成熟的管理模式，经营较为分散　　在国内，虽然一些酒店企业也拥有较丰富的管理经验，但是往往没有形成系统成熟的管理模式。很多企业在借鉴其他企业经验或者从酒店管理公司获得管理技术时没有结合本企业的实际情况和发展特点。此外，我国酒店大多都是小规模经营，而且地区差异较大，发展不平衡，不能适应世界酒店发展的趋势，与全球较为成功的酒店还存在着很大的差距。　　（三）忽视企业文化建设　　酒店企业文化，就是酒店根据自己的特点，为达到一个共同认可的目标，为酒店的生存和发展而树立的一种价值取向。我国与发达国家的差距,从职业的热爱程度讲，存在较大的差距。酒店业无论是经理人员,还是普通员工,多数都缺乏“职内满足感”,没有发自内心地把酒店工作当作一种事业来热爱,归根结底是缺少企业文化的熏陶，没有形成主体的价值观。
　　相关对策　　（一）注意柔性管理在酒店管理中的应用　　柔性管理是一种基于尊重人格独立和个人尊严的前提下，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感，把组织意志变为个人的自觉行动。其最大特点在于主要不是依靠权利影响力，而是依赖于员工自身的心理调整和自觉认识，从每个员工内心深处激发出来的主动性、内在潜力和创造精神，将组织目标转变为自发行动。使员工将个人目标和组织目标有机的结合起来，最终通过个人的自觉努力实现组织目标。这种管理方法的采用能够适应酒店是直接对客服务的企业，为客人提供离家在外的食宿，酒店员工所面对的是每时每刻都发生着变化的工作特征的，最终通过柔性管理方式充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，提高工作效率。　　还有一些对策后续。。。。
　　这就是酒店的餐饮大致流程图，这里包括了集团性酒店的原材料的提供、运输和餐厅的流程图等功能的介绍
　　本人倡导文明理性的爱国，不要被小人蛊惑，被人利用了，大家爱国行为是否对自己国家、同胞构成了危害呢？自从游行示威频繁出现打砸国人的日系车、日系店之后，我感到很痛心，这是在做对自己国家人民的伤害呀，很可能你们被别人利用了，做了有利于小日本的事，让我们国家内部自乱了，这就叫不战自乱。同胞们，理性爱国。
　　@我就是要滚床单
1:11:00　　MK　　-----------------------------　　？？？什么意思？
　　“淡季”不淡，展现酒店营销的生命力　　部分餐饮企业后季生意旺，年前生意较淡，在淡季，每天的培训与详尽的卫生检查让员工厌烦，而许多酒店的营销大多走了老路子，很少有人踏实地想些行之有效的办法来，或者想一想便草草收工了。说说自己的营销办法，只是希望同仁们对自己的企业多一份责任和思索就够了。下面是自己一些不成熟的看法，供同仁们参考并指正。　　一、积极适应市场，迅速调整定位，多角度客情调查，再次强化培训，引入新的服务理念，全面提高员工服务意识和服务质量。　　我始终认为，餐饮随时都在变，从管理者到基层员工，都得随时改变思考方式，一线得来的体会与观察他店的经营这两点非常重要，另外还有创新意识的提高，对于客人反映的情况我们要理性的分析，如果纯属随口之说，就不值得浪费那几笔和那几张纸而走形式。当然，服务人员机智的应答也十分重要。　　二、媒体的选择。　　迅速、有效地关注媒体，观察其动态及走向，确定营销策略，为品牌扩张打基础，低成本动作。　　做为一名优秀合格的管理者就要多学多看，这也是体现与服务员不同的地方。酒店企划部需要多注意外面的环境，可以更好地发现有利于做广告的地方，例如在人才市场旁边刚建起一块户外广告牌，并且回去写好相关策划书，报总经理批准后去和广告商谈妥价格，将一个既能宣传酒店文化也能与一个长期的活动策划联系起来的广告，树立在那里。起到了很好的作用。　　三、活动策划　　现代酒店业应多渠道做些有效的活动策划，比大张旗鼓的广告要实惠的多。　　四、宴会营销技巧　　宴会对酒店营销有莫大的作用，其口碑宣传的力度是巨大的。应多方位从细节入手。当然，别忘了员工的福利。
　　餐饮酒店如何管理好店里餐具？　　餐具管理是餐饮管理必不可少的一环，“开个酒店，厨房里破个碟子、碗的还不是家常便饭。”一听这话，就知道是外行。对厨师长来说，厨房中的碗盘破损一直是个很棘手的难题，每天破上一两个看不出来，等月底一盘，就该傻眼了。现在很多酒店的办法是，无论破了多少，酒店承担30%，员工承担70%，这70%按人头平摊。这种分配法，眉毛胡子一把抓，既难服众，又无法有效控制破损率。包厨房不久，有一个不大不小的问题很让头疼：每个月厨房的碗盘都会有一部分破损，这块费用该由谁来承担一直没有明确，在月底盘清账目后，全看老板高兴与否，让你承担多少就是多少——这就很容易起争议，承担得多了，厨师自然就不高兴。就开始考虑制定一套比较完善的制度来规范这个小事情。　　我从一个小细节受到了启发：当时包厢内的小件餐具如酒杯、筷子等都由每个包厢的服务员自己负责管理，如有损坏和丢失，这种损失就由他自己来承担，办法简单易行，根本没有引起纠纷的机会。正是借鉴了这种方法的好处，他在头脑中设计了这样一种章程：每个环节、每个人都能对碗盘破损高度重视，有效减少流失和破损;凡有破损，能把费用切实落实到个人身上。
　　餐具管理账目先行　　在每个月的固定时间，清点登记厨房所有餐具。一般是每个月的月底，由财务部门派专人监督清点，厨房人员配合进行。如果有新进的餐具，财务部都会有存根可查，到月底两相对照，即可盘出相差多少个。　　环环紧扣互相监督　　菜从厨房出品后会先经过传菜间，在传菜间，跑菜的服务员如果发现盘碗有破损，原菜退回厨房换餐具，此破损餐具由指定人员登记（一般是当日厨房间的领班），其破损就归厨房。如果在传菜间跑菜的服务员因为太忙没发现，传到了前厅，而上菜的服务员在菜品端上桌之前发现了，也可做同样处理。而只要菜一上桌，破损就归前厅了（具体说就是这个服务员）。　　客人吃完饭，服务员收台后将碗盘送到清洗组，清洗组在清洗过程中发现破损餐具后，先挑出来放一边不洗，只洗完整的。等到开餐结束后，餐厅会派一个主管来做登记，把放在一边没洗的盘子数清楚记上，这部分破损归服务员。而只要进了洗碗池的盘子，哪怕是洗了一半又发现有破损的，也要归清洗组。　　清洗组清洗后的餐具进入消毒间，每天晚餐结束后，厨房的安全检查组会来清点洗好的餐具，如有破损，要归清洗组。　　这种相互制约、头尾衔接紧密的制度，效果非常明显。如今，管理的酒店里面，盘碗破损率基本都控制在了千分之二以内。
　　“无头公案” 大家摊　　月底厨房盘点的时候，与档案核对时可能会发现一些“无故遗失”的盘子。出现这种情况也有几个原因：一是有道德不是很好的内部人员将喜欢的或价值较高的盘子带回家；二是有服务员在上菜时打破后，趁人不注意偷偷扔掉或作其他处理了；洗碗组也可能洗完后才看见有破损，趁主管不在、登记破损的前厅人员也没来的时候处理掉；厨房中也会有人做些手脚，使新进的盘子根本没有在备录上登记，等到盘点时就根本没这件东西。如此等等，每个部门都会发生类似的情况，所以把这部分损失平摊到三个部门他们也不会有意见。　　上述情况中，如有隐瞒不报、自行处理被抓了“现行”或后来被发现，要按员工过失处理，处罚会很重，一般是缺一罚十，另外还要被记个大过，如果被记过两次，这个员工就可以卷铺盖走人了。
　　老板垫底超额分摊　　各部门在登记破损时是先记下盘子的型号，等到月底财务清点时按成本价计算出破损费用，并同时能计算出三个部门分摊的比率。这部分费用要除去一种情况:“冤有头、债有主”的破盘子，也就是在摔破盘子时给当场看到并记录的，这个责任人当天就要按盘子的成本价把钱上交到财务，而这个盘子的记录也就从备案中销掉，并作一备注。　　这样，在月底时参与破损费用分配的就是找不到正主儿的情况，这又分为两部分。　　首先要确定自然破损率。之所以确定一个“自然破损率”，是因为只要开酒店，想一个盘子都不破是不现实的。根据酒店的情况，将自然破损率定为千分之二，这个数额不是太高，在酒店老板能够接受的范围之内。假设每个月底财务盘出的破损额是3000元，而这个月的营业额是100万元，那么酒店老板承担的自然破损额就是2000块，剩下的1000块由前厅、厨房、后勤（清洗组）三个部门按登记的比率分别负担。假设这个月参与分配的破损额不到2000元（即少于千分之二），则全部由酒店老板承担。
　　@爱欧图文
13:00:00　　写的真的不错.作为我们这种服务行业..其实遇到的问题都是大同小异的..大体上需要做的事情都差不多的..很受用这些...谢谢分享　　-----------------------------　　不好意思，国庆出去旅游了，就没有回你的贴，　　是啊，服务业中出现的大部分问题都是相类似的，但由于各个因素，具体的得到解决就不一定，我也很想和大家一起学习，了解更多服务员的问题以及该怎么更好地去解决这些问题。
　　@mmmm梦
17:04:00　　谢谢楼主。我也学习到了。写得非常不错　　长沙门面出租网—http://www.wwspw.net　　淘宝购物 爱咪包博客 女包品牌 　　-----------------------------　　不好意思，国庆出去旅游了，没有马上回你贴，谢谢支持　　你应该是开网店的吧？可以去试着了解一下关于网店的管理软件，兴许对你的店面管理更有好处。
　　火锅店如何实施餐饮文化营销　　餐饮文化是关于人们吃喝行为的文化现象。它贯穿于人灰发展的整个历史时期，体现在各个方面、各个环节之中。人们吃喝什么，怎么吃喝，吃喝的目的、吃喝的效果、吃喝的观念、吃喝的情趣，吃喝的礼仪等饮食现象，都属于餐饮文化范畴，它贯穿于人类的整个发展历程，渗透企业经营和饮食活动的全过程，体现在人类活动的各个方面、各个环节之中。　　一、借鉴文化因素，丰富餐饮品牌内涵　　中国饮食文化的发展与国家的历史变迁、民族习俗的传承有着千丝万缕的联系，消费者很容易对饮食消费中的中国文化元素产生共鸣。因此，企业应该努力寻找产品、服务、品牌与中国文化的衔接点，增加品牌的附加价值，在企业营销活动中借鉴各类文化因素，有效地丰富餐饮品牌的内涵。　　1、深挖历史和民俗　　深入挖掘各个历史朝代的饮食文化精神，汲取民族原生态的饮食文化习俗，从形式到内核进行总结和提炼，保留原汁原味或改良创新，通过就餐环境的装潢设计、服务人员的言谈举止、菜品的选料加工、相关文化节目的现场表演等一系列营销手段给顾客带来难忘的消费体验。　　2、迎合时尚因素　　追求时髦是许多现代人的重要心理需求，火锅行业在餐饮服务中加入时尚的文化因素往往能够调动起人们的消费欲望。个性、新奇性和娱乐性成为很多现代餐饮企业着力打造的卖点。以各种文化娱乐元素为主题、装潢别致的小型餐厅层出不穷，为满足现代年轻人个性化需求的诸如生日包厢、情侣茶座等特色服务项目屡见不鲜。各式各样迎合都市时尚及生活方式的文化营销方式给传统的餐饮行业注入了新鲜的活力。
　　二、以塑造优秀企业文化，推动餐饮文化营销　　现代企业间差异化竞争越来越趋向于企业内在文化的竞争。企业文化体现了一个企业的内在品格、人文精神和价值取向。而文化营销中蕴含的文化因素可以对受众进行价值观和理念上的引导、培育和塑造，与消费者在思想、观念、情感和道德上产生共鸣。因此，塑造优秀企业文化理念，建立健全与之相适应的文化管理体系，可以为企业进行文化营销活动提供有力保障和动力源泉。　　1、树立好的文化价值取向　　人类文化活动的终极意义就是对好的不懈追求。求“真”，要求企业真诚待客，诚信服务；向“善”，要求企业关注公益，承担社会责任，寻“美”，要求企业在服务中融入艺术美感，增加审美情趣。对好的文化价值追求使企业文化极易被社会接受和推崇，使文化营销表现出不同于其他营销方式的高品位素质，使营销不仅成为追求经济效益的经济行为，而且成为追求社会效益的文化行为。　　2、注重员工文化培训，实行全员文化营销　　文化就是一种对待工作、对待人生、对待社会的态度，企业的文化建设得好，其员工素质自然也会提高。因此，在企业培训活动中加强对企业文化的培训，让优秀的企业文化深深植入员工的心中，体现在员工的行动上，使每一个员工都成为文化的主动实践者、文化的自觉变革者和文化的积极传播者。通过员工这个外界了解企业的“窗口”，传播良好的企业品牌形象，直接影响消费者对餐饮品牌的评价和定位。
　　客房管理人员奖惩制度　　客房部、前厅部管理人员奖惩制度　　为了提高管理的成效，调动各级管理人员主动性和积极性，增强其责任心和工作读到检查力度，更好地完成酒店及各部门的任务，特制定此制度：　　一、 坚决执行逐级负责制，即经理发现问题处罚主管，主管发现问题处罚领班，领班发现问题处罚员工；不允许越级管理或越级汇报，越级处罚。　　二、 经理（主管）发现问题应及时通知主管或服务中心文员（领班），收到通知后应及时整改，并由经理（主管）做好记录，工作完成后应及时向上级汇报后或在工作日志上注明，对于既无汇报又无注明者处罚2分。经理（主管）于每日下班前再次检查当日发现问题的完成情况，对于未完成人按完成任务给予5分人处罚。　　三、 经理（主管）对于头一次发现的问题给予提醒不处罚，对于同样的问题再次出现给予2分的处罚。　　四、 经理（主管）每日根据昨日的工作检查情况安排当日工作，对于昨日的工作未能及时完成者，按制度扣2分。　　五、 对于执行的表格应严格按制度执行，如未按制度执行且主管（领班）又未发现未及时督导的，给予直接领导2分的处罚。如服务员报告表的要求。　　六、 经理发现下属员工不讲普通话的，给予主管2.5分的处罚；经理（主管）发现下属员工犯错误，视错误的轻重给予主管（领班）1-5分的督导不利的处罚。　　七、 服务中心表格如房态表、维修日统计、外借表，客衣交接本等表格认真填写。特别是房态更改表，应将所有15：00前退房写至上面，若发现退房房号在此表上未显示按工作不到位扣2分。服务中心本班次人员应对各种表格做好监督检查，若发现未签还或未及时催还等现象发生，按工作不到位扣2分。　　八、 对于某些部位出现积尘，或垃圾较多（垃圾袋5个，或烟头10个），将对主管进行2分的处罚。　　九、 服务中心卫生夜班每日打扫，经理将一周内不定期检查，发现卫生不到位，将给予2分处罚。　　十、部门出现客人投诉或不满，给予主管2分的处罚。　　十一、其他未按规定完成工作的，视情况给予2-5分的处罚。　　十二、 领班以上干部要以身作则（不允许将手机带到工作岗位，只有自己做到，员工才能做到），为员工树立榜样。
　　客房部　　奖励制度　　1. 本月所管辖员工未发生一般过失以上的过失，主管（领班）+2分。　　2. 得到总经理表扬，主管（领班）+2分　　3. 受到客人书面表扬信（不包括友情提示卡上的 ）一封，主管（领班）+2分　　4. 积极提合理化建议，并实施有效者的。+2分　　5. 真诚报上发表文章。+2分　　6. 每月优秀干部将考核分数、处罚情况作为参考，15日、29日领班以上会议召开。　　7. PA每天专查扣分不超过5分，主管（领班）+2分
　　酒店前厅部的概念及七项主要工作任务是什么？　　酒店前厅，又称为总服务台，或称为总台、前台等。它通常是设在酒店的大堂，负责推销酒店产品与服务，组织接待工作、业务调度的一个综合性服务部门。前厅在酒店管理中具有全面性、综合性和协调性，是酒店的神经中枢。 酒店前厅具体负责的工作主要有客人订房、登记、客房状况控制、客人账务的结算与审核以及前厅综合性业务管理。前厅的工作主要涉及酒店外务部的业务活动。酒店的外务部通常是比前厅意义更广的一个术语。它包括酒店外观、大堂、前厅、客房、公共区域、娱乐健身场所、餐厅酒吧以及商务中心和商店等。与外务部相对应，则是酒店的内务部，这是指那些不与客人直接接触的酒店部门，如财务部、人力资源部、工程维修部、库房、洗衣房以及数据处理中心等。内务部与外务部将酒店分成了两大块，即形成酒店经营的一线和二线或是业务经营与管理职能部门。因此，酒店外务部不同于前厅，它是包括前厅在内的一个术语。　　前厅部有以下七项主要任务　　(1)销售客房 前厅部的首要任务是销售客房。目前，我国有相当数量酒店的赢利，前厅部占整个酒店利润总额的50%以上。前厅部推销客房数量的多与少，达成价格的高与低，不仅直接影响着酒店的客房收入，而且住店人数的多少和消费水平的高低，也间接地影响着酒店餐厅、酒吧等收入。　　(2)正确显示房间状况 前厅部必须在任何时刻都正确地显示每个房间的状况―住客房、走客房、待打扫房、待售房等，为客房的销售和分配提供可靠的依据。　　(3)提供相关服务 前厅部必须向客人提供优质的订房、登记、邮件、问讯、电话、留言、行李、委托代办、换房、钥匙、退房等各项服务。　　(4)整理和保存业务资料 前厅部应随时保持最完整最准确的资料，并对各项资料进行记录、统计、分析、预测、整理和存档。　　(5)协调对客服务 前厅部要向有关部门下达各项业务指令，然后协调各部门解决执行指令过程中遇到的新问题，联络各部门为客人提供优质服务。　　(6)建立客账 建立客账是为了记录和监视客人与酒店间的财务关系，以保证酒店及时准确地得到营业收入。客人的账单可以在预订客房时建立(记入定金或预付款)或是在办理入住登记手续时建立。　　(7)建立客史档案 大部分酒店为住店一次以上的零星散客建立客史档案。按客人姓名字母顺序排列的客史档案，记录相关内容。
　　前厅部的地位和作用　　前厅部是酒店业务活动的中心　　客房是酒店最主要的产品。前厅部通过客房的销售来带动酒店其他各部门的经营活动。为此，前厅部积极开展客房预订业务，为抵店的客人办理登记入住手续及安排住房，积极宣传和推销酒店的各种产品。同时，前厅部还要及时地将客源、客情、客人需求及投诉等各种信息通报有关部门，共同协调全酒店的对客服务工作，以确保服务工作的效率和质量。 同时，前厅部自始至终是为客人服务的中心，是客人与酒店联络的纽带。前厅部人员为客人服务从客人抵店前的预订、入住，直至客人结账，建立客史档案，贯穿于客人与酒店交易往来的全过程。　　前厅部是酒店管理机构的代表　　前厅部是酒店的神经中枢，在客人心目中它是酒店管理机构的代表。客人入住登记在前厅、离店结算在前厅，客人遇到困难寻求帮助找前厅，客人感到不满时投诉也找前厅。 前厅工作人员的言语举止将会给客人留下深刻的第一印象，最初的印象极为重要。如果前厅工作人员能以彬彬有礼的态度待客，以娴熟的技巧为客人提供服务，或妥善处理客人投诉，认真有效地帮助客人解决疑难问题，那么他对酒店的其他服务，也会感到放心和满意。反之，客人对一切都会感到不满。 　　　　前厅部人员应注意的事项前厅部的员工在工作中有一些具体的事项需要注意： 　　1.注意使用礼貌用语，如“请”、“您”、“对不起”、“先生”、“女士”等。 　　　　2.时刻提醒自己要面带微笑。 　　　3.要善于在工作中控制自己的情绪。 　　　　4.学会艺术地拒绝。 　　　　由此可见，前厅部的工作直接反映了酒店的工作效率、服务质量和管理水平，直接影响酒店的总体形象。　　前厅部是酒店管理机构的参谋和助手　　作为酒店业务活动的中心，前厅部能收集到有关整个酒店经营管理的各种信息，并对这些信息进行认真的整理和分析，每日或定期向酒店管理机构提供真实反映酒店经营管理情况的数据和报表。前厅部还定期向酒店管理机构提供咨询意见，作为制定和调整酒店计划和经营策略的参考依据。 综上所述，前厅是酒店的重要组成部分，是加强酒店经营的第一个重要环节。
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　　酒店管理十二忌　　一、 忌管理随意性。酒店管理依赖于制度，酒店的各项工作程序、标准、要求乃至各级人员的职责、任务、目标、言谈举止等都被严格地规范于制度之中。“做什么，怎么做，做到什么程度，做错了将受到何种处罚”是酒店所有员工都非常清楚的，管理者只要按照制度去检查要求，而无需随主观意志指手划脚，更不能置制度于不顾，凭主观情绪与想象任意要求下属"如何做"。否则，员工将无所适从，管理程度也会因为管理者自身的原因造成混乱。　　二、 忌管理决策盲目性。 决策前调查分析不够，信息不准或管理者主观、片面、缺乏经验及素质不到位，易造成决策失误。所以现在很多酒店或餐厅都在使用管理系统来协助自己管理，系统能提供可靠地依据，做出准确的决策。　　三、 忌短期管理行为。酒店管理讲究可持续性，一切工作的计划、方案、目标、决策必须着眼于酒店的长远利益，维护酒店永久的生命力和市场竞争力。　　四、 忌越级管理 。“一级对一级负责，每个人只有一个上司”，越级管理会造成下属无所适从，管理秩序混乱。　　五、 忌"保姆式"管理。酒店实行层次管理，分级负责，每个职别的人员都有自己明确的职责要求，所以，一级管理人员应该鼓励下级管理人员忠于职守，尽职尽责。切记不能权责独揽，事必躬亲。
　　六、 忌经营管理墨守成规。酒店运行程序有其自身的规律，但其经营、销售、推广必须灵活而富有新意。通过经常开展形式各异且富有吸引力的营销活动，给宾客创造一种新颖、温馨的消费环境，从而实现酒店最佳的经营效益。　　七、 忌管理不拘小节。酒店的服务功能几乎涉及到社会的各个方面，因此素有"小社会"之称。复杂的服务功能要求酒店的管理工作应做到于细微之处一丝不苟。　　八、 忌不当竞争。酒店经营应严格执行国家政策、行业法规，遵守国际惯例和通行准则，既不能行业联合轰抬物价，形成垄断，侵占消费者利益，也不能视行业规定不顾，削价竞争，扰乱市场。　　九、 忌客源单一性。酒店客源的构成份额是酒店知名度高低和市场生命力强弱的主要标志之一。旅游酒店必须在市场推广方面尽力推广客源覆盖面，在服务项目设定和特色的策划方面考虑更多的针对性，从而以良好的服务、独到的特色，最好的信誉吸引全方位，多层次的消费者。只有这样，才能在千变万化的市场竞争中以不变应万变，始终保持旺盛的生命力和最佳的经济效益。　　十、 忌轻信是非。酒店是用工密集型行业，岗位复杂，员工密集，管理人员多。因此，必须树立良好的内部风气。各级管理人员要以身作则，为人表率，团结部属，公正待人。　　十一、 忌"人情"和私欲。人情、私欲是酒店管理之大忌，酒店严格管理的标志是融制度于酒店运作的各个环节之中，制度面前人人平等，任何人不能凌驾于制度之上。　　十二、 忌缺乏团队精神。旅游酒店是一个充满活力的有机体，年轻而朝气蓬勃的员工队伍为企业的竞争提供了无与伦比的生存空间。因此，酒店管理者应该充分根据这种队伍的年龄优势因势利导，增强企业的凝聚力，树立良好的团队精神，激发全体员工敬业、乐业精神，爱店如家，奋发向上，使全体员工围绕酒店经营决策、管理与效益目标这个主旋律而履行职责。
　　@楼 　　　　-----------------------------　　不好意思，暂时不要，有需要的话再说。
　　如何做好客房部领班七大法宝　　领班一直以来被酒店业内称为“三明治中的夹心”，上要对主管负责，下要管理服务员，弄不好就是猪八戒照镜子——里外不是人。如何做好领班，做好管好下属呢。本文以客房部领班为例做简要说明。　　1.“下马威”法　　“新官上任三把火”，这火一般都是要烧的，而且得是烈火，烧的轰轰烈烈。新上任的客房部领班可以从卫生开始抓起，做到该严的地方就一定要严格。比如，查卫生该达到什么标准就必须达到，不然就不放责任者回去。这里，不要怕员工的无理取闹，要坚持自己的原则，抓典型树典范，慢慢的底下的员工也就知道该怎么做了。同时，工作时要坚持一视同仁的原则，不能有所偏颇。　　2.威信管理法　　作为管理者，必须要有自己的威信。如何树立威信，可从以下两方面着手。（1）工作技能上，服务员能做的，自身也必须能做，且做得更好，如铺床技能等。服务员做得不好或者不能做的工作，也要要求自己也能做到。此外，还要做好处理客人投诉等需要较高的业务水平的工作。（2）培训服务员。当有新员工加入时，要做好新人培训工作，包括业务知识和操作技能。另外，就是部门内部的淡季培训。对有争议的话题，放到台面上大家讨论，共同寻找答案。这种做法，既解决了很多实际工作中存在的问题，也对自身有一定的提高。
　　3.按意愿分配工作　　按照服务员上班的动机分配工作。对于想赚钱的员工，可多派房间（计件工资制）；对于只是混日子的员工则安排相对轻松的活。不同的人分配不同的工作，既符合他们工资的意愿，也能激发工作的积极性。　　4.营造良好的工作氛围　　服务员渴望被尊重，因此，作为他们的领导者，要尽量让他们觉得自己的工作是得到重视的，而且一直被尊重着。作为他们的领班，适时的鼓励和赞扬可以调动他们的工作积极性，也能使整个工作氛围呈现在一个良好互动和积极的状态下。　　5.“偏心”激励　　“偏心”激励是指通过技能比武和观察平时工作表现等方法找出一个工作出色的服务员做榜样，然后在平时工作中处处对他偏心照顾，以激励其他服务员达标的一种管理方法。其实，做榜样的服务员可以是一个人，也可以是多人，即每个服务员都有可能成为被“偏心”的对象，只要他有一技之长。不过，需注意的是，“偏心”要适当，不能引起内部服务员的争斗，要形成良心竞争。
　　6.批评也要因人而异　　（1）个别谈话法。在工作中，争吵在所难免。这时，双方都需要冷静，防止势态扩大。事后，作为领班的你，要主动找服务员进行个别谈话。这时，要平心静气听服务员的申诉，站在他的立场考虑表示理解，同时，也请他站在你的立场考虑问题，求得他的谅解。其实不管什么事，只要双方坐下来，将心里话都说出来，问题就会迎刃而解了。　　（2）“开玩笑”式批评。这种批评方式针对表现一向较好，但偶尔犯错的服务员。以开玩笑的方式提醒，在一笑之间解决问题。这种方式，不仅不会弄到脸红脖子组，还能以最良好的态度解决造成的问题，而且极易深刻。　　（3）通过“第三者”批评法。团队中，总有个别资格较老的员工虽然犯了错但不主动认错。若你还未决定与他正面冲突，不妨试试迂回的“第三者”批评法。即在与他关系较好的员工面前狠狠地批评他，并表示：“到某某时还不来认错，就让他走着瞧。”结果就可想而知啦，这位老员工会乖乖的来找你认错。　　（4）表演法。当你在巡查时发现值台服务员在无客人时趴在服务台上。若这种情况较为普遍，你不妨试着学学他们的样子，将这种不雅观的形象在例会中表现出来，在大家的哄笑中意识到问题的严重性，从而得到改正。　　7.参与式管理　　服务员是酒店的一份子，对于关系到他们利益的决定也要听取他们的意见，让他们参与其中。一旦他们的意见被采纳，这些提出建议的服务员势必积极响应，带头遵守。这种参与式的管理，让员工有了话语权，更愿意接受领导。
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　　酒店新开业需要什么样的管理团队　　如果要问最近几年，中国的热钱投资方向，答案有很多。其中有一条是投资建酒店，我想大家应该没有什么异议。尤其是最近3-5年，新开业的酒店用雨后春笋形容也不为过。这样以来，新酒店越来越多，需要的酒店经营管理人才也就越来越多。各类大小管理公司也就应运而生。今天，我们不探讨管理公司越来越多带来的诸多的业内问题。我们讨论一下，如果是业主投资酒店请管理团队，不管是管理公司派遣亦或是找一个总经理来“组阁”，那么，业主对管理团队核心成员（总经理和各部总监）的具体要求有哪些哪？笔者通过自己的经历和同行的沟通，认为新开业的酒店需要的核心管理团队成员要具备以下条件：　　一、人品。关于这点，笔者不想多述。这已经是大家共识的问题了。针对职业经理人的品德问题做了详细论述。如何了解职业经理人的品德问题这是业主要通过各种渠道去做的，不详述。　　二、业绩。业主聘请高层管理团队，以往的业绩是其考虑的一个大方向。我个人认为，业绩包含的概念是丰富的，不单纯指的以往经营业绩，应该还包括以往的就职经历、从业单位、从业职务等等。核心团队成员如果原来就职的单位在业内很有名、所担任的职务越高，越能得到业主的信任。　　三、敬业。敬业精神是业主平时注重考虑的。以笔者的经验来看，业主最喜欢的是他聘用的管理人员应该是起的比他早、睡得比他晚。能在关键的时候出现在关键的地方解决关键的问题。总而言之，业主的视野范围之内要能时刻看到管理人员忙碌的身影。平常能牺牲掉自己的节假日而为酒店做奉献。这也许是狭义的理解，但这也是最现实的情况。
　　四、学历。学历虽然不是最重要的，但作为一个初次合作方来讲，这也是评估团队成员的一个标尺和砝码。所以，有时候适当镀镀金，包装一下自己，也是可以考虑的。毕竟，自己的能力是靠时间检验的，但是，进入新酒店之初，学历具有一定的参考价值。虽然，笔者不赞同完全靠学历混饭吃。　　五、奉献。作为酒店高层，尤其是核心管理团队成员。不要与业主谈工作时间，尤其是新开业酒店，事无巨细，工作繁琐，加班加点、废寝忘食都是应该的。给业主谈加班工资，除非自己不想干了，有这个念头时，多唱唱《爱的奉献》吧！　　六、协作。酒店管理团队之间的相互协作，配合默契，相互补位是否顺畅，也是业主关注的。业主最忌讳的是管理团队成员之间相互指责，相互拆台、互相推卸责任。更有甚者，有的管理公司派遣的人员在“非公、非工”的情况下与业主走的太近，目的比较隐晦。其实这样的结果也许会造成表面上业主对其很好，其实内心对其还是有看法的，关键时刻，并不见得会对其托付重任。所以，自己内部团队的协作、团结无论从长期还是近期都是非常重要的，必要的。　　七、务实。业主其实最反感的就是说大话，不务实。笔者曾有一个同行，在接酒店项目时，对业主说的天花乱坠，无所不能。为了得到项目不择手段。有的业主有时也确实信以为真，对其报很大厚望，期望值非常高。但随着时间的推移，事情的发展，慢慢地对其真正能力产生怀疑，对其失望越来越大，最后，分手成唯一结局。其实，接新酒店时，客观地分析，务实的建议对双方都是不无裨益的。　　最后，不论我们组建管理公司进驻酒店项目，还是自己“组阁”接手酒店，研究一下业主的心理，知道他们需要什么，按需求提供服务，我们才能做的更加舒心，更加顺畅！
　　酒店前厅部财务漏洞　　注：对员工采取一切非正常方式“挣钱”的简称为—搞头。）　　一、 搞头的具体操作：　　（1）前台搞头最常用最有效最安全的方式为挣散客价与协议价的差价，一般夜班同事使用，需要在过租之前做好手脚，把散客RC(客人入住登记表)及订单找出来撕掉并重新填写新的RC及订单（必须销售部补单时期，可以打电话携程下SD&ST订单为携程客人或入成原携程客人这适用以ED及以上房型的散客），如果是散客当天开房当天退房的那就最好的了，先按散客价打单客人签名并收钱记得要现金，然后销毁客人签名账单并打印协议价账单，然后在过租做好手脚按协议价过租。有的账单需要跨班次操作，有时候必须找人换班、调班，或者有自己人的班次代劳。　　（2）对客人入住天数较多的客人多入点消费，自己多吃点，如客人发现，把错误赖给客房服务员报错，重新打单就OK了，一般老外最容易搞头的了。　　（3）一边是多收客人消费，一边留账单AM签免收，而且故意拖几个班次甚至几天集中够多账单再找AM签免，估计没有一个账单AM是能看明白的，说客房服务员报下来晚了，说客人说没消费等等说法。　　（4）加早餐，向客人收取现金，“加早是另外收钱的，而且先给现金”说法，钞票立马入口袋，客人不愿意时，说明退房时在一起结，但早餐钱不过租，等过完租结账时向客人收取现金。　　（5）把散客入到团房中，并注明房费自付，但前期工作必须做好铺垫，第一和销售员合作没得说，差价就出来了，适用以入住一天的散客和团房，一般中班和夜班的同事比较方便使用。还有一种是早班适用的，尽量多安排STT，销售员和导游接待员合作，STT当ST的房租，但连通门不锁，卖给客人STT的价，差价入口袋。　　（6）加收半日租猫腻大，收了半日租入口袋，AM、FOM签免收，或者半日租比实际多收，多的入口袋，神不知鬼不觉的。　　（7）升级房的猫腻，ED&ET级以上房型，过租SD&ST,实际卖给客人ED及SS以上的价格，制造差价。　　（8）可疑的换房，实际使用两间房，过租收一间房租。　　（9）制造一天房租，凌晨后入住，第二天早上07：0:0后再应机为在住，多收一天房费，所以嘛，对于客人入住后不积极应机分子要严打　　（10）USD换RMB差价，中国银行在隔壁或拿自己的钱换，自己或找人过去换一下，不过可惜据说该“摇钱树”要搬走了。　　（11）多开发票，收取回扣，貌似老外发票都不开的说，和财务合作多开更不是问题。
　　二、 搞头人员需要合作对象，所以能掌握他们的人际关系网，关系圈，一般很好逮的。建议人事招聘登记表增加一栏“在酒店有亲朋好友吗，姓名”（据说之前几个搞头AM之所以走人，是因为散客价从￥616降低到现在￥438这个和协议价差价太低了搞头少了，收银和AM平分差价才几十块钱）。　　针对以上种种搞头，必须从源头上堵住，难度很大，草民不才提出一点建议如下：　　（1）修改账单杜绝，搞头难度将加大，建议酒店一切用于打印账单等纸张必须严格控制，做到不乱丢，禁止撕碎，不入垃圾桶，前厅不用的账单等纸张必须集中注明报废并由专人每天收集到固定地点存放并销毁。　　（2）POS 机的使用及开机密码必须做到前厅每个员工都熟练使用，这样将减少个别搞头人员，设密，慌报POS机坏了，不刷客人信用卡预授权完成，而是收现金，要知道搞头离开了现金，一切都是浮云。　　（3）班表的严格控制，减少搞头人员跨班次跟进搞头，加大搞头团伙合作难度，不是每个班次都有合作团伙的。建议：日常排班由各部门的领班或主管进行，员工有任何排班意向须提前说明，工作中必须服从排班安排，若需换班需征得分部领班或主管及当事人同意，并写书面申请。不允许私自或强行换班，主管的换班需知会部门经理的同意。这样你会发现经常调班的人员要么是个人才，要么是搞头人员，要么就是心在曹营心在汉的。…
　　餐厅收银工作规范　　为了提高餐厅收银员工作质量，加强对餐饮业务工作的监督，特制定以下餐厅收银员操作规程：　　（一）备足另票备用金，不得以另票找不出为由，不找给客人另款，或临时找地方换另票而造成客人久等。　　（二）上班前备足所需用帐单，查看帐单是否有缺号、漏号现象。　　（三）餐厅小票须收银员盖章方可进厨房出菜。　　（四）帐单按规定栏目填写清楚，帐单金额不得涂改，收银员开列帐单后必须盖章和签字。　　（五）收银结算方法处理规定　　1. 现金结算　　收取客人现金以后，当即在帐单上盖现金收讫章，并将发票交于客人，（在现金未收到之前不得盖现金收讫章）。　　4. 寓客帐结算：　　要求挂帐客人出示可挂帐房卡（无NP卡）。请客人在帐单上签字，并写清挂帐房号，核对客人帐单签字是否与挂帐房卡签字相符，房号是否相符，是否过期，核对无误后在帐单上盖“转帐房卡己核”章，并及时送总台收银，以防客人提前退房造成坏帐。　　5. 外客帐结算：　　凭餐饮销售部任务单上注明的人数，用餐标准予以结帐。　　6. 招待帐结算：　　（1）客人凭减免单用餐，须看清减免单结算方式，如是“现付”，则要求客人支付现金；如是“转房号”，则要求用餐人签字，写清转帐房号，并作寓客帐处理；如是“招待”，则作招待帐处理。　　（2）如饭店领导请客，零点用餐（无减免单），则招待帐单金额按实际消费金额的一定折扣计算，并请饭店有关领导签字，作招待帐处理。　　7. 综合消费卡结算　　综合消费卡结算与外客帐结算类似，首先请客人出示综合消费卡，查看卡内是否尚有结余金额，再将客人当天消费金额填入卡内“消费金额”栏，并结出结余金额。然后请客人在帐单上签名，并写上单位名称，再核对客人签名是否与消费卡单位经办人签名相符。最后帐单上标明“综合消费卡”并作外客帐处理。　　（六）长包房凭挂帐房卡，散客凭VIP卡零点用餐，按饭店规定可以给予一定折扣优惠，并请客人在帐单上签证。　　（七）司机费提取的处理规定：　　客人用餐要求提取司机费（现金）必须控制在当日消费金额的10％以内。　　（八）定金的处理方法　　1. 预收定金：　　预收定金开具收据，收到现金盖现金收讫章，收到支票盖支票收讫章。　　2. 退还定金：　　客人要求退还定金必须归还预付定金收据。原预付定金是现金，则可以退还现金；原预付定金是支票，则只能退还支票。　　3. 如客人遗失预收定金收据，经与财务存根联核对后，请客人在存根联上签上姓名，并注明该收据己遗失。　　（九）作废帐单的处理规定：　　开列帐单时由于金额填错或小票作废等原因须作废帐单，则必须在作废帐单上写明作废原因，及重开帐单号码，并请当班餐厅主管签字证明或请收银主管签证。作废帐单必须是数联齐全同时作废，并填人工作底表与其它帐单一起转财务部。　　（十）收银工作底表须根据帐单明细分类按帐单号码由小到大填写。　　（十一）根据工作底表明细分类汇总做餐厅营业日报，报表上要求填写的项目须填写清楚。　　（十二）核对收到现金、支票、信用卡是否与报表金额相符。　　（十三）现金、支票、信用卡核对正确无误后，放人收银封包并在封包上写清收银点、班次、日期、姓名，及现金票面和总金额，支票张数和总金额，信用卡份数和总金额。　　（十四）在封包投入银箱前，须在收银投放簿上做好登记，并请旁人签证。　　目前很多餐饮管理软件对收银方面都能做到很好地控制，可以相应的了解一下。
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　　@赤凤浪子 58楼 　　楼主现在在哪里工作的撒？看楼主写的都很有经验和值得去学习啊。　　-----------------------------　　我是在东莞市工作，谢谢您的支持，我们一起学习、探讨。
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　　@把心留在了苏州 60楼 　　写的很不错，又很多地方看得出是用心去写嘚　　-----------------------------　　谢谢您的支持，也是向同行学习，有一些想法就记下来，以后也可以看看
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　　如何通过例会做好酒店管理工作　　由于酒店企业是人力资源密集型企业，所以酒店的内部管理工作在很大程度上就是对人的管理。为了更好的贯彻落实酒店制订的各项方针、政策，保持酒店上下一致，齐心协力的完成酒店预期的各项经营、管理目标，召开不同层级的会议进行布置动员尤为重要。一次成功的酒店会议，不但起到布置酒店工作，下情上达、上情下达作用，而且起到统一思想、端正认识、培训提高等作用。酒店组织会议质量的高低,能显示出一家酒店管理质量上的高低。因此，酒店高层应充分认识到酒店各层级例会在酒店管理中所起到的作用，制订、完善酒店各层级相应的例会制度，帮助不同层级的管理者开好相应层级的会议，从而起到酒店管理工作的事半功倍作用。那么，在酒店管理工作中都通常召开那些层级的会议呢？一般而言，酒店通常召开的例会主要有：店务会（全体员工大会）、总经理办公会议、部门经理会议、中层干部会议、部门管理例会、班组会、协调会、培训会、晨会等等。对于酒店各层级的管理者来说，究竟应如何才能组织、开好这些会议呢？　　下面让我们具体进行分析、探讨：　　一．酒店召开的主要例会及其内容：　　1．店务会（全体员工会议）　　店务会又称酒店全体员工会议，它的组织召开者是酒店总经理，会议参加人员为酒店全体员工。店务会(员工大会)的召开时间一般是淡季每月一次，旺季每季度一次。由于酒店各层级管理者的综合素质、管理水平和演讲水平不一致，常常导致酒店各种必要的工作信息在传递的过程中失真，从而出现员工队伍思想上的混乱、酒店各项工作指标达不到酒店预期经营、管理目标的结果。因而，召开酒店全体员工大会，统一思想，端正认识，尤为必要。通过向员工通报酒店近期工作计划和近期酒店工作成果情况，既能满足员工的知情权，又能提高员工参政议政的积极性，充分激发员工工作中的创造热情。因为店务会的参与成员是全体员工，所以，会议组织者要认真准备材料，搜集酒店员工关心的问题，将酒店近期的经营情况，近期的工作总结、预期的工作计划，员工们关注的问题等等，通过会议传递相关信息给酒店全体员工。同时，借酒店员工大会之机，可请酒店月度、季度先进员工登台发言，以激励先进，带动一般，促进后进。酒店员工大会也可不拘泥具体时间安排，每逢酒店重大活动的开始或结束，一定要及时召开全体员工大会进行动员或总结。
　　2．总经理办公会议。　　总经理办公会议是酒店召开的最高级别的管理会议。总经理办公会议的组织召开者为酒店总经理，参加者为酒店总经理、副总经理、总经理助理等总经理办公会议成员，根据会议需要也可以临时安排相关部门经理参加。总办会议除了在年头、