创业初期请避开这10种错误：单干是大忌
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在大多数情况下，独自应对这一切是令人难以置信的并且是令人生畏的。朋友和合伙人的一点帮助就可以帮助你创建创业公司。
创业是很困难的，创建创业公司更具挑战性。除了要面临从零开始建立一家公司的挑战，许多创业者还缺乏商业领域的经验。即使他们有令人难以置信的绝妙的创意，仍然会面临很多复杂的问题，例如如何管理年轻的企业，如何处理财务问题以及如何雇用员工，如何避免不必要的开支等等。
由于缺乏经验，许多初创公司失败了&&当然前提是他们真的创建了公司。为了确保这些灾难故事不再增加，这里有10种你要不惜一切代价避免的创业初期容易犯的错误：
1.单干。有多少已经取得了成功的创业公司只有一个创始人?拉里&埃里森(Larry Ellison)的Oracle(甲骨文软件系统有限公司)是个例外。
创建公司确实是艰苦的工作，它往往需要一个以上的人来创业。什么事情都有高潮和低谷，更不用说那些很少有人能够独自承担的任务。沉重的打击和挫折使得你在没有他人鼓励的情况下有时很难继续。你需要人帮助做市场规划，并且构建产品或服务，还有必须筹集资金以创建创业企业。
在大多数情况下，独自应对这一切是令人难以置信的并且是令人生畏的。朋友和合伙人的一点帮助就可以帮助你创建创业公司。
2.不做商业计划或缩减有用的内容。有一个可靠的商业计划在决定未来的成功方面起着至关重要的作用。归根到底，商业计划是通过回答下列问题来引导创业公司朝着正确的方向发展的：
本公司的宗旨是什么?谁是潜在的客户?使命和价值是什么?公司所需的方向是什么?谁是公司的竞争对手，他们在做什么?这家公司如何衡量成功?
换句话说，完善的商业计划决定着创业企业的各个方面。当公司停滞不前或者将要开创新的企业时，随时可以参考商业计划。
没有必要以在商业学校那样的正式方式去创造商业计划。但是还是建议要有一个商业计划，因为它将有助于从长远的角度确定公司的方向。
3.不正确地处理资金。当谈到创业时，找资金是非常大的事情，并且需要你对钱做适当的处理。
很多创业者其中一个最大的错误是花费太多，当企业的创始人变得过于着急并且雇用大量的员工时，往往可能发生这种情况。首先，创业者可能相信所有的新员工都是需要的，但是这可能将仅仅意味着更快的耗尽创业企业的资金。为了避免发生这种情况，一开始时要只聘请那些真正需要的员工并且逐步配备人员。
创始人可能会经不起诱惑而很快花掉很多钱，支出不必要的费用，而不是充分利用这些资金，它们只是被白白浪费了。
如果风险投资公司交给某家公司一大笔钱，就可能会期待很快取得丰厚的成果。你不能再这样混日子了。该去工作了。
你得把钱留出一部分，考虑这些问题：如果企业突然不得不承担昂贵的变更费用，并且资金不足，问题被搁置起来时该怎么办?如果必须做备份计划时，原始计划又会发生什么情况?如果投资者退出或者客户不付款该怎么办?如果突然发现企业的关键环节成本太高又该怎么办?你有没有钱来处理这种情况?
没有对资金的适当管理和使用，新的企业就可能永远不会扬帆启航。可以肯定的是，擅长数字的人可以在这方面提供帮助。
4.不能够尽快转换业务重心调头。每个创业者都会说，没有什么事情能够按照计划进行。但是能够及时转换工作重心是达到成功的一部分。诺基亚曾经有过造纸厂并且制造橡胶靴。而最后，它是一家电信公司。
Odeo曾经作为一个播客平台而存在。但是当苹果推出了自己的播客平台时，Odeo不得不转换重心。现在Odeo是Twitter的社交类媒体出口。
为了成为一名成功的企业家，要为每一种最糟糕的情况准备一个备用计划，但是也可以灵活处理，并且在万一最初的提案行不通的情况下，能够转换重心。
5.开始时目标太小。如果一个创业者跳出传统思维模式太多(意思是瞄准一个很小的利基市场)，那么成功就可能是难以企及的。创业企业孵化器Y Combinator创始人，投资人保罗&格雷厄姆(Paul Graham)在&会扼杀创业企业的18种错误(The 18 Mistakes That Kill Startup)&中解释到，许多创业者认为瞄准一个较小的人群会比较安全，因为竞争不会那么激烈。但是&如果你真的做出了什么好东西，你肯定就会有竞争对手，所以你最好还是面对&，保罗&格雷厄姆说。&你想避免竞争，只有放弃真正伟大的创意才行&。
6.选择了错误的创业地点。选址对于企业来说一直很重要。在正确的位置开店是关键，同时要把成本、潜在客户的地理位置以及整个行业作为一个整体来考虑。
例如，罗兰&H&梅西(Rowland H. Macy)最初在马萨诸塞州开了一家商店，但是没有成功。所以，他从错误中吸取了教训，并且将他的公司搬迁到了纽约市第六大街。企业成功了并且产生了被称为梅西百货(Macy's)的零售业巨头。
再来看看这个，许多成功的高科技公司往往出现在硅谷，西雅图，俄勒冈州波特兰以及波士顿等高科技中心。
但是还有另外一个凸显位置问题重要性的原因：保罗&格雷厄姆观察到&大多数风险投资基金创业企业&位于距离投资机构大约一个小时车程的位置。这可能是因为投资者们是通过他们的社交网络中的其他人了解到创业企业的。因此为了获得资金，最好将创业企业的位置选址在接近风险投资公司的位置。
7.忽视直觉。企业家的直觉与众不同。这可能就是许多人的创业企业取得很大进展的原因。所以不要忽视直觉。这一点可以很好地加以利用。
但是要确保这有趣的直觉与进行数字运算达到完美的平衡，查看关键绩效指标并且在研究的基础上发展经营策略。
8.在不适当的时间创业。当开创创业企业时，时间就是一切。然而某些情况下根本无法控制(如经济或自然灾害)，所以要安排在正确的时间开创企业。不要介意详尽的科学方法。只要确保公司不会启动过早或者等待的过久。
启动太快可能会把整个企业置于风险之中。考虑如下问题：这是人们真正想要的产品或服务吗?准备好推向市场了吗?毕竟，没有比出于击败竞争对手或者开始营利的愿望而匆忙将产品投放到市场更糟糕的事情了。要确保创业公司在向公众提供产品或服务之前就己经准备好了。
另一方面，也不要等太久。否则有可能所有的资金会被耗尽或者竞争对手会第一个将这种产品引入市场。要确保一切都准备好了而且不会拖延。设定期限并且满足期限要求。
9.招聘进程出错。确保招聘启动的不要太快。这样会耗尽企业资金。但招聘进程中需要不断调整的那部分是要招募到合适的人。
这么多创业企业倒闭是因为雇用的人(也许是一个对于工作角色来说缺乏训练的朋友)对于公司来说是不适合的，或者是因为有人因为个性不协调不能融入团队。一定要让有资格的人员在创业企业工作。
确保记录下工作中所有事情。相信没有人想被你的前雇员抓住某些条款起诉吧。
10.受太多的外来因素影响。无论是建议或批评，有时来自外部的反馈能够提供很大的帮助。如果肖恩 帕克(Sean Parker)没有建议马克 扎克伯格(Mark Zuckerberg)搬到加利福尼亚并且将他的项目的名称从&Thefacebook&改为&Facebook&，Facebook还会腾飞吗?
当然，太多的反馈也可能是有害的。随着公司的发展，很多人会说对于公司来说什么是最好的。但是如果遵从每个人的建议，企业将不再与最初的想法相似。被带到太多不同的方向对于企业来说没有好处。
尽管马克 扎克伯格听取了肖恩 帕克的忠告，但是他仍然坚持他对Facebook未来的设想。他没有接受所有的建议。他只采用了他知道会对他的公司有益的建议。
作者：约翰&兰普顿（John Rampton），Search Engine Journal主编，帮助初创企业的公司Adogy创始人。
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[责任编辑：吴倩楠]
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导语：股权架构是最能体现出企业差异性、理念和价值观的关键问题。股权问题，更有可能扼杀一家新公司，甚至会在公司设立之前就使其戛然而止。
Sparkbuy是一家位于美国西雅图的小型科技公司，主要提供产品搜索及网络购物价格比较服务，目前已被谷歌收购。Sparkbuy CEO Dan Shapiro此前撰文介绍了创业企业的一个重要问题：创始团队成员如何分配股权、怎样的股权架构是合理的?
对于希望好好发展的创业企业来说，股权架构是最能体现出企业差异性、理念和价值观的关键问题。事实上，股权问题，比其他问题，更有可能扼杀一家新公司，甚至会在公司设立之前就使其戛然而止。所以，对公司而言，确定股权如何分配，是非常意义的一件事情，首先需要弄明白三个问题：
一：谁应该作为创始人？
这个问题听起来很简单，但是实际上是一件棘手的事情。创始人这个身份很明确，但是实际情况却经常模糊复杂。最简单的方法是：创始人是承担了某种风险的人。
通常而言，公司的发展可以大概分为三个阶段：
?创立：在这个阶段，公司的资金都是创始人投入的，外部没有什么融资。公司很可能会失败，你投入的钱很可能会损失掉。你也会因为创业而失去工作，失去工资，最后公司失败了还得再找工作。
?启动：公司有钱了，可能是投资人投资的，也可能是产生了一些营收。这些资金让你每个月都能有一点收入。当然，你的工资比你在大公司里工作要少。在这个阶段，50% 的公司会失败，然后你需要再找一份工作。这样的情况下，你不仅失去了一份工作，而且因为你之前的工资低于大公司的正常工资水平，所以你其实工资上也会有损失。
?正常运行：你获得了跟求职市场差不多水平的工资。公司应该不会失败掉，即使失败了，你也只是像正常的“失业”那样，而不会有更多的损失。
所以，确定谁是创始人的方法是：如果你为一家公司工作，这家公司很初创，以至于都不能付工资给你，那么你就应该是创始人。如果你从一开始就领工资，那么你就不是创始人。
二：创始人的身价如何确定
创始人的定义是，为公司服务、但公司无力支付工资的人。创始人的主要工作，就是为公司创造收入——或者是投资，或者是营收。所以，创始人的价值由两个因素决定：
?他们的贡献;
?市场的认可。
第1项反映了公平性的原则，第二项则反映了经济因素。现在，让我们来建立股权分配的公式。当然，这个公式可能不那么正确，但是应该错的不离谱：
1、初始(每人均分100份股权)
我们给每个人创始人100份股权。有些初创企业从一开始就在迅速发展，所有的创始人一开始就加入了公司。加入公司现在有三个合伙人，那么一开始他们分别的股权为100/100/100。
2、召集人(股权增加5%)
如果某些初创企业的联合创始人都是某个合伙人(召集人)牵头召集起来的。尽管这个合伙人可能是CEO、也可能不是CEO，但如果是他召集了大家一起来创业，他就应该多获得5%股权。那么，现在的股权结构为105/100/100。
3、创业点子很重要，但执行更重要(股权增加5%)
“点子毫无价值，执行才是根本”这个说法虽然不那么正确，但是跟实际情况也差不多。如果创始人提供了最初的创业点子，那么他的股权可以增加5%(如果你之前是 105，那增加5%之后就是110.25%)。注意，如果创业点子最后没有执行下来，或者没有形成有价值的技术专利，或者潜在地发挥作用，那么，实际上你不应该得到这个股权。
4、迈出第一步最难(股权增加5%-25%)
为创业项目开辟一个难以复制的滩头阵地，可以为公司探索出发展的方向、建立市场的信誉，这些都有利于公司争取投资或贷款。如果某个创始人提出的概念已经着手实施，比如已经开始申请专利、已经有一个演示原型、已经有一个产品的早期版本，或者其他对吸引投资或贷款有利的事情，那么这个创始人额外可以得到的股权，从5%到25%不等。这个比例，取决于“创始人的贡献对公司争取投资或贷款有多大的作用”。
5、CEO应该持股更多(股权增加5%)
通常大家都认为，如果股权五五对分，那么实际上公司无人控制。
如果某个创始人不信任CEO，不能接受他持有多数股份，那么这个创始人就不应该和他一起创业。一个好的CEO对公司市场价值的作用，要大于一个好的CTO，所以担任CEO职务的人股权应该多一点点。虽然这样可能并不公平，因为CTO的工作并不见得比CEO更轻松，但是在对公司市场价值的作用上，CEO确实更重要。
6、全职创业是最最有价值的(股权增加200%)
如果有的创始人全职工作，而有的联合创始人兼职工作，那么全职创始人更有价值。因为全职创始人工作量更大，而且项目失败的情况下冒的风险也更大。
此外，在融资时，投资人很可能不喜欢有兼职工作的联合创始人。这可能导致你在融资上遇到障碍。所以，所有全职工作的创始人都应当增加200%的股权。
7、信誉是最重要的资产(股权增加50-500%)
如果你的目标是获得投资，那么创始人里有某些人的话，可能会使融资更容易。如果创始人是第一次创业，而他的合伙人里有人曾经参与过风投投资成功了的项目，那么这个合伙人比创始人更有投资价值。
在某些极端情况下，某些创始人会让投资人觉得非常值得投资，如果他参与创业、为创业项目做背书，那么就会成为投资成功的保障。(这种人很容易找到，可以直接问投资人，这些人的项目你们无论在什么情况下都愿意投资吗?如果投资人说“是”，那么这些人就值得招募过来作为合伙人)。
这些超级合伙人基本上消除了“创办阶段”的所有风险，所以最好让他们在这个阶段获得最多的股权。
这种做法可能并不适用于所有的团队。不过，如果存在这种情况，那么这些超级合伙人应当增加50-500%的股权，甚至可以更多。这个增加的比例取决于他的信誉比其他联合创始人高多少。
8、现金投入参照投资人投资
先设定一个理想的情况，即每个合伙人都投入等量的资金到公司，然后加上他们投入的人力，构成了最初的平均分配的“创始人股份”。
但是，很可能是某个合伙人投入的资金相对而言多的多。这样的投资应该获较多的股权，因为最早期的投资，风险也往往最大，所以应该获得更多的股权。这样的投资应该获得多少股权呢?可以参照通常投资的估值算法，找一个好的创业企业律师来帮助你计算。
例如，如果公司融资时的合理估值是五十万美元，那么投资五万美元可以额外获得10%股权。
9、最后进行计算。
现在，如果最后计算的三个创始人的股份是为200/150/250，那么将他们的股份数相加(即为600份)作为总数，再计算他们每个人的持股比例：33%/25%/42%。
三：最错误的做法是股权五五分
我想起了很早之前我创办的一家叫Ontela的公司。我们公司最初只有二个人，Charles Zapata和我。我们在地下室进行头脑风暴，我们每个小时都能冒出不计其数的想法，一个想法比一个好，从商业概念到核心价值，再到以更好的方式做成本账。不管什么问题，我们都能达成一致，或者迅速解决我们俩人之间的分歧。生活多美好啊。所以，我们决定股权五五分。
直到六个月后，当我们决定辞职，并投入我们的积蓄时，我们发生了第一次争执，这次争执几乎搞砸了我们的公司。
我的意见是：“初创企业垮掉的最常见原因是：创始人们无法解决他们之间的分歧。创始人无法解决分歧时，他们不会管公司，只会收拾东西回家，尽管公司本来还有机会发展下去。”
四：对Joel Spolsky《创业公司如何公平分配股权?》一文的反驳
Joel Spolsky对如何分股权的问题也进行了深入的思考，但是他得出了一些不同的结论。他的这些结论并不正确，原因是：
（1）他混淆了“容易”与“公平”。股权五五分是很简单，但并不公平。准确地分配股权很公平，却很不容易。
（2）他主张回避冲突，不要为自己计算股权。这是相当错误的做法：如果你想要计算自己的股权，那么最好尽早，在投资人还没有进入之前就解决这些问题，并且也要在还没有雇员工之前就解决这些问题(以免在员工面前暴露创始人的不合)。
（3）他给员工太多的股权，以至于牺牲了创始人的利益。员工的回报应该以工资为主。绝大部分工作是创始人做的，但没有工资。员工则至少有工资做保障。如果公司失败了，创始人的风险比员工大的多。
（4） 他没有考虑到市场的实际状况。通常分配给员工的A类股大概占20%。Joel的模型中，分配给员工的占33%，这意味着创始团队才能分到33%。
（5）欠条没有任何价值。大多数企业都没有办法融到资金或者产生收益。对于这些公司，很多投资人在投资前会要求创始人撤销公司出具给他们的欠条。最好的做法是将其作可转换债券或股权调整的依据。
（6） 需要提到的一点是，Joel认为联合创始人的股权在任何情况下都需进行成熟期(或锁定，vesting)的限制。Joel的这一点倒是挺正确的。
Joel spolsky确实非常成功，但是我估计他这是第一次跟联合创始人和投资人一起创业。他的想法看起来非常的理想化，但是在经济上是不合理的，也没有反映市场上的主流做法。
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目前仅限iOS申请一个创业公司，到底需要多少人？
09:26来源： 南充新闻网
日，Facebook以总值7.15亿美元收购Instagram。此时，后者的员工一共只有13人。现在的不比以前，都会争取拿一笔风险投资。当我问那些来找我谈融资的项目“拿钱后要做啥”，百分之百都会有理由：就是招人。增加人数，扩展业务。这个理由无可厚非，要发展，员工就得增加。但是每个阶段需要人，自己能管人？这个问题可能需要非常认真地思考下。的死亡公式先看看倪正东（清科集团CEO）怎么说“很多者在融到VC的资金后，会在第一年花掉募集资金的50%-80%，然后第二年把剩下的钱花掉。他们募资后会雄心勃勃地干三件大事：扩大办公室或者搬豪华办公室；涨工资，大幅招人；大幅增加市场费用。之后，他们又没钱了，并处在生死边缘。很多创业者，都会因为曾经花钱太快后悔！”他说的其实非常有道理，可能创业失败的理由千千万，但是拿了投资又失败的公司大部分都走了这条路。创业公司，每个阶段需要多少人一个创业型公司每个阶段需要多少人，这个问题比较复杂，需要根据不同的情况来谈。但是有三个天条我觉得大部分创业公司都适用：联合创始人不要超过3个（除非起步就是个明星级的大项目，类似于小米）；在没拿到投资之前，如果有盈利业务，人数不要超过10个。如果没有盈利业务，人数不要超过5个；在拿到第一笔投资后，如果钱没超过500万人民币，又无客服和大量销售人员，人数不要超过15个。就创业公司人数的问题，我老是和创业的一帮朋友们探讨。最早我也很迷惑：为啥一家公司做这么点事情，就需要几十个人？为啥一个CEO一裁人，公司里边的人数就裁了一半？甚至什么前台、HR，都自己去做？后来慢慢的明白，原来人数不是成功路上的必要条件，人数在某些时候甚至和创业公司的成功成反比。认识的一哥们，很有意思。他说他总结了一个创业公司提升3倍效率的公式。我听了听，感觉还挺那么回事的。至少很有意思，懂的人可以参考，不理解的人可以博得一笑：“假设公司原来有50人，效率低，老是感觉人手不够。各个部门的老大老是吵着要招人。送走1/3不合适的，包括部门老大，效率立刻提高了1倍。间隔1-2个月，坚决砍掉不核心的业务，让公司集中在一件核心的事情上，效率再次提高一倍。经过一段时间，有人跟不上公司发展的节奏，再送走1/3掉队的，效率再提高1倍。33人*(1-1/3)=22人至此，显性薪水不变。人数从50人减少到22人。效率提高到400%。”很多人都习惯性去想：如果我们没有50个人，我们的创业如何成功？如果没有一个人数多的团队，事情怎么能够做完？亲们，不管是不是创业公司，不管在哪里做事情，永远都有做不完的事情。关键在于如何做起事情。在我们的潜意识里边，如果这件事情没有排上优先级，那就说明这事不重要。更直白地说，这件事可以不做，甚至是不值得做。那为什么还要安排很多人去做这个事情？这是老大的问题，是leader的问题。员工数量不是成功道路上的必要条件。人数是创业公司的天敌。创业不容易，成活率简直低得可怜。从今天开始建立一个有效率的创业公司，你的公司成功的可能性将会大大增加。190人就能做102亿生意日，腾讯公司宣布，确认收购日本软银集团所持芬兰公司Supercell的股份，占股约84.3%。这家收购后估值为102亿美金的公司，旗下共有《部落冲突》、《皇室战争》、《海岛奇兵》和《卡通农场》四款。2015年，这些游戏为Supercell带来21.09亿欧元收入（约合23.26亿美元），净利润8.48亿欧元（约9.64亿美元）。花了六年时间成为全球最赚钱的手游公司，荷兰的Supercell却只有190个人，其中一半是研发团队。这样算来，人均净利润达到了500万美金之多。
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创业初期一个人做好还是几个人合伙才好？
创业初期一个人做好还是几个人合伙才好？
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最满意答案
该答案已经被保护
一个人做的话加盟比较好，有品牌公司帮你，合伙的话最好是3个人，要找有经验的。还有要选对项目，例如不管在哪里涉及衣食住行的行业都是很多人会投资的板块，但是正因为如此这些行业大街小巷随处可见，竞争非常激烈，创业成功难度很大。
真正的好项目应具备3点要素：1、市场竞争小。2、市场潜力大；3、培养时间短盈利快。加盟开个动漫店就不错，现在喜欢动漫的人已经越来越多，目前却没有多少人在开动漫店。目前动漫产业正在蓬勃发展，前景很不错。你可以尝试一下。
答案创立者
以企业身份回答&
一个人创业一定要选择没有竞争又市场广阔的好产品，合伙创业也可以的，只要前期一定要把资产，股份列好。我表弟最近找到了一款特色背景墙，非常漂亮、生动、大气，他说这个产品刚推出市场没多久，已经在大城市流行起来了，而且不需要太多投资，几百块钱就可以从试销做起，也不需要任何绘画基础，普通人两三个小时就可以做出一幅非常好看的墙画。相信将来绝对会是市场上的抢手货，会取代掉墙纸，确实很不错。我已经预约了下周过去考察，产品叫无笔墙画。
如果你懂行而缺少资金，就找一个有钱的合伙；如果你有钱不懂行，就找个没钱懂行的合伙；如果你有钱又懂行，就不要合伙啦，一个人做比较好；而且，合伙一定要慎重，最好以前有共事或交往经历
如果行业基础扎实资金充足的话还是自己一个人做吧，然后请几个帮手。最好不要和朋友创业，不然到时候可能连朋友都做不了。
一个人就会比较辛苦，遇到什么事情都要自己找办法解决，想找人商量也比较麻烦。如果是两到三个人的话就比较好一点。太多人一起合伙的话就比较容易出现矛盾，所以两到三个是比较适合的！
主要看资金，如果资金充足，建议是一个人干。我们这边是汽车驾驶模拟器，驾吧项目。可以联系QQ 一起交流
这要看你做的是什么，一般自己有经验，有资金能力，可以考虑一个人做，多个人做就要分工很清楚，避免发生矛盾，导致关系恶劣。
这个因人而异。如果你善于和人合作当然合作最好了。如果你能力够强自己做也没什么不可以的。再就是看你做的项目需要几个人。如果一个人可以完成就一个人。如果完成不了，那就合伙做吧。
我是一直不建议合伙做生意～还不如直接投钱分红～免得以后朋友都没有做&
那要看自己的能力和资金是否到位，如果个人能力和资金都到位，不需要合伙的，可以雇优质的员工，帮你运作
如果没有经验，可以找有经验的人跟他们合伙，这样你自己也可以跟他们学到很多
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日，Facebook以总值7.15亿美元收购Instagram。此时，后者的员工一共只有13人。
现在的创业不比以前，创业都会争取拿一笔风险投资。当我问那些来找我谈融资的项目“拿钱后要做啥”，百分之百都会有一个理由：
就是招人。增加人数， 扩展业务。
这个理由无可厚非，公司要发展，员工就得增加。
但是每个阶段需要多少人，自己能管多少人？这个问题可能需要非常认真地思考下。
创业公司的“死亡公式”
先看看倪正东（清科集团CEO）怎么说
“很多创业者在融到VC的资金后，会在第一年花掉募集资金的50%-80%，然后第二年把剩下的钱花掉。他们募资后会雄心勃勃地干三件大事：
扩大办公室或者搬豪华办公室；涨工资，大幅招人；大幅增加市场营销费用。
之后，他们又没钱了，并处在生死边缘。很多创业者，都会因为曾经花钱太快后悔！”
他说的其实非常有道理，可能创业失败的理由千千万，但是拿了投资又失败的公司大部分都走了这条路。
一个创业型公司每个阶段需要多少人，这个问题比较复杂，需要根据不同的情况来谈。但是有三个天条我觉得大部分创业公司都适用：
1）联合创始人不要超过3个（除非起步就是个明星级的大项目，类似于小米）；
2）在没拿到投资之前，如果有盈利业务，人数不要超过10个。如果没有盈利业务，人数不要超过5个；
3）在拿到第一笔投资后，如果钱没超过500万人民币，又无客服和大量销售人员，人数不要超过15个。
极客学院CEO靳岩对此写过一段话
供大家参考
就创业公司人数的问题，我老是和创业的一帮朋友们探讨。最早我也很迷惑：
为啥一家公司做这么点事情，就需要几十个人？为啥一个CEO一裁人，公司里边的人数就裁了一半？甚至什么前台、HR，都自己去做？
后来慢慢的明白，原来人数不是成功路上的必要条件，人数在某些时候甚至和创业公司的成功成反比。
认识的一哥们，很有意思。他说，靳岩，我总结了一个创业公司提升3倍效率的公式。
我听了听，感觉还挺那么回事的。至少很有意思，懂的人可以参考，不理解的人可以博得一笑：
“假设公司原来有50人，效率低，老是感觉人手不够。各个部门的老大老是吵着要招人。
送走1/3不合适的，包括部门老大，效率立刻提高了1倍。
间隔1-2个月，坚决砍掉不核心的业务，让公司集中在一件核心的事情上，效率再次提高一倍。
经过一段时间，有人跟不上公司发展的节奏，再送走1/3掉队的，效率再提高1倍。
33人*(1-1/3)=22人
至此，显性薪水不变。人数从50人减少到22人。效率提高到400%。”
很多人都习惯性去想：如果我们没有50个人，我们的创业如何成功？如果没有一个人数多的团队，事情怎么能够做完？
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那为什么还要安排很多人去做这个事情？
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公司人数是创业公司的第一大天敌。
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