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易宪容：开发商应该听我的话
来源：观点地产网
　　“开发商不要低估消费者的智慧，不要低估全国人民的智慧。”
　　针对当前的一些现象，观点地产新媒体在“2009城市观点论坛冰城行”期间采访了著名经济学家)先生。
　　易宪容先生对当前的房地产市场的判断并不乐观，原因是其认为当前的银行的房地产并未放开，因为银行此时发放房地产按揭贷款偏低，银行无利可图。
　　他认为，当前房地产市场并未乐观，开发商必须清楚的面对市场调整的现实，否则开发商依然会犯错。
　　以下是观点地产新媒体对易宪容先生的专访：
　　观点地产新媒体：在当前好像大家都对房地产市场的判断很乐观，而且房地产企业的流动性有所改观。
　　易宪容：谁说的，现在的问题是，银行现在的按揭贷款没有利润，银行可能大量放按揭贷款吗？现在即使放开了二套，银行都不贷款出去，银行没什么可赚的，贷款干什么？
　　所以说现在钱流不到房地产企业那里去的。现在7折的利率比世界各国都低，美国即便是在目前的情况下，按揭贷款利率是5.3，我们的按揭贷款利率是4.158。房地产开发商的想法是不现实的，不可能风险都给别人去承担，自己只是想收益。银行不会这么傻，去做无利可图的事情，开发商说按揭贷款是中国最优质的贷款，但现在谁愿意做呢，人家银行做都不愿意做。
　　房地产开发商以为银行愿意做，但是现在条件和环境所有的东西都变了，为什么原来利率是0.85的时候很多银行愿意做，因为利差有3个百分点。但现在降调了一半，有可能还不止一半，但是按揭贷款的固定成本是一样的，银行可能只有零点几个百分点的收益。也就是说原来银行贷款一套房子的收益，现在要贷5套到6套才能达到以前的水平。
　　房地产开发商太把自己当成一件事了，简直是摸不到北。其实现在的情况和原来不一样，以前银行愿意和房地产开发商合作，是因为有这个利差，但现在很难讲了。为什么现在银行有些愿意做，他们可能考虑未来一段时间后，利率的上升带来的利润。
　　观点地产新媒体：开发商有没有原罪问题，还是像很多开发商所说的当前的市场体制出了问题？
　　易宪容：开发商没有原罪的问题？你请人排队去买房子，搞这些欺诈的东西，政府是这样告诉你的吗？很多事情你做得太过份，乱七八糟，从这一点来讲无所不用其极，这个政府没有教你这样做是吧？政府的体制上有问题，但关键是自己身上的责任推到别人身上去，你这个市场环境能好吗？
　　当然也有好的开发商，但是乱七八糟乱搞的更多，你搞假的东西，这不是把自己搞死掉吗？
　　观点地产新媒体：房地产开发商应该怎么做？购房者呢？您有什么建议？
　　易宪容：这个没有什么建议，你购房者现在可以买就买，觉得不可以买就不买。市场经济下的风险自己去判断，只有自己去判断才会找到一个合适的方向，自负盈亏。
　　房地产目前的情况是根本就不要去着手，政府不要出台政策，让市场自己去调节。如果你觉得价格会往上走的话，你就把房子留在自己的手里。如果觉得有风险的话就赶快降价卖，这是很简单的道理。
　　现在政府已经出台了一系列的政策。现在面临的问题，政府就不应该出台政策。当然，说稳定市场消费，你要把价格降下来，价格降下来了，消费就稳定了。
　　如果开发商在07年08年听我的话把价格降下来，什么事情都没有了，现在是越到后来越毛病了，过去5000块的房子，降1000块全卖出去了，现在降到3500都可能卖不出去。你越拖到后面就越难，现在来讲，刚买两套就说是小阳春，这不是把自己搞死掉吗？
　　然后有些房地产开发商还提价，但是一提价，人家就不买了。
　　观点地产新媒体：保障性住房对房地产市场的冲击大不大？
　　易宪容：保障性住房对商品房市场有一些冲击，但是不会太大，因为他占的比例比较小。对于房地产开发商来讲，应该看清楚一个大格局的变化。
　　观点地产新媒体：土地出让体制本身没有问题吗？
　　易宪容：中国土地的使用效率是最低的，土地只有一个使用效率的问题，现在地价低，但是卖不出去，说明不是土地供应量的问题，而是土地本身的使用效率的问题。另外，房地产开发商根本不知道现在发生事情？前几天还在叫自己困难，市场不行了，要求政府出台政策，现在又说房地产市场好了。但是房地产市场调整一般都是要调整几年的，现在一个月两个月就说是小阳春。骗人也不能骗到这种地步啊。
　　我说，开发商不要低估消费者的智慧，不要低估全国人民的智慧。
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干了十多年SAP顾问，聊聊从SAP最佳业务实践看企业管理
　　干了十多年的SAP实施顾问，经历了各种行业（机械、电力、石油、化工、制造、消费品等等）、各种企业（国企、外企、民营），也来聊聊SAP，大家有什么要问的？ 　　去年，我找个先生给我算了一卦，我问先生我啥时候能发财呀？老先生左算右算说了一句话：你…你想发财啊！ 那得等猴年.. 吧！ 终于等到了这一年，真特么不容易啊 ！　　大部分的人干一辈子工作，可能只做了几个行业，只做了几个岗位，多数人对企业整个业务运作并不是都熟悉，今天楼主试着从SAP最佳业务实践的内容来给大家介绍一下企业完整的业务运作，当然理论多于实务，SAP号称500强后面的管理大师，其最佳业务实践是把企业各种业务固化到IT系统流程中，通过了解IT业务流程的设置与处理，可以间接了解企业人、财、物、产、供、销的运作流程，从而达到了解企业完整运营的目的。　　本帖子希望对以下人员提供帮助：　　1、大学生，还没有接触工作，对企业的完整业务运作有个初步了解；　　2、希望从技术到管理的转变的人员；　　3、希望创业的人员；　　4、其他对企业管理或SAP感兴趣的人员等等。　　十年了，整整十年了，我以为我就要这样过下去了，项目一个接着一个，居住地（严格上说是暂住地）从一个城市到另一个城市，共事的从一群人到另一群人。。。。。。　　今天太累了，就去了一趟寺庙，我问大师:我是干顾问的，每天压力很大，吃不好睡不好,不能顾家,挣不着钱,别人都能休假,而我不行,禅师右手捂左胸,不语。我追问大师:您是说不要抱怨，问心无愧，对得起心中梦想，对吗？禅师摇了摇头说：你离我远点，我出家以前也是顾问,今天听你又说这些,我心堵得慌！　　越来越多的企业使用ERP软件来管理日常业务，用一个曾经的用户说的一句话来概括，“以前款收不回来，料进不来，我不知道找谁骂，上了ERP后能找到骂的人了”，当然钱少的企业用个便宜的ERP软件，钱多的企业大部分考虑使用SAP软件，也是目前市场上占有率最高的高端ERP软件。　　我们基于制造业的业务形态，从企业业务前端一直看到后端，即市场-销售-服务-生产-采购--库存-财务，对应SAP模块有CRM客户关系管理-SD销售与分销-CS客户服务-PP生产-MM物料采购-WM库存-FICO财务会计/管理会计，基本上涵盖了企业的主要业务。
　　先简单的介绍一下SAP，首先SAP是一家德国公司名称，是系统System、应用Application、产品Product的简称，当年是IBM的几个工程师出来创建的企业，成立于1972年，对于软件企业，已经算是很长寿了，目前应该正直壮年，环顾全球，傲笑江湖，看不到竞争对手，这也符合软件行业的特点，赢家通吃。　　那为什么其他国家做不出这样的软件呢？　　这个问题比较复杂，一句还说不清楚，但归根到底还是4个字“质量”和“口碑”。关于质量和口碑分享3则故事：　　在一次记者招待会上，一位外国记者问彼得·冯·西门子：“为什么一个8000万人口的德国，竟然会有2300多个世界名牌呢？”这位西门子公司的总裁是这样回答他的：“这靠的是我们德国人的工作态度，是对每个生产技术细节的重视，我们德国的企业员工承担着要生产一流产品的义务，要提供良好售后服务的义务。”　　当时那位记者反问他：“企业的最终目标不就是利润的最大化吗？管它什么义务呢？”西门子总裁回答道，“不，那是英美的经济学，我们德国人有自己的经济学。德国人的经济学就追求两点：　　一、生产过程的和谐与安全；　　二、高科技产品的实用性。　　这才是企业生产的灵魂，而不是什么利润的最大化。企业运作不仅仅是为了经济利益，事实上，遵守企业道德、精益求精制造产品，更是我们德国企业与生俱来的天职和义务！”说到“天职”上去了，“天职”是什么意思？就是“上帝要你干的事”。　　在德国，没有哪家企业是一夜暴富，迅速成为全球焦点的。他们往往是专注于某个领域、某项产品的“小公司”、“慢公司”，但极少有“差公司”，绝没有“假公司”。它们大多是拥有百年以上经历、高度注重产品质量和价值的世界著名公司，也被称之为“隐形冠军”。德国有家葡萄酒作坊，快400年了。二战中很偶然留下来的，很幸运没被美国飞机炸到。德国的马牌轮胎公司是1871年成立的，现在我国几乎每个地级市都有它的分店。德国的阿迪达斯公司是1920年创办的，至今也有94年以上的了。你可以看到，德国这类企业都是有年头的。　　德国的产品不打价格战，不与同行竞争，一是由于有行业保护，二是由于价格并非决定一切，打价格战可能会让整个行业都陷入恶性循环。德国企业是要追求利润，但是只要能保证基本利润，有钱可赚，德国人并不是那么贪得无厌、无休止地追求利润的，而是要考虑更长远的、可持续发展的问题。因此，德国人宁愿“在保证基本利润的同时，让部分利润转化成更高质量的产品和更加完善的服务”。　　兰州黄河第一大桥，德国人承建，1909年通车，经历了洪水、凌汛、战争等无数破坏，1949年解放兰州时桥上木板全部烧毁，钢板被子弹打得通红。1989年一艘自重260吨的满载船撞上桥墩，全兰州都感到了震撼，河水海啸般涌上两岸，80岁的大桥安然无恙。维修时发现，整座大桥260余万颗螺钉，无一松动！　　我曾在柏林与一家菲仕乐锅具店的经理聊过天，我说：“你们德国人造的锅可以用上100年，因此每卖出一口，实际上也就丢失了一位顾客，以后人家不用找你了。你看人家日本人造的锅，用20年就到头了，顾客每20年就得再找他一次。仔细想一想，你们划得来吗？你们为什么要把东西搞得那么结实呢？把它的使用期搞短一点，你们不是可以赚更多的钱吗？”　　这位经理这样回答我：“哪里的话，所有买了我们锅的人都不用再买第二次，这就会有口皆碑，就会招来更多的人来买我们的锅，我们现在忙都忙不过来呢！我们这家厨具厂，是二战后从过去的兵工厂转产过来的，前后也不过几十年时间，就卖出1亿多口锅了，你知道这个世界有多少人口吗？快80亿了，还有70多亿人口的大市场在等着我们呢！”你看，德国人的想法不一样，他们营销战略的路数也与众不同，一笔生意，在你身上一辈子就做一次，让你说他的东西好，这就会感染到另外一个人，这个人再去做他的顾客，然后再感染第三个人，人家干的是这个事。
　　那我们就废话少说，先从CRM开始。　　CRM软件最早是Oracle（美国的一家软件巨头）公司的几个工程师出来创办的Siebel公司开发的软件产品，据说当年Oracle的老板不同意开发CRM软件，导致员工自立门户开发该软件大获成功，我想Oracle老板肯定为他当初的决定后悔不已。SAP作为ERP领域的NO.1，当然也开发了CRM软件。　　CRM全称客户关系管理，当年楼主在2000年的时候接触到这软件产品，感觉特别高大上，据说是企业销售利器，有了它，老板就可以躺着赚钱了，很多企业花大价钱来实施这个软件，指望着自己公司生产的产品在市场上化腐朽为神奇，销售业绩立马翻番。　　据说谢霆锋和王菲下个月在大理完婚…　　谢霆锋和王菲的故事再次证明了四点不变的销售真理…　　1.不要轻易放弃任何一个客户，哪怕他在别处已经成交……　　2.任何一个已经在别处成交的客户，说不定哪天又会在你这里成交……　　3.维系老客户确实比开发新客户来的更容易更轻松……　　4.即便客户已经与他人签了终身合同，只要你的产品足够好，服务足够好，客户还是会被你吸引回来的……　　CRM软件就是帮助客户更好的管理上述销售过程，根据管理理论，没有好的过程，就不会有好的结果，此处记住CRM重要功能之一是管理销售过程的。　　就销售过程来讲，CRM一定是为销售环节的人员量身定制的，从销售员到销售经理到销售总监，这些人的一个共同的烦恼，就是销售业绩如何达成，销售任务完成，那提成、奖金就是大大的有，完不成，嘿嘿，后果你懂得，很严重，卷铺盖滚蛋也是可能的。。。。。。　　讲到这里我们就牵出了CRM第一重要的理论基础，那就是销售漏斗理论。　　一、销售漏斗　　下图就是一个销售漏斗图，是楼主在国内某软件公司做CRM产品经理时候规划的软件公司的销售漏斗图：　　　　销售漏斗顾名思义，形状上大下小，商机从漏斗的入口流入，从漏斗出口流出，从出口留出的商机即是你成功的单子，从漏斗侧壁流出的单子即是你失败的单子，没流到你碗里，流到了竞争对手的碗里，从入口到出口经历的时间即是你的平均销售周期，从入口到出口经过的距离，分割成不同的销售阶段，不同阶段销售成功率是不一样的，每个销售阶段的销售成功率*该阶段的商机金额，再对所有销售阶段求和，这就是你应该完成一个销售周期的销售指标。　　是不是有点拗口，道理其实是很简单的，小学生都能理解这个算术。　　作为销售总监，要监控的是你负责的销售范围的销售漏斗的容量；　　作为销售经理，要监控的是你负责的销售部门的销售漏斗的容量；　　作为销售员，要监控的你负责的客户的销售漏斗的容量；　　只有有充足的销售漏斗容量，才能保证你完成你的销售指标。　　这当然是一个理论模型，实际业务中还有很多影响因素，稍后我们慢慢道来。　　销售成功率是基于人的，每个人的成功率是不一样的，这里边的决定因素是销售技能。　　作为销售总监你管理的团队，销售成功率也是不同的，这里边的决定因素要更复杂一些。　　其实销售的工作和农夫耕种是一个道理，也讲究春种秋收，如果在春天没有播下足够的种子，在夏天没有辛勤的施肥、除草，那么秋天就不会有好收成。　　所以监控销售漏斗是销售管理人员最重要的工作，通过销售漏斗，可以预测秋天能不能、会不会有个好收成。　　如果销售业绩无法完成，从销售漏斗来看，一定是这两个方面出了问题，或者是商机数量不足，或者是销售成功率不高，二者有其一或二者兼有。　　这时候销售总监就要及时出手，该出手时就出手。　　如果是商机不足，应该怎么办？　　如果是成功率不高应该怎么办？
　　现在总结本节，重点讲了“销售漏斗”，那么SAP CRM最佳业务实践对应的是：　　C67 管道性能管理　　管道性能管理 (PPM) 是一种高度互动的分析应用程序，用于帮助销售经理计划配额和管理管道活动以实现目标。　　通过管道分析在上下文中显示机会数据，使您可以轻松识别差异和关键机会，从而及时解决问题。销售经理可以对机会进行排序、重新分配或修改，以便立即采取行动并帮助销售员工将工作重心放在合适的交易上。模拟功能提供运行假设业务情景的能力并对结果进行可视化，而不会影响基础数据。　　销售经理可以在以下页面中对机会进行监控和分析：　　· 预定截止日期　　· 结算日期　　· 销售管道　　· 销售管道更改　　具有适当权限的销售经理可在Options页管理配额和商机流失率。　　　　话说楼主当年的理想是从事销售工作，结果阴差阳错搞了技术，本人对从事销售工作的人很是佩服，因为能做好销售工作，那这个世界就没什么难事了。　　人生就像饺子，无论是被拖下水，扔下水，还是自己跳下水，一生中不趟一次浑水就不可能成熟，岁月是皮，经历是馅，酸甜苦辣皆为滋味，毅力和信心正是饺子皮上的褶皱，人生中难免被人狠狠捏一下，被水烫一下，再下到锅里煮一下，被咬一下，倘若没有经历，硬装成熟，总会有露馅的时候，这些经历都是财富！。
　　二、商机不足，应该怎么办？　　上节我们说到，如果商机不足，应该怎么办？　　上世纪90年代有一句话“不找市长找市场”，我们这里套用一下也是找市场，有高人总结市场和销售关系，很经典“没有市场的销售会累死，没有销售的市场会饿死”，形象地总结了市场和销售的关系。　　营销是什么?　　销售是针对特定客户，而营销是针对一个特定的区域-即许多潜在客户。　　营销的目的在于：　　创造需求且提高产品的公众接受程度；　　帮助开发或识别潜在客户；　　搞市场活动，搞促销，马云发明了“双十一”，现在要推广到全世界了。　　公司市场例会：　　老板：这一阶段销售业绩不好，大家说说是什么原因，有什么办法提升销售业绩。　　销售总监：老大，现在整个市场不好，我们销售压力很大，根据公司销售漏斗分析目前是商机不足，市场表现是客户采购收紧，近期某某某（竞争对手）搞新产品推广活动，客户去了不少，效果似乎不错。　　营销总监：老大，今年市场活动预算已经用完了。。。。。。　　老板：市场部策划一次新产品展示促销，把代理商、客户请来，你们计划一下，时间、地点、客户人数、预算等，报过来给我批。　　让我们来看一下营销计划构成：　　营销策略（我们将如何到达那里？）　　1. 定位: 目标市场细分、定位；竞争分析；价值提议：独特的利益等　　2. 营销组合: 核心产品、附加服务和分销系统　　营销沟通：广告、人员推销及促销　　财务成本和非财务成本（时间等） 　　营销预算（需要多少，应该分配在哪里？）　　1. 资源(资金、人员、时间）　　2. 总金额和分配　　营销行动计划（我们需要怎么做？）　　1. 所需要行动的具体分解　　2. 每个人的职责　　3. 里程碑格式的行动时间安排表　　4. 期望从每项行动中获得的有形和无形成果　　监控系统（我们是否在向我们的目的地前进？）　　1. 持续的状态分析　　2. 业绩的中期和终期衡量　　3. 根据目标和业绩的差异来修正
　　在营销活动执行中，如果要通知目标客户，则需要通过以下流程实现：　　SAP CRM C81_交互中心营销　　目的：介绍与客户电话联系的营销呼叫中心座席的典型活动。本文档逐步向您介绍了座席如何处理电话，以及在此流程中座席可以使用的选项和功能。　　
11:55:36　　二、商机不足，应该怎么办？　　上节我们说到，如果商机不足，应该怎么办？　　上世纪90年代有一句话“不找市长找市场”，我们这里套用一下也是找市场，有高人总结市场和销售关系，很经典“没有市场的销售会累死，没有销售的市场会饿死”，形象地总结了市场和销售的关系。　　营销是什么?　　销售是针对特定客户，而营销是针对一个特定的区域-即许多潜在客户。　　营销的目的在于：　　创造需求且提高产品的公众接......　　-----------------------------　　该章节丢了一些内容如下：　　SAP CRM最佳业务实践如下：　　C39 精简营销活动管理　　目的：此业务情景介绍了用于商品展示事件的计划、执行以及营销活动的分析。　　　　业务总览：　　创建营销计划：一个营销计划包含若干个营销项目（时间、状态等）　　创建活动：为总体营销计划中的单个商品展示事件创建新活动（类型、目标、策略、优先级、时间、产品、任务等）　　创建目标组（市场细分）：找到或导入市场活动对应的目标客户群　　营销活动执行：通知目标客户（邮件营销、电话营销）、执行市场营销活动。
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(7)-CRM　　　　销售管理“井田制”　　曾经听说过国内某公司重金请人实施销售管理的“井田制”，就是将市场不留死角的划分为一个个区域，不同业务员负责不同区域，对区域内的客户进行销售。　　SAP CRM C79 区域管理　　本文档介绍了创建地域和机会的 CRM 地域管理业务情景。本文档逐步向您展示了客户、地域和机会管理如何对销售流程进行支持、可用的选项以及可在此流程中使用的功能。销售经理的业务角色 (BP_SLS_MAN) 被用于该业务情景。　　在此业务情景中，销售经理将拜访一家公司，以了解是否可为自己的公司觅得新商机。　　此次拜访的结果是两个具体的机会。　　现在销售经理要在 SAP CRM 中创建这些机会。要使负责的同事参与其中，他希望将机会分配给合适的销售经理、销售代表和负责人。 　　本文档按逻辑顺序汇总了多个活动。一般而言，一个活动的完成是下一个活动的前提。根据您项目执行的配置，您的情况会与本文档的介绍有所不同。　　
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(8)-CRM　　　　三、销售成功率不高，应该怎么办？　　1、从CRM视角重新认识客户　　企业与客户之间的五种关系　　要想赢得客户，你首先得知道，你作为供应商，和你的客户是一个什么样的定位关系：　　基本型　　销售人员把产品销售出去就不再与顾客接触 。　　被动型　　销售人员把产品销售出去并鼓动顾客在遇到问题或者用意见的时候和公司联系 。　　负责型　　销售人员在产品售出以后联系客户，询问产品是否符合顾客的要求；销售人员同时需求有关产品改进的各种建议，以及任何特殊的缺陷和不足，以帮助公司不断的改进产品使之更加符合客户需求。　　能动型　　销售人员不断联系客户，提供有关改进产品用途的建议以及新产品的信息 。　　伙伴型　　公司不断地和客户共同努力，帮助客户解决问题，支持客户的成功，实现共同发展 。　　客户是公司最重要的资产，与有价值的客户保持长期稳定的关系是公司获得持续竞争优势的关键。　　我们常见有些业务员可以和客户称兄道弟、关系很亲密，和客户已经达到这样亲密的程度，自然成单不在话下。　　如果你要和一个新客户建立关系，那是需要花费一定的时间、精力来达成上述关系。　　这样就引入一个CRM重要的概念客户阶段，你和客户处于一个什么样的阶段，决定你的销售成功率。　　假如你是一个销售，你知道你和客户处于什么阶段吗？　　客户生命周期描述了客户关系水平随时间变化的发展轨迹，它描述了客户关系从一种状态（一个阶段）向另一种状态（另一阶段）运动的总体特征 .
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(9)-CRM　　假如你是一个销售，你知道你和客户处于什么阶段吗？　　客户生命周期描述了客户关系水平随时间变化的发展轨迹，它描述了客户关系从一种状态（一个阶段）向另一种状态（另一阶段）运动的总体特征 　　从CRM视角来看，客户阶段应该有哪些？　　　　交易额和客户利润随生命周期阶段的发展而不断提升。　　如果客户阶段能稳步向前推进，那么针对客户销售的成功率将会不断提高。聪明的企业会将不同阶段的客户标识出来，不同的阶段定义针对性的任务，这样就可以快速推进客户。　　下面，就探讨客户不同阶段的特点：　　前导阶段：　　　　早期阶段：　　　　中期阶段：　　　　伙伴阶段：　　
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　　从SAP最佳业务实践看企业管理(10)-CRM　　C66 客户和联系人管理　　本文介绍了 CRM 客户和联系人管理的可能业务情景。此业务情景逐步向您展示了客户和联系人管理如何对销售流程进行支持、可用的选项以及可在此流程中使用的功能。 　　本文按逻辑顺序汇总了多个活动。一般而言，一个活动的完成是下一个活动的前提。根据您的项目中所采用的配置，您的情况会与本文中的描述有所不同。　　
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(11)-CRM　　2、商机管理　　销售业绩=单位时间内处理的商机数量*赢单率*每单平均销售额　　要想提高销售成功率，更需要对商机进行有效的管理和推进，将商机转换为订单。　　如何将商机成功的转化为订单呢？　　上篇介绍了客户有不同阶段，商机也是一样有不同阶段，也就是前边介绍的销售漏斗的不同阶段，各行业的商机阶段定义不同，下图是软件行业商机阶段的定义。　　　　识别与确认商机是很重要，如果不是商机，那就是浪费时间。　　曾经听一个前辈讲过一个真实案例，某企业要上ERP系统，IT部门邀请国内各软件公司、咨询公司前去调研，其中一家公司识别出来不是商机，果断撤人。而其他公司则搞调研、做方案，搞的轰轰烈烈，但最后都不了了之，损失了金钱、损失了时间。　　那究竟是怎么识别的呢？原来去拜访客户财务总监，财务对ERP项目竟然不知，更没有ERP项目的预算。用相声的术语来说，就是“逗你玩呢”。　　确认商机，是线索的末端，商机的起点：愈早筛选掉不合格的销售线索,愈早能看清楚真正的销售商机。　　　　在确认商机时，需要完成的任务：　　谁是决策者？　　有无预算，是多少？　　有无采购时间计划？　　光有以上就够了吗？当然不够，还要回答以下问题：　　1.值得赢吗?　　2.我们能否去竞争?　　3.我们能否能赢?
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(12)-CRM　　不同的商机阶段，会有不同的角色参与进来，不同的阶段应该有不同的任务，如果这些任务都做好了，那商机的成功率就会增加。　　这就涉及到三个重要的概念：商机阶段、客户角色、任务　　商机阶段：根据客户产品特点，定义商机阶段，也就是销售漏斗的阶段。　　客户角色：在跟踪商机的过程中，要与客户形形色色的人接触，要定义客户的角色，销售人员要识别客户联系人扮演的角色。　　影响企业采购决定的五种角色：　　1、 以经济效益为出发点的: EconomicBuyer　　通常一个项目只有一位　　职责:　　--- 最后拍板采购决定　　--- 控制预算支出　　--- 能调配企业的资源　　--- 有否决权　　关注事项: 企业经济效益要达成，项目要圆满成功　　2、以技术把关为出发点的:Technical Buyer　　通常一个项目有多位,又叫做Influencer　　职责:　　--- 把关技术及企业内部的可行性　　--- 具体评估每个解决方案　　--- 不能拍板做采购的决定,但能影响EB　　--- 从技术及可行性角度出发, 可以否定方案　　关注事项: 企业技术规格要保证，自己担负的专家角色被确认　　3、 以用户运作为出发点的: User　　通常一个项目有多位　　职责:　　--- 评估对用户平日运作的影响　　--- 最终使用解决方案者　　--- 有切身的关系　　--- 直接影响解决方案的成败　　关注事项: 每天的工作必须完成　　4、以双方(厂家与客户)连络沟通为出发点的:Coordinator　　通常是客户项目经理　　职责:　　--- 协调厂家与客户之间的联络把关　　--- 提供厂家有关客户采购项目的所需信息　　--- 要注意在客户组织内不失去公允性　　关注事项: 厂家及客户的双赢， 自己扮演的联络角色被双方肯定　　5、以帮助我们赢单为出发点的：Coach　　通常至少要培养一位，越多越好，可以是客户内部或外部人员（通常此关系不对外公开）　　职责：　　--- 帮助我们收集及传递客户及竞争对手的情报　　--- 帮助我们出谋划策，并对敏感信息进行保密　　--- 帮助我们创造销售机会　　--- 帮助我们讲好话　　关注事项： 达成双赢目标 (个人与厂家)　　不同的角色，对项目的影响程度：　　高: 决定性的影响　　中: 有部分的影响　　低: 没什么真正影响 　　什么决定了小组成员的影响程度：　　项目的成败对企业/部门/个人/未来的关联　　企业组织架构　　企业内部的政治圈　　企业变革与转型　　小组成员对项目内容的专业能力　　企业采购决定的流程　　小组成员的办公地点　　项目成员对我们的支持程度：　　+3 强烈支持 (会说我们的优点及竞争者的缺点)　　+2 支持 (会说我们的优点)　　+1 有好感 (说不出我们具体的优点)　　0 中间 (没有意见)　　-1 没兴趣 (说不出我们具体的缺点)　　-2 反对 (会说我们的缺点)　　-3 强烈反对 (会说我们的缺点及竞争者的优点)　　每个人都有需求的，最典型的是马斯洛的人类需求层次论，个人需求的举例：　　规避风险　　工作有序　　不愿标新立异　　被上司赏识，为大家肯定　　建立权势　　追求稳定　　保障利益　　任务：不同的商机阶段，要定义与其对应的任务，要监督销售人员，对于这些任务的完成情况，针对不同的角色，也要定义需要完成的任务。要达到关系要做高，需求要挖深。　　比如，在主导进程阶段，我们可以定义如下任务　　拜访客户高层及项目小组成员　　了解企业/部门的目标　　明确关键成功要素CSF　　发现障碍问题困难,分析影响/后果　　全面识别客户需求　　藉产品演示增强客户的信心　　客户真正的痛苦不是来自于业务上的困难，而是这些困难所带给的个人窘境（Loosing face）　　销售的卖点：　　90%的购买决定，是基于10%的产品及服务特点　　客户欲望是来自这些产品特点所带来的关键利益　　在这些关键利益被客户确认之前，他不会做出决定　　说服客户时，要一遍又一遍地重复这些卖点　　每次说到卖点，客户的欲望就会增强一分　　不是推销牛排，是推销嗞嗞声　　产品同质化，没有多少卖点，怎么办？我只能这样回答你：　　产品的同质化，　　对没有经验的销售员是威胁，　　对有经验的销售员是机会。
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(13)-CRM　　下面来看看SAP CRM最佳业务实践的商机管理。　　C63 机会管理　　在此业务情景中，介绍了在销售流程中创建销售机会所涉及的所有活动。该机会充当与销售项目相关的所有信息的“保护伞”。此业务情景的主要目标组为销售职员、销售助理、销售代表和销售经理。　　
　　针对不同销售阶段、不同角色的任务的执行，通过活动管理来体现　　为了迎合市场、为了赢得客户，销售人员使出浑身解数，一切以拿单为目标，经常需要与客户各方斗智斗勇，既要控制成本，又要解决问题（客户满意），但往往越往前走却发现，前面的坑越来越多。。。。。。　　轻松一刻：　　半夜还在给客户发邮件，老婆过来了，开始给我按肩。　　凭直觉，无事献殷勤，前面一定有坑。　　“我的手艺，跟水疗会所的小妹比，哪个好？”　　（这个坑太简单，我会跳？）　　“不知道，我没按过肩。”　　“不按肩，那按哪里？”　　“我是说我没去过那种地方。”　　“那你打火机上的怎么印着什么什么休闲会所？”她迅速把桌上的打火机捏在手里问我。　　这个问题，我防不胜防。　　我估计她早就看到了打火机，但她不直接问，而是从按肩开始切入话题。　　温水煮青蛙，察言观色。　　女人，可怕。　　“打火机应该是李建军的，上次跟他吃饭顺手拿他的。没想到他是这种经常去会所的人。”　　我也算是老江湖，凡是说不清的问题，我都把脏水泼在李建军身上。　　老婆：“你跟李建军也算朋友吧？”　　“当然。”　　“李建军知道你这么坑他吗？”老婆伸出右手，亮出打火机，“这就是个普通火机，上面根本没写什么休闲会所。”　　原来是诈我。　　她根本就没看到那个打火机。　　“这个…“我一时反应不过来。　　“你长进了，撒谎不眨眼。”　　“我也就随口说了一种可能性。”　　“那你也不能坑人家李建军。他真的经常去那种会所？我告诉他老婆去。”　　“没有，开玩笑的，他从来不去。”　　“那就好，如果你身边有去这种地方的朋友，建议不要来往。”　　我松了一口气：”当然。我就说嘛，咱们家怎么可能会出现这种打火机。“　　“是吗？那，这个打火机又是哪里来的呢？” 她伸出左手，亮出一个打火机，上面赫然写着XX休闲会所。”　　我彻底懵了。　　我先把朋友当挡箭牌，随后发现虚惊一场，接着又把朋友洗白。　　当我以为危机已经结束，没想到才刚开始。　　这局牌还没打，我已经扔掉了王炸。　　有些坑，越填越深。那我只能不填。　　还剩最后一招：死不承认。　　“我不知道。”　　“不知道？”老婆这句话带着杀气。　　我点烟。沉默。　　“你无权保持沉默。”　　这时电话响了，是李建军。　　“外放。“老婆说。　　电话接通，李建军在电话里说：“我有个打火机不见了，上面写着XX休闲会所的，是不是在你那？”　　我：“是是是。在我这里！”　　李建军：“太好了，我还以为丢在我家里，如果被我老婆发现就惨了。”　　我得意的看着老婆，我的眼神在说：看到了吧，这个打火机真的是李建军的！　　李建军又说了一句：“咱们下次再去，千万别再拿店里的打火机。”　　啪，电话挂了。　　。。。。。。　　C65 活动管理　　本文介绍了用于创建活动和任务的 CRM 活动管理业务情景。 　　本文逐步向您展示了活动如何对销售流程进行支持、可用的选项以及可在此流程中使用的功能。 　　本文按逻辑顺序汇总了多个活动。一般而言，一个活动的完成是下一个活动的前提。根据您的项目中所采用的配置，您的情况会与本文中的描述有所不同。　　
　　前面漏掉一节，现在补上　　从SAP最佳业务实践看企业管理(8)-CRM　　市场活动执行的过程中，收集的意向客户则进入线索管理，进行跟踪：　　C30 线索管理　　目的：介绍对由内向活动和外向活动产生的潜在客户的创建、资质鉴定和进一步处理。　　　　通过线索管理，找到自己的潜在客户，客户就是财富，能找到高端客户更是销售人员的金矿。　　一根稻草，扔在街上，就是垃圾，与白菜捆在一起就是白菜价，如果与大闸蟹绑在一起就是大闸蟹的价格，我们与谁捆绑在一起，这很重要　　！这故事说明：一个人与不一样的人在一起也会出现不一样的价值！一个人与不一样的平台也会体现不同的价值！一个人与不一样的客户也会体现不同的价值！
　　CRM管理市场、销售、服务，市场和销售已经剥完了，下面来看看服务。　　服务部门现在越来越重要，很多行业卖产品的利润越来越低，而售后服务却能创造更好的利润，服务收入越来越被企业所倚重。　　C83 交互中心服务请求管理　　本文档的目的是介绍通过电子邮件和电话联系客户的服务交互中心座席的典型活动。它将说明座席如何处理传入电子邮件和电话以及在此流程中他们可以使用的功能。而且，还会介绍经理如何影响服务员工的工作环境。 　　本文档按逻辑顺序汇总了多个活动。通常，完成一个活动的是开始下一个活动的前提。本文档中介绍的标签页和屏幕元素的某些标题可能会因您在项目中实施的具体配置而有所不同。　　
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(17)-CRM　　C69 服务订单管理　　本文档的目的是介绍从创建和打印服务报价开始，到相应的服务订单相关步骤（如创建、资源计划和分派、确认、完成、开票（在 ERP 系统中））的整个流程。　　本文档按逻辑顺序汇总了多个活动。一般而言，一个活动的完成是下一个活动的前提。本文档中介绍的选项卡页和屏幕元素的某些标题可能会因您在项目中实施的具体配置而有所不同。　　
　　SAP CRM的服务功能很弱，详细的服务业务管理，在后续的CS客户服务的最佳业务实践中介绍。企业实际使用也是使用CS模块来管理售后服务业务。
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(18)-CRM　　客户价值金子塔　　　　我们可以从“EuroTech” 的客户营销金字塔中了解到什么　　▲ 2,126个活跃客户　　▲ 收入$9,956,000　　▲ 利润$850,000　　▲ 目标：利润增长50%（同时不增加营销和销售成本）　　　　
　　　　　　　　
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(19)-CRM　　什么是CRM?　　通过上面的介绍，简单总结CRM的核心思想，就是3句话，让他们进入，让他们上升，让他们留住：　　　　细分价值客户　　企业都认识到，满足所有客户的需求并不能保证增加企业的收入或利润，所以全面客户体验并不意味着单一追求所有的客户满意度，它的最终目标还是最求公司利润的提升，它必须和客户价值结合起来运用。细分价值客户正是CRM的核心思想之一，CRM认为客户是应该分等级的，价值客户是企业利润的源泉。每个企业都应该建立自己的客户价值金字塔，通过客户价值精确量化，实现客户关系的量化管理，而不是凭经验和感觉，找出企业的价值客户。　　企业必须努力寻求方法为对它有巨大价值的客户提供超值服务，满足一般客户的需求，同时找到为低价值客户提供服务的低成本替代方法。这就反过来要求企业了解客户价值的驱动力何在，关注不同客户群的价值构成，从而形成以每个客户创造的利润为基础而不是笼统的收益为基础的新的客户价值的衡量方式。　　　　保留与提升客户　　通过细分价值客户，我们的根本目的是，运用最低的成本、最有效的方式，尽可能多的客户在金字塔上升级。对于高价值客户要强化客户关怀，最大限度的保留客户；对于微利客户通过努力促使其转化为价值客户。　　我们知道客户忠诚度对于企业的盈利有很大的影响。《哈佛商业评论》上的一篇统计分析报告："企业提供5%的客户保留率可以为其他提升75%的收入。"这充分说明了客户保留的强大作用，而独特的客户体验能提升无法估量的忠诚度。另一方面2%-3%的客户净上行迁移会产生10%的周转额增长以及高达50%-100%的爆炸性利润增长。　　　　
　　续上：　　　　　　客户关系营销：定义　　客户营销是一种客户关系管理方法，它利用流程控制方法衡量、管理和改善　　 你的客户绩效　　 你的公司的客户导向　　客户绩效的衡量指标　　客户价值　　ü 每个客户的利润　　ü 有效期价值　　ü 净现值　　客户行为　　ü 每个客户的收入　　ü 客户有效期　　ü 客户份额　　客户满意度　　ü 价值命题的满意度得分　　ü 价值命题的重要性得分　　ü 忠诚度指标 　　客户导向在三个领域的衡量　　· 组织　　ü 管理层　　ü 员工　　· 沟通　　ü 方法、媒介、消息　　ü 后勤联系　　· 信息　　ü 关于客户的信息　　ü 客户信息系统
11:38:37　　从SAP最佳业务实践看企业管理(18)-CRM　　客户价值金子塔　　　　我们可以从“EuroTech” 的客户营销金字塔中了解到什么　　▲ 2,126个活跃客户　　▲ 收入$9,956,000　　▲ 利润$850,000　　▲ 目标：利润增长50%（同时不增加营销和销售成本）　　　　　　-----------------------------　　二八定律(巴莱多定律)：　　19世纪末20世纪初意大利的经济学家巴莱多认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。社会约80%的财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有20%的社会财富。这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在，这就是二八法则。　　二八法则告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数;要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果;企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(20)-CRM-设置门槛的必要性　　本文转自微信公众“小道消息”　　一位朋友在创业，做技术服务，我问他怎么找客户，他说他不找客户，他筛选客户。他告诉我，客户联系信息用 Google 表格填写，你知道的，Google 的服务在国内打不开，能打开的人，起码具备翻墙的能力。这个方式可以过滤掉绝大多数不合格的。　　这个故事给了我一定的启发。要知道有太多人在「低质量」客户身上浪费了太多时间，甚至把自己团队耗死。顺便说一下，他的团队收入还不错。　　这个方法或许未必完全合理，比如会有人质疑说，这样的「体验」太糟糕了，对一部分人体验糟糕，未必对其他人体验糟糕，抱怨的人可能你不是目标用户。　　其实想起来，有的时候设置一定的门槛是有必要的。尽管这听起来有些非理性。　　举个例子，有人说来杭州了，问我有没有空见面喝个咖啡，有挺重要的事情找我聊。我说好，但我在滨江区(杭州比较偏的一个区)，你能来我这里吗？然后呢？超过 80% 的可能性对方会找个借口推掉了。说明什么？其实没有什么重要的事情。不过是想打发时间。如果是重要的事情，无论多远，对方都会赶去，至少我是这样的。　　有人看到招聘广告后发私信联系我(这本身就挺令人反感)，说对岗位挺感兴趣的。问我能给个邮箱地址，他好发简历给我，对于要求比较高的岗位，这种信息我会完全忽略掉(为什么呢)。还有的更逗哏，会问具体的招聘要求还有什么… 其实，要求都写在那里，还需要问什么？如果你都没有耐心去搜索一下背景信息，怎么让人相信你有耐心去做好一件事情呢？　　我们团队以前的产品大多数是面向专业人员的，经常会有人在网络上吐槽，说注册做的太繁琐了，体验太差之类的话喷了不少，问题是，你根本不是目标用户，不过是观光客酱油党在某个地方看了报道之后来体验产品的，为什么要让你好用？专业用户并不想跟观光客交流，非目标用户进来越多噪音越大。(当然，如果产品是面向大众的，这个思路就不合适了)　　记住一点，如果你有用户真正想要的东西，再多的困难他们都会克服的，你看看那些色情视频的种子资源有多难获取就知道了…什么也不说了，我去翻墙找种子去了。　　
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(21)-CRM-客户体验　　在全面产能过剩，普遍市场不景气的当下，如何保住市场份额，如何留住客户，是每一个市场经营者必须认真考虑的问题，下面以一个真实的案例，来结束CRM的讨论。。。。。。　　案例：客户体验　　泰国的东方饭店的堪称亚洲饭店之最，几乎天天客满，不提前一个月预定是很难有入住机会的，而且客人大都来自西方发达国家。泰国在亚洲算不上特别发达，但为什么会有如此诱人的饭店呢？大家往往会以为泰国是一个旅游国家，而且又有世界上独有的人妖表演，是不是他们在这方面下了功夫。错了，他们靠的是真功夫，是非同寻常的客户服务，也就是现在经常提到的客户关系管理。　　他们的客户服务到底好到什么程度呢？我们不妨通过一个实例来看一下。　　一位朋友因公务经常出差泰国，并下榻在东方饭店，第一次入住时良好的饭店环境和服务就给他留下了深刻的印象，当他第二次入住时几个细节更使他对饭店的好感迅速升级。　　那天早上，在他走出房门准备去餐厅的时侯，楼层服务生恭敬地问道：“于先生是要用早餐吗？”于先生很奇怪，反问“你怎么知道我姓于？”服务生说：“我们饭店规定，晚上要背熟所有客人的姓名。”这令于先生大吃一惊，因为他频繁往返于世界各地，入住过无数高级酒店，但这种情况还是第一次碰到。　　于先生高兴地乘电梯下到餐厅所在的楼层，刚刚走出电梯门，餐厅的服务生就说：“于先生，里面请”，于先生更加疑惑，因为服务生并没有看到他的房卡，就问：“你知道我姓于？”服务生答：“上面的电话刚刚下来，说您已经下楼了。”如此高的效率让于先生再次大吃一惊。　　于先生刚走进餐厅，服务小姐微笑着问：“于先生还要老位子吗？”于先生的惊讶再次升级，心想“尽管我不是第一次在这里吃饭，但最近的一次也有一年多了，难道这里的服务小姐记忆力那么好？”看到于先生惊讶的目光，服务小姐主动解释说：“我刚刚查过电脑记录，您在去年的6月8日在靠近第二个窗口的位子上用过早餐”，于先生听后兴奋地说：“老位子！老位子！”小姐接着问：“老菜单？一个三明治，一杯咖啡，一个鸡蛋？”现在于先生已经不再惊讶了，“老菜单，就要老菜单！”于先生已经兴奋到了极点。　　上餐时餐厅赠送了于先生一碟小菜，由于这种小菜于先生是第一次看到，就问：“这是什么？”，服务生后退两步说：“这是我们特有的某某小菜”，服务生为什么要先后退两步呢，他是怕自己说话是口水不小心落在客人的食品上，这种细致的服务不要说在一般的酒店，就是美国最好的饭店里于先生都没有见过。这一次早餐给于先生留下了终生难忘的印象。　　后来，由于业务调整的原因，于先生有三年的时间没有再到泰国去，在于先生生日的时侯突然收到了一封东方饭店发来的生日贺卡，里面还附了一封短信，内容是：亲爱的于先生，您已经有三年没有来过我们这里了，我们全体人员都非常想念您，希望能再次见到您。今天是您的生日，祝您生日愉快。于先生当时激动地热泪盈眶，发誓如果再去泰国，绝对不会到任何其他的饭店，一定要住在东方，而且要说服所有的朋友也象他一样选择。于先生看了一下信封，上面贴着一枚六元的邮票。六块钱就这样买到了一颗心，这就是客户关系管理的魔力。　　东方饭店非常重视培养忠实的客户，并且建立了一套完善的客户关系管理体系，使客户入住后可以得到无微不至的人性化服务，迄今为止，世界各国的约20万人曾经入住过那里，用他们的话说，只要每年有十分之一的老顾客光顾饭店就会永远客满。这就是东方饭店成功的秘诀。　　在新的一年里，企业不会再理所当然地假定一个满意的客户同时就是一个忠诚的客户。原因很简单，人们常常基于易变的偏好、倾向和态度作出购买决策，而满意度仅仅是其中众多因素之一。成功的企业会从一成不变地评估客户对已经发生的采购的满意度转向灵活评估其为客户提供“超值”服务时的表现。例如，为了更好地了解客户的行为模式，企业需要了解，他们的客户为什么会支持某项服务计划从而保持忠诚度，又为什么会舍弃某项服务计划而转投他家？然后可以运用分析结果，调整自己所能提供的产品和服务，从而减少采购流失。　　客户的产品/服务体验在本质上与客户如何权衡关系、交易，以及客户对公司的感知有密切的关系。客户体验可以反映公司的一切。公司给予客户的体验，无论好坏，都会在客户心中留下最深刻的印象。而且往往坏的体验产生的影响更大，有过好体验的客户可能要向3到4个周围的人推荐，而有过坏体验的客户可能要向12个以上的人诉说；倘若通过网络，其影响将更为巨大。
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(22)-ERP　　CRM的故事暂告一段落,主要是讲了售前的业务,商机成单了,那就进入售中业务环节,该是销售内情/销售助理忙活的时候了，这块业务的处理，对应的SD（销售与分销）模块，进入了ERP的范畴。　　ERP是什么?　　要回答这个问题，先要回答这个问题：管理是什么？　　有一名经理，他管了一个不太大也不太小的区域/部门，公司有不少人在讲这位经理不够敬业。原因是该经理似乎工作都不太紧张，整天谈笑生风，从不主动加班———工作节奏似乎挺悠闲。但他的下属看起来工作节奏都很忙、很紧张（至少看起来比这位经理忙），而且整个部门的业绩不算太好、也不算差。　　如果你是这个经理的老板，你会怎样评价/对待这位经理？　　管理实际上是通过管人达到理事的目的的过程，而ERP就是帮你理事的。　　销售是一个企业最重要的部门，很多企业的老板本身就是搞销售出身，所以从事销售工作的人，也是最容易当老板，开创自己的事业，所以现在还在上大学的小伙伴们可要认真的考虑一下未来自己想从事的职业，如果想做老板，建议从销售干起。　　一个企业要想生存，一定要通过销售环节实现资金的循环流动，现金流是一个企业生存的基础，健康的现金流是要靠健康的销售实现的，不管你是卖泡面的、卖手机的、卖汽车的、卖飞机的，对销售来说本质都是把产品卖出去，把钱收回来。如果钱不能及时收回来，企业就要融资，融不到资就死掉了。如果销售好，产品供不应求，老板就会追加投资，如果销售不好，产品滞销，老板就会消减成本，甚至裁员。　　大多数企业都是顺应市场需求，如果企业够牛像苹果公司，他就是引导市场需求，市场需求起来后，就像是站在风口上，猪都会吹上天，好像躺着都可以赚钱，大批企业会进入市场，找到自己的市场定位，然后风险投资迅速跟进，疯狂投资，扩充产能，然后就开始价格竞争，直到卖成白菜价，然后有企业被淘汰，企业、市场进入下一个轮回。。。。。。　　卖猪男如何引发了经济危机　　一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。　　少妇说：家里只一人不便。　　男：求你了大妹子，给猪一头。　　女：好吧，但家只有一床。　　男：我也到床上睡，再给猪一头。　　女：同意。　　半夜男与女商量，我到你上面睡，女不肯。　　男：给猪两头。　　女允，要求上去不能动。　　少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。　　男：动一下给猪两头。女同意。　　男动了八次停下，女问为何不动？　　男说猪没了。　　女小声说：要不我给你猪……　　天亮后，男吹着口哨赶30头（含少妇家的10头）猪赶集去了……　　哈佛导师评论：要发现用户潜在需求，前期必须引导，培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。　　另一男得知此事，决意如法制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。　　少妇说：家里只一人不便。　　男：求你了大妹子，给猪一头。　　女：好吧，但家只有一床。　　男：我也到床上睡，再给猪一头。　　女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。　　男：给猪两头。　　女允，要求上去不能动。　　少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。　　男：动一下给猪两头。　　女同意。男动了七次停下，女问为何不动　　男说：完事了～～～　　女：……　　天亮后，男低着头赶2头猪赶集去了......　　评论：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题　　又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先用一头猪去换一粒伟哥，事必，天亮后，男吹着口哨赶38头（含少妇家的18头）猪赶集去了……　　评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。　　知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头，3头猪换一粒伟哥。　　评论：这就是通货膨胀。　　当猪价格涨到16头一粒的时候，哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。　　但换猪男越来越多，卖伟哥的决定，扩展生产能力，推出一种次级伟哥，如果你缺一头猪，只要你承诺可以到该女房中一夜，就可以先借，事成后补交猪款，这个方法大大促进了伟哥销售。　　评论：这就是贷款，让企业可以根据未来的收益选择借支流动资金。　　伟哥专卖店后来在即使你一头猪都没有，只要你承诺可以到该女房中一夜，就可以先借，事成后补交猪款。　　评论：这就是金融创新，让现在的人花未来的钱，反正等你老了未来的钱你也花不动。　　消息一出，换猪男越来越多，有人找伟哥专卖店，这个项目太好了，我们把它变成优质基金，对外销售债卷，你们也就可以分享我的收益，如何？结果伟哥专卖店觉得甚好，于是该公司把换猪男分三类，一类是拿现猪换的，一类是一部分现猪贷的，一类是完全没有现猪借的，发行三种债券。大家踊跃而上。纷纷购买伟哥专卖店的债卷，伟哥专卖店生意太好，就把债券销售外包给另外一家公司运作，该公司也一并大发其财，公司越做越大，甚至可以脱离实际伟哥销售情况来发行，给自己和伟哥专卖店带来巨大的现金收益。　　评论：这就是专业的人做专业的事，从实体经营到资本运作，经济进入了更高的层次。　　为了防止自己债券未来有损失，该公司决定给它买上保险，这样债券销售就更容易，因为一旦债券出现问题，还可以获得保险公司的赔付，哇，债券公司销售这下子太好了，保险公司也获得巨大平白无故的保险收入。　　评论：这就是风险对冲，策略联盟，提高了企业的抗风险能力，也保护了消费者利益。　　换猪男太多，排长队等待，该女无法承受，说老娘不干了，我搬家，一时间有无数拥有伟哥的欠猪男。　　评论：这是个别现象，属于市场的正常波动，不会影响整个经济。　　结果该女迟迟不肯搬回。一部分欠猪男没有收入，只好赖帐，结果大量债券到期无法换现猪吃，债券公司一看，一粒伟哥16头猪，这哪里还得起，宣布倒闭。　　评论：这是次贷危机，不会影响整个金融行业。　　哪里晓得债券公司还把债券上了保险，保险公司一看，这哪里赔得起，于是也宣布要倒闭。　　评论：这是金融危机，还不会影响整个实体经济。
　　SAP SD(销售与分销)，主要管理售中业务，是SAP五大核心模块(销售、物资、生产、财务) 之一，一般企业实施SAP，都要有SD模块，但也有特殊行业不使用这个模块，比如电网企业，售电业务不使用SD模块。　　SD简单的说就是下销售订单给客户，然后通过PP和MM生产出成品后，再通过SD模块的Delivery进行发货（good Issue）最后，通过Bill进行Book Revenue收入记账（FICO模块）。　　销售模块包含的主要业务，简单汇总如下：　　销售报价　　当客户需要一定数量的产品价格时，以及何时可以装运时，你就可以直接进行报价或也可以参照一个查询.你海可以 ：　　□输入指定产品　　□输入产品描述　　□进行自动定价　　□检查可用性　　□计算订单的可能性　　□提供可选项目用以满足客户的需要　　报价单能帮助你快速地响应客户一个有约束力的书面报价。　　销售订单　　根据手边的任务，R/3 SD对销售订单能采用不同的方式去适应你的需求。如果你希望，可简单地在一个屏幕上输入销售订单，而不需参照其它的凭证。根据相关的主记录，系统能自动地拟出数据：　　□根据卖方的客户主记录，SD能拟出销售、交货、定价和开票的数据。SD也能拷贝指定客户的有关税款、合伙人和合同人的主记录。　　□对销售订单中的每项产品，SD能自动地从有关物料的主记录中拟出数据。这些数据包括用于定价，交货计划，可用性检查，税的确定，以及重量和体积的规定。　　必要时，你可以人为地修改数据或加入新的数据。例如，你的定价政策可能会容许你在允许的范围内更改一定折扣的金额。另外，你可以进入许多不同的屏幕号去修改数据，这些数据诸如付款期限和交货数据。所有相关的数据，例如客户要求的发货日期会成为销售订单的一部分。　　现有的售前凭证对销售订单具有参考作用。如果一个客户接受了一项报价，在你生成销售订单时，SD将会从报价单上拷贝相关的主数据。　　当你处理一项销售订单时，SD能自动地执行几种标准的功能。这些功能包括：　　□定价　　□可用性检查　　□更新物料需求计划（MRP）　　□发货的日程安排　　□装货地点和路线的确定　　□信贷检查　　□出口许可证检查　　交货协议和合同　　交货协议和合同，是在规定的时间期限内发给客户确定的货品或服务的一般性凭证。提供计划更多的时间，协议和合同会使完成客户的订单变得更为容易。他们还能给你的客户最佳的价格。在交货协议中，你要规定货品的数量和交货日期。计划中的每次交货就是处理一个单独的交货计划。你可以在确定交货协议的同时，初始一个交货计划，或以后追加数据。　　在交货到期时，按计划创建交货，你就可以完成交货协议。只要你能进行正常的发货，就可以准确地处理每次的发货。然后，SD就在协议中更新交货数量字段。合同仅规定整个的数量或卖出的金额，对一项合同而言，下达的订单就规定了合同的交货日期。　　现金销售　　在一项现金销售事务中，当销售订单安排后，客户收到货品并支付货品的款项。当你初始化现金销售时，SD系统能自动地拟出当前日期为交货和开票日期。当你记帐现金销售时，SD就能自动地做下述工作：　　□在后台初始化一个交货　　□打印出现金销售的发票　　随后SD就按与订单相关的开票事务处理现金销售，但不打印发票。系统将使用销售订单编号作为参考用于财务会计。　　紧急订单　　在一项紧急订单事务中，在你初始化订单同时,客户要取货或你要交货。然而，你处理发票过程要稍后些。在那段时间，系统也能执行销售和发货的功能，例如可用性检查和计划安排。　　按订单生产　　按订单生产是按专项客户规定的产品数量去进行生产。生产订单然后追溯至销售订单。取决于你如何跟踪成本，有两种按订单生产的类型：　　□按有成本管理的按订单生产, 通过使用分配了全部成本和收入的销售订单来跟踪项目。　　□按有成本管理的按订单生产, 通过使用分配了全部成本和收入给R/3系统中的项目。　　客户工程　　典型的客户工程是一个大型的一种工程；该工程采用一个设计小组，以及R/3工程系统的计划和成本管理。这种实例将是一个工厂工程或建筑工程。典型大型工程要包括在工程中标志各阶段完成的一系列的里程碑。R/3系统中的里程碑是根据每项里程碑中完成工作的计划和实际日期来确定的。每项里程碑工作的完成可以确定开票的日期。　　寄存　　寄存的货品是指那些存于客户地盘上的但又是你公司拥有的货品。对这些货品客户是不付钱的，直到他们使用这些货品时才给钱。客户通知你从库存出移走库存。对每个客户，你可以单独地管理这些存货。SD管理寄存库存，根据：　　用于客户地盘上的库存补货订单　　根据客户的使用，当取走库存时的寄存发货　　当客户退回没有使用的库存交付货品时的寄存收货　　可回收使用的包装　　可回收使用的包装，包括在客户处存放的包装材料，而且这些材料仍为你公司的财产。这些材料可以是垫衬、卷筒、螺栓或其它有价值的东西；这些都可以考虑作为有价值的财产，如果不退回的话，客户会支付相应费用。如果这些东西未按规定的时间退还给你，你只需在客户身上记帐。应用这种能力去处理欧洲的垫衬，或进行出租垫衬。　　因为包装材料可以成为你有价值的库存中的一部分，你要在你的系统中管理它们，即使当时它们是放在客户处。SD能为你很容易地做这项工作，去单独地管理你的库存或其它客户那里的可回收使用的库存，这样你就能准确地知道什么库存存放在特殊的客户的地点上。　　退货、信贷和借贷备忘录处理　　退货、信贷和借贷备忘录处理包括客户提货时认为不合适，或发货中受损的货物。为更换有问题的货品，你要安排免费发送，或者发出一个信贷备忘录要求。有5种这样的事务：　　□免费发送给客户的免费样品（不依据事先的销售订单）。　　□对丢失或损伤的售出货品进行免费发货。　　□对发送客户或经批准发送的受损的货品，需进行退货处理。　　□对多付款或退回的货品，信贷备忘录要求记入客户贷方。　　□对少付款客户，借贷备忘录要求记入客户借方。　　直接运货　　你的公司可能不直接由库存发送订单上的货品项目至客户。相反，你让订单上的项目送到第三方供货商手中，然后第三方供货商将货物直接送到客户那里，并且按直接运货给你开票。一个销售订单也许包括一些或全部第三方项目. 当客户订购第三方的项目，SD能自动地为该项目产品提出采购申请。采购申请包括开票凭证数量和交货的日期。R/3 SD使用物料管理系统根据申请去初始一个采购订单。　　当交货完成后，而且第三方的发票也已到达，按照第三方发票上的数量，你就可以在开票凭证上给客户开票了。　　公司之间的业务　　因为你的组织或公司的结构可能不适合每一个商业情况（或每一个客户的需求），R/3系统能提供一些额外的灵活性。你可以从具有特殊公司代码的一个销售组织去出售产品，然后从一个属于不同公司代码的工厂装运产品。这个过程就叫做公司之间的销售处理，它容许你只给最终的客户开发票并递送一张公司之间的发票，例如，在装运公司和销售组织之间的成本、成本加利或成本折扣清单。　　常常听人说：＂没文化真可怕！＂。可＂文化＂到底是什么呢？　　——是学历？是经历？是阅历？　　答案：都不是。　　今日看到了一个很靠谱的解释，说文化可以用四句话表达：　　1.根植于内心的修养；　　2.无需提醒的自觉；　　3.以约束为前提的自由；　　4.为别人着想的善良！
　　漏了一章，补上　　从SAP最佳业务实践看企业管理(22)--CRM-案例　　一扫销售跟踪的沉闷　　雄伟的帝国蓝十字大楼位于曼哈顿中心。在它的第31层楼上弥漫着一种典型的企业氛围。销售人员脚不沾地地穿行在迷宫般的格子间中，在富丽堂皇的办公室、一个通讯室、一个储藏室和作战室里进进出出。　　在那里虽然看不到Steven G. Denes（邓尼斯）一副麦克阿瑟将军的打扮，但你会看到这位负责地区团体销售的助理副总裁正在研究6块张贴板，上面标有他旗下6个销售团队的攻坚计划。 　　这些销售团队的使命是什么？就是通过战略性地瞄准网格图上公司的潜在销售客户，在公司销售周期的每个阶段不断达成生意。　　6位销售经理每周都要将各自的团体健康保险销售团队召集到上述放有张贴板的房间里，围绕那些网格图谈一次话。张贴板每周更新一次，上面布满了五颜六色的磁条，把42名销售代表一一标出来。每块磁条上都写有潜在客户的姓名、团体的规模、计划的执行日期以及销售代表首次与客户联系的时间。　　张贴板上设有四栏，分别代表销售流程中预先确定的几个销售阶段。要推动客户从一个阶段走向另一阶段，销售代表必须达到他们经理的要求。 　　透过数字背后 　　网格图与标准公告栏一样大小，为什么要大肆宣扬这6个小小的网格图呢？因为经理只要看一眼这些网格图就知道哪些销售代表的业绩蒸蒸日上，哪些掉队了。"在这里你可瞒不过，"斯蒂文说道，"销售额是瞒不了的。" 　　用图表来跟踪销售人员的业务进展以及他们为此针对潜在客户采取的作业活动，是经理不容忽视的重大责任。 　　BellSouth Cellular Corporation（编者译：贝尔萨公司）的销售分析和市场营销总监Stacey Cost（丝泰茜）说，公司的内部销售培训机构训练经理如何监控每位销售代表花在具体销售作业活动上的时间。 　　另外，经理季度奖的25%取决于他们如何严格监督属下销售代表的工作。于是，公司一些经理运用Symantec Coporation（编者译：斯曼泰公司）开发的作业管理软件ACT!来写销售作业报告。 　　那么，为什么要强调跟踪作业的重要性？"我认为销售人员并不清楚他们把时间花在哪里，也没有意识到他们是在一而再、再而三地重蹈覆辙，"丝泰茜说道。例如，某销售代表可能花了太多的时间做突然拜访，结果没有足够的时间进行单个销售拜访。 　　如果没有一套监督销售作业的系统，销售代表就会只关心销售额，而不管为实现这些销售额所进行的各种作业活动，Sales Development Corporation（编者译：销售发展公司）的总裁Gil Cargill（卡吉尔）说，"这样对销售人员的评估就会出现偏差。" 　　经理应确定销售作业流程，帮助属下销售代表开展作业，推动客户从一个销售阶段走向另一个阶段。卡吉尔采用了一种10-3-1法则，即销售人员运用企业对企业的销售方式招揽客户，每10家合格的客户公司应有3家让他们做销售建议，最终会有1家在该产品或服务的正常销售周期内成交。 　　但问题的解决不在于用枯燥的报告和作业记录监督销售周期中的每一步，Sales Process Consulting（编者译：销售流程咨询公司）总裁George Smith（史密斯）说道，"那样会造成信息泛滥。数据过多，让你不知所措。"　　保持势头 　　通过监控销售线索库、销售建议库和订单库这三个应该早已建立好的主要数据库，经理人可以就销售线索在销售周期内的进展情况做一次"建设性的对话"，史密斯说道。 　　"任何销售人员一旦拿到订单，就事不关己了。但事情并非这样，"供水管理公司Diversey Water Technologies（编者译：迪沃公司）的销售副总裁Ken Yankowski（杨肯）说道。 　　销售部的25位经理并不依赖销售代表的每周报告，而是用基本的沟通技巧来指导销售代表在销售周期中进行销售。该公司的地区经理Joe Carney（卡尼）说，销售代表每个月底准备一份两页纸的报告，他们就从这份报告谈起。由于经理同代表一起外出，即使没有这些报告，经理对销售代表的工作进展也了如指掌，他补充道。 　　卡尼与他的9名代表每周碰一次头，讨论如何管理主要客户、如何引导客户走过整个销售流程。卡尼通过对一个月和下一个月的报告比较之后，就能发现哪些客户快签单了，哪些具有战略意义。他说："只要你眼观六路耳听八方，你就可以从那一点点信息中了解他们的进展情况。" 　　虽然每一位经理对于跟踪作业可能各有套路，但有的公司框出了供经理仿效的具体模式。帝国蓝十字公司的系统就是由一位名叫Stephan Schiffman（斯蒂芬）的顾问创建的。这位顾问认为，经理们太专注于销售周期的结果，结果忽视了开头时的情况。 　　早在15年前，担任DEI Management Group（编者译：DEI管理集团公司）总裁的斯蒂芬就将一些索引卡片贴到一块张贴板上。他叫DEI公司的代表给每位潜在客户填张卡，然后把这些卡挂在与客户进展状况相应的位置上，藉此找出他们的销售模式。张贴板就象销售代表的销售漏斗，在销售周期开始时要有一定数目的潜在客户才能最终达成X笔生意。 　　斯蒂芬因之颇受赞誉。15年来，他一直宣传使用这种张贴板，不断完善这一创意，使之成为今天的样子。包括DEI在内，共有200家公司采用这一模式。 　　"我们消除了这些公司销售过程中的大起大落现象，"斯蒂芬说。他指的是销售中的过山车现象，即销售周期中的起起伏伏。 　　例如，在某一个月，一名销售代表有10位潜在客户处于后半个销售周期，5位处于销售的最后阶段。听起来不错，对吗？不对。他现在可能一下子揽到很多生意，然而一旦这些客户落了单或者退出，他会落入底谷。为什么？因为他未能往他的销售漏斗中补充新的潜在客户。因此，关键是在整个销售周期里保持稳健的势头。 　　要保持该势头往往需要重新安排各项活动的优先顺序。Susan Civello（苏珊）手下一名销售代表即是一例。这位Teleport Communication Group（编者译：电堡通讯集团）的销售经理发现，她的一位"顾客至上"的销售人员花了太多时间帮助现有顾客，而没有足够时间培养新的潜在客户。 　　帝国蓝十字公司的波斯特也发现了一种不利的销售模式。那些每周更新一次的图表显示，他的一位销售代表正落后于整个团队。借助张贴板，波斯特向他指出，文件工作使他忽视了首要任务：保持销售漏斗里潜在客户的数量。 　　帝国蓝十字公司的邓尼斯说，这些张贴板还有个重要的好处：在销售代表中培育出一种伙伴制体系。经理可以利用张贴板向业绩较差的销售代表展示那些成功者们的经历。 　　精确预测 　　潜在客户管理系统的最大好处在于，它能让销售代表总处于一个稳定的销售周期中。不过，它是通过给经理人配备-种更强有力的管理工具，即大量的现实，来实现这一点的。 　　在这方面，Cardi Prinzi（普卡迪）在他15年的销售生涯中深有体会。这位MFS Intelenet（编者译：MFS英特乐公司）的总裁遇到过不少这样的销售代表：他们盯着某位客户不放，对客户大谈其赢利性，而且花了不少时间为这位"潜在客户"准备销售建议，结果却发现他对此根本没兴趣。　　普卡迪认为，很多销售代表过早地把销售线索当作潜在客户。DEI公司的方法避免了这种问题。他们严格确定潜在客户的各种参数，使经理能准确地估量这些参数对销售预测的影响。　　MFS公司的太平洋分公司一年前全面推行DEI公司的系统。自那以后，公司的成交率提高了5%，对重点客户的作业量增加了15%到20%。普卡迪说："这种方法能迅速发现问题并加以处理。" 　　例如，若某个潜在客户的磁条在某栏内停留时间过长，要么就把它撤掉，要么就把他放到拖后腿的栏内。 　　有效的潜在客户管理也会提高预测的水平，因为经理一眼就能看出销售代表在其销售漏斗中是否有足够的资源来助其达到目标。销售经理苏珊就使用一种比率，可随时掌握销售代表当年的任务完成情况。例如，如果一个销售代表的季度指标为30,000美元，成功比率是该指标的3倍，那么为了达到指标，他前3个月应在销售漏斗中保持90,000美元的销售额。 　　普卡迪的策略同样是从成功比率着手。成功比率依照销售代表的财政年度目标以及为达到这些目标每周要进行的作业活动每周确定一次。每周的作业活动报告可以跟踪这些比率，然后再通过DEI公司的张贴板体现出来。在销售的最后阶段，销售代表可运用这些张贴板来管理他们的潜在客户和预测结果。 　　比如，如果某销售代表的成交率是25%，预测成交10笔，整个销售周期中他必须在销售漏斗中保持40名潜在客户。每成交一笔，他就要集中精力在销售漏斗的顶部添加4名新的潜在客户。如果约了10次才得以同客户首次见面，他就必须立即做40次突然拜访。"这样先给销售代表一个基础，他们才能渐渐了解如何去管理自己的业务，"普卡迪说。 　　回到帝国蓝十字公司的作战室，销售代表考虑的不仅仅是自己的业务。在这间屋子里已经营造出了一种"友好"竞争的气氛，团队和团队中的每位代表都在竞相力拔头筹。每成交一笔，该代表相应的磁条就从网格图中取下来，放到销售光荣榜上。公司每周都会把销售业绩制成表格并标明每个销售代表和团队的分数。 　　地区销售经理波斯特说道："你未必想要别的人输，但你自己肯定想赢。"
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(26)-SD-销售政策　　销售政策　　每到年头岁尾，众多的企业都“种下梧桐树，引得凤凰来”——又制定来年的销售政策，以达成新年度的营销目标。　　当初，没有“三大纪律，八项注意”就没有人民军队，共和国就无从谈起。市场建设也不例外。没有作为市场销售宪法的销售政策，市场扩张、提升渠道或终端竞争力，形成网络竞争战略优势，达成营销系统的良性循环是不可能的。　　中国市场很是特殊，南北风俗，东西差异，各不相同，使许多铁板一块的营销策划案失灵了。长线品牌，中线政策，短线终端。这里的政策就是销售政策。　　对于企业常用的销售政策有包括如下内容：1）价格政策； 2）回款政策； 3）促销政策； 4）返利政策；5）专营权政策　　价格政策　　产品的价格是与目标消费者的心理价值沟通，即价格与价值也就在寸心之间。同时也是经销商、零售商的利润保证。　　1．产品价格政策。原则是保证各级商家有足够的利润空间和弹性，驱使经销商有利可图。让产品顺利送到目标消费者手中。　　1）零售价。按厂商双方协定，依厂商远近，市场环境可分为：　　A 全国统一零售价。B 区域性统一零售价。C 分销商自定。（少数家电产品或日常消费品）　　2）促销价。产品新上市推广、节假日、企业庆典等等名目众多的促销活动中让利消费者，酎宾热卖。　　3）建议价。终端产品明码标价的统一价格政策、一般由厂家制定，明码标打在产品外包装上来吸引消费者。日用消费品及食品较多。　　4）出厂价。企业依据市场、成本、消费者等因素制定的产品本位的原始价格。 　　5）批发价。产品流向各级分销商时的层层叠加价格。按各地远近不同，分销商规模、运输仓储等客观因素酌情适当叠加。　　6）送货价。是厂家针对商家“以近养远”的服务措施。　　2．商家的价格政策。各级大区或区域代理经销商、分销商完成厂商协定的销售目标，对应有一定的价格优惠或折让，销售目标越大的大宗采购，享受价格折让越大。　　价格政策在SAP中体现在销售报价单、销售合同、销售订单中的价格计算与控制。　　销售价格处理是SAP的强项，设计非常灵活，可以根据客户需求设定各种类型的价格，基本可以满足企业需求，如果有个性化对的需求，可以做适当开发满足。　　1、实现了多纬度定价，包括从不同的产品组、价格组、产品、客户、销售组织、分销渠道、交易币别进行价格的定义　　2、实现了从粗到细，不同层次的定价，如详细可以定义到客户、产品的价格，粗可以只定义到物料或价格组　　3、实现了不同价格要素的分离。通过条件类型实现不同价格要素的分离，如可以定义价格、折扣、附加费用、税等价格要素　　4、实现了价格定义到不同的时间段、不同的数量段、产品体积、产品重量　　5、实现了对价格修改的控制，可以控制不同类型的价格是否可以手工修改，以及可以修改的幅度　　6、实现了对物料的个别折扣，以及根据订单的总金额、总数量、总重量、总体积的折扣　　7、实现了所有的价格要素在销售单据上的可视性　　8、实现了价格调整的方便性，包括销售员的手工调整以及价格管理人员对价格的批量调整　　9、实现根据不同的销售组、销售员来设定不同的折扣及折扣的范围　　本节关键词：价格　　加油站里，大家都在排队加油，一开奔驰的哥们和一开宝马的哥们聊天：“这汽油还是太便宜，要是涨到70多一升才好，那些开破车的都加不起油了，就不用排队加油了。”这时后面一开劳斯莱斯的哥们说话了：“哥们你说的对呀，要是涨到700多一升才好呢，那些开破奔驰、宝马的也加不起油了，这样我们就更不用排队了！” 他妈的，哥最看不起炫富的了，要是涨到七万多一升就好了，那咱们骑电动车在路上就顺畅多了！
　　从SAP最佳业务实践看企业管理(27)-SD-定价策略的威力　　无论是在当今低迷的景气中力求生存，或在未来景气复苏时鸿图大展，「按交易订价」的策略都是重要的关键利器　　很少有什么时候，降价的压力像现在这般沉重。这股压力有一部份源自景气循环因素，例如，西方国家与日本经济成长速度缓慢，使消费者支出萎靡不振。另外还有一些新的压力来源：例如沃尔玛百货（Wal-Mart）这类零售商，采购势力大幅提升，因此可对供货商施压；网际网络使得消费者更容易比价，因而提高市场透明度；以及中国与其它新兴工业国凭借其低廉的劳工成本，带动制造品价格下跌。景气循环及各种新因素连番出击，大大削弱了企业界掌控订价的权力，也迫使饱受打击的经理人必须使出浑身解数，设法稳住局面。　　在这样的环境之下还提起调高价格，可能会被经理人认为简直失去理智。但事实正是如此。我们并非讨论将所有产品的价格全面调高，因为最有效的作法往往是每次以一笔交易为准，订出适用于每一位顾客的正确价格，并且设法提高定价当中真正能落袋的部分。就这点看来，其实还有涨价的空间，或者，无论当今市场环境如何艰苦，至少还能稳住价格。　　按交易订价的策略首见于Michael V. Marn和Robert L. Rosiello在《哈佛商业评论》发表的「管理价格以创造利润」一文，属于价格管理的三种层次之一（请参考附文「订价策略的三个层次」）。它的概念在于将一连串折扣、折让、回扣及其它减项考虑进去后，算出向顾客收取的真实价格。只有这样，你才真正知道，如果有钱可赚的话，你的利润到底有多少；以及你对每位顾客及每笔交易计收的价格是否正确。　　「落袋价格分析」（the pocket price waterfall）是一种简单而有效的工具，它可以显示出公司从每笔交易真正得到的收益为何，从而协助公司评估按交易订价的策略，并付诸实施。我们在本文中将再度使用该项工具，看看它在历经企业营运方式与整体经济局势的巨大变革之后，是否历久弥新。我们为数百家企业提供订价策略咨询服务的经验显示，落袋价格分析法在协助企业研拟按交易订价策略方面，仍然成效卓著。不过，鉴于商业运作不断推陈出新，我们已经将该项工具扩大应用。例如，随着为顾客量身定做产品及解决方案，或者每笔销售都附带售后服务方案的状况日增，对各笔交易获利率的评估也越来越复杂。落袋价格分析法概念经过长期演进，已经将这类转变考虑进去。　　当今经理人比过去任何时候，都必须更重视按交易订价的策略；他们再也无法藉由两位数的销售成长率及庞大的利润庇荫，掩饰其订价策略上的缺点。事实上，很多公司只要在业务运作方面稍加施压，就能轻易削减掉一些成本。因此，订价策略是少数未被用来提高收益的工具之一，如果公司现在就开始着手，日后景气复苏时将可稳占优势。　　一次增加一个百分点　　对经理人而言，订出正确价格，是提高利润最快且最有效的方法。试以名列标准普尔一千五百大企业的某家公司损益表为例：在总销售量不变的状况下，价格每提高1%，营业利润将提高8%，这比原料及直接人工等变动成本每下降1%所造成的影响高出50%，也是销售量每增加1%所造成影响的三倍以上。 　　不幸的是，订价策略的运用成效利弊互见。假设其它因素不变，价格降低的效果恰与上述相反，价格平均每降低1%，将使营业利润减少，比率同为8%。经理人可能寄望价格降低后销售量会提高，足以补偿因降价所造成的收益损失，但这种状况很少出现；再以我们对典型的标准普尔一千五百大企业所做的研究为例，销售量增加幅度必须高达18.7%，才能刚好抵销价格削减5%对利润所造成的冲击。这种对于价格削减的需求敏感度非常少见。想借着削减价格以提升销售量，从而提高利润的策略，在每一个市场及每一种行业，都注定失败。　　采用「落袋价格分析法」　　很多公司只要仔细检视他们进行每笔交易的时候，产品或服务的标价当中，真正落入口袋的是哪一部份，就可以找出调价1%以上的空间。订出正确价格，比订定标价，甚或追踪发票价格，都更微妙。公司为鼓励顾客签下合约，及维持一定采购量，往往提供折扣、激励措施、促销方案与其它种种好处，而大量的金钱也就经由这些漏洞从标价或底价流失（请参考附文「口袋的破洞」）。　　兹以某家全球灯具供货商为例，看看「落袋价格」（pocket price），亦即扣除全部折扣及优惠措施后真正剩下的价格，为何往往远低于标价或发票价格。这家公司制造电灯泡及萤光灯，卖给经销商后，由其转售供办公室、工厂、商店及其它商业大楼使用。每一种灯泡都有正常标价，但是每一张发票上又都列有一连串折扣项目，致使平均发票价格比正常标价低32.8%。这些发票上列举的折扣项目，包括提供给大多数经销商的标准折扣，以及对特定经销商的特别折扣，对高采购量顾客的折扣，以及促销时提供的折扣。　　监督订价作业的经理人往往只注意到发票价格，因为这是现成的资料，随手可得，但是订价背后真正的故事其实更曲折。从发票价格流失的收益并未详细列在发票上。这家灯具公司发票外流失的金额，包括为鼓励迅速付款而提供的现金折扣，承担应收帐款的成本，合作广告折让，按经销商年度总量计算的回扣，未列于发票的促销优惠，以及运费。最后，将未反应在发票上之收益减低比率16.3%考虑在内之后，公司平均落袋价格只有正常标价的一半（见下图A）。过去十年来，各公司为吸引买家所推出的折扣越来越多，包括网络下单折扣，以及日渐普及的「惩罚性折扣」（performance penalties）─如果公司无法遵守原先承诺，例如无法准时交货或达到订单完成率，则须对顾客提供折扣。　　透过刻意审慎管理落袋价格分析法的全部因素，公司很容易就可以使实际落袋的价格增加1%，甚至更多。的确，公司可以借着调整分析法上的任一项折扣或因素──无论此项调整是否反应在发票上──而按交易个别状况，逐笔改善其订价。　　　　落袋价格带越宽越好　　一开始进行落袋价格分析时，往往以全部交易的平均值为准。但是折扣的金额及种类可能因顾客而异，甚至因订单而异，因此落袋价格差异很大。我们将这种不同落袋价格的销售量分布范围称为「落袋价格带」（pocket price band）。　　在上述灯具公司，有些灯泡以低于正常标价30%的落袋价格出售，其它则以标价90%以上的价格卖出，比最低售价高出三倍以上（见图2B）。这种价差范围之大看来很惊人，但是并非少见。我们就曾经看过落袋价格带中，最高价比最低价高出五倍或六倍。　　但是，如果认定落袋价格带太宽一定不好，可就大错特错。价格带宽表示顾客或竞争状况均各不相同，而出于种种原因，有些顾客带来的落袋价格比其它顾客高。当价格带很宽的时候，只要形状稍有改变，就会使平均价格提高1%，甚或更多。因此，如果经理人能在价格带高文件的部分稍微增加销售量，而同时改善或甚至放弃低文件部分的交易，很容易就可造成平均价格上升。但是当价格带很窄的时候，经理人能够操纵的空间就很小，改变形状很不容易，而且无论采取何种行动，对平均价格的影响都很有限。　　尽管该家灯具公司发现其落袋价格带很宽的时候，甚感惊讶，但是很快就找到解释：价格范围差异源自该公司有意以较高的折扣奖励采购量较大的顾客─这种说词在理论上讲得通，因为这类顾客值得争取，而且服务成本也较低。但是进一步研究结果，却发现这种解释根本未切中问题核心（见下图）：很多大客户仅享有很低的折扣，其落袋价格反而很高；而很多小买家得到的折扣较高，致使其落袋价格较低，与其采购规模根本不相称。有一些小客户因为状况特殊而得到很高的折扣，例如其市场竞争特别激烈，或是特别不景气，但是大多数其实是因为与公司往来很久，知道应该找哪位员工要求额外折扣，延长付款期限，或更多促销优惠。这些经验老到的顾客充分利用「落袋价格分析法」的特性，使自己受益。　　
　　续上　　这家灯具公司从三个面向迎战此问题。首先，它指示业务部门将折扣偏高的小经销商导回正轨，或是干脆放弃这些客户。结果短短12个月之内，公司对其中85%的客户订价及服务方式都有改善，其余则多由新的客户取代。其次，该公司针对落袋价格较高的大客户推出刺激销售量的奖励方案。最后，该公司采行严格的折扣规则，并建置能更确实掌握落袋价格的IT系统，从而有效控管交易价格。实施之后第一年，平均落袋价格提高3.6%，而营业利润提高51%。　　除了上述立竿见影的改进措施之外，该公司并采行较长期的方案，以调整落袋价格与顾客特性间的关系。该公司依据每家客户规模、种类及市场区隔，分别订定明确的落袋价格新目标，在与顾客重新议价，或与新顾客签约时，上述目标就成为谈判的指导原则。　　落袋利润越来越重要　　如果公司提供标准化的产品与服务，而且不同顾客的销售及交货成本差异很小，那么落袋价格高低，就足以衡量其价格绩效。但是，如今竞争日趋激烈，为求与众不同，很多公司开始提供特别定做的产品，针对每笔交易提供产品与服务组合，提供独一无二的解决方案，或是提供独特的后勤与技术支持。落袋价格并未反应出这些不同产品的成本，或是对特定顾客提供服务的成本。对这类公司而言，必须进行另一种层次的分析，亦即「落袋利润」（pocket margin）分析，以反应各笔订单不同的成本。交易的落袋利润系将落袋价格扣减产品直接成本，以及专为服务某位顾客而发生的特别成本。　　有一家北美洲公司，专门制造提供重型卡车及农业与建筑机械使用的强化玻璃，该公司在彻底了解并积极管理其落袋利润后，利润大幅提高。该公司每一片玻璃都是为特定的顾客特别设计，因此每笔交易的成本都不相同。其它种类的成本也因顾客而异。例如，为配合顾客所使用的安装机器，该公司的玻璃常常装载于特别设计的货柜中。改装设备以及其它提供特别服务的成本视情况不同而有差异，但是平均而言，不会低于目标底价的17%（见下图A）。　　正如落袋价格的状况一样，当该公司对各个客户进行仔细分析，并画出落袋利润带之后，整个画面终告浮现。该家玻璃公司的落袋利润带范围从底价60%以上，一直到损失占底价比率达15%以上（见下图B）。该公司发现，如果计入固定成本，在目前营运水准之下，落袋利润至少需达到12%才能损益平衡。而该公司超过四分之一的销售量未达到此一标准。　　　　该玻璃公司传统的订价政策把重点集中在发票价格以及标准化产品的价格，很少注意到发票外的折扣，或是服务特定顾客的额外成本。落袋利润带帮助该公司找出哪些顾客利润贡献度最高，而对哪些顾客则宁可冒着失去生意的风险，也应该采取更激进的措施。该公司同时发现有一小群顾客（例如，平光或单向弯曲门窗玻璃的中型采购量买家）集中在利润带的高档地带。此外，它也根据一些比较典型的落袋价格分析因素，评估公司政策，以确保公司对每一因素都具有明确目标、职责分配及控制能力，例如，该公司决定设下超高绩效目标，作为采购量回扣的计算基准，并对紧急的技术支持要求收取费用。该公司专注于高利润顾