搞定你的问题员工
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搞定你的问题员工 首页.包月.排行.书架下章|加书签|回简介|买实体书　　第一章 问题员工的基本类型　　一般来说，问题员工之所以会成为问题员工，肯定是有某些问题或症结在里面的。所以，这就需要管理者针对员工存在的不同问题，深入挖掘，探其实质，才能够有效地解决这些问题的关键所在。　　争强好胜型的问题员工　　争强好胜型员工属于有着强烈野心的人物类型。他们是强大的一群人：卓越而有干劲，永远神采奕奕，精力充沛。完全可以说，他们是一个完完全全的实践家。当一项任务摆在他们的面前时，他们信守的格言永远是“不惜一切代价争取胜利”。　　争强好胜型员工重视名利，是个实用主义者，对成功和别人的敬仰充满热望，这使他们对地位和个人进步的追求非常热衷。在他们的世界里，自己的远大目标是如此明确，任何时候任何事情都不能阻挡他们前进的步伐。打个比方说，假如他们只是纯粹为学习电脑而去上电脑课，不管课程多么刺激，他们学习的时间都不会持续太久；但是，假如他们是为了日后能够利用电脑来工作，他们便能从同样的学习里得到满足。　　而且，争强好胜型员工非常在意自己在别人面前的表现，非常好面子，总是让人看到最优秀的一面，喜欢出风头。在别人眼中的他们，永远是衣着光鲜，眼神明亮的。在与人交往时，他们永远是主动者。　　在争强好胜型员工的价值体系中，事业成就等于个人价值，拥有多少人们普遍认可的成就的象征物（比如薪酬、职务、房子、车子等），就代表他们有多大的成就；失败的含义就是没有地位，不被大多数人认可，也就代表自己没有任何价值。因此，在争强好胜型员工的世界里，事业就是生存的理由和生存的价值，竞争中的胜利就代表个人价值的提升。在争强好胜型员工的词典里，“没问题”是出现频率最高的词汇。他们的肢体语言多而幅度大；目光锐利，锋芒毕露；语调大声、夸张而多以有力的手势作辅助，喜欢讲笑话，虽然讲的不一定真的好笑。对面子的爱好使争强好胜型员工总是愿意在别人面前为自己做广告，不断地向人展示、炫耀自己的成就。　　强烈的工作激情和专注的工作态度使争强好胜型员工在组织中极其活跃。他们表现外向，执著地追求成功，时时处处争第一，对他们自己、他们的团队和企业都有很强的察觉力。他们不仅自己行动能力强，也非常富有感染力，能够带动身边的人一起进步。总之，争强好胜型员工行动敏捷，成绩出众，注重形象与地位，是一个典型的实用主义者。　　然而，争强好胜型员工并不是真正喜欢成功，成功只是他的一种手段而已，他追求的最终目的是为了得到别人的敬仰，使别人羡慕他，自己面子上、虚荣心上获得最大的满足。因此，争强好胜型员工比较喜欢竞争的环境，充满竞争的意识，因为一旦竞争成功就可以证明自己比别人强。　　由于对个人价值的偏见，使得争强好胜型员工将外在的成就看做是自我价值，因此他们只有成功，没有失败。面对任何事情，他们都会动用自己的一切资源和身边的所有关系，来达到自己的目的。在他们的意识里，手段并不重要，只要目标完成就可以了。对名利和地位的迷恋使争强好胜型员工通常为了争取短期的利益而忽视长远的利益，或者在欠考虑的情况下就采取行动并最终导致不好的后果。一旦争强好胜型员工变成一个目标中心论者以后，他就会暴露出自己最大的弱点。　　任何事情都有两面性。假如你的员工有争强好胜型的，他可能不会事事征求你的意见，但在另一方面，他可能是个非常有才干的人。作为管理者，你不能期望每位员工都十全十美，办事效率一流，工作质量优良，能提出有创意又能实行的计划，对你百般尊敬。　　人们习惯以“和为贵”，这在企业管理中也同样适用。对管理者而言，为了顾全大局，求大同、存小异是必须的；在某些方面做一些必要的让步，其实是一种聪明的管理艺术。　　然而，有些争强好胜型的问题员工对管理者的退让并不领情，进而变本加厉地瞧不起领导，也不尊重领导。对这样的人，管理者千万不能一味迁就，而是要在适当的时候，以适当的方式打击一下他的傲气，使他知道天外有天、人外有人。　　所以，对于争强好胜型的员工，管理者要注意一定的技巧性：　　1.千万不要轻易动怒　　作为管理者，必然会碰到各种各样的问题员工，然而，面对争强好胜型的问题员工时一定不要动怒，要保持心平气和。　　2.要有自信心　　争强好胜型员工喜欢表现自己，他们总是以自己的优点示人，所以很容易对管理者造成心理压力。管理者要坚守的信念就是也许他们确实有比你更高明的地方，但你既然是领导，自然在管理方面能力比他强，因此不必有自卑的心理。　　3.分析员工的真实用意　　在一般情况下，员工只有在怀才不遇时才会争强好胜。假如确实是这样的话，管理者就要为他们创造实现自我的条件，分析他们的具体才能，并依次给他们分配一些重要的任务，使他们感觉到一点点的压力。　　4.要敢于承认自己的不足　　管理者在自信的同时还要有敢于承认自己不足的勇气，并在必要的时候予以改正和学习，这样就会使这些争强好胜型的员工找不到针对你的理由。　　5.保全问题员工的面子　　争强好胜型员工都非常好面子，所以面子问题是他们的大问题。在任何时候，你都要考虑他们的面子，不要让他们觉得自己丢了面子。　　管理者正确的处理方式，是不能在众人面前使争强好胜型员工威风扫地，而要在没有第三者在场时，一对一地单独进行，要视争强好胜型员工对问题的认识程度以及内心思想根源进行批评。假如认为单刀直入批评会招致对方反感时，应和他离开工作场所，耐心倾听争强好胜型员工的陈述，然后再提出自己的规劝。　　6.要有诚心　　身为管理者，你要相信这些争强好胜型员工只是想表现得更好而出现问题，他们的内心渴望着别人的肯定与认同。因此，你要选择恰当的时机，真诚地告知他们的长处和优势，并表达自己想帮助他们达成目标的心愿。　　性格孤僻型的问题员工　　性格孤僻型员工是具有独特魅力的一群人。他们充满幻想，创造力十分丰富，对周围的环境非常敏感。他们对创意及个人喜好十分顽固，绝不轻易妥协。　　性格孤僻型员工极度忠实于自我，忠实于自己的感觉，他们愿意将创造力和直觉力带到工作中来，并用他们有深度和艺术家般的感觉改善工作，能从传统的规范之外看到事情的意义。他们喜欢以新奇的方式来处理枯燥无味的工作与进展缓慢的计划。对他们而言，假如每件事都有多种处理方式，会比单纯地做工作更有意义。　　一般情况下，性格孤僻型的人的表现都是内向化的。相对于外在的世界而言，他们的敏感使得他们总是喜欢把思绪停留在个人的内在世界里。因此，他们洞察力比较强，对身边人非常敏感，甚至是别人表情的细微变化，他们都不会忽视。　　同时，性格孤僻型员工也像艺术家一般都非常有品位。他们喜欢特立独行，衣着打扮也绝不愿意入俗。他们肢体语言的关键词是“慢”，不论是行动还是语言，他们都与风风火火无缘。他们刻意地优雅着，语调柔和而有着分明的抑扬顿挫。　　一般来说，性格孤僻型员工的人格属于内向型的人格，他们非常情绪化，惯于从现实中逃避到自己的幻想中。而且很容易受周围环境的影响，沉溺于痛苦的情绪中，所以容易变得忧郁。性格孤僻型员工显然更重视过程的意义，在工作中，一旦感觉不对，他们就会迅速地逃避。因此，他们的工作大多都是没有规律的。　　完全可以这样说，性格孤僻型人格的人是一群感觉先行者，在他们看来，感觉比结果重要，情感上得到了满足就是生存的最大乐趣。由于他们对感情的过度索取，这使得旁人通常难以满足他们的情感需要。这样，他们就往往处于情感饥渴的状态中。由于有情感的饥渴，他们就很容易忧郁。而忧郁更会刺激他们对周围环境的敏感度。一旦周围人的一个眼神，一个表情稍微表现得不是很友好，他们就会察觉到，引起更大的情绪上的波动。长久的失望会导致自性格孤僻型员工更加自我，更专注于自己微妙的感觉世界，利用幻想去加强感受，以内在感受作为自我认同的基础，从而获得某种心理的平衡。　　如果性格孤僻型员工的这种状态没有得到有效的调节，那么就会自我封闭、自我破坏，产生无助直至无望的感觉，扮演受害者，沉沦在痛苦中。　　管理性格孤僻型员工，管理者要注意一定的技巧性：　　1.批评要注意技巧性　　一般情况下，管理者在批评他们的过错时，要用听起来简单明了、浅显易懂，可实际上含意深刻、耐人寻味的语言，使出现过错的员工经过思考，从中得到批评的信息，并很快地醒悟，接受批评，改正过错，吸取教训，不断前进。　　因为性格孤僻型员工都心思敏捷，自尊心非常强，因此，管理者要采取无声斥责或者点到为止的批评法，这样才能收到良好的效果。　　2.要指出他们的成绩，对他们的成绩给予充分的肯定　　性格孤僻型员工很重视别人，尤其是管理者对自己的评价。作为管理者，如果能够给他们以正面的肯定，一定能够鼓励他们应对困难的勇气。　　而且，这样不但可以增强他们的自信心，也能打造管理者能容人的领导形象。　　3.要对他们施以温暖　　在任何时候，你都不要流露出对性格孤僻型员工漠不关心的神色，要像对待其他员工一样来对待他们。当他们不给你面子拒绝邀请时，或者当他们对你的招呼视而不见时，你千万不要暴跳如雷。作为一名高瞻远瞩的管理者，宽容、耐心是必须具备的品格。当你由于自己的虚荣或者自己的面子，把这些对你视而不见的员工划在员工活动之外，并从心里抹杀掉他们的工作成绩时，其他的员工就会在心里对你重新打分了，虽然他们平时也不喜欢这些孤僻的人。　　4.不要有先入为主的想法，认为这样的员工很难相处　　性格孤僻型员工多属于自我型人格，他们对个人的内在思想世界很留恋，因此，他们容易走神。他们有着丰富的内心世界，对人非常敏感，他们能够清楚地识别虚伪与真诚，因此只要你真诚地与他们相处，他们就不会拒人于千里之外。　　当然，管理者一旦放下他们很难相处这种思想包袱，也就能够以轻松的情绪，真诚的心态去与他们交往了。　　5.尝试建立一个缓冲区，不要过分显露自己的热情　　性格孤僻型员工通常喜欢自己的生活方式，不希望被打扰。假如你只是为了接近他，每天耐着性子，装出一份热情万分的样子，保证不会得到他的什么好脸色。特别是当他们感觉到你是在为了某种目的而接近他们时，他们就会从心里认为你是一个非常虚伪的人，更加疏远你。　　因此，作为一个聪明的管理者，你千万不要做这种吃力不讨好的傻事。平时，只要与他们与他们保持一定的工作上的接触就可以了。假如你与他们发生沟通上的障碍，你也可以找一些较容易与他们接触的人，与这些难以向人敞开自己心扉的性格孤僻型员工多交流，但是，你千万不要去打扰他们。除非他们真正遇到了自己不能解决的困难，否则你不要过分显露你的热情。　　夸夸其谈型的问题员工　　夸夸其谈型员工观察敏锐，有着卓越的洞察力和超强的分析能力，在很多方面，他们都有独到而深刻的见解，对知识有狂热的渴求，是精力充沛的学习者和实验家，尤其是在专业技术领域，他们往往会成为某个领域的专家。　　夸夸其谈型人格的人对抽象思维有很强的兴趣。喜欢分析事物及探讨抽象的观念，从而建立理论架构。较少在人群中聊家长里短，他更愿意对人群进行冷眼旁观，在个人思维的世界里自给自足。　　夸夸其谈型人格的人不太喜欢交际，假如把太多时间应用于交际会让他们觉得非常累。因此，在很多的交际场合，他们只是一个旁观者，而不是一个参与者。他们不喜欢被打扰，喜欢跟从自己的好奇心去理解细节，探索原理。　　这并不是说夸夸其谈型人格的人是沉默寡言的，相反，一旦谈到自己熟悉的相关领域，夸夸其谈型人格的人会非常兴奋地告知旁人自己所知道的一切，会滔滔不绝地讲很多，话匣子一打开就难以关上。因此他们也喜欢与人争辩，会为了一个问题而进行长时间的论辩。他们是一个喜欢争论的类型。　　然而，夸夸其谈型人格的人的高度理性也带来了他们对情感方面的低敏感性。相对于艺术家型人格的人，他们是冷漠的一群人。他们很少冲动，情绪的变化也不会太大，感情上更不会纠缠不休。他们是属于受理智控制的类型。他们喜欢皱着眉头，双手交叉于胸前，上身后倾；喜欢用平声调，作深度的讲话。他们的通常用的词汇是“我认为”，“我想”，“我的分析是”，“我的意见是”，“我的立场是”等。　　在组织中，夸夸其谈型人格的员工通常更有远见，能够将全新的理念带到工作中。他们专注于工作，敢于革新，能够产生有价值的新观念。　　他们的另一个特质，便是能从一些平常的事情里看到潜在的希望，总能通过别人的说法来激发一些灵感，所以，他们能够在每天例行的工作里找出其价值，激发对工作的热情与实践。　　夸夸其谈型人格的员工最大的缺点就是他们有时会有太多的想法，却不能把它们转换成有意义的行动，也就是经常有虎头蛇尾的情况发生，比如，他们会在一开始时准备好一大堆资料，包括阅读、听讲以及提出问题等，但是，接下来的步骤，将研究内容写成计划或提出书面报告等，却很少能够让管理者满意。虽然他们自己也会由于没有完成工作目标而感到沮丧，可是他们却没有动力去催促自己完成工作。　　夸夸其谈型人格的员工的另一个特点是迟钝的社交能力。由于他们多数是注重个人的努力方面，因此他们很少去重视他人的需要，而且，他们通常不愿意承认这样的缺点，就算他们会在口头上承诺，可事实上似乎并未见到任何不同情况的发生。　　人们常说“思想上的巨人，行动上的矮子”，事实也确实如此。夸夸其谈型人格的员工对思想世界的迷恋很容易给他的人格带来缺憾，那就是夸大妄想，只想不做，与现实脱节。他们往往知道为什么要这样做，也知道为什么不能那样做，可是如何动手去做，具体步骤如何等务实型问题就不是他们要研究的范围了。他们虽然有丰富的理论知识，但往往缺乏基本技能。　　那么，管理者应该怎样做才能让那些夸夸其谈型的问题员工变成优秀员工呢？　　1.要让他们学会自我反思　　管理者可以让他们经常自问：“这是我的表现吗？我喜欢这样吗？我可以做得更好吗？”这样夸夸其谈型人格的员工对自己的形象就会越来越清楚，也就会从实际出发看问题了。　　2.帮助他们建立正确的工作观　　管理者可以给他们一些简单的工作，然后要求他展现应有的水准。因为夸夸其谈型人格的员工的语言能力通常不错，反而会说到做不到。因此行动对他来说才是最重要的。管理者要让他们学会长时间累积自己的贡献，不要用短视的态度去看工作，成绩是要努力去做而且耐心等待得到的。　　3.要他们学会不怨天尤人　　管理者要让他们明白你现在让他做的工作是为了培养他，你从来没有刻意地压抑过他，不能把失败的原因归咎于环境，而要时刻自省，适时向别人请教。管理者还要让他看清楚自己能力的不足和心态的缺失。　　4.要让他们树立工作中无小事的观点　　管理者要在实际的工作中让夸夸其谈型人格的员工明白仅仅有理想是不够的，假如没有行动就只会永远停留在起点上，尽管有时行动不一定会带来理想的结果，不要让所谓的理想束缚住了自己的手脚，在工作中每一件事，不论大小都值得认真去做，尤其是对于那些小事更应该如此。　　鲁莽冲动型的问题员工　　鲁莽冲动型人格的人果断而有力量。他们总是喜欢表现自己刚强的一面，视各种阻力于无物，即使面对困境，他们也能够做出有力的决定，并把严重的问题当做是对自己的挑战，将克服当中的困难视为挑战自我的乐趣。鲁莽冲动类型人格的人的外在表现自信心十足，行动力强，精力充沛，敢作敢为，勇于承担责任。　　鲁莽冲动型人格的人是坚强而能干的，他们立场坚定，自我肯定，能够决定自己生命中的方向，捍卫自己及周围人的利益。他们是勇敢者，喜欢赢，凡事都要对。他们霸道而好斗，不愿意听别人的任何建议，在他们的世界里，只有自己才是唯一的强者。因此，在人际交往中，他们也总是喜欢占上风，永远是主动、强势的一方。　　为了保持自己的角色，鲁莽冲动型人格的人最担心的就是被人控制或驾驭。因此，他们总是对身边的强者抱有很强的防卫心，不让他人接近，并故意强化外壳，以防止自己受伤；对于弱者，他们则抱有深深的同情，会不自觉地保护弱者。在鲁莽冲动类型人格的人的词典里，“跟我走”，“我告诉你”，“为什么不能”等命令性的词汇出现的频率非常高。与语言相配合，他们的语调肯定，声如洪钟。如果他们要谈论一件事情总是直接切题的，很少拐弯抹角。　　鲁莽冲动型人格的人是有野心的，快节奏的，重实用的，崇尚成功而害怕失败的。他们认为只有将工作完成才能算作成功，与受不受他人欢迎没什么关系，所以，在面对难题时，他们宁可得罪同事们，也会将事情的完成视为行动的首要考虑因素。　　鲁莽冲动类型人格的人的成就感来源于外在的肯定与敬仰，他们更重视自己的力量，也就是说他们希望获得的是我想怎么做就怎么做的操纵快感。因此，鲁莽冲动型人格的人通常会“明知山有虎，却偏向虎山行”，把生命视为一场战争，与全世界对抗，企图掌握环境，并坚信自己不需要任何人，自己才是最好的，以至于由着自己的情绪做出具有破坏性的事情。　　可事实上，鲁莽冲动型员工最大的缺点就是他们傲慢、缺乏耐性，以及不体贴他人的性情。尽管他们会客观地与其他对手公平友善地竞争，但他们会轻视那些比不上他们的人，他们总是指责别人的不是，这样就会沉重打击同事们的工作积极性，导致工作效率低下。　　在鲁莽冲动型员工的心中，他们总是认为没有必要花费太多时间与他人交谈，只谈要讲的事情就可以了。再加上他们与生俱来的傲慢和缺乏耐心，往往会引发许多问题，轻则辱骂同事，伤害他人的自尊；重则会惹来他们的反抗情绪，把情况弄得更僵。但是，当鲁莽冲动型人格的人自己犯错的时候，他们也会像批评别人一样，直截了当地承认自己的错误。　　在组织内部，鲁莽冲动型人格的员工是比较让管理者头疼的。他们不能容忍受命于人，总是喜欢顶撞管理者。当然，有的时候，这种顶撞只是提建议的另一种表现方式而已，但更多的时候，他们的顶撞却完全只是自己情绪的无理宣泄。因此，很多企业中的“刺儿头”，都是属于鲁莽冲动型人格的人。所以说，这种类型人格的人更应该自己创业，建立起自己的王国，而不是做一名普通的员工。　　对于鲁莽冲动型员工，管理者可以从下面几个方面对他们进行正确引导：　　1.培养务实精神　　鲁莽冲动型的员工有闯劲儿，有竞争意识。然而，仅仅有热情还是不够的。因此，管理者要在实际工作中培养他们的务实精神。　　2.让他们充分认识到自己的力量　　管理者不妨在鲁莽冲动型的员工面前多将他们与其他员工进行比较，并以此为基础对他们做出公正的评价。“有比较才有鉴别”，在比较中，管理者要从他们的知识、技能、能力、心态等多方面进行综合、合理的比较，坦诚地分析他们的优点及缺点。　　3.在细节方面引导他们　　鲁莽冲动型员工多能把握大局，但在对细节的顾全方面则非常弱。管理者要在细节方面多多提醒他们，使他们能够逐渐周全、细致地考虑问题。　　总之，当鲁莽冲动型的问题员工经历了生活的磨炼之后，相信他们的性格也会变得不那么尖锐，能够接纳一些与他们生活方式相反的情形，并能够从中领悟到一些处世之道，帮助他们尊重别人的意见，赞扬生活里的点点滴滴，而不再是控制一切。　　消极被动型的问题员工　　消极被动型人格的人为人和气、和善，很容易看到别人的优点，并且认同别人的意见和感受，人缘很好。他们具有强大的包容性，他们从来不会直接拒绝别人的要求，也很少发脾气。他们更不会因为坚持自己的看法而与别人发生争执，假如对方立场非常坚定，他们宁愿妥协来迁就对方。但是消极被动型人格的人无法妥善地处理冲突问题，因此，当他们面临办公室的冲突时，通常会选择睁一只眼闭一只眼，装作没看见，或是将自己全力埋进希望冲突赶快消失的意念里。　　消极被动型人格的人做事情非常小心，喜欢一个人安静地工作，重视现在，认为全世界是很实际的环境。此外，他们会依照实际的情况来处理一些人际关系问题，还有就是他们喜欢过井然有序、按部就班的生活。　　而且，消极被动型人格的人习惯为他人服务，所以常觉得这种举动是理所当然的事，可是，这种态度常常会造成其他类型人的不信任，觉得他们一定有其他居心。事实上，对这种类型的人而言，由于他们有服务他人的念头，因此，他们最高兴的事情就是看到他们曾经帮助过的人获得成功。　　在团队中，消极被动型人格的员工愿意支持、包容他人，能愉快地与他人共同工作，并且态度温和而谦卑。他们不喜欢团队中的冲突，总是试图建立和谐、稳定的关系。他们习惯于将所有的事情合理化，信奉“多一事不如少一事”，他们的行事风格是大事化小，小事化了，尽量避免冲突的发生。对自己认同的事情，他们会迅速地做；对自己并不认同的事情，他们也不会断然拒绝；或者采取转移的办法，或者采取拖延的办法，他们总是委婉地表达自己的想法。这是一个组织中起“润滑剂”作用的人群，他们能够协调差异，将不同类型的人们聚集到一起创造一个稳定而有活力的环境。　　由于内在的平静和稳定，消极被动型人格的人倾向于维持现状。他们有着强烈的宿命感，相信“命里有时终须有，命里无时莫强求”。遇到问题时，他们一般都会选择听天由命，直接放弃，而不求调整，消极被动地等着环境来迫使自己改变。他们不但对所有的冲突采取模糊化的态度，将自己面临的所有问题也都会作模糊化的处理。　　消极被动型人格的人语调柔和，声线缓慢而低沉。“随缘吧”、“你说呢”、“随便啦”、“不要那么认真”等是他们的常用词汇。　　对消极被动型的人来说，适应就是好的，改变的就是不好的。他们从来不会主动改变自己，墨守成规、消极被动是他们最易犯的毛病。　　消极悲观的人与生俱来对生活、工作都没有积极向上的精神。如果问到工作计划进行的怎么样，他们会提出很多的问题和危险，还会把细小的技术问题扩大化，进一步描述事业失败的可能，散布悲观情绪。　　一个成功的管理者，不但要消除消极被动型员工对组织的负面影响，也应该帮助他们变消极为积极，变被动为主动，实现自我的完善。　　假如组织中存在这种意志消沉的人，管理者可以从下面几个方面对他们进行正确引导：　　1.为他们提供成功的机会　　消极被动的人容易对一切都采取无所谓的麻木态度。如果管理者能够为他们提供成功的机会，让他们快速地获得成功，显然可以刺激他们的神经，让他们变得情绪激动，热情高涨。　　2.帮助他们树立成功的信心　　管理者可以给消极被动者提供更多和更容易获得成功的信心，让他们充分享受成功带来的欢乐。这对管理者来说并不难，因为你总是有很多从易到难的任务。这样，你完全可以把一些简单的、接近成功的任务交给消极被动者。虽然一些人天生就消极、悲观，但是主动、乐观也是可以后天养成的，你不要对他们失去信心。　　3.告诉他们你的判断　　当消极被动型人格的员工以为自己身处不利境地时，管理者要根据自己的判断，清楚地告诉他们你的看法。如果管理者认为他们的工作情况进展的非常顺利，就该让他们知道自己干得不错。否则，管理者也要直接地告诉他们：“你是错的。”另一方面，假如他们所处的不利境地是有情可原的，管理者也要给他们指出来，并尽自己所能地辨别问题，对这些问题作详细、具体的利弊两方面的分析。总而言之，管理者必须引导被动消极者做出更好的情感反应，而不是他们的本能反应，用乐观的方法来消除它们的悲观情绪。　　享乐主义且自私自利型的问题员工　　享乐型的自私自利的人对生活抱着极乐观的态度。在他们看来，生命的颜色是丰富多彩的，世界就是一个大游乐场，活着就应该追求快乐，享受生活。因此，他们追赶潮流，搜寻各种新鲜的事物，寻求新的可能性和观点。　　积极的人生态度使享乐型的自私自利的人有着多方面的兴趣，有着多种多样的有趣经历，是一个名副其实的“多面手”。他们有着丰富的想象力与创造力，多才多识，精力充沛，愿意并且能够为人群带来欢乐。他们从来都不会寂寞，时间表总之排得满满的，每天都会为自己安排许多节目。他们喜欢吃喝玩乐，尽情享受物质的便利给自己的生活带来的快感。　　因为对自我生活的过分关注，享乐型的自私自利的人总是以自我为中心，而不太顾及他人感受。打个比方说，他们出去玩，会随时自作主张改变主意；聚会只要感觉不好玩就马上退场。他们从来不喜欢束缚，不喜欢对任何人或任何事负责任。　　在企业组织中，享乐型的自私自利的人通常做事极有效率。半个月的工作，也许他三天就做完了。他们表达清楚，有幽默感，能够让其他人支持自己的想法。他还是一个比较受欢迎的对象，他们有活力，有趣，事事都会向好的一面看。在任何场合，他都能想到好点子搞活气氛。但是他说话太直，往往一句话就能把人噎个半死；信口开河，承诺非常随便，而且说过就忘，显得比较虚浮；此外，他们也太过自我中心主义，总是随着自己的情绪做事，要比人都配合他。这是一类比较物质化且难有深度的人。　　和其他类型的人一样，享乐型的自私自利的人同样也有他们的缺点。由于他们总是为自己设太多的目标，却因能力所限而失败，甚至造成心中的沮丧及自暴自弃等负面的感受，这是他们的第一个缺点。　　享乐型的自私自利的人的第二个缺点是对公司规则与工作进度的轻视和不尊重。这种特性使他们永远不会在别人预期的地点、时间里出现，这往往会影响公司整体的运作。就算他们有许多合理的理由来解释他们的缺席，但仍无法挽回已经发生的一切事情。　　享乐型的自私自利的人的第三个缺点是他们不懂得考虑后果，不能做到三思而后行。因为他们过于重视自己的感受，做事又欠缺考虑，所以，会产生一些连他们自己也想象不到的严重后果。　　享乐型的自私自利的人总是追求充满欢乐的日子，较少考虑到工作场所是否能够接纳他们。对某些企业而言，他们觉得欢乐应该是在家里或在公司同仁聚会时该出现的情况，因此，有些管理者会刻意忽视享乐型的自私自利的人开的玩笑，甚至大肆指责一番，打消他们原本的美意。　　享乐型的自私自利的人的压力源自那些生活里无法以游戏或玩笑的方式来面对的情况。换句话说，假如他们面对更多的工作要求时，他们就很容易因压力而采取一些异常行为。比如，付账单、填写纳税表格、独自工作太久，或是面对最后工作期限时，都会给他们造成压力，他们很容易产生彼此之间的冲突，甚至会把这种情绪传染给身边的每一个同事。　　享乐型的自私自利的人最难以克服的问题是玩世不恭，缺乏责任感，事事以自我为中心。他们只愿追逐快乐却逃避痛苦，个人物欲的满足是自己一切行动的最高理由，不愿背负任何责任或者道义上的东西。　　对待享乐型的自私自利的员工，管理者可以采取以下几种方法：　　1.创造活跃的团队气氛　　在日常工作中，最令享乐型的自私自利的人沮丧的就是工作气氛过于严肃。所以，聪明的管理者应该让他们感受到活泼、放松的气氛，使他们可以无拘无束地与同事分享工作中的趣事，发现工作中轻松的一面，和同事交心谈心。　　2.作换位训练　　管理者可以在适当的时候，创造一个特别的环境，让那些平常懒于帮助别人的人感受一下缺少别人帮助的滋味。让他们充分体会一下一个渴望他人帮助者的心情。当他们对帮助的渴望达到最高潮时，再让团队去帮助他，让他尝到受人帮助的美妙。这种方法在许多自私自利的人身上试验过，屡试不爽。　　3.让他们自由地发展　　一般情况下，享乐型的自私自利的人喜欢自由。然而，在相当多的企业里，官僚作风不利于组织内的员工进行沟通，过于严格的规章制度经常会打击员工的积极性，而传统的管理思想经常会限制员工自由地支配自己的工作。　　因此，美国的杂志《顶尖企业》曾声称每个员工都是自主的，应该将他们的职业看成是独立的，而每个员工都是独一无二的。　　4.以身作则，引导他们自我反省　　管理者要以身作则，这是在员工面前提高自己领导形象的一种很好的方法。当享乐型的自私自利的员工对任务推三阻四时，你站出来勇敢地接下任务，然后动情地说：“作为领导，我有责任更有义务向同事伸出援助之手，但是，我希望我不是最后一个。”　　你的话能够让那些对工作推来推去的人产生内疚感，引导他们对自己进行自我反省。你必须以自己的行动让他们感受到自己的自私。因为在很多时候，自私自利型的人并不认为自己的行为是自私的。　　5.鼓励他们的利他行为　　管理者可以在奖金中设立一些额外的补助，用于鼓励那些乐于帮助别人的员工；你要在各种各样的会议上表扬他们的助人行为；你要为助人为乐者的助人行为提供种种便利条件，在他们为了帮助别人解决问题而忙的焦头烂额时，留下来陪他们一起处理工作。　　管理者的这些举动可以在团队中形成一种互助、合作的好氛围，从而对那些自私自利者形成一股要求助人为乐的压力。此外，管理者还应该督促那些享乐型的自私自利的员工多做一些公益活动等具有利他性质的事，通过行动来改变自己的心态。　　其他类型的问题员工　　在企业内部，导致问题员工的形成原因，除了前几节我们提出自身性格方面外，由于外在环境的改变而导致的一些员工“蜕变”成为“问题员工”的，在实际的组织内部也是比较常见的。　　1.家庭变故型的问题员工　　有的员工由于家庭遭遇不测或离异等，而使自己情绪失常，性情大变，以致“心事”重重，并给工作带来很大的影响。比如，有的员工由于家庭失和，闹离婚；或者是家人生病，发生事故等，都有可能导致员工情绪不稳定，易怒、暴躁，工作没有积极性，从而使工作成绩受到影响，出现问题。　　因为家庭的原因，而使自己的工作受到影响而成为问题员工的事情在工作中比比皆是。一个优秀的管理者，要能够体恤民情，明察秋毫，及时发现员工的细微变化，急他们所急，想他们所想，真正做员工的知心人、贴心人，尽其所能地帮助员工渡过困难时期。　　2.压力过大型的问题员工　　在很多时候，由于员工自己制定的目标过高，或管理者下达的指标超出他们的实际承受能力范围，从而造成自己心理负担过大，工作起来烦躁焦虑，思想消极，忧心忡忡，让人感觉有“问题”。　　对员工的期望值越高，员工的压力往往就越大。作为一名优秀的管理者，不仅会“加压”，而且还一定要能够适时给员工“解压”，其方式有两点：一是授业，即传授给员工完成目标的方法、技巧、策略，提供必要的支持，从而让其更好地达成目标，借此使其缓解压力；二是解惑，即根据其心理症结，解除其心理的困惑，让其得到精神与智慧上的支持，以此来鼓舞员工的信心，缓解其内在的紧迫感与压力。　　3.失宠型的问题员工　　人们常说“一朝天子一朝臣”，员工很容易受管理者的调离或撤换的影响而变得情绪低落。这种人就是所谓的“失宠型”问题员工。自己工作不力而被降职，职级也是产生“失宠型”问题员工的原因。　　失宠是造成部分问题员工产生的关键因素，如果管理者对于这类员工“处置”不当，将有可能导致其借机“跳槽”的情况出现。因此，最关键的一步就是，管理者对于此类员工要学会与其“谈心”，即能与其推心置腹地进行交流与沟通。第二步就是，管理者要帮助他们修正自己的工作计划，给他提供一个好的平台，让他们尽快地实现自己的短期目标，重新树立自己的信心，重新燃起对工作的热情。　　4.倚老卖老型的问题员工　　有的员工的年龄比他们的管理者还要长，工作经验似乎也更丰富一些。于是，这些人就开始对领导的命令置若罔闻，对管理者视若无睹，甚至故意挑战领导的权威。　　对于这种类型员工，需要慎重为之。因为此类问题员工，因为“城府”通常较深，有时甚至会“牵一发而动全身”，所以，需要采取一定的策略与技巧。　　首先，管理者要懂得先扬后抑。表面上，你对他们非常尊敬，不恃权傲物和摆领导的架子，像朋友一样对待他们。同时，你要通过看似表扬，实则“话中有话”的方式，提醒他们自己的身份。其次，管理者可以通过加压驱动的方式，给他们分派难度大的工作，“拔高”他们的工作目标，使他们必须踮着脚尖才能把工作做好。另外，管理者自己也要做出一定的成绩，让他从心理服你。领导的权威不仅仅是靠手中的权利，还要在业务上让别人来敬佩你。管理者要做出点实绩出来，把“领导指派”上升到“专业技术”或者“人格魅力”的领导层面上来，这样才能服众。　　5.以牙还牙型的问题员工　　这类员工常见的症状是，由于误解管理者“不公平”、对自己有偏见，而“积怨”颇深，在一些场合故意顶撞管理者，以出自己心头怨气等。比如，有的业务员认为给自己制定的销售目标不合理，给自己提供的晋升机会少等，对管理者一直都是“横眉冷对”，从而给自己戴上了“问题”员工的帽子。　　由于员工对自己的误解而造成的“问题”员工，作为管理者，一定要能够以宽广的胸怀，给予员工以宽容与包容，一定要能够以“老大哥”的身份，敞开心扉，真正倾听员工的心声，感受他们的工作与生活，从而给予他们更多的理解与支持，而不是真的“以牙还牙”，对员工进行“报复”与“疯狂镇压”，作为管理者，只有与员工实现了“心与心”的沟通，“问题”才能“浮”出“水面”，才能使“问题”员工心理上没有问题。对“问题”员工的管理，最忌“不分青红皂白”而“一棍子打死”，从而使矛盾激化，也使自己作为管理者的权威一扫而光，甚至让整个团队变得“内讧”四起而最终一盘散沙，而作为一名成功的管理者，应是一个能够及时化解团队内部矛盾，围绕“问题”寻找方法的人，不仅能够坚持原则性，更能突显灵活性。　　6.有靠山的问题员工　　在组织内部，常常有这样一两个特殊的人物，他们跟企业的某个领导有着千丝万缕的联系。正因为如此，才使他们的身份变得与他人不同。很显然，如果管理者处理不好这些有靠山的员工的关系，就有可能会影响到其他员工的士气。　　对于这类有靠山的员工，管理者应该从大局出发，对他们的非分要求要巧妙地加以拒绝。对于情况严重的，可把他调到一个无足轻重的部门中去，变相地解雇他，使他们认识到自己的错误，从而加以改正。　　同时，管理者还要与他们保持一定的距离，这可以使他们自动地摘掉自己头上的光环，而走到普通员工中间去，对于他们的成绩，表扬要适度、及时；对于他们的错误，批评要诚恳、公正。使他们既感觉到管理者对自己很亲切、很照顾，没有感觉到什么特别之处。　　7.行为上有问题的员工　　在现实工作中，很多工作能力强的人也会有这样或那样的问题，会做出一些有问题的行为。　　（1）工作中聊天　　在工作中闲聊的情况经常发生。工作中聊天，有可能影响工作，但是它也有积极的一面。它在员工疲劳或感到沉闷时，可以起着一种放松或调剂的作用。所以，管理者在处理员工聊天问题时，不要过于主观，或只从负面影响去考虑，在知识经济社会里，如果你强调的是产品的质而非量的话，让员工偷懒一下又何妨。　　（2）经常缺勤、迟到或早退　　对于员工缺勤、迟到早退的问题，不同的企业有不同的处理方法，有些企业在员工手册里制定了迟到处分的规定；有些企业容许员工迟到不超过某一限度（如不超过十分钟）；有的企业需要员工较为弹性的工作时间，所以对员工的上下班时间，并不执行严格规定。　　经常缺勤、迟到早退的员工不但会延缓工作进度，甚至会影响他们的工作情绪。作为管理者，要处理这类问题员工，就必须要先找出原因，然后就不同的情况，做出弹性的处理。　　（3）扰乱公司秩序　　在很多时候，有些初出茅庐的人不明白办公室规矩，或者仍未忘掉念书时自由自在的生活，所以一旦工作起来，仍是率性而为，遇到稍微特别的事就会大惊小怪，又很容易与背景相似的员工，在工作时间喧哗嬉闹。另一种情况是，当事者是由另一家公司过来的，前公司的风气可能比较自由散漫，而这种自由散漫的风气也形成了他自由散漫的作风，使他在不自觉中违反了公司纪律。　　处理这类问题员工，管理者只要清楚地说明公司规定，并告知他们这种扰乱公司秩序的行为会带来什么严重的后果就足够了。因为，当事人并不是有意向企业或者管理者挑战，当他认识到问题的严重性时，往往就会自律起来了。　　（4）盗用公物　　盗用公物的毛病，可大可小，不论员工盗用的只是一些文具，还是企业的客户资料，从法律的观点来讲，都是一种盗窃行为，侵犯了企业的利益，所以管理者是不能坐视不理的。然而，管理者做事必须有大将风范，如果总是监察着员工有没有偷取公司的圆珠笔、记事簿，那就显得过分了。　　要防止出现盗用公物的情况，最重要的是确立有效而合理的行政制度。对于较贵重的物件或较机密的企业资料，需要有安全的防范措施。　　（5）有不良嗜好　　一般情况下，拥有不良嗜好的员工，在工作表现方面，也不会太好。因为，他们终日沉迷于某种不良嗜好，比如赌博、酗酒，甚至滥用精神药物，终会导致他为债务而疲于奔命，又或者是精神萎靡，无法集中精神工作。　　管理者的职责是针对员工的状况，了解其中原因，并设法改善。对于有恶习，但在业务上有一套的“问题”员工，作为管理者，就必须发扬“传帮带”的作风，使其远离陋习，从而使其保持与团队的合拍与步调一致。　　然而，假如员工沉迷于赌博而不能自拔，你当然无法替他还赌债了。管理者要明确分辨，什么事自己该做，什么事自己不该做。把自己办不到的事一并包揽过来，反而是不负责任的行为。真正有责任心的管理者，是不会不分青红皂白、事无大小地关照员工的。对于那些没有能力，但又“恶贯满盈”的员工，那就需要“快刀斩乱麻”，马上辞掉。只有这样，才能起到警示他人、净化团队的目的&&
搞定你的问题员工 首页.包月.排行.书架下章|上章|加书签|回简介|买实体书　　第二章 管理者须避免的错误　　“知识经济”呼之欲出，一个有眼光，有魅力的管理者只有具备一种全新的人才观，才能立于不败之地。然而，在管理问题员工时存在的误区经常会阻碍一个管理者识人、用人，所以为了更好地用好人，管理者必须对如何管理问题员工有一个清醒的认识。　　易被马屁“拍晕”　　虚荣心人皆有之，顺耳的话也人人爱听。有谁不愿意被人奉承、恭维呢？虽然明明知道奉承话虽然听来顺耳，却能害人，但是听起来还是会感到非常受用。　　尤其是对于管理者而言，身边更不乏“溜须拍马”者，很多管理者都是在不知不觉中被马屁拍“晕”，最终造成了无法挽回的过失。企业之中，的确有许多被他人奉承得昏了头脑的管理者，谁对他毕恭毕敬、阿谀奉承，就认为是谁佩服他，所以他就对谁恩宠有加，大加赞赏和关爱。不容置疑，这种管理者的风范更助长了阿谀之风的盛行。　　身为管理者，必须认清下面6种溜须拍马者：　　（1）同意管理者提出的每一件事情，经常说的一句话是“我完全赞成”。从不发表不同的意见或建议。　　（2）经常赞颂管理者，而且用贬低自己或其他同事的方法来赞美，同时表情丰富，脸上常常挂着夸张的笑容。　　（3）用赞美的话语来使管理者为自己办事，不该表扬的时候也大加赞赏，而对自己的平庸千方百计地遮掩。　　（4）为博取管理者一笑而有意出同事的洋相，使自己出风头。　　（5）如果管理者说了个笑话，哪怕是很没趣的笑话，他们也会笑得像真的一样。　　（6）工作时挑精拣瘦，但总是述说自己干的工作最重要最吃力。　　对于以上几种员工，管理者应该保持清醒的头脑，辨别哪些是实事求是的评价之词，哪些又是阿谀奉承之词；在阿谀奉承之中，哪些人是出于真心而稍稍过分地赞美几句，哪些人又是企图通过奉承管理者而达到自己的某种企图；哪些奉承之词中含有可吸取的内容，哪些奉承之词都是凭空捏造、子虚乌有等，诸如此类。　　对于那些溜须拍马者，以下3个方法可以帮助管理者：　　（1）对待专门溜须拍马奉承管理者而毫无其他能力可言的人，方法最简单——请君走人就是了。　　当然，假如他确是个无能之辈，也该让他走人。况且他还专擅长阿谀奉承，管理者周围有这么一颗不知何时会爆炸的炸弹，当然对企业不利。因此，及时让他走人比什么都重要。　　（2）对于能力一般而有些奉承爱好的人，最好给他找个合适的位子，让他做自己的事就可以了。　　这类人不好简单辞掉，因为他还有一定能力。但也不能委以重任，因为他不仅能力平庸，还喜欢溜须拍马，如果委以重任的话，迟早会坏了企业的大事。在你的企业中要做到人尽其才，不仅仅是指有效地利用人才，也指要使用这些能力一般而又有某些毛病的人。而且，这类人在有的时候还为数不少，是一支不可忽视的力量。　　对于这类人要注意批评教育并采用不同的方式。要有耐心，不能急于求成，因为他们这种毛病的养成也不是一朝一夕的事，改正起来也不是那么容易。在这个时候，管理者要格外注重策略，注意态度，争取从根本上扭转他们的认识，改正他们的毛病。　　（3）对于那些有较强能力却也喜好溜须拍马的人，管理者一定要小心对待，因为这些人可是一些巨量型“炸弹”，弄得不好会造成极大的麻烦。　　对待这类人，管理者要依据他们的实际能力而委以相应的职务。起码在他们的眼中，你不能成为不识才的领导。这影响着他们对工作的热情，而且也带动着一批人。　　也许有些较有能力的人，他们看不到这类人的阿谀奉承，而只看到了他们的才华，并同时盯着管理者的行动。如果管理者不能给这类有奉承喜好的人以相应的职务，其他那些持观望态度的有能力者就会离你而去，对企业造成无法挽回的损失。　　通过批评来管理　　“员工犯了错误，领导当然会生气，批评他们也是应该的！”——这在大多数管理者看来是天经地义、无可辩驳的，他们常常认为：在员工犯了错误的时候，或者工作不尽如人意的时候，只有严格的批评才能让他们改过，才能让他们清醒，所以，他们常常表现出十分的威严，甚至以降低薪水或者开除来威吓员工。　　其实，身为管理者，在做出任何一次批评之前，你都要三思。　　一个聪明的管理者，不会对员工滥用指责，采取强硬手段压制、喝斥员工，他们往往从员工的立场出发，采用最恰当的方式，让员工心甘情愿地接受并服从自己的建议。　　一个成功的管理者，当他的员工犯了错误时，他会选择适当的方式提出批评或建议，给员工留面子。这样，员工就会感激不尽。这种以心换心的批评方式，会让员工认真改过，不再犯错。　　有调查表明，在现代企业内部，员工的挫折感产生的主要或者直接原因就是源于管理者的批评。曾经受雇于美国钢铁大王恩·卡耐基、年薪百万的职业管理者施考伯有一句名言：“世界上极易扼杀一个人雄心的就是他的管理者的批评。”　　假如你时常批评别人，那么你会被认为是不合群、人际关系有问题的人。　　批评也会使自己的情绪恶化，看什么都不顺眼，使自己陷入一种自己制造出来的恶境之中。　　经常批评也会变成一种习惯，遇到压力或不如意之事，便先批评一番，这是非常可怕的事。　　批评也会影响到其他人的情绪，让不明真相的人心里产生波动，这会破坏工作场所的气氛，而这种行为也必将受到批评。　　所以，批评决不是好事，它不会为你带来正面的效益。与其整日批评，不如想办法解决问题。非批评不可，必须有事实根据，而且必须是有目的地批评，次数要尽量减少！　　北京欧华管理技术有限公司总经理杨佩昌博士认为：“不管是对员工也好，还是对其他人也罢，批评或者斥责表明这时他已经被负面的情绪所控制。在这个时候，通常所说出来的话，不会对事情和发展有建设作用，只会起到破坏作用。所以，作为管理者首要的是体察自己的情绪。”　　柏安基业管理咨询有限公司咨询总监苏尚华也认为：“通常管理者和员工的关系是不平等的，管理者具有某种强势地位。一般情况下，员工出于就业压力、薪酬受管理者控制等现实的考虑，在受到批评或者指责时，他们会很清楚知道自己不是管理者的对手，采取公开的、直接的、暴力的对抗是不明智的，所以他们一般不会对管理者进行人身攻击。但是，他们在受到批评和指责后对管理者产生的不满不可能在压抑中消失，只是郁结在胸，一定会通过寻求某种消极补偿实现心理的平衡。而其消极的自我补偿往往以企业利益的损失为代价。”　　所以说，暴风骤雨般的批评固然会让管理者一方的情绪得到宣泄，可实际上对双方来说，这是一场没有“赢家”的战斗。因为这种不平衡和消极补偿最直接的表现就是员工会产生一种给多少钱干多少活儿，你让我受挫我对你也爱莫能助的“磨洋工”、“不作为”的心态，或者受挫者会采取“堤内损失堤外补”的方式，大大缩减从事本职工作的时间，将一些时间和资源用在个人事务上，以扩大自己的特殊利益，以弥补所受挫折中的损失，从而实现心理上的平衡。　　假如管理者一味地通过批评来管人，那么员工就会寻找尽量保险的工作方法，在工作中变得被动而毫无创意。而且，也难以从管理者的批评中知道怎样工作才会更有效，结果犯了错误得不到更正，也就无法进步。　　而且，对于员工而言，没有人喜欢被别人指责或是批评，也不会有人愿意无缘无故地接受别人的指使。凡事有度，过犹不及。批评员工的工作不应靠批评和威吓，而应基于鼓励和支持，尤其是在你的员工还只是初次接手新工作时，你具体的指导更是必不可少。所以，在和员工保持良好的人际关系的同时，要采取正确的方式对待员工所犯的错误，充分把握其中的尺度进行批评教育。不要不分青红皂白就采取粗暴的批评方式，甚至用威吓来管教员工，这只会增加他们的逆反心理适得其反。　　管理者弄清楚事实是正确批评的基础。有些管理者一时激动就不分青红皂白对员工进行批评，而忽略了对客观事件本身进行全方位的调查。不客观的批评会引起受批评者的抵抗，从而不会接受这个批评。　　假如你把你自己也放在他的位置上想想你在受到了这样的批评之后会有何感想，你就会有了答案。管理者有时可能感到来自问题员工的威胁，感到不受欢迎，莫名其妙地想批评他们。不要根据自己的情绪，而要根据实实在在的原因做出反应。　　总而言之，管理者要牢记，批评和威吓都不能真正解决问题，对不同的人、不同的事要采取不同的方式方法。　　滥用权力　　管理者应当明白：从表面形式上看，用人是管理者对员工的一种权力运用。但是，如果简单地这样理解，那就错了，因为用人不是权力专制的表现，而是权力调控的表现。　　权力是一种管理力量，权力的运用则是有法度的，而不能是管理者个人的欲望的自我膨胀，但无数事实证明，过分保持和夸大权力就会存在私人欲望，就会产生滥用权力的现象。　　任何权力都有一定的限制和范围，如果硬要突破这种限制和范围就会形成“权力扩张”，最终会危及企业及员工的利益，滥用权力就是对权力价值的破坏。管理者滥用权力，是与对员工不信任、不放心紧密相关的。这种不放心主要是对员工的工作态度、工作方法、办事能力的怀疑，认为员工不能按时保质地完成任务，还不如自己亲力为之，省得出现问题。这样的心理促使员工越权，做出不该做的行为，结果不仅加重了管理者的负担，而且会使员工心存不满，认为是剥夺了他们发挥才能的机会。　　所以，一个高明的管理者，首先，要明白这一点：自己的工作是管理，而不是专制；也就是说，管理者不是监工，因为监工即是专权的化身。把自己当做监工，往往大权独揽，把所有的员工都看成是为自己服务的。这样的管理者，永远成不了好的领导。　　假如管理者通过实践发现员工工作主动性、积极性较差，能力较弱，管理者就要加强督查，加大管理力度，帮助他们认识和改正错误，促使员工去努力工作，在实践中不断提高。宁肯督查、指导他们奋力苦干，也不能只图干脆，自己亲手去做。　　此外，一些管理者的个人欲望膨胀，使得他们习惯于以命令压制员工。命令是让员工执行的措施，而个别管理者却以权压人。例如，他们通常说：“这是业务命令，你就照我说的做，不然，我就把你开除。”像这种不顾员工立场，强制性的命令方式，只会徒然增加员工的反抗心理，只能收到相反的效果。还有些领导者，当员工不按己意而行事时，往往不愿花点时间与员工商谈一下，而是马上搬出权力，想借以操纵员工。　　另外，管理者自恃高明，把自己看得比员工高出许多，总觉得自己行，员工不行，只盯着员工的短处，自己的长处，必然会出现滥用权力的现象。　　任何人都必须正确地对待自己，以宽容的心看待别人的不足，不能以自己的习惯模式去衡量、取舍别人。如果先入为主，在心里对别人产生反感，过于指责和苛求别人，则是非常不明智的。能见人之长，更能容人之短，对于员工的缺点，只要不关乎大事就不要斤斤计较。如果认为员工只要存在弱点，就凡事不信任，越权干预事务，本身就是不高明的做法。　　管理者一般比较在意员工的越权，却会忽视自己的越权，这是需要加以认识与控制的。　　一个真正优秀的管理者，绝不应该依靠权力来行事，再说，员工本身也知道要敬重管理者，那你又何必处处表现出你的权力呢？　　“要相信员工”，这是最重要的。当你期待员工有所表现时，第一步——你要相信他的能力。　　不论是多不可靠、多无能的员工，一旦你命令他工作，就不可轻视他的能力。对他的努力行动应尽量给予援助，即使自己有好的构想，也要放在心里。在员工未提出比自己更好的提案前，要耐心的帮助他们，给予他们意见和忠告。　　喜欢独享尊荣　　在现代组织内部，为什么有的管理者做了大量工作，但仍得不到员工对企业的珍视，无法让员工全心全意为企业服务。这其中的原因，很可能就是管理者把在工作中取得的成功都归功于自己，而忽视了员工所做出的努力。更有甚者，剥夺了员工分享成果的权利。　　这就告诉每位管理者，在管理中一定要注意：“不要剥夺员工通过努力得到的成果。”　　管理者应设法让你的员工分享你现有的成果，因为，分享是对员工最大的激励，谁都喜欢晋级，喜欢加薪。管理者这样，员工也如此。当管理者晋级加薪之时，不要忘了为你默默奉献的员工们，设法让他们也有所晋升，或得到一些奖励、保荐他们到更好的职位上，这才是对员工最大的关心。正可谓，己所欲，施予人。　　具体来说，作为管理者要尽量做到：　　（1）当管理者表扬时，不忘举荐手下员工之中的有功之臣，在管理者面前赞扬他们。一句忠心的赞扬，不仅使管理者感觉到本公司英才比比皆是，也会认为你不居功自傲，懂得体贴员工，无形中对你的印象又加了十分，以后对你会更加关注。同时，也使你的员工认为你待他恩重如山，所以，工作会更加努力。　　（2）在员工面前，一定要谨慎谦虚，不可张扬。一旦有成绩便居功自傲，必然会被员工厌弃，不愿再为你拼命效力。分享是对员工最大的激励。管理者一定要牢记此训，把成果与员工共同分享，争取更好的业绩。　　事实上，不要独享荣耀，说穿了就是不要威胁到别人的生存空间，因为你的荣耀会让别人变得黯淡，产生一种不安全感，而你表达出来的感谢，与员工共同分享成果以及谦卑的性格正好让旁人吃下了一颗定心丸。　　假如管理者希望获得员工的忠诚和责任感，那么就要把企业的成果同每个人都联系起来，让他们知道成功有他的一份努力，而不是去削弱共同奋斗的情感联系。作为一名管理者，就要创造一切可能的机会，让员工参与到企业发展中来，让他们感觉到由于自己的努力工作促成了企业的成功，千万不要剥夺他们享受成功的权利；相反地，还应把这种情感尽可能放大，让员工能真切感觉到。　　成功管理者不仅不把自己当做领导，还没有“我的”、“你的”的概念，他总是用“其实不是员工们在为我工作，而是我和他们在为大家工作”的思想去思考问题。他的企业里，每个员工都有自己的梦想和追求，他绝不会用某个框框去限制大家，反而会尽最大可能鼓励他们去发挥自己的创造力。　　而且，成功管理者从不轻易去得罪员工，从不对员工说一句苛刻的话。即使是员工错了，他也会平心静气地与员工一起研究解决，更不会去抓谁的小辫子，或去打击直言进谏的人。当员工说：“老板，我觉得你提的某某建议不是很可行，我们建议……”时，他会非常兴奋地告诉员工，“好吧，这事有你直接负责，就照你说的去做吧。当然，假如在做之前你能考虑一下我的建议，也许会更好些。”　　靠端架子、摆威仪，树立自己威信的管理者，只会成为孤家寡人，越活越累。而那些“糊涂”得“忘了”自己身份的管理者，将越做越轻松。　　如果一个管理者在员工面前威风十足，说话带官腔，办事让你看“官脸”，处处端着“官架子”，那么他离成为“孤家寡人”的日子也就不远了。企业是船，员工是水；水能载舟，亦能覆舟。管理者纵然是船的主人，可假如没有员工的努力，船也不会安然前行。因此，即使你是“官”，是管理者，和员工的区别也只是分工的不同，那又为何不放下你的“官架子”，与员工一起奋斗呢？　　作为一名管理者，假如习惯独享荣耀，那么，总有一天会独享苦果。　　用自己的标尺衡量员工　　在现代组织内部，有很多管理者凡事以自我为中心，自己认为好的就是好的，自己认为是坏的就是坏的。这就出现了一些员工明明尽心尽力了，可还是不能够使管理者满意的现象。于是，他们很自然地就对管理者产生了不满，甚至怨恨的情绪。　　实际上，每人心中都有不同的标准，你认为好的，别人未必有同感，只要事情本身没有错误，就不应该过分挑剔。　　评价员工的标准不应该以自己的标尺来定，而应该以员工的能力为准。比如，一个初出茅庐的年轻人，管理者只能要求他中规中矩的成绩。相反地，一个经验丰富、知识水准高的员工，仍只属中规中矩的阶段的话，就等于不合格了。　　作为一名管理者，如果你的要求过高，员工的付出得不到认可，其信心就会受到打击。比如，你的员工呕心沥血写的报告书，你仍然指责他做的不好，结果一定会使员工对自己的工作失去积极性。　　因此，管理者在评价员工的时候，要做到以下几点：　　1.不要以自己的心情来作为评判员工的标准　　在现实中，很多管理者喜欢凭自己的心情来判断员工的工作成绩。当他们心情不好时，尽管员工尽心尽力地工作，他们也会认为做得不够好。这种主观臆断的评价标准往往最令人愤怒。　　杰克·韦尔奇在其自传中这样描述评价标准对管理的重要：“凡事以自我为中心，用自己的标准衡量员工的领导，表现出来最大的过失就是妄作毁誉，任意评判员工的对错。”根据他的观点，评价标准不仅是规范一个团队的手段，同时也是考验一个管理者管理团队能力的试金石。所以，当管理者对员工进行评价时，标准的制定必须要合理、科学，必须依据本团队的实际情况来定。　　2.管理者对员工的要求不能过高　　管理者不仅要严格要求员工，同时也要为员工考虑。通常情况下，管理者都要求员工越完美越好，这无疑就给员工制定了一个很高的标准，而有的时候这个标准并不合理。因为标准过高不但会使员工的信心受到打击，而且也会动摇管理者的领导地位。所以说，要求标准的合理与否至关重要。管理者对员工的要求过高，不仅增加了员工的压力，也会让管理者本人感到不安。　　3.“标准”应当符合团队的文化　　无数事实证明，每个团队都有自己独特的团队文化，这就决定了管理者在调控自己员工的时候应当遵循该团队的管理标准，而这个标准就是该团队长期形成的某种文化，包括品牌、经营理念以及管理模式等因素。为此，管理者在管理团队的同时，也要调整管理员工的标准，使得这个标准更适合团队的文化，并且随着团队的发展而不断完善。　　杰克·韦尔奇在接受《纽约时报》的记者采访时就谈到了标准对管理的重要性。他认为标准是衡量一个团队管理质量的关键因素，尤其是对管理者如何成功地领导员工来说，这种重要性表现得更加突出。　　任何人都希望自己的努力得到管理者的认可。但是，由于评判标准的不同，特别是当管理者将标准定得过高的时候，就会严重挫伤员工的积极性和自信心。为了避免这种情况的发生，管理者一定要制定一套公平合理的标准，不要对员工要求过于苛刻。　　对员工求全责备　　古人云：“龙有蛇之一鳞，不害其为灵，玉有石之一脉，不害其为宝。”这说明识人时不能求全责备。现代企业管理也是如此，有很多管理者，对员工的要求非常严格，这是用人的又一误区。　　事实上，世上本来没有十全十美的人，总是有优点和缺点，恃才傲物，往往是许多人才容易犯的错误；而有大才能的人，往往又不拘小节；有特殊才能的人，往往又有着怪异的癖好和习惯。有的人才能越高，越容易暴露其缺点。对于人才应该力求其所长、避其所短，对于人才的过分苛求，实际上正是对人才的一种浪费。　　如果先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现其价值；如果先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。如果你的员工真有所长，你就不要对他求全责备。　　《福布斯》是与《财富》和《商业周刊》并驾齐驱的三大杂志之一，它之所以取得如此骄人的成绩，很大程度上归功于《福布斯》总裁识人善用，不求全责备。在《福布斯》工作，只要你有出色的才能就会被安排到合适的位置上，大显身手。　　不求全责备，是管理者对待员工的基本准则，也是尊重员工工作权益的体现。在工作中对待员工过于苛刻，虽然是为企业的利益着想，但通常会适得其反。　　管理者一定要能够正确对待知识分子的某些缺点和不足。使用时，一定要有“力排闲言碎语”，不怕“吹冷风”的勇气和魄力。目前，很多企业在人才的使用中，常见一些人自觉不自觉地在遵循一条所谓的“保险法则”，叫做“有反映者不要轻易使用”，由此通常导致一批贤能之士、开拓创新之才被拒之门外，而某些平庸之辈却容易得到重用。　　识人切忌求全责备，就是识人看本质，看主流，不能因为有点短处而不见其长处。科学地对待人的短处和长处，人才是有的，不要因为他们不是全才，没有学历，没有资历，就把人才埋没了。善于发现人才，团结人才，会用人才，是管理者是否成熟的主要标志之一。　　富于领导经验的管理者总是经常向自己提出问题。例如，当他认为某个员工不得力时，他就着重问自己“这个员工有什么长处？”“现在交给他什么任务能否发挥他的长处？”“自己为发挥他的长处创造了哪些条件？”如果这些都做得不好，“不得力”的责任就应该在自己，而不在这个员工。　　高明的管理者懂得，得力或不得力是一相对的概念，关键在于使用是否得当。用其所长就得力，用其所短就不得力。用人最忌讳勉为其难。如果硬要员工干他不善于干的工作，自然难于获效，久而久之，还会导致上员工关系紧张化。　　对待管理者和同级也是如此。利用管理者的长处，既有利于管理者的工作，也有利于员工的工作。例如，有的管理者善于从统计数字中看出问题，有的善于抓典型分析。员工就应当根据管理者的不同特长，给前者多提供准确的统计资料；而给后者多提供有代表性的典型。这样，不仅给管理者工作提供了方便，也便于管理者了解员工的工作。对同级也是如此。用其所长，才能互相支持，要求人家做办不到的事情，必然影响两家关系。　　看别人的短处容易，看别人的长处难，管理者往往对其缺点和短处敏感，而使其优点和长处被掩盖。比如，选人，我们过去常常本末倒置，不是从使用出发，着重了解其所长，而是把注意力放到被选者有哪些毛病，一再细致地了解其短处，这样做，就算选到短处不多人，但也很难造成有本事的人才。其结果势必逼着我们去干那种用其所短，勉为其难的蠢事。选人的原则不是选没有毛病的人，而是选有本事的人。通常长处明显的人，短处也明显，如果只着眼于短处和缺点，就选不到有用的人才，因此也就做不到用其所长。　　当然，这不是说可以不顾及缺点和短处。对待缺点和短处管理者的态度是，假如不影响交给他们的工作时就不必苛求。领导艺术的作用，是如何运用组织手段和思想工作，克服短处，使其不发生影响，而不是听之任之。譬如对于那些品质上存在某些缺欠的人，尽管他有一技之长，也不能忽视其问题，要在用其所长的同时，辅以必要的措施，防止给我们的事业带来损害。　　识人切忌求全责备，这就要求管理者要知人之长，善用其长。假如“乔太守乱点鸳鸯谱”，舍其所长，用其所短，即使是委以重任，也是违背现代管理原则的。　　“金无足赤，人无完人”。用唯物辩证法的语言来说，就是在每一个人的身上都会同时有长处和短处，优点和缺点。对个人而言，有长处必有短处。《三国演义》中的周瑜，可谓文武双全，既能出谋划策，又会领兵打仗，这是其长；但气量狭小却是很大的短处。诸葛亮足智多谋，治国治军出类拔萃，人们都由衷钦佩；但“事必躬亲，后继无人”却又是其长中之短。识人切忌求全责备，就要破“求全的心理”。切忌宁肯使用“低能好驾驭者”，也不愿起用“高能难驯服者”。　　作为一个管理者，你要记住这样一句话：“有高世之才，必有负俗之累。”经验说明了这样一个道理：对人才的运用不可过于苛求，有高山则必有深谷，用人必须善用其所长，避其所短。　　“从头到脚”式的管理　　在某企业，一管理者正在对他的员工进行工作指导，“现在，小张，你来对我们的账目余额的核对进行监督，确保公司的预算不超标。当你看到这一栏超过130000美元或那一栏超过2700美元或者当这两部分加起来超过这个数字时……”　　两个小时过后，管理者向小张解释完了收支平衡表中的第一栏，详细地讲解了这一栏是用来衡量什么的，他需要找出什么，或者那一栏容易忽略掉什么以及谁将用到这条数字信息，推导出某个数字要用哪个公式等。　　可实际上，管理者真正需要对小张所说只是：“在每月的财务报告出来后，汇总出几个项目栏的总额，然后向我报告数据是否超标了。”　　作为管理者，你无疑应该确保员工们必须清楚地了解你派给他们的任务。但是，上面这个案例却告诫你，在布置任务时不要提供太多的细枝末节的内容，使你从头管到脚，这是为什么呢？　　1.你的员工永远也学不会自己做事情　　像上面案例这样，管理者将自己的一切经验全部告诉了员工，员工就会完全按照管理者的方式去做，不会亲自去实践，甚至无法面对困难，一旦有什么挫折，他就会想到管理者，而不会想办法自己去处理。　　2.让员工工作中没有自由度　　管理者对自己的员工从头管到脚，会让员工失去自由，他们的思路、工作方式等都束缚在你的这些所谓的帮助之中了，发挥不出他们自己的能动性。这个团队的力量就变成了你一个人的力量。纵使你有三头六臂，也难挡来自四面八方的攻击。　　3.过多的指点会让员工无所适从　　过多的细节会掩盖真正的工作重点。当管理者离开小张的办公桌后，他是否还知道他是应该核查全部的系统账目表，还是应该仅仅注意一些有关的开支项目的数据呢？任何一个人都有他自己的工作方式，你这样清楚地告诉他怎么做，会让他无法按照自己的方式工作，而且对你的指点也不能明了。　　4.加大了管理者的工作量　　像上面那位管理者，无形中加大了管理者的工作量，将本来属于他的那些工作时间白白地浪费在交代上了。而他的其他工作也可能因此而无法顺利进行。　　管理之妙就在于只“管头管脚”，千万不要“从头管到脚”，只有这样，管理才会变得越来越简单。然而，许多管理者习惯于相信自己，不放心他人，经常不礼貌地干预别人的工作过程，这或许是所有拙劣管理者的通病。问题是，这个病会形成一个怪圈：管理者喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲、独断专行、疑神疑鬼；同时，员工就会越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时间长了，企业就会得弱智病。　　那么，管理者如何才能做到不从头管到脚，如何才能充分授权，有两个关键因素要把握：　　1.让工作结果成为衡量成败的唯一标准　　让工作结果成为衡量成败的唯一标准，就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼搏。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得非常清楚。　　2.搭好平台，让合适的人到合适的地方去做事　　美国微软公司项目开发效率非常高，其原因之一就是给项目小组配置充分的工作资源，包括资金、人员、工具等。这是由于，巧妇难为无米之炊。管理企业不是做官，而是做事。身为一名管理者，必须给员工创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。韦尔奇说：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金。这就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”　　管理者只有让合适的人到合适的地方去做事，同时获得合适的空间和资源，员工的潜能才会迸发出来。　　宽严不适宜，害怕杀鸡给猴看　　在很多时候，员工犯的错误十分严重，管理者必须执行某种形式的惩罚。当你必须用到惩罚时，你就要用，不要犹豫。拖得越久，对你和应该受惩罚的人来说，日子就越难过，也越容易使别人误解你的惩罚不公平。　　如果一个员工很明显地做错了事，或者违反了公司的纪律，其他员工都认为他该受到严厉的批评，而管理者却只简单说了一句“以后小心一点”，便原谅了他的过错，为此大家颇感失望。不难想象，此事一定会引得人们议论纷纷，“为什么老板不生气？”“我做错事时被他骂得好惨！”“咱们老板说不定欠了他什么！”，如此等等。　　一旦管理者采取温和的做法，等下次另外一个员工再犯错误时，也就无法批评他了。渐渐地，你的“刀口”越来越钝，最后会落得谁也不敢批评的下场，而无法继续管理问题员工。因此，该批评时必须大声地批评，不能让员工滋长“特殊”习气。　　而且，最重要的是，管理者在众人面前批评某位员工，其他的员工亦会引以为戒。此即所谓的“杀一儆百”，其意并非真的处罚一百人，而是借由处置一人来使他人反省。　　在17世纪的英国，拦路打劫的惩罚是处死，到了今天，同样的罪只不过是几年徒刑而已。不过，按照比例来算，拦路打劫的事反而更少了，原因是在今天被抓到的几率也要高得多。　　惩罚的一个重要含义不只是为了惩罚而惩罚，而是要达到惩罚的目的。在拉丁文字根里，“惩罚”的意思就是“教导”。惩罚的轻重全视管理者想“教导”对方的程度。　　深圳一家百货公司的营业部主任，平时即对采购部科长的应对态度太过懒散颇为不满，但由于对方的身份是科长，所以无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的管理者——营业部科长讨论过，然而由于管理者是位好好先生，所以，问题仍然无法得到解决。　　就在营业部主任思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的一位职员由于没有遵守缴交期限而发生问题。营业部主任便借机大声批评那位犯错的职员。他特意在采购部科长面前批评道：“不是只有今天，这种情形已经发生过许多次了。”　　此时，采购部科长并没有表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。对于无法当面批评的人，如果想达到批评的效果，不妨试试杀鸡给猴看这一方法。那个当场被批评的人，就像是众人的代表，并不是一个很讨好的角色。在任何一个团体中，皆有扮演被批评角色的人存在。管理者往往会在众人面前批评他，让其他人心生警惕。　　在日本江户幕府时代，备前冈山的藩主叫做池田光政，他曾说过这样一段话：　　“一位当政者，要想统治好一个国家，必须要德威兼备，宽严得宜。假如只施以小惠，而没有威严，国民就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为有用的人。反之，假如对任何事情都采用严厉的态度，或许在表面上能使人遵从，但绝不是能使人心服，事情也就很难顺利进行了。因此，管理者一定要有公平的赏罚，施恩于人，如此才是真正的威严。没有恩只有威是没有用的；而没有威只有恩也不会发生效力，但最重要的还是要了解百姓的做法，如果无法做到，即使恩威并施，也不会发挥真正的效用。”　　所以，管理者在对待问题员工时，一定要秉着宽严适度的原则去办事：因为太宽松了员工会心不在焉，不当一回事；太严厉了员工也会心惊胆战，一不小心就漏掉了一句话，但又不敢多问。因此，必须该宽则宽，该严则严！　　1.该宽的时候　　管理者比员工更加勤奋工作，是天经地义的事，管理者理应铆足全力地工作。所以，遇到分配给员工他所不愿负责的工作时，也无须太在意。　　有时管理者会遇到员工如此不愉快的回答“要我做啊！”“你说要做，我就做。”“经理，你自己负责不是更好吗？”，遇到这种情形时，你最好不慌不忙，慢慢地对他说：“是吗？好啊，我做好了！”然后自己认真地去做。　　或许有的管理者会为此动怒，可能会愤愤不平。“为什么我得处处顾虑到员工？世界上竟有如此不合情理的事？”但是切勿发怒，因为现在的你正受到公司上下全体同仁的注目。　　假如你因此而被认定为是“器量狭小，爱耍威风”，岂不是更糟，成为一个充满朝气而且宽宏大量的管理者才是最主要的任务。　　但这也只限于刚上任时，如果你一直处处为员工着想，是会被员工看轻的。所以，在与员工稍微熟悉之后，就必须严格执行自己的命令。　　刚上任时，如果遇到讨厌的员工抵制时，你会采取什么样的方式呢？或许你会自忖：“这家伙，等我习惯之后，一定要采取报复行动。”相信这是人之常情，也无须为自己的想法而感到羞耻。你或许也可用上述的想法来改变自己的心情，不过，当你真正地习惯一切事物时，复仇的情绪早已消失了。　　2.该严的时候　　事实上，由于员工是以雇用的契约为基础，方成为该公司的职员，因此，管理者与员工可算是平等的。　　然而，在公司体制内，管理者与员工之间的关系，绝对不是平等的，而是上与下的关系。在对员工下达命令时，不可忽略了自己的立场。　　昨天你仍和大家在同一岗位上，如今却只有你被擢升为领导，相信你必定有些顾虑。周围的同事亦习惯了以前的做法，在说话的语气和态度上，也不会有所改变。　　起初由于众人无法适应新的转变，所以你亦不必太在意。然而，你必须尽早制造机会来明示你们之间的关系。如果忽略了这一点，则有可能发生员工不遵从命令的情形。　　你是以命令的心态面对员工，然而对方却误以为你只是单纯的与他聊天或者商量某件事情而已。　　我们经常可以听见下面的对话。科长说：“你认为甲方案和乙方案，哪一个比较妥当？”员工回答：“甲方案不是比较好吗？”于是那位科长说：“好吧！那就请你做啰”。　　虽然这位员工说话的用词并不妥当，但是那位科长的语气更犯了大错误。因为无论你再如何地等待，员工也不会主动地去做事。此时，你应当明白地告诉他：“那就这么决定了，你在这个星期内将它完成。”　　所以，管理者在用人时，一定要注意用宽严适度的原则去办事。关键时刻，不要怕杀鸡给猴看&&
搞定你的问题员工 首页.包月.排行.书架下章|上章|加书签|回简介|买实体书　　第三章 管理者须具备的“搞定”素养　　在现代企业中，每个人的管理特长不完全一样，有的人专业技术能力较强；有的人热情似火，充满自信；有的人做事情不怕费劲，能“耐烦”。这些都难能可贵，不过要管理好问题员工，管理者还应加强自身的锻炼，使自己得到全方位的提高。　　能够识别不可重用的“问题员工”　　当管理者面对一大堆员工，究竟谁是问题员工，谁是优秀员工，唯一的方法是考查他们的客观表现，用客观事实来加以判别，不能以貌取人，也不能仅仅以谈吐等表面现象来判断人。　　然而，根据专家调查，在组织当中发生的判断失策的问题有40%都是来自于管理者不能客观地判断。如果管理者能够撇开个人的偏见，不以自己的想象，而以宽大的胸怀去判断失误，那么，他就可以把失误降到最低，也只有这样，才能真正发现人才。　　事实上，能干出一番事业的成功者毕竟是少数，许多人虽也曾很努力，可最终也没有很好的结果，除了复杂的社会因素外，其个人素质也是一个重要的方面。有些人虽然学有所长，但是在性格、能力上可能存在着一些致命的弱点。如果这些弱点在工作中一旦表现出来，则会给管理者和企业造成或多或少的损失。　　因此，为了尽量避免管理者在选人用人时出现错误，这里列举一些不可重用的问题员工：　　1.投机取巧者　　投机取巧者往往善于察言观色，把自己作为商品，谋求在“人才市场”上讨个好价钱，在工作上只喜欢讨价还价，除非他有某项专长，否则基本没什么用途。　　2.谄媚者　　一般情况下，谄媚的人毫无才干，且品质恶劣，道德观念差，意志薄弱。所以，不可重用。　　3.自命不凡者　　自命不凡者根本无法容忍别人的一切举止、想法。对于这种类型的人，各种训练法都治不好他们永远埋在心底的精神特质。把这种人一个个地互相隔离开来，乃是最好的解决方法，而且是唯一的解决方法。　　4.权力欲强者　　这种类型的人浑身上下都散发着按捺不住的“野心”。时刻不忘在别人面前显示自己的能力。这种人有能力，而且常常已经下定决心一定要升到高层的位置，不达目的，誓不罢休。但这种人在工作中会为自己的野心不择手段，往往会败坏企业的正常工作秩序。所以，管理者对这种人还是不用为妙。　　5.虚荣心过强者　　这种类型的人喜欢自吹自擂，缺乏实干精神，没有什么真本事，只会信口开河，夸大自己的人生履历。让他们从事推销工作倒也不错，其他工作则要慎用。　　6.想法天真者　　想法天真的人对工作和待遇的期望不切实际；总是幻想成功，但不努力去追求；以幼稚的想法认定自己可以创造奇迹。想要用这种类型的人，管理者首先得刺激他们把想象力用到工作中来。　　7.不愿意承担责任者　　不愿意承担责任的人喜欢推卸责任，不愿意出远门（包括出差）。这种人最好不用，即使由于某种原因必须要用，也只能给他们一些鸡毛蒜皮类的小工作。　　8.缺乏自制力者　　这种类型的人容易沮丧；脾气善变；不能接受批评；人际关系差；由于恶劣的脾气导致意外事故；烟酒无限量。对于这种人，管理者只能量才而用。　　9.不顾后果者　　工作一直不稳定；情绪一冲动就乱来；挥霍无度；经常做出不恰当、不负责的评论。管理者若不想让这种人给自己造成更大的损失，那就炒了他吧。　　10.四平八稳者　　这种类型的人处世轻松，满不在乎。他们最主要的缺点是已经失去激情，只是想谋取一个舒适的职位而已，根本没有跟别人竞争比赛的上进心，只可做一些平衡性的工作，不适合做建设性的工作。　　11.自私自利者　　这种类型的人过于关心地位和其所象征的权势，喜欢吹嘘，喜欢责怪他人，沽名钓誉。这种人在企业里基本没有用处，除非他有特殊的才能。　　12.纸上谈兵者　　纸上谈兵的人似乎有谋划成功的大智慧，谈吐聪慧，见识机敏，评点前人功过如探囊取物，心中似乎怀有奇谋。可实际上他们对事物形势判断能力差，一旦落实到行动上，便会暴露出不能见机行事的不足，让他们来出谋划策，指出不足之处就可以了。　　13.过度依赖他人者　　这种类型的人喜欢例行的、事务性的工作，不喜欢做决策，常依靠别人来开展工作。这种人只适合做身边的一般办事员，而不能委以重任。　　14.追求安逸和快乐者　　这种类型的人平时总是先玩乐后工作，不喜欢的事情便不去做，经常“请假”，应聘时专找工作时间有弹性的工作。这种人也不适合重用。　　15.过度服从者　　这种类型的人非常守时；观点保守；过度柔顺；衣着严谨；对权威过度尊敬。对于这样的人，管理者可让他去和四平八稳者做同一类型的工作。　　16.勇力不足者　　勇力不足的人有大智慧，能策划大谋略，可最终由于魄力不够，因此守成有余，闯劲不足，不敢冒险。这种人只能用来守城，不可以使之拔寨。　　17.表现欲过强者　　这种类型的人对能成为众人瞩目焦点的工作很有兴趣；过度喜欢辩论、表演。这种人适合做公关工作，但不能担任管理者职务。　　总之，在企业内部，有问题的员工，往往是管理上棘手的一环。他们的工作习惯、态度，不只影响他们本身的工作效率，还动辄将个人情绪发泄，容易影响到其他员工。所以，身为管理者，绝不能忽视应聘者和在职员工身上的弱点和问题，否则，不仅会给管理者自身带来麻烦，也会给企业带来很大损失。　　要有领导的气质　　身为管理者，你是否有过这样的困惑：为什么同样的一个建议，在你的口中说出与在别人的口中说出所产生的是截然不同的两种效果？在某种情况下，为什么有着比他更出色才能的你，却无法像他那样得到团体的认可呢？你又是否意识到这种现象对你的职场进阶有着什么样的影响呢？　　在任何一个组织中，总有某一个人充当着核心的角色，他的言行能够被团体认可，并指引着团体的某一些决策和行动。人们往往把这种人所具备的人格魅力称为“领袖气质”。具有这种领袖气质的并不一定是高层的管理者，在任何一个团体中，小到几个人组成的办公室，大到一个集团，总会有一个人具有说服他人、引导他人的能力。从某种意义上来讲，“领袖气质”也可以被认为是人格魅力的一部分。　　趋势于全球化的经济体系要求每一个管理者都要有超凡的领导能力和良好的协调能力。越来越多的人开始关注如何在团体中树立自己的权威形象，则阳培养自己的“领袖气质”。可是树立权威形象，培养领袖气质，并不是一朝一夕的事情，在日常工作中，如果管理者能够注意到以下几点，将会为你的领袖气质的培养打下良好的基础。　　1.重视身边的每一个人　　你要让别人重视你，树立起自己的权威形象，就必须要学会重视别人。现代社会，生活节奏加快，交流增多，说一声“你好”就可以认识一个新的朋友。也许对你来说，要记住每一张新面孔实在不是一件易事，于是，再次见面却想不起他人名字的尴尬场景便会往往发生在我们自己的身上。可是有谁意识到这其实是对他人的一种忽视和不尊重呢？　　心理学研究发现，当许多人坐在一起讨论某个问题时，如果在你发言中提到了多个同事的名字及他们说过的话时，那么，被提到的那几个同事就会对你的发言重视一些，也容易接受一些。为什么一个称呼会有这么大魔力呢？那就是“被重视”这个因素在起作用。因此，管理者应记住别人的姓名做起，重视身边的每一个人，才能得到员工的重视和尊重。　　2.诚实守信　　市场化的社会在权力、金钱等各种欲望的充斥下，变得尔虞我诈。“诚实”成了“老实”的代名词，而“老实”又似乎成了“无能”的标志。于是，刚从校园里面出来的书生，也会为找一份理想的工作，而演绎出在履历上出现了同一所大学有三个学生会主席的闹剧。可是这种欺骗带来的，只是对自己前途的阻碍。　　一个欺诈而不讲信用的人，连人格都让人产生怀疑，怎么可能在他人心里树立权威形象呢？因此，诚实守信是培养“领袖气质”的基本条件。　　3.从大局的利益出发　　如果一个人待人处世只从自己的利益出发，那就不可能得到团体的认可，也更谈不上树立自己在他人心目中的权威形象了。如果一个人只考虑到自己的情况，没有从大局考虑，他的行为自然得不到大家的认可。事实上，这种情况常常在我们的生活和工作中发生。因为人总是会自觉或不自觉地从自己的角度出发来考虑和处理工作，如果你学会设身处地地为他人着想，你就可以得到大家的信任。　　4.学会倾听　　学会如何表现自己，是一件很重要的事情。很多人认为“说”比“听”更能展现自我。这并没有错，然而，你是否想过自己所说的是不是能被团体所接受？　　在现实工作中，有一些人在大家七嘴八舌的讨论时，他总是一声不吭地在一边静静地坐着，仔细聆听着别人的发言。到最后，他才会站出来果断地说出自己的意见。因为“听”首先是对他人的一种尊重，同时也可以帮助你了解别人的思想，了解别人的需求，了解自己和别人的差异，知道自己的长处和不足，当掌握了一切信息以后，你所提出的意见就会站在一个新的起点上，站在团体的角度上。因此，最后的发言在某种时候，因为掌握了更多的信息，见解也就更深入，更权威。假如你每一次的意见都是相对正确的，那么自然而然地在他人心中树立起权威形象。　　5.果断地提出你的意见　　现在，假如你能够做到了以上几点，那么你已经取得了大家的信任与尊重。可怎样来表现你的权威呢？你平时必须要做到自己心里有底，说话要坚决。　　很多人在工作中面对某些问题时，明明有自己的见解，却思前想后，犹犹豫豫，等到其他同事提出时才懊悔不已。一次一次的错过，使得你失去了很多表现自己的机会；还有一部分人，平时说话老是模棱两可，明明是一个正确的意见，却让他人产生模糊的感觉，这也会让他人对你的权威性产生怀疑。　　亮剑，亮出自己的威信　　作为一名管理者，你首先应该明白，从人格角度和自然人角度，你和你的员工之间是平等的，没有高低贵贱之分，从这个意义上来讲，你是毫无特权可言的。甚至连你手中“赏罚”的权力，都必须是在员工认可的前提下执行，说到底是靠不住的，当员工炒你的“鱿鱼”时，你会发现一切的“赏罚”都会变得毫无用处。那么，你用什么来体现自己的管理者意图呢？很多管理者都会不约而同地告诉我们同一个答案：威信。　　威信是一种客观存在的社会心理现象，是一种使人甘愿接受对方影响的心理因素。任何一个管理者，都以树立威信为自己的行为目标。威信使员工对管理者产生一种发自内心的由衷的归属感和服从感。这又好像有一点精神领袖的味道，实践表明，当一个组织的行政领袖和精神领袖重合的时候，那么这个组织的战斗力将会得到最大的发挥。当二者不同的时候，组织中的普通人员更倾向于行政领袖，优秀人员更倾向于精神领袖。　　所以，不管你的组织规模有多大，管理者都必须让员工知道自己的地位，并听从于自己的命令。这样才能使命令畅通无阻，才能使工作关系清晰明确。　　可要管理好员工，仅凭一腔热忱是不够的，你必须学会维护自己的权威，德服众望。要想得到员工的赞赏和尊敬，一定的权威是必不可少的。　　所谓管理者的权威指的是作为管理者使人信服的权力和威望，具体表现为管理者对周围环境及员工的影响与感召力。这种外现的影响效果，主要来源于管理者自身的各项“内功”，比如诚信、品德等。　　管理者的威信来源于多个方面，因此，管理者可以从多个方面全方位地树立权威：　　1.以信树威　　《孙子兵法》中写道，将者，信、仁、勇、智、严也。意思是说作为一个管理者必须具备以上五个方面的素质，其中信占据重要位置。管理者用人的一个重要原则是用人不疑，疑人不用。要用就要信任员工。再之，不仅要相信员工，更重要的是使员工相信你。取信于民才有权威，才有影响力。　　2.以识树威　　“识”主要指管理者渊博的学识和丰富的经验阅历。知识和经验是一种力量，是一种丰富的权力资源。开发这种资源可以帮助你树立威信，帮助你得到其他额外的益处。　　被员工、被他人视为有知识者肯定可以赢得尊敬和信任。一个获得过博士学位的市委书记一般来说会比一个中专毕业的市委书记更令人信服。在乡镇企业里，一个学过企业管理的厂长可能要比不懂管理学的厂长吃香得多。当然，最重要的是真才实学，而不是文凭学位。　　一个学历不高但经验丰富且当过10年县委书记的领导肯定比一个大学毕业不久的县委书记威信要高。汽车队长的威信主