别让猴子跳回背上：为什么领导没时间，下属没事做？
开&&&&&&本：大32开页&&&&&&数：180页字&&&&&&数：78千字I&&S&&B&&N：9售&&&&&&价：32.10元
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字：品相描述：全新正品详细描述：版次：1页数：180字数：78000印刷时间：开本：大32开纸张：胶版纸印次：1包装：平装丛书名：国际标准书号ISBN：9【编辑推荐】《哈佛商业评论》有史以来被要求重新刊载次数*多的文章，管理者*简单易行的时间管理法则。　　作者威廉·安肯三世多年来一直致力于企业经营与管理的课题研究。其国际知名的独特管理理论—“处理管理时间”已流行40年之久，堪称世界五百强企业管理者受益*多、赞誉**、*生动有趣的理论。　　“背上的猴子”——一个生动有趣的企业管理譬喻，帮助中层管理者找到时间管理的有效方法，甩掉背上多余的猴子；让普通员工重新规划自己的职业生涯，更加自动自发地提升自己的自制能力与业务水平。　　美国领导力学院总裁莫顿·布莱克威尔、北京锡恩企业管理顾问有限公司首席顾问姜汝祥等人鼎力推荐。　　一本堪比《谁动了我的奶酪》书。语言风趣幽默，现实操作性强。只要花上一小时，你就可以收获一套实用高效的管理心法。&&&更多湛庐文化好书尽在湛庐文化专卖店&【内容推荐】　　一幅幅职场中真实鲜活的情景，一个生动有趣的企业管理譬喻，让你跟随作者一起思考：我每天要从别人背上接受多少只“猴子”？我如何能把不属于自己的猴子交出去？我怎么能让自己背上的猴子越来越少呢？　　世界著名企业管理专家威廉?安肯三世倾力奉献“猴子管理法”——一套实用高效的管理心法，让高层管理者反思自己的战略人生选择，把企业成长真正建立在员工成长的基础上；让中层管理者找到时间管理的有效方法，甩掉背上多余的猴子；让员工重新规划自己的职业生涯，更加自动自发地提升自己的自制能力与业务水平。　　善用猴子管理法，那些任务逆转、管理不力的场景更可能发生在对手的公司中。【作者简介】　　（美）威廉·安肯三世，威廉·安肯企业管理顾问公司首席执行官。多年来一直致力于企业经营与管理的课题研究。其国际知名的独特管理理论—“处理管理时间”（ManagingManagementTimeTM）已流行40年之久，深受各国各层次管理人员赞誉。　　毕业于得州A&M大学，曾从事保险及房地产策划行业。后获得南方卫理公会大学工商管理硕士学位。　　影响力遍及全球，主办过无数脍炙人口、好评如潮的企业管理研讨会；为知名管理类刊物《最佳主管》（ExecutiveExcellence）、《成功》（Success）等杂志撰写专栏文章。　　他的客户包括雅培公司、美国银行、康柏电脑公司、纽约州立大学布法罗分校、美国移民局和美国海关总署等众多世界500强企业及教育与政府机构。【目录】★各方赞誉★推荐序一责任是一只“猴子”★推荐序二成功领袖的智慧源头★第1章源源不断的猴子　作为管理者，你会被迫去承担团队成员的工作任务吗？　如果你既有老板吩咐的工作要做，也有下属请示的工作要做，你会优先处理哪一方呢？★第2章你是猴子磁场吗？　为什么管理者没时间，而下属没事做？　交换猴子经常发生在职场中的哪些情境中呢？★第3章猴子从哪里来？　你知道如何迅速灵巧地转移掉自己身上的任务吗？　为什么猴子能不知不觉、隐而不见、无声无息地往上跳？★第4章谁是猴子的主人？　为什么团队成员总是有足够的动力来请示管理者呢？　为什么大多数管理者总是觉得分配任务很难呢？★第5章管理不当的猴子　你是不是经常颠倒工作程序，经常从背上捉下不属于自己的猴子呢？　团队成员认为问题是管理者的，这时谁应该来负责举证呢？★第6章成为专业驯猴师　团队里的每一个成员可以自动自发地扛起自己肩上的责任吗？　作为管理者，你有没有发现自己越是想赶上进度，就落后得越严重呢？★第7章让猴子跳回主人背上　应该怎样增加自己的可支配时间，减少下属占用的时间呢？　你希望团队成员的问题变成你们共同的问题吗？★第8章快乐无比的猴子　应该如何协助团队里的成员去完成工作呢？　你是不是在绩效还未产生之前，就想对团队成员进行考核呢？★第9章喂养猴子的6大规则　你的每只猴子都找到最终的归宿了吗？　你团队中的每个成员都学会承担责任、完成任务了吗？★后记★致谢前言　　在一家公司的销售会议上，营销部门经理说：“最近销售做得不好，我们有一定的责任，但是最主要的责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”　　研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少了！”财务部门经理说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”　　这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了10%，可为什么上升你们知道吗？俄罗斯的一个矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”　　“哦，原来如此呀！”　　结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。　　　　听过之后，这个理论一直在我的脑中徘徊，因为我觉得与其在西方的应用相比，这个理论在中国更有价值得多。不错，无论中西方，企业中都不断上演着这样的故事，在遇　　在一家公司的销售会议上，营销部门经理说：“最近销售做得不好，我们有一定的责任，但是最主要的责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”　　研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少了！”财务部门经理说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”　　这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了10%，可为什么上升你们知道吗？俄罗斯的一个矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”　　“哦，原来如此呀！”　　结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。　　　　听过之后，这个理论一直在我的脑中徘徊，因为我觉得与其在西方的应用相比，这个理论在中国更有价值得多。不错，无论中西方，企业中都不断上演着这样的故事，在遇到困难或问题时，员工总会寻找各种理由来证明不是自己的问题，然后将责任推到其他人或事上。道理也不复杂，那就是人的本性中始终都在重复的一个永恒的主题：规避风险。　　但规避风险、推卸责任在中国更有特殊性，这跟我们的传统教育有关。在我们的传统教育中，缺乏一种培养孩子独立承担责任和解决问题的意识。孩子碰到椅子跌倒了，做妈妈的会责备椅子的不是，从而来安慰孩子不哭，把责任推给椅子而不是让孩子勇敢地站起来。孩子读书，父母望子成龙，学习琴棋书画皆由父母定夺，孩子自己没有选择的空间。在这样的教育环境下，我们很多人长大后缺乏独立承担责任的能力。　　中国是一个农业大国，世代以农耕为生。在这种附地而生、看天吃饭的农耕方式中，粮食的丰收除了辛勤劳作以外，更多的是与天气、雨水有关。这种长期依赖自然环境的生存方式，让人们产生了一种强烈的依赖心理，从过去依赖天气、土地，到现在依赖父母、家庭、领导，最后，一旦遇到困难就把问题归结于“椅子”。由此我们就懂得了，为什么企业中常常会上演诸如“俄罗斯的矿山爆炸”这样的荒唐逻辑，是因为我们员工的责任被依赖取代了，责任转移到了父母身上，转移到上级的身上去了。　　比如，当下属向你请示的时候，如果你的回答是“我想一想，一会儿再告诉你”，那么半小时后，你会发现这个下属就站在你的门口，敲你的门问：“领导，这个问题您考虑得怎么样了？”本来这个问题是需要他解决的，你应该去检查他完成得如何，可现在变成了什么呢？现在是他来问你考虑得怎么样了，是他在检查你！于是，猴子就跳到你的身上来了。　　我相信这种情况在中国员工身上上演得更多，中国员工这样问得多，也自觉不自觉地会用猴子来对抗上级管理者的强硬管理。在这样一种卸责的传统下，作为管理者如何让员工对工作负责、对自己的成长和未来负责呢？我觉得这本书就提供了很多思考与答案。比如让员工照顾好自己的猴子，而照顾好的前提就是锁定责任，猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上，不能让责任这只猴子乱跳。　　但要做到这一点是很难的，中国很多的民营企业都是依靠企业家早期单枪匹马打下的江山，企业的成功就是企业家的成功。在这种能人体系里面，组织能力、员工的能力可有可无，关键是企业家个人的能力。员工、组织的能力基本上被企业家的能力取代了。　　从这个意义上讲，猴子管理理论的前提是企业家的战略人生选择，要从企业家的能人体系转变成以员工为核心的组织能力，而支撑这一转变的是企业家真正地把企业的成长建立在员工成长的基础上，员工能否获得成长，能否变得独立，以及能否承担责任，这才是让员工照顾好自己的猴子的意义所在！　　由此我们就懂得了，锁定责任，将猴子永远锁定在员工的身上，不仅是对员工自己的成长负责，让他们能够独立，从而不断提升解决问题的能力，同时也是对企业的持续发展负责。因为无论一个企业家的能力有多强，他都有离开的一天，而只有组织，只有依赖于所有员工的团队，才能让企业获得持续的发展。　　我觉得这正是这本书的意义所在，不仅对员工有价值，更是为企业家提供了一个战略性管理的起点。【媒体评论】　　《别让猴子跳回背上》以幽默与透彻的方式，指出一般的管理错误，以及让时间管理松绑的真正秘诀。没有长篇大论，也没有理论堆砌，是一本以常识为基础的实用好书。　　——彼得·斯特朗　联合****企业培训经理　　大多数来自管理书籍的建议，若非毫无用处，便是毫无效率可言。但从《别让猴子跳回背上》一书中，你可以获得当今举世无双的最佳建议。　　——保罗·韦里奇　自由国会基金会总裁　　这是一本可读性极强、一针见血、棒透了的小书。威廉的讲述鞭辟入里。这是所有被杂务缠身的管理者必读的一本书。　　——大卫·特里普　绘图广告设计公司设计师　　本书非常传神地将任务比喻成“猴子”，它帮助我们借由理论联系起实际的职场关系。几乎每一个例子，都让我们得以用全面、有效的方式来检视管理和领导流程。这是一本实用性极强、通俗易懂、生动有趣的书。　　——罗德·赖特迈尔博士美国电视节目主管协会影视研讨会协调人　　当我看完第2章的刹那，脑中便涌现出这些词：创新、清晰、有趣、实用、知识性、启发性。这本书让我时而开怀大笑、时而认真思索，并开始摒弃一些不好的习惯，重新建立起良好的习惯。　　——弗雷德·范·洪佐治亚军事学院执行副院长、美国陆军退役上校　　本书的见解真是一针见血，它谈论的是严肃的管理问题。无论你任职于什么机构，本书都将让你获得你所需要的可支配时间。本书经得起时间的考验……你的时间的考验。　　——小约翰·韦斯利·尤斯特弗吉尼亚州卫生与人力资源部副部长　　我认为“猴子理论”可能是我们能提供给管理者，让他们提高工作效率的重要工具。《别让猴子跳回背上》所传播的猴子概念是如此直白与令人难忘，容易让人接受与应用。这是让管理者从“自己做”转型到“做领导”的秘密武器。　　——弗雷德·亨特明尼阿波利斯《明星论坛报》广告部副总裁　　《别让猴子跳回背上》是针对所有积极进取的管理者与新手管理者所写的一本书，也是他们的必读之书。猴子应该各就各位。有经验的管理者如果看完这本书，或许能甩掉背上的一两只猴子，让自己轻松许多。　　——杰西·布朗布朗全球顾问公司退役军人事务部部长　　我很喜欢这本书，一如我对研讨会的喜爱。安肯独一无二与深具说服力的语言技巧，让阅读变得更有冲击力。安肯在书中融入了轻松慧黠的幽默，对于像我这种数十年来都在接触管理顾问的人来说，这种思绪清晰与直言不讳的方法，是如此特殊与无价。　　——理查德·布洛克加利福尼亚州圣莫尼卡布洛克传播集团　　《别让猴子跳回背上》针对当今企业界面对的管理与领导困境，提出独到的分析及简单有效的解决方案。探讨企业领导的专论书籍通常致力于教导人们成为完美杰出的领导者，但安肯给我们的提示是，如何将领导特质付诸实行，进而提炼出组织中潜藏的创意与效率。　　——安迪·麦辛二世美国国防部基金会执行长　　对我而言，商业社会的运作步调十分紧凑，如果书中揭示的企业管理理论无法被理解与运用，真难想象我该如何过活。　　——查德·维格里美国预算广告公司主席　　《别让猴子跳回背上》为提高工作效率、增加组织产能，提供了一种即时可用的具体策略。企业领导人在想要将现有工作团队转换为充满创意、热衷学习与授权完备的活力企业时，可以参考本书提供的企业管理必备的独特视野。　　——罗素·史丹西方数位公司主管【在线试读章节】　　规则3喂养猴子的责任必须落在下属身上　　传统的管理训练常常灌输给我们，管理者的职责之一便是要后续追踪、后续追踪、后续追踪。这时你的脑海中浮现出什么画面？追踪者与被追踪者，没错吧！上司是追踪者，下属成了被追踪者。这不是后续追踪，这是骚扰，而且后果十分严重。业余管理者喂食猴子　　在此情况下，我扮演管理者的角色。八点上班，到了早上十点，大致已完成例行的工作，处理好一些危机。每次十点钟一到，我总是会突发奇想——觉得我的下属可能又要把猴子丢到我身上。于是我站起身来，四处走动，看看能否发现他们今天究竟用哪个特别的招式来对付我。正当我四处巡视时，我想起富兰克林的祖父曾经说过：“如果你自找麻烦，那就是罪有应得。”　　确定了这一点之后，我于是沿着走廊走过去，遇到了艾德。他是负责货运收发的作业管理者。半年前他从时薪工作升任到这个职位，他试着用过去所积累的知识来做好这份工作。他要对主任负责，主任则向督导负责，督导依序向我负责。艾德与我之间的职务层级隔了好几层。正当我看到艾德走进收发室时，我看到了一个箱子。现在是周四早上十点半。这个箱子从上周五便摆在那里。　　我立刻找艾德。毕竟他是收发室管理者，对吧？他正好人在那里，也有空。我跑到他面前说：“天啊，艾德！你知道我相信人际关系与希望，以及在各司其职的情况下，鼓励大家要有创意。但我们为什么不把东西送出去呢？”　　“上星期一我走过货柜时，看到那里有一个箱子，我知道这个箱子要送交给一个重要的客户，我对自己说：‘嗯，很好！产品一下生产线，我的团队成员便立刻将东西打包好放在货柜上。’这一点让我颇感骄傲。不过那天下午，东西依然闲置在那里。我开始纳闷，为何这个箱子还没被运走。接着，到了周二、周三时，我又看到了它！我突然觉得头痛、胸口疼痛、胃溃疡发作与神经性紧张。现在已经是星期四了，它依旧放在这里。”　　“艾德，你或许不知道，公司花钱雇用你，是要让顾客取得货物，这样我们才能开发票给他们，然后他们才会付款，对吧!所以我们赶紧将这个箱子送出去吧!”　　当身为工厂管理者的我，碰到一只垂死的猴子时，便一手抓住这只小东西，强迫灌食，帮它按摩，照顾它到恢复生机与体力，把它交还给艾德。上述这幕情景随着我继续寻找下一只濒临饿死的猴子，才终于暂告一个段落。　　……
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《别让猴子跳回背上》这可不是讲动物的书，而是一本企业管理书。《哈佛商业评论》有史以来被要求重新刊载次数极多的文章，管理者极简单易行的时间管理法则。
【读书笔记】
&猴子&就是双方谈话结束后的下一个行动步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个行动步骤、下一个措施。
&安肯自由量表&说明了相对于老板，下属可运用的五个任务层级：
（5）独立行动，例行性报告（最高层级）。
（4）行动，但需立即请示（意味着报告频率超过例行程度）。
（3）提出建议，按照裁断的结果行动。
（2）请示要做什么。
（1）等待指示（最低层级）。
有两种方法可让你避免去背负别人的猴子。一种方式是训练猴子不要抬错脚，但更好的方法是，一开始便不要让它们把脚放在你的背上。
身为主管，肩负着两大目标：
借由直接报告，禁止采用第一与第二自由层级，让下属毫无选择机会，却能培养出他如何拟定与推销想法和建议的技巧。
看着每件任务（猴子）都在下属的背上，当他离开办公室时，主管与下属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识。后者尤其要牢记约定时间，以确定猴子不至于饿死（成为延迟的受害者）。
禁止第一层级
首要工具&工作内容报告&。
工作内容报告的真正目的在于写出每个人未被授权无所事事时，所必须完成的任务与责任。
禁止第二层级
我建议为了减少对立情况，列在工作内容上的每一项任务，你都要告知下属他在执行过程中拥有哪种层级的自由。
一旦你将猴子交付给某人，你们两人必须确定他在处理猴子上享有多少的自由权限，以免让下属以为你对这些猴子深感兴趣；为了猴子的健康着想，你仍需进一步实施预防对策。划分清楚照顾猴子的责任，给予下属明确的行动自由，足以让猴子存活下来，却不足以让猴子茁壮成长。
喂养猴子的6大规则
规则1 ：确保你的猴子不会被活活饿死
要有一个反馈机制，不能撒手不管。
例如：你何时可以到我的办公室，在五分钟之内回答这个简单的问题：事情进行得如何？
规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂养它们，但千万不要过量。
如果猴子太多，可以适当杀死多余的猴子，并将剩下的猴子优先次序。
规则3：喂养猴子的责任必须落在下属身上
按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。
例如：找自己的直接下属约定时间询问事情发展的进度即猴子，而不是直接在现场跟下属的下属讲你发现的问题。
请注意：组织实务上的基本原则便是，资深管理者不该在未告知直属下属之前，便绕过下属直接对后者的下属宣布指示（明显的例外是，攸关生死的情况）。
规则4：如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下，做出更改，但不被视为延误；事情毫无进展不能最为重新安排喂食时间的借口。
如果毫无进展怎么谈？
我们可分为三部分来进行。首先，你可以解释，如果你有进度的话，现在会是什么状况。第二点，你可以解释目前的状况，也就是毫无进展的情况。你再用第一点减掉第二点，谈谈这个得出来的结果。那就是&无进度&的报告方式，而且我坚持要这样做，因为缺少进度和进度对公司一样重要。
（这样如果下属知道无进度还是会进行进度报告，下属会想法设法做些事情，最起码有点进度可以交代。）
规则5：无论何时，应尽可能面对面地喂食猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以使用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。
当下属把写好自己名字的会议记录交给你转身走的时候你应该让他留下，并将让他把备忘录念给你听，这样有的备忘录记录的是无痛无痒的内容或无人能解的内容，通过下属念的过程来了解下属的弦外之音，当你们再展开对话时，他便很愿意告诉你他真正的意思，因为不会隔墙有耳，备忘录不过是谈话内容的引导大纲。
当某个猴子是属于涉及第三方（与你同级），这是你和你的下属一同去找第三方比较合适。带着你的下属一起进行，通常这是一种很好的管理做法，这么做，猴子将不会乱窜。
规则6：超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开立即的对话。
如果下属给你厚厚一本备忘录，你应该要求下属将备忘录拟出一页的摘要。当你看不懂一页摘要的时候要让下属给你介绍，如果下属说这是备忘录前16页的内容，你可以让下属念前16页的内容，这样下属就会讲他理解的前16页内容是什么。
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最有帮助的好评& 5.0 颗星，最多 5 颗星别让猴子跳回背上：为什么领导没时间，下属没事做留言者David《别让猴子跳回背上：为什么领导没时间，下属没事做》，这是威廉o安肯三世的一本非常有意思的书。这里题目有意思，这里提到的“猴子”其实是一个比喻，是指上级和下级在讨论一个事情之后下一步将要采取的动作（要做的事情），实际上讲的就是下一步要完成的任务。别让猴子跳回背上，就是在告诫管理者，这个猴子呢在很多时候要留在员工的背上，或者说留在下属的背上，而不能让下属的这只猴子跳到自己的背上。换句话说，就是管理者不应该帮下属完成本应由下属完成的工作。
最有帮助的差评& 
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3.0 颗星，最多 5 颗星一般留言者他山之石观点鲜明，叙述啰嗦，三分钟翻完，为作者的自我呢喃感到失望
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显示 1-8 条评论，共 8 条评论(3 星).
留言者|观点鲜明，叙述啰嗦，三分钟翻完，为作者的自我呢喃感到失望未找到商品。只能链接亚马逊平台上的商品。商品链接是什么？在查看文本时，您可以直接将之链接到亚马逊网站上提供的任何商品请按照以下步骤插入商品链接：1. 在亚马逊网站上查找您想要引用的商品2. 复制该商品的网址3. 单击插入商品链接4. 将网址粘贴到此框中5. 单击选择6. 当选择显示的商品时，系统将插入如下所示的文本：
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留言者|一个本关于管理方面的小册子，很形象的一个举例。如果读的人不局限于管理方法的层面，可以对行为处事有多一点自省。未找到商品。只能链接亚马逊平台上的商品。商品链接是什么？在查看文本时，您可以直接将之链接到亚马逊网站上提供的任何商品请按照以下步骤插入商品链接：1. 在亚马逊网站上查找您想要引用的商品2. 复制该商品的网址3. 单击插入商品链接4. 将网址粘贴到此框中5. 单击选择6. 当选择显示的商品时，系统将插入如下所示的文本：
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留言者|以上论述只适用于管理工作，但不适用于技术性的工作。在技术性的职业与工作领域中，你愈能赶上进度，你就愈能赶上进度。这也是为什么当我们迈向管理阶层时，我们仍然继续认为“赶上进度”是解决问题的根本对策。因为当我们处于技术性工作层级时，这一套很管用。/// 以上书里的某一段，其中的“你愈能赶上进度，你就愈能赶上进度”，这翻译我表现很难理解啊。未找到商品。只能链接亚马逊平台上的商品。商品链接是什么？在查看文本时，您可以直接将之链接到亚马逊网站上提供的任何商品请按照以下步骤插入商品链接：1. 在亚马逊网站上查找您想要引用的商品2. 复制该商品的网址3. 单击插入商品链接4. 将网址粘贴到此框中5. 单击选择6. 当选择显示的商品时，系统将插入如下所示的文本：
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留言者|首先是翻译问题，问题在于翻译者可能理解不透句子的意思，翻译的词汇就显得很机械，让读者读起来觉得生涩难懂，有时一句话得反复读才能读懂。这种情况在读过开头会好得多。另外一个问题是内容，简单的道理，重复的论述，实际上在其他书上可以用一个章节来写的内容被硬写成了一本书。不过观点也算独到，反正也不贵，有心的朋友买回去花半天时间读完应该也会有一定收获的。未找到商品。只能链接亚马逊平台上的商品。商品链接是什么？在查看文本时，您可以直接将之链接到亚马逊网站上提供的任何商品请按照以下步骤插入商品链接：1. 在亚马逊网站上查找您想要引用的商品2. 复制该商品的网址3. 单击插入商品链接4. 将网址粘贴到此框中5. 单击选择6. 当选择显示的商品时，系统将插入如下所示的文本：
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留言者|翻译的水平：不敢恭维，有点像老外在翻译中文。内容：其实就一项问题，颠来倒去说了一堆。书的质量：纸张，印刷很好。未找到商品。只能链接亚马逊平台上的商品。商品链接是什么？在查看文本时，您可以直接将之链接到亚马逊网站上提供的任何商品请按照以下步骤插入商品链接：1. 在亚马逊网站上查找您想要引用的商品2. 复制该商品的网址3. 单击插入商品链接4. 将网址粘贴到此框中5. 单击选择6. 当选择显示的商品时，系统将插入如下所示的文本：
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留言者道理很受用，可以打四分。但为什么觉得，大概是翻译的问题，话翻来覆去的说，很滑稽，减一分。未找到商品。只能链接亚马逊平台上的商品。商品链接是什么？在查看文本时，您可以直接将之链接到亚马逊网站上提供的任何商品请按照以下步骤插入商品链接：1. 在亚马逊网站上查找您想要引用的商品2. 复制该商品的网址3. 单击插入商品链接4. 将网址粘贴到此框中5. 单击选择6. 当选择显示的商品时，系统将插入如下所示的文本：
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留言者|书的内容还可以,但是翻译真的非常糟糕,请大家谨慎购买.未找到商品。只能链接亚马逊平台上的商品。商品链接是什么？在查看文本时，您可以直接将之链接到亚马逊网站上提供的任何商品请按照以下步骤插入商品链接：1. 在亚马逊网站上查找您想要引用的商品2. 复制该商品的网址3. 单击插入商品链接4. 将网址粘贴到此框中5. 单击选择6. 当选择显示的商品时，系统将插入如下所示的文本：
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留言者|看完了，实操性差一些，靠悟性未找到商品。只能链接亚马逊平台上的商品。商品链接是什么？在查看文本时，您可以直接将之链接到亚马逊网站上提供的任何商品请按照以下步骤插入商品链接：1. 在亚马逊网站上查找您想要引用的商品2. 复制该商品的网址3. 单击插入商品链接4. 将网址粘贴到此框中5. 单击选择6. 当选择显示的商品时，系统将插入如下所示的文本：
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