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最新招聘社区工作者面试题及答案256261
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最新招聘社区工作者面试题及答案256261
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一、如何对待下属的顶撞
下属顶撞上级，是领导工作中人与人、人与事之间矛盾运动的产物，是一个正常现象。对下属的顶撞处理得当，会对领导形象的树立、上下关系的改善、单位工作的改进起好作用。所以，如何把下属顶撞的事情处理好，应是管理者的一项基本功。
（一）脸红也要稳住劲，不能崩场
对于管理者来说，下属的顶撞自然很尴尬，难免要脸红、来气。在这个节骨眼上能不能稳住劲，抑制住冲动，把这个情绪难控关平稳度过去，对任何一位管理者来说都是一个考验。有的管理者就过不了这一关，面对下属的顶撞，感到面子上过不去，一气之下就控制不了情绪，其结果不仅影响管理者的形象，还导致矛盾激化。管理者面对下属的顶撞，不只需要一定的度量和修养，还要掌握一定的工作方法。每当此时，制造冲突真空，转移话题，缓和气氛是当务之急。可用参加会议、安排工作、处理急事等理由，借机离场，制造双方冲突的时间真空；可用谈工作、谈家庭、谈日常事务来转移下属顶撞的话题；可运用诙谐幽默的语言，采用让个座，倒杯水等以礼报怨的方法来缓和当时的气氛，力争使双方的情绪控制在能够把握住的范围内。
（二）静下心来找原因，不要糊涂
对于一个有头脑、有思想的管理者，下属顶撞的事情发生后，尽管有是非曲直、谁对谁错，但首先是静下心来把事情的来龙去脉搞清楚，把导致下属顶撞的原因弄明白。只有原因清楚了，解决问题才能对症下药。但有的领导在这一点上容易犯糊涂，遇到下属的顶撞后，余火未熄，余怒未消，不是在查找原因上用心思，而是在恩怨上纠缠不休，非把责任分出个子丑寅卯不可。这容易造成上下之间的积怨，更不利于问题的解决。管理者应以平和的心态，重点在民主渠道是否顺畅、下属待遇是否公正、工作安排是否得当、单位关系是否融洽、下级的积极性创造性是否受到压抑等方面找出正确答案，努力使查找的原因准确、全面。
（三）多拿镜子照自己，不光怨人
下属顶撞领导，有时看起来是由下属头脑突然发热、情绪一时冲动引起的，说管理者一点责任也没有是不负责任的。可以肯定地说，不管在什么情况下，下属顶撞上级，都能或多或少从管理者身上找到原因。尽管以下犯上使领导有失体面，甚至下不了台，但作为管理者，则不能一味抱怨下属的无理，而是要有自责的勇气和理智，尽快从"窝火"的心态中解脱出来，好好地反省自己，多从自身查找问题。主要是反省自己领导能力的强弱，领导方法是否得当，工作安排是否合理，与下属思想沟通是否经常，对下属情况是否了解，解决下属的实际困难是否真心、到位。只有以这样的心态和姿态，才能真正维护和完善管理者自身的形象，改进领导作风，提高领导能力，才能更加有利于以后工作的开展。
（四）主动和解多沟通，不可摆谱
下属顶撞领导，往往使领导心里不平，下属心里不安。如果不尽快做和解的工作，双方的感情就会越拉越远，怨气会越积越多，思想包袱特别是下属的思想包袱会越背越重。对此，管理者要树立主角意识，主动说沟通的头句话，主动迈和解的第一步。对于需要澄清的事情，要讲清情况，说明原因，做好解释工作；对于双方有争议的问题，要诚心征求下属的意见和建议；对于需要改进的领导作风和领导方法，要向下属明确自己下一步的改进思路；对于下属需要解决的困难，要想方设法给予解决；对于属于自己的失误则要向下属做自我批评。主动迈出这一步，管理者要放下官架，要有能伸能屈、能容能忍的大度和敢于向下属退让的勇气。如果心里憋着气，架子放不下，即使管理者有沟通的动作、和解的表示，也很难达到沟通、和解的目的。
（五）到了秋后别多事，不记小账
顶撞上级的下属普遍有害怕领导过后给自己穿小鞋的担心。这种担心有其现实性。有些领导对下属的顶撞，嘴上说忘，心里明账，表面上没事，骨子里记仇，当时风平浪静，秋后算总账。有的在下属评职称、提职务、加工资等切身利益问题上使倒劲；有的在实际工作中设套子、下绊子；有的甚至用处分、扣薪、停职、下岗等手段借机报复。这种爱记小账、事后多事的做法，是小肚鸡肠的表现、无能的表现、缺乏领导品格的表现。要把下属顶撞的事情真正解决好，有能力、有魄力、有作为的管理者必定胸中装大事，心里想正事，眼睛向前看，不为鸡毛蒜皮的小事所扰，不为陈年旧账所困，不为个人恩怨所累。只有这样才能真正既轻松了自己，又解脱了下属。
二、处理下属顶撞的艺术
领导与下属之间，多数情况是融洽和谐的，但也不乏顶撞现象的发生，其场面常常令人尴尬：双方唇枪舌剑，互相指责，不欢而散。这种现象轻则引起群众议论，影响领导的威信；重则招来满城风雨，使领导难以开展工作。
发生顶撞的原因可能是多方面的，应当进行具体分析，但从领导方面检查，多与对矛盾处理失当有关。这通常表现在以下几个方面：
（1）管理者过于自信而不能容忍下属的意见。如在某一问题上，下属与领导意见不一致，并且是下属意见正确的情况下，由于管理者自以为是，固执己见，最容易造成顶撞现象。
（2）管理者的批评与事实不符，或者出入较大。在这种情况下，下属通常要为自己辩解。如果管理者认为下属"不虚心"、"不接受批评"，极易顶撞起来。
（3）管理者与下属缺乏及时的感情沟通。"冰冻三尺，非一日之寒。"如果下属对管理者的某些言行早已不满，久而久之，矛盾越积越大，就容易在某件事情上发生顶撞。
（4）管理者待人处事有失公平。"不平则鸣"。同样的问题出在不同的人身上，如果管理者不能一视同仁，也是引起下属不满，进而顶撞领导的最常见原因。
一旦被顶撞，管理者该怎么办呢?首先要弄清原委。顶撞发生之后，管理者的当务之急，是要迅速查明原因，以便对症下药。然后根据不同情况、不同对象，采取不同的方法进行处理。其主要方法有以下几种：
1、以理服人
如果顶撞者的意见有可取之处，被顶撞的领导应当以宽广的胸怀和诚恳的态度，主动接受其意见，切不可明知自己不对，还装出一贯正确的样子，盛气凌人，根本不把下属的意见当作一回事；如果顶撞人的意见是错误的，被顶撞的领导也不能因为自己的意见正确就任意地训斥人。而是要针对顶撞者错误的地方，晓之以理，动之以情，耐心地说明和解释，让他心服口服。
2、以静制动
下属顶撞领导时，往往心情激动，精神紧张，有的甚至失去理智，不能自制，因而会出现言辞过激，声音过大等现象。对此，被顶撞的管理者应尽最大努力克制自己的情绪，始终保持冷静的态度，仔细分析下属顶撞的意见后，再选择适当的时机，采取适当的措施。只有这样，才能避免矛盾的扩大和发展，才能变被动为主动。
3、以柔克刚
有的下属生就脾气暴，性情急，对某些自己看不惯或不合自己口味的事情常常发牢骚。你一批评他就跳，有的甚至故意用激将法，引你发脾气，动肝火。对这种人的顶撞不要以硬碰硬，而应采取委婉的态度，先表面上将他的顶撞意见接受过来，然后再把他往正确的方面引导。待他火气渐息，再言轻意重地指出他的不对之处。由于这种人大都心直口快，所以一旦他们明白了事理，也就不会固执己见了。
4、严词驳斥
有些人因为没有达到个人目的，存心要找茬子，刁难领导，明知自己不对，却要强词夺理，无理取闹，瞎顶乱撞。对这种人不能让步，而应义正辞严，对他进行严肃的批评。
5、旁敲侧击
有的人依仗自己有后台、有靠山，不把顶头上司放在眼里，有的则以为自己资历深、年龄大，摆老资格，瞧不起比自己年轻的领导，这些人遇上领导批评时，少不了要发生顶撞现象，以为领导奈何他不得。对待这种顶撞，既不要轻易地让步，也不要针锋相对地反顶撞，而应从侧面入手指出他的不对，言在此而意在彼，表面上我不气不恼，但言辞话语中却是非分明。这样做，既不伤他的自尊心，照顾了他的面子，又使他明白了道理。
除了采取以上的方法之外，管理者还要有一定的高姿态。顶撞发生以后，双方可能都余气未消，下属见到你时，也许会把头一扭，匆匆而过。这时，你大可不必介意，应主动同对方打招呼，并主动征求对方的意见。有些人"吃软不吃硬"，你以这种高姿态对待他，也许很快就会化干戈为玉帛。
许多善于缓解和正确处理顶撞现象的管理者，还与以前顶撞过自己的下属结成了知心朋友，甚至"不顶不相识"，从而发现了下属的某些长处，以后还委以重任。随着管理者领导艺术和思想修养的提高，不仅下属顶撞领导的现象会逐渐减少，即使出现了也会得到妥善圆满的解决。
三、如何驾驭顶牛的下属
在日常工作中，不少领导同志都遇到过与自己顶牛的下属。面对这种情况，如果处理欠妥，很容易把领导与下属的关系搞僵，甚至激化矛盾，影响正常工作的开展。如果管理者讲究一点策略，对顶牛的下属善于运用先"观"、后"引"、再"牵"的艺术，则很容易驾驭他们，并且能进一步赢得他们的信任。
看清顶牛下属的来势，辨明其与自己顶撞的原因，以便对症下药。
造成下属与领导顶牛的原因是多方面的，作为管理者，对此一定要头脑冷静、仔细观察、认真分析。
一是查找管理者自身的原因。不管是安排任务还是总结工作，管理者都可能在不经意中伤害个别下属的自尊心，或者引起个别下属的误解，甚至有时管理者在某个场合漫不经心的态度、表情和言谈举止，都会引起个别下属的不满而导致其与管理者顶牛。
二是查找下属的原因。下属与领导顶牛，有的是由于对某个问题有看法，从而想与领导理论；有的是由于对某事有特殊的要求，但没有达到目的，而故意找茬；有的是由于在家中或社会上受了委屈，无处发泄，与领导谈话时恰恰话不投机，从而与领导顶牛；有的是性格使然，下属本身就有一张刀子嘴。如此种种，都很容易使下属与领导顶牛。
这就要求管理者在遇到下属与自己顶牛时，首先要反躬自省，仔细检查一下自己处事是否有失公正，工作态度是否倨傲，语言表达上是否欠妥。其次要认真听取下属的陈述，冷静、客观地分析一下下属与自己顶牛是出于何种心态。再次要换位思考，把自己置于下属的位置去考虑问题，分析一下顶牛的下属心里是怎么想的。这样，就不难找到降"牛"的办法了。
避其锋芒，减缓顶牛下属的狂躁情绪，使之逐渐平息怨气，为其接受自己的教育和安排创造有利条件。
首先，要负责不指责。即使与自己顶牛的下属出言不逊，言辞激烈，也不要突然打断他的话或者不让其把话说完，更不要冷嘲热讽，进行过分的指责，而要以自己认真的态度给顶牛的下属一个负责任的印象。
其次，顺气不赌气。对顶牛下属的不良表现和故意顶撞行为，管理者不要太在意，与之赌气；相反，要善于运用沉默艺术，让顶牛的下属先宣泄一番，否则，针尖对麦芒，势必两败俱伤。只有宽容地对待顶牛的下属，先顺其气，才能有效地进行规劝和引导。
再次，要耐心不灰心。作为管理者，要有博大的胸怀和足够的信心，对顶牛下属的合理建议要予以肯定，正确的意见要表示予以采纳，以便尽快缩短与他的感情距离，通过自己耐心细致的工作为下一步的"牵"打好基础。
抓住最佳时机，针对顶牛下属的不同态度和存在的思想问题进行教育，使之转变认识，提高觉悟
一是动之以情。对由于管理者自身原因而导致下属顶牛的，管理者要勇于承认错误，开展自我批评，并向下属道歉。如果是因顶牛下属对自己产生了误解，要尽快讲明情况，消除误解。对由于下属的原因而导致其与自己顶牛的，要弄清情况，区别对待。譬如，对在家中或社会上受了委屈而与自己顶牛的，管理者要予以理解和同情，甘当出气筒，以自己的满腔热情引起下属感情上的共鸣，从而感化顶牛的下属。
二是晓之以理。对由于对自己有片面的看法和不正确的认识而与自己顶牛的下属，要对其摆事实，讲道理，剖析其思想根源，并有针对性地进行批评教育，而不能一味迁就。要使其明白，有一定的想法可以理解，但要梦想成真，必须靠骄人的业绩，从而使其认识并改正错误。
三是导之以行。面对顶牛的下属，作为一个管理者，要以坦荡的胸襟、高尚的情操和模范的言行在具体的工作中作出表率，使顶牛的下属对自己的行为有所悔改。对待顶牛的下属，管理者不但不能挟嫌报复，而且还应以采纳其正确意见、广开言路的方法变被动为主动，化解与下属之间的矛盾。
总之，面对顶牛下属这把锁，开启的钥匙就在管理者自己手中。只要管理者在冷静观察、泰然处之中认真分析、巧妙对待，就一定能驾驭各种各样的"犟牛"。
四、如何对待下属的失礼、失信和失误
下属的失礼、失信和失误，是每一个管理者都不希望遇到但又无法回避的问题。管理者只有学会以积极的态度对待它，才可能使之"由坏事变成好事"。
1、大度对待下属的失礼
这里所讲的失礼，通常是指下属对管理者不讲礼节、礼貌的种种表现。比如，有的下属在管理者作报告时，一边听一边交头接耳，该鼓掌时不鼓掌，不该鼓掌时乱鼓掌；有的下属在公开场合故意与管理者"顶牛"、"较劲"，管理者指东，他偏向西；有的下属喜欢在背后给管理者编造和传播一些小道消息，甚至还搞点恶作剧；有的下属对凡是当"官"的，就看不顺眼或"敬而远之"。面对下属的失礼，作为管理者，首先要有"宰相肚里能撑船，将军额上能跑马"的大度和气量，不可因下属对自己不尊重就闷闷不乐、耿耿于怀，更不可寻机报复、给人"穿小鞋"。其次要认真分析一下下属对自己失礼的原因，看是下属对自己抱有个人成见，还是下属性格怪僻所致；是下属恃才自傲、心智不成熟，还是下属发现自己在工作中不坚持原则或领导无方而致。如果是因为下属无理取闹而致失礼，应尽可能给下属以宽容，淡然处之；如果是因自己方面的原因而致下属失礼，就应主动向下属赔礼，说明情况，并加以改正，以重新赢得下属的好感与尊重。
2、认真对待下属的失信
这里所说的失信，一般是指下属在工作上不守诺言、言而无信的种种表现。比如，有的下属对当着管理者或大家表了态的事情，过后不承认；有的下属对管理者交代要按时办好的事，到时却忘得无影无踪。面对下属的失信，作为管理者，既不可采用强硬的态度指责一通，也不能采取迁就的方式对下属不了了之。首先，要仔细分析一下下属失信的原因，看是下属言行不一的工作习惯使然，还是因自己对下属要求太高，下属力所难及所致。其次，如果是因下属的原因而致失信，最好选用单独或私下交谈的方式，对下属进行批评教育，通过忠言相告，引导下属明晓事理，懂得若经常失信于大家尤其是管理者，就会成为不被别人信任的人。在此基础上，要求其在今后的工作中，一定要做到言必信，行必果。只有这样，才能既保住下属的面子，避免其不良情绪上升，又能使下属感悟到失信的严重性和解决这一问题的必要性。如果是因管理者对下属的工作要求太高而使其失信，管理者应当众向下属和大家做好解释工作，不要让下属背"黑锅"。
3、正确对待下属的失误
这里所谈的失误，主要是指下属在工作中出现的各种差错。比如，有的下属因业务不熟、能力偏差或习惯于丢三落四，以致工作上小错不断；有的下属不履行工作职责或乱履行工作职责，以致完不成工作任务或造成经济损失；有的下属为了捞取个人利益，吃拿卡要，甚至行贿受贿，出现经济犯罪。
面对下属的失误，管理者首先要冷静对待。既不可大惊小怪，也不可视而不见，更不可曲意包庇，而要尽快采取有效措施进行补救，力求使损失降到最低限度。
其次要认真分析其原因。造成下属失误的原因，有的是因其经验不足，工作方法简单，能力欠缺，或是疏忽大意、思想认识有问题等主观因素造成的；有的是因环境条件所限，领导不支持、领导乱决策或无法预测的天灾人祸等客观因素造成的；有的是主、客观因素兼而有之。管理者一定要分清原因，不可轻易对下属的工作全盘否定。
再次要分别处置。对出现失误的下属，既要讲原则，又要讲感情。
一方面，要针对他们造成失误的原因，认真进行批评教育，对造成重大损失的，要严肃查处直至绳之以法，使大家能以此为鉴。
另一方面，要允许下属有失误，容忍下属有过错，特别是对那些勇于改革、敢担风险，想干一番事业的下属，应多宽容、多理解、多抚慰、多支持、多爱护，要用全面的观点、发展的观点看待他们，不能以一时的失误来抹杀他们的成绩，不要经常宣扬他们的失误，不要老抓着其失误不放，而应帮助他们正确对待失误，启发他们从失误中吸取教训，重新树立信心把工作做好。
如果造成下属失误的原因与管理者自身有关，管理者应带头认错，并主动承担责任，不可推给下属，使其蒙受委屈。
五、避免与下属冲突的方法
做出某些不受欢迎的决策，是领导工作中不可避免的现象。因为受到各种客观或主观因素的限制，管理者做决策时，不可能照顾到各方面的利益，满足所有下属的要求。这时，管理者往往会成为某些下属愤怒和报复的对象，而这些还可能诱发进一步的冲突。当然，在管理者不能满足下属的要求时，不一定必然导致与下属之间的冲突。实践证明，是否会引起冲突，主要取决于下属对管理者所做决策的认识，特别是下属对管理者决策动机和意图的评价。当决策有损下属的利益，并且下属认为这种决策是管理者有意为之时，很可能会对管理者的决策感到气愤，进而采取过激的言行，导致二者之间出现冲突。
这时候，管理者该怎么办呢?通常，管理者会为自己找一个借口，以解释其决策的公正性。他们可能会求助于一些共同的价值观或目标，如"效率"、"共同利益"等，或宣称下属最初的期望是如何的"不现实"，而最终的决策结果比下属最初预期的要好，等等。无论是有意还是无意，他们都运用了一种冲突管理策略，即给下属一个充分的理由，因为充分合理的理由能减轻下属的负面反应，防止引发冲突或导致冲突升级。事实上，这是管理者最常用的一种策略，而且，这种管理策略还可以用来管理其他相关者，比如，可以协调与顾客、供应商、债权人之间的冲突。因此，管理者应该学会适时提出自己的理由，通过提供容易被别人接受的解释，把冲突消灭在萌芽状态。
需要指出的是，我们所说的"不受欢迎的决策"，不包括恶意做出的、损害多数人利益的决策。
（一）多种理由，按需选用
研究表明，面对各种不受欢迎的决策，下属反应的强烈程度主要受到三个因素的影响：一是管理者对不受欢迎决策的明显责任，二是管理者做出该决策的动机，三是决策本身不受欢迎的程度。如果管理者能够给出一定合理的理由，影响下属对以上因素中的一种或所有因素的认识，就可以减少与下属发生冲突的可能性。相应地，管理者可以根据自己的需要，对三类不同的理由加以选择利用。
1、解释原因，减轻表面责任
解释决策的原因，可以减轻管理者对不受欢迎的决策后果所担负的责任。比如，管理者可以说"因为经济衰退，不得不缩减预算和工资支出"。解释决策的原因，可以让下属感觉到管理者是在别无选择的情况下才做出如此决策的。所以，下属对管理者的反对会相对减少，针对管理者的愤怒也会相应减少。
2、设计动机，使决策合法化
为了使决策合法化，管理者往往会求助于重要的共同价值观和目标的基础信念体系。管理者可以说："为了企业的竞争优势或组织的生存而做出了该决策。"如此，将决策置于一个更为广阔的规范框架之中，就可以免除管理者自身的责任，并使决策更为合法化。可见，合法化的理由使管理者拥有更大的决策权，而决策动机的正确性，可以减缓下属的反对情绪，减小发生冲突的可能性。
3、设计后果，改变下属的参考标准
管理者可以为下属提供更多的参考标准来评价决策后果，使不受欢迎的决策的负面影响最小化。通常，有三种参考标准，即社会标准、临时标准和下属渴望的标准。首先，利用社会比较信息，管理者可以指出其他的某个人接受了更为糟糕的结果。其次，管理者可以提供临时的比较信息，以暗示未来会有一个更好的结果。提供临时标准可供参考的句式就是"如果……那么……"再次，为了重新校正下属的期望，管理者可以指出下属最初期望的不现实性。这样，往往能减轻下属对该决策的反感和对管理者的反对情绪，从而避免冲突的发生。
（二）随机应变，效果奇佳
管理者给出的理由是否有效，还受其他一系列因素的影响，如理由的时间性、适当性和管理者的态度。
1、理由的时间性
理由的时间性主要指理由是在决策之前还是在决策之后给出的，管理者应该知道在适当的时候提供适当的理由。在不同的时间里，管理者可以也应该给出不同的理由，以保证自己的理由被下属接受。如在决策前，可以说"上级主管部门要求缩减预算，各种资源较难获得"，为自己留下一定的余地；在决策后，可以给出一致的借口："因为上级主管部门缩减预算，所以不能批准你的要求。"研究表明，在决策之前给出理由，对减少与下属的冲突很有帮助；而在决策之后给出理由的，往往于事无补，而且，被耽误的时间越长，它的效果越差。所以，选择好解释的时机，容易取得理想的效果。
2、理由的适当性
理由的适当性是指管理者所提出的理由的可信度和充足性。如果能够提供适当的理由，就可以减轻下属对决策者的不满。要说服下属接受你的观点、想法、条件，必须使对方觉得你的决策是公平的、合情合理的。人们通常愿意接受公平合理而不是有失公正且有悖于常理的观点。当然，在某种程度上，这还取决于管理者所运用的战略或战术。但在某些特殊情况下，真实的理由是必须保密的。于是，管理者会找一个合乎情理的观点（即表面借口）来掩盖事实真相，这样对自己更有利。但是，管理者所提供的表面借口应该避免实质性误导，即避免重大的错误信息的传递，否则就形成了欺骗。这样做不仅不道德，而且一旦被下属觉察，还会使双方之间的冲突更为激烈。
3、管理者的态度
除了理由的适当性之外，管理者表现出的态度也会影响下属对理由的接受。不真挚的表现会破坏管理者与下属之间的关系，导致冲突的发生。在向下属陈述理由时，管理者要让下属感觉到你是与他站在一起的，表明你一直尽力满足对方的要求与利益。只有站在对方立场上，管理者所提出的理由及其他形式的解释才具有说服力。因此，首先，要用解释的口气，而不是下结论的口气给出理由。解释性的语言可以使下属不必在盲目相信你的话与即刻加以反对之间做两难选择，而拐弯抹角要比直截了当能更好地引导下属自己得出你所期望的结论，所以，结论应当留待下属自己来做。当一个人确信某项意见或观点是自己思考的结果而并非别人的建议时，就有可能坚持这个观点。作类比、讲故事等方法都可以更容易地达到这种目的。其次，将注意力集中于双方意见一致的方面，并以此作为切入话题的契机。再次，一定要考虑对方的反应。管理者应学会站在下属的立场上来看问题，设想对方是怎样理解和评价自己意见的。这样，不仅能让下属保持对你的良好印象，而且能够预计下属可能会提出的问题与论点，并能准备好合适的回答，使自己的理由更具有说服力。
（三）理由也不是万能的
从前面的分析可以知道，只要管理者在适当的时间以适当的方式给出充足的理由，与下属之间的冲突就会减少。所以，理由应该看作是一种冲突管理战略，特别是在冲突的早期阶段，管理者给出理由往往可以把冲突消灭在襁褓之中。但是，并不是所有的冲突都可以套用这种方法；相反，在某些情况下，理由还可能导致冲突升级。
作为冲突管理的一种策略，理由的影响具有二重性。一方面，提供理由是维持上下级关系稳定的重要因素。甚至越来越多的员工认为，自己在接受各种不利结果时，有权知道这样做的理由。
另一方面，管理者的理由会降低下属寻找其他方案的动机，减少冲突的建设性功能。所以，管理者在应用中还应该考虑到二者的潜在平衡。需要引起注意的是，管理者在提供理由时，最好是上下之间进行的双向沟通，而不只是自上而下的单向沟通。也就是说，上级在给下级提供理由时，应该同时听取下级的意见，积极地从下属的反馈意见中获取信息。这样能够使双方达成共识。
六、如何防止下属的逆反行为
政令畅通是做好领导工作的前提。然而，我们在领导工作中或多或少都会遇到下属顶牛或反其道而行之的逆反现象。那么应如何防止下属产生逆反行为，让下属心悦诚服地接受领导呢?解决的途径有很多，其中管理者起着关键性作用。
（一）真情关心，改善关系
如果管理者对下属没有感情，就会表现出高高在上、冷漠的态度，也就会人为地在两者之间筑起一道无形的墙，容易导致下属逆反行为的发生或升级。要使下属信服自己，消除疑虑心理和对立情绪，管理者首先要以满腔的热情感化他们、爱护他们，对下属的思想、工作、生活等方面给予无微不至的关怀。"精诚所至，金石为开"，真心真情是防止下属产生逆反行为的灵丹妙药。
一是当下属遇到困难时，你如能伸出援助之手，下属就会从内心感激你。
二是当下属受到排挤打击、蒙受冤屈时，你如能从关心下属、爱护人才出发，敢于秉公直言、伸张正义，你在下属心目中的形象就会高大起来。
三是当下属犯错误时，你如能帮助其认识错误，积极为其创造改正错误的机会，并且信任已经认识到错误的同志，就会让下属发自内心地感激你，就会引发犯错误者内心的震动，从而使其增强对你的信任，拉近彼此的距离，改善人际关系。在此基础上，你再逐步提出合理的要求，大家也就会对你心悦诚服了。
（二）增进了解，缩短心理距离
"知之深，爱之切"。管理者必须学会交往，经常和下属交流感情，交换对事物的态度和看法，不能因为工作忙而疏忽了与下属的沟通与交流。在交流的过程中，要平易近人，不摆官架子，不打官腔。
一要善于倾听下属的意见，及时采纳下属正确的意见和建议，并用以完善工作；及时了解下属的所思所想，发现下属的思想疙瘩，及时疏导。
二要注意自己的言行细节。一个不经意的微笑，一句亲切的话语，都能有效地拉近彼此的心理距离，使下属消除对你的神秘感，消除误解和疑虑，感受到你对他们的关心与鼓励，从而能够充分调动他们的积极性。
三要晓之以理。在改革措施出台前，管理者必须通过上下的心理沟通，达到晓之以理的目的。要用动员、宣传、说服、谈心等各种方式与下属保持良好的心理沟通，把改革的必要性、目的性、复杂性以及重大意义向下属讲清楚，使下属对改革有足够的认识，对改革中可能出现的各种问题有充分的思想准备，提高下属的认识能力和正确分辨是非的能力，增强其心理承受能力。
（三）言行得体，优化教育方法
自尊心人皆有之，生活在社会群体中的人，都希望得到别人的尊重。事实表明，很多逆反行为都是因为自尊心受到伤害而引起的。因此，管理者一定要尊重下属的人格。职务的高低只代表分工不同，上下级之间在人格上是一律平等的。一些管理者往往忽视了这个问题，对下属招之即来、挥之即去，有时不分场合地进行训斥，甚至说一些有损下属人格的话。这样一来，不管你对他的恩情有多深，他都会对你产生不满甚至反抗情绪。因此，作为管理者，一要学会批评，做到言行得体，注意场合，注意分寸，遵循以理服人的原则，做好思想政治工作。二要学会表扬，尊重下属的劳动，对下属的工作成绩进行评价时要恰如其分，对下属取得的成绩要及时给予肯定和赞扬。要多鼓劲，少责备；多帮助，少训斥；多看下属的优点和成绩，善于赞扬下属的优点。运用表扬艺术，可以激发下属对成败得失的反思，并且可以树立自己的威信，使下属乐于接受自己。
（四）公平相待，实现心理平衡
管理者面对的下属不是一个人，而是一批人。你每做一件不公正的事，在你的下属的心理天平上就会失去一个砝码，几件不公正的事一做，你的威信就会一落千丈，甚至会导致下属"端起碗来吃肉，放下筷子骂娘"。因此，管理者要想让下属满意，重要的是公平合理地分配物质利益和精神奖励。
1、物质利益的分配要公正
公正不是无原则的"摆平"，不是搞平均主义，而是把利益得失与贡献大小挂钩，进行合理分配，不能存在偏见和私心，否则对领导产生一时好感的只能是少数下属，而受到伤害的却是大多数下属。
2成绩、荣誉要有确切的归属
现实中有这样一种风气，一提成绩，都是"领导关心和支持的结果"，而且在年终总结时，获奖更多的是领导。这种在成绩、荣誉的归属问题上找不到主人、落不到实处，而真正做贡献、出成绩的人得不到应有的表彰奖励的现象，往往会引发下属心理失衡，导致逆反行为的发生。因此，对成绩要进行实事求是的分析，该是谁的就归谁，使成绩有个确切的归属，这也是公平的一种体现。
3、做到任人唯贤
"亲不溢美，疏不掩功"，不能因为沾亲带故而搞特殊照顾，近水楼台就可先得月，要一碗水端平，不搞亲亲疏疏。看人要看主流，看本质，既不以功盖过，也不以小过掩大德，坚持任人唯贤的用人路线。
（五）展现魅力，树立良好形象
实践证明，谁在下属的心目中有威信，谁就会得到下属的尊重，就会说话有人听、出令有人行。那么，如何树立威信呢?
一是勤出威。权力就是责任，如果有权有职而不尽责任，就不会有威信。像焦裕禄、孔繁森等领导干部那样一心扑在工作上，深入基层，勤政为民，威信自然高。
二是绩显威。一个人的工作能力、工作业绩如何，直接影响其威信。管理者只有充分展示自己的才能，创造性地开展工作，切实为民做实事、做好事，干出成绩，才能树立威信。
三是廉生威。古人云："公生明，廉生威。"领导干部应以高尚的人格为下属树立榜样，展现个人魅力，令下属折服，让下属从内心产生对领导的敬佩感，从而对领导的指令产生信服感，自觉服从领导。
七、如何处置下属的当面冲撞
在实际工作和生活中，管理者与下属之间难免出现一些磕磕绊绊或不必要的误会，若不及时加以沟通还有可能闹得双方都不愉快，甚至造成下属的当面冲撞，使管理者难堪，以致下不了台。遇到这种情况，作为管理者，该如何面对呢?
（一）分类处理，区别对待
概括而言，下属冲撞领导有两种可能：
一种是因公，一种是因私。若是因公，应该说是件好事，管理者要出以公心、公正对待，以海纳百川的胸怀对待下属的冒犯，切不可针锋相对，把事情搞僵。可以把问题摆到桌面上谈，就事论事，展开有益的辩论，若下属的意见可取，要给予肯定，能采纳的要采纳，不能采纳的讲明情况，争取下属的谅解；意见不可行的，也不要简单否定，要帮其分析不可行的原因。这样既可以帮助领导科学决策，又可以消除双方的误解，增强凝聚力。若是因私，也不是一件坏事，要看其用心何在，酌情而论。若是因单位利益分配、人才使用和待遇问题而使下属不满，要尽量当场给予答复，一时答复不了的，要耐心做好思想政治工作，缓解冲撞情绪；若是出于个人私利，要严词拒绝其不合理要求；若是想发发牢骚，可视情况让其出出气，平衡一下其心理，但不可逾越党性原则。
（二）查明原因，对症施策
事出都有因。一般来讲，当面冲撞领导的人大致有四种：
一是性格孤僻、个性强硬的人，容不得半点委屈；
二是心胸狭窄、对领导有成见的人，往往借工作或生活中的小事当面冲撞领导，欲使领导难堪；
三是自以为是、居功自傲的人，自以为自己有才能、有功绩而不服管理；
四是遭受不公正待遇的人，由怨而"怒发冲冠"，当面顶撞。
面对冲撞你的下属，首先必须弄清他们冲撞你的原因，看是个人性格所致，还是思想有疙瘩，故意找茬儿；看是管理者处理不当、用人不妥，还是待遇不公、分配欠妥等问题。要因"病"下"药"，采取相应的措施及时补救。属个人性格问题的，要让其把话说完，然后再晓之以理，使其自觉服从大局；属于个人恩怨问题的，平时要多交流、多沟通，加强了解，消除误会，增进友谊；属待遇分配不公问题的，要尽可能地满足其正当要求；属领导自身问题的，管理者要认真地检查自己，摸清根源，及时纠偏，并想方设法尽快提高自己的思想素质和业务水平，以出色的领导才能和人格魅力融合彼此之间的关系。
（三）以静制动，避其锋芒
对于冲撞你的人，当领导的千万不能以权压人、简单行事，更不能仗势欺人，凌辱对方，与其对吵对骂，这样既有损于领导形象，又不能解决问题，相反还会造成剑拔弩张之势，使事情越闹越僵。因此，最好的办法就是避其锋芒，以静制动，以柔克刚。当下属冲撞你时，要耐心地听其把话说完，坚持以理服人、以诚待人、以情感人的原则，明事理、析利弊、道缘由，让其明白领导做此决策的道理，以达成共识；气不顺的多交流、多沟通，努力从其他方面为其解决一些实际困难，分担一些忧愁。只要当领导的以诚相见、以心换心，最终会赢得冲撞者的理解的，当然，也可能有些冲撞者一时还想不开，这时可采取冷处理的办法，对其冲撞不加评论，让其静下心来好好想想。
（四）加强学习，自我提高
其实，下属的许多冲撞都与管理者自身有一定关系。可以说，管理者的自身问题是导致下属冲撞的一个重要因素。这就要求管理者在工作实践中，多站在被管理者的角度进行换位思考，注重与下属进行思想沟通，及时发现问题、解决问题，努力使一些矛盾在萌芽状态下就得到妥善解决，做到防患于未然，这样，一些矛盾冲突自然就会避免。当下属冲撞你的，作为管理者，要多作自我批评，少指责他人，不推卸责任，认真进行自我反思，检查自己是不是能力不及下属，是不是办事不公、处事武断，是不是思想工作不到位，下属有误会，等等。通过检查自己，发现自身存在的不足，及时纠偏纠错。管理者要想让下属不冲撞你，就必须有一套使下属信服的本领，光靠权力作用是有限的，要靠个人素质、人格魅力、领导艺术等综合能力来管好人。试想，下属如果对你的领导才能佩服得五体投地，还会来冲撞你吗?除此之外，还要广辟进谏渠道，充分发挥每个下属参政议政的积极性，凡事都充分发扬民主，这样许多冲撞就会避免。
八、妥善处理与下级的冲突
管理者与下级（被管理者）是一对永恒的矛盾体，二者之间发生矛盾和冲突是不足为怪的。冲突在总体上说来都是无益和不必要的。要有效地解决冲突，就要客观地分析造成冲突的原因，并采取正确的方法调控冲突。
（一）勿以权势压人
管理者与下属发生冲突后，最忌讳的就是不公正，不公正地对待自己和别人，不公正地对待不同下级，甚至在升迁、调资、晋级、调动、住房分配等问题上做文章，搞小动作，以此满足私欲，滥用权力。这种做法是完全违背管理者处理与下级关系的基本原则和管理者职业道德的，在效果和社会影响上也是极坏的。
造成管理者与下级冲突不公正的原因，首先是管理者在真理面前没有把自己摆在与下级同等的位置上，而是自认为权力就是真理，实际生活中只能是我说你做，我打你受，而不可能有相互之间的平等商讨和争论。按照这种逻辑，各级管理者都有一定的权力，而且权力大小不一，那么真理在他们手上也就分色分成、轻重不一了。这当然是荒唐的。其次是管理者心理"地位效应"还在作祟。所谓"地位效应"，就是在这种领导眼中，地位越高人格越高贵，地位越低人格越低贱，也就是说，地位在人格评价和人格认同上具有决定意义。孰不知，他的这种认识和做法本身就已证明，他自己在人格上至少并不比下级高尚和高贵。
公正是正确调控管理者与下级冲突的前提。因此，一切有理想有追求的管理者都必须反对个人主义，抑制权力膨胀之欲。把下级放在与自己平等的地位上，认真思考冲突的实质和根源，并首先在批评和自我批评上下工夫。这样，才能客观地看待事物，最终找到调控冲突的措施和办法，将消极的冲突导向积极的合作。
（二）发扬民主，尊重下级
管理者与下级的冲突发生后，由于大权在握，因而在已有的组织权限内本可以"随意"制裁或处理下级。但这种只求一方面满意或惟自己意志是准的做法，虽可以暂时压服对方，抑制冲突，却无法根本协调上下级关系，最终解决冲突。有时下级反倒认为，既然矛盾已经发生，就不存在谁惧怕谁，谁欠谁的账的问题，如果管理者不肯屈尊力求和解，那么冲突就只有向着日益激化的方向发展。
此外，管理者与下级除工作职能外，在法律和人格面前是平等没有谁高于谁的问题。因此，下级不仅有权决定自己的命运，而且有资格和必要提出自己的意见建议，并为自己的认识和见解争得一个公平评价的地方。这是公民最起码的权利和义务，不仅不应压制，而且应予积极保护和支持。这不只是认识和做法问题，而是涉及对群众的根本态度和领导素质问题。万马齐喑，鸦雀无声，看上去也是一种稳定；畅所欲言，和睦相处，又是一种稳定，但前者隐含着危机，后者展示着美好。
（三）得理主动让三分
有时因下级失误或越权而引发冲突。在此种情况下，许多管理者得理不让人，恨不得一下子把下级制服，使之永世不得翻身。下级有了过失，严格把关是对的，但在方式方法上未必非"大杀大砍"不可。和气商量可以解决的问题，就不要硬板面孔；单独可以处理的事也无必要兴师问罪。小题大做只会把情况弄得更糟。相反，如果能够通过提醒、暗示或商讨促使下级自己改正错误，则不仅同样可以解决问题，而且顾及了他的情面，有利于发挥其积极主动性，更重要的是使之吃一堑长一智，提高了处理问题的能力和自觉性。
得理主动让三分，还涉及到管理者如何培养宽以待人的工作作风和领导作风问题。这是密切联系群众、坚持批评和自我批评所要求的。当然，"让"与"不让"要看问题的性质，原则问题无论如何不能让。这关系到组织纪律和国家利益问题。管理者对这类冲突，必须是非清楚，分寸得当。
（四）因人制宜化干戈
管理者与下级的矛盾和冲突一般不是一下子产生的，往往有一个由潜到显、由小到大的转变过程，并且与特定的条件、事件性质有密切关系。如此，管理者必须及时、周密地掌握各方面情况，发现矛盾，根据具体人、具体事，采取适当方法，及时处理。具体做法是：
1、双方沟通
管理者与下级冲突的重要原因之一可能是彼此沟通不及时、不主动，往往只有一方面的努力，而对方却意气用事，消极应付，待对方醒悟，再寻求弥补时，这一方又心灰意冷，另生别念。于是，"一头热"变成"两头凉"，旧隙未弥，新怨又添，愈闹愈僵，难以收拾。怎么办呢?管理者作为上级，处于主动地位，不管谁对谁错，都要抓紧时间当面沟通，把事实说清楚，能马上消除误会与隔阂最好；不能消除，也可慢慢化解。因此，冲突发生后，首要的就是加强沟通，摸清情况。沟通的方法可以各式各样，有直接的，有间接的；有单纯的，有集体的；有正式的，有非正式的等。应具体问题具体分析。
2、泄"洪"排"沙"
管理者与下级的冲突，可能起因于下级的某种怨气。要采取一定方式让他发泄，有多少泄多少，有气不泄，憋着生"病"，即或在发泄过程中有过火、走板的时候，也要让他讲完，然后再选择适当的时机和方式帮助分清是非与对错，该批评批评，该引导引导。通常情况往往是，下级发泄完没事了，这最好。因为他是在把领导当作主心骨，寻求一种依靠和把持，并无其他恶意。宣泄完了，雨过天晴，世界会显得更加清爽开阔。
3、转移升华
转移就是当下级情绪激动，任何劝说都无济于事、矛盾冲突已无可避免时，力争转移其注意力或回避实质问题，弱化乃至减轻矛盾程度。升华是在对下级的某些（可能是正当合理的）要求不能立刻满足的情况下，通过强有力的思想说服工作，使其认识到限于条件，目前尚难实现，眼下应当用一个新的、有现实价值、努力又可实现的目标来替代。这实质也是一种转移。通过这种办法至少可以减轻下级的心理痛苦，弱化乃至化解矛盾。
4、严辞驳斥
有的人倚仗自己有后台，有靠山，不把顶头上司放在眼里；有的人则认为自己资历深、年龄大，摆老资格，瞧不起比自己年轻的领导；有的人因没有达到个人目的，存心要找领导的茬子，刁难领导，明知自己不对，却要强词夺理，无理取闹，瞎顶乱撞。对这些人不能轻易妥协让步，而应义正辞严，对他进行严肃的批评，又要动之以情，晓之以理，耐心地说明和解释，让他心服口服。
除了采取以上的方法之外，管理者还要有高姿态。顶撞发生以后，双方可能都会余气未消，下属见到你，也许把头一扭，匆匆而过。这时，你大可不必介意，应以高姿态主动同对方打招呼，并主动征求对方意见。有些人"吃软不吃硬"，你以这种高姿态对待他，也许一下子就会化干戈为玉帛。
九、如何与拆台的下属相处
领导在工作中免不了要引发一些影响个别人情绪、伤及个别人利益、造成个别人误会、挫伤个别人积极性的矛盾，以致有的下级因对领导个人不服、不满而有意拆台。领导要履行好自己的岗位职责，就必须处理好下级的拆台行为，做到既能坚持既定的工作思路，又能化解上下级之间的矛盾；既能树立好领导形象，又能做好拆台者的思想转变工作；既能维系大多数同志的思想情绪，又能调动对立面的工作积极性，真正形成相互支持、相互补台的良好工作环境。
（一）以平常心看待自己的职位
领导走上领导岗位，都要经过一定程序，而很重要的一环就是群众推荐。群众要推荐领导到领导岗位，初衷与愿望都是希望领导能正确行使职权，带领大家共同发展，引导大家共同进步。因此，作为领导，必须端正心态，摆正位置，公正、合理地审视自己、行使职权。只有这样，才能不愧对群众的初衷，才不至于使群众的愿望变成失望，才能从领导自身清除可能造成下级产生拆台行为的滋生源。
（二）从下级的拆台言行中查找自己的不足
即使领导具备了正确对待职位、正确行使职权的思想基础，但由于上下级之间工作的特殊性，偶遇拆台也是难免的。一旦发现下级的拆台行为，具有责任感和事业心的领导就应该从下级的拆台言行中反思，分析这种拆台行为是善意还是恶意、事实是否存在、根子出在什么地方等，抱着有则改之、无则加勉的思想正视下级的拆台行为。切不可听之任之，使小疾酿成大患，也不可不假思索，横使霸权，使本来不大的分歧激化成难以调和的矛盾。聪明的上级应从中了解到拆台者的用心、用意，应教之缺、用之长，更要从中查验自己在领导方式方法上的欠缺，扬长补短，使自己在今后的工作中更加成熟。
（三）科学分析下级拆台的原委
任何事情的发生都有其诱因，下级的拆台也不是毫无来由的。对待下级的拆台，领导应该针对下级的心理状态、成长经历、个人愿望、性格特点等因素，分析其主观上是否存在个人主义、利己思想；针对下级的工作环境、岗位职责、论功得奖、遇过受罚等情况，分析其客观上是否存在心理失衡、怀才不遇、功高无赏、受罚叫屈等问题。从下级拆台的言行中分析原因，然后开出良方，对症下药。是下级自身的原因，应采取恰当方式，选择适当时机对其进行说服教育；是领导自身的失误，或作自我批评，或纠正工作方法；是管理上的原因，该说明的说明，该调整的调整。切忌不分青红皂白，论公乱加指责，论私怨恨下级。这样不但对工作造成不良影响，还会导致上下级矛盾加深，也有失领导水准。
（四）通过换位思考体谅下级苦衷
我国有句俗话：要得公道，打个颠倒。领导也是从一般群众一步一步走上领导岗位的，绝不能进了"州官"的工作圈，忘了"百姓"的工作境地，只许我"放火"，不让你"点灯"。下级的拆台行为，除了前述分析的原委外，也是下级发泄积怨、倾吐苦闷、释放不良情绪的一种方式。领导如能体谅下级的苦衷，就会使其消除消极因素，积聚积极动因，获得轻装干工作的精神力量。反之，领导如果不能站在一定的角度来理解下级的拆台，必然造成下级破罐子破摔，甚至闹得双方两败俱伤。
（五）用实际行动感召下级
领导具备了正确看待职位、体谅下级苦衷、积极查找自我不足的思想认识，在工作和生活中要杜绝或减少下级的拆台行为，还要依靠实际行动感召下级，让时间见证人心，让为下级解决困难的行为验证能力，让处理问题的情况见证公平，让实际效果见证自己的政绩，真正为下级树立高风亮节、威严而和蔼、高瞻远瞩、运筹帷幄的领导形象，使上下级和睦相处，相互尊重，形成合力。
十、如何化解下属的对立情绪
领导工作的生机和活力，在相当程度上依赖于全体工作人员人际关系的融洽以及为实现共同的目标而进行的持续不懈的努力。而人际关系的嫌隙，尤其是下属与领导之间的对立情绪，是领导活动的大忌。在产生了对立情绪的情况下，领导一要正视原因，二要注意化解。
对立情绪，通常表现为心理上的抗拒，情绪上的对立，情感上的不满、厌恶，行动上的有意作对。它与逆反心理是相近的，且反应更为强烈。对立情绪产生的原因是错综复杂的，但既然是对立，就离不开对立的双方。从管理者来说，往往是工作中的某些失误和缺陷的多次表现和长期积累，引起了下属的反感、不满甚至愤懑。从下属这一角度看，往往是因受绝对平均主义和褊狭的自私心理、虚荣心支配而斤斤计较于个人得失，并与单位的集体利益、领导的办事原则、单位的纪律要求等相抵触，因而发生思想和利益的冲突。这种冲突又未能及时地解决，久而久之，积淀起对立情绪。当下属产生对立情绪时，作为管理者首先应从自己方面找原因，做到从下属角度反视自己，评估自我，如有工作上的缺陷、失误、弊端要及时予以纠正、调节和改善。同时，管理者要多学一点心理学和领导科学知识，注意掌握下属心理变化的规律和特点，以及时有效地化解下属的对立情绪。具体来说，领导化解下属对立情绪的方法有：
（一）以正抑逆法
古人说："公生明，廉生威。"如果领导自身过得硬，以身作则，办事公道，就会敢于说话、敢于管理，且下属最终也会服气。
（二）以境净逆法
、环境对人具有潜移默化的作用。一个管理严格、正气弘扬的工作环境，既会催人奋进，又会对人产生一种无形的约束、引导作用，淡化下属对领导心理攻击的强度，有利于下属不良情绪的释放。因此，管理者要十分重视本单位工作环境的建设，建立和完善各种必要的规章制度，善于"以制度来管人"。
（三）以情制逆法
情感是连接与密切人际关系的纽带。领导与下属之间感情的信赖和依托，可以缩短彼此间的心理距离，增进相互理解和友谊。有了基本的信赖感，就可以打消无端的猜疑和顾虑，减少各种误会。古人说："感人心者，莫先乎情。"以心换心，以心攻心，谁不动心！
（四）以让消逆法
领导与下属发生矛盾，作为管理者要认真进行分析，要想一想为什么会发生这种情况，是由于自己方法不当，还是下属自身有问题?若是前者，要注意改进方法；若是后者，就要认真去找原因，并有针对性地加以解决。
与不同个性下属相处的智慧
一、怎样使用有个性的下属
有个性的下属，通常是指那些有棱有角、个性较强、不大好驾驭的人。这些人由于具有某一方面的能力或优势，往往不大容易驯服，容易与领导"较劲"，甚至偶尔给领导制造点"麻烦"，令领导颇感棘手。如何驾驭有个性的下属，扬其长、避其短，使他们服从管理、听从召唤、为我所用，是摆在领导面前的一个难题。
（一）把握个性，给有个性的下属一片天
有个性的下属优点和缺点都比较明显，一方面他们很少人云亦云、言听计从，另一方面又具有一股傲气，往往表现为我行我素、自以为是。当领导的一定要摸准有个性下属的性格、脾气，洞悉他们的心态、情感，明确他们的愿望、要求，在此基础上采取相应的对策。
一要尊重顺应。有个性的下属往往服软不服硬，在他们不驯服时，当领导的不能训斥压服、颐指气使，要注意"顺毛"。安排任务多用商量的口气，给他们以尊重感；平时多沟通交流，密切思想感情；掌握他们的思想脉搏，有的放矢地做好工作。
二要宽容包容。对有个性下属的"冒犯"要有容忍之心，对他们的工作失误要有宽容之心，对他们的缺点要有包容之心。要有惜才、爱才之情，重才、用才之量，用信任感化他们，用真情打动他们，用人格赢得他们的尊重和信任。
三要多加帮助。有个性的下属由于性格上的原因，在工作、人际关系、生活上可能会遇到许多难题，产生诸多的烦恼。作为领导，要关心、体贴、爱护他们，主动帮助他们克服性格上的缺陷和心理上的障碍，多为他们说话、做解释，使他们拥有融洽的人际关系。
四要积极引导。对有个性的下属既不能以权势使他们屈服，也不能一味迁就，由着他们的性子来。要做好诱导工作，属于脾气上的问题要尽量容忍，属于性格上的问题要引导他们克服，属于品性上的问题则不能迁就，该批评时绝不含糊，但要注意方法，把他们的性格脾气与人品区别开来。
（二）用其所长，让有个性的下属多露脸
有个性的下属工作上往往有一手，思想上有主见，对上不唯唯诺诺，渴望有用武之地。作为领导，要善于用其所长，为他们施展才干创造机会、提供舞台。
一要大胆放手。有些领导因担心有个性的下属捅娄子而把他们给晾起来，因害怕他们不服管而冷落他们，这是不明智的，也是导致许多有个性的下属"怀才不遇"，对领导产生抵触情绪、埋怨心理的重要原因。作为领导，要排除非议重用他们，多给他们压担子，放手让他们独当一面，出了问题要勇于替他们担担子，使他们无后顾之忧，从而增强他们的配合意识和服从观念。
二要量才适用。人才贵在适用。领导要根据有个性下属的性格、脾气、特长，把他们放到合适的岗位上，让他们崭露头角，大显身手。
三要留足面子。有个性的下属大都争强好胜，好发表见解，难免在工作、为人、说话上出现一些纰漏。作为领导，要保护他们的积极性，不能因为他们爱提意见、发牢骚、"顶牛"而疏远他们。要做到在工作上信任、感情上贴近、生活上关心，多鼓励、少指责，多正面引导、少动辄训斥，以增强他们的自信心。
（三）满足要求，使有个性的下属有盼头
每个人都有自己的欲望，但欲望有合理和不合理之分。对有个性的下属提出的要求，领导既不能置之不理，也不可一一答应。要认真分析，区别情况，尽量解决。
一要关怀爱护。有个性的下属最大的愿望是渴望成才，发挥自己的才干，实现人生价值，得到社会的认可。领导要在成长上帮助他们，在待遇上关照他们，在提拔上想到他们，使他们感到跟领导干有奔头。
二要解决问题。帮助下属解决思想、工作、生活上的实际问题，既是领导的应尽之责，也是赢得下属信赖的重要因素，更是驾驭下属的"润滑剂"。对他们的正当合理要求，要尽量予以满足，以激发他们的工作热情；对一时解决不了的，要做好解释工作，消除他们的怨气；对无理的个人要求，要理直气壮地拒绝，断绝他们的非分之想；对提拔上的要求要通盘考虑，一碗水端平，使他们感到领导即使不满足自己的要求，也有充分的理由。
三要铺平道路。有个性的下属一般不愿与领导套近乎，有时甚至经常与领导的意见相左。有些领导便认为他们不听话、不服管而让他们坐冷板凳，这是很有害的。当领导的要消除偏见，为有个性的下属当好铺路石，搭好成才的台阶，使他们感到跟领导干有盼头。
四要经常敲打。对有个性的下属要及时提醒，防止其忘乎所以，使他们时刻保持清醒的头脑，从而正确对待自己和别人，摆正自己的位置，增强服从意识。
二、如何驾驭傲慢的下属
俗话说，"人上一百，形形色色"，并不是所有的下属都是顺从、服从领导，积极执行领导意图的，下属中不乏傲慢之人。傲慢的下属，大多有某些特长，有一种超过他人的优越感，常常表现为自以为是、盲目自信，说话硬中带刺，做事我行我素，对领导、对同志不属一顾。其缺点如不能及时得到矫正，一是不利于管理，容易因其在执行任务中闹情绪而给整体工作添乱子。二是会影响同志之间的关系，破坏团结。由于傲慢的下属常常自命清高、目空一切，久而久之，大家就会疏远他、排斥他，影响单位的整体合力，甚至还会导致其自我孤立，成为其成长进步的障碍。因此，掌握傲慢者的个性特点，并学会一些矫正其缺点的方法，将其才能转化为积极的因素，是每位领导所期望的。
（一）要教育引导，不要听之任之
傲慢者之所以傲气十足，主要是对自身的长处和短处不能正确认识和对待。他们往往用放大镜来看待自己的长处，而对自身的短处却视而不见，甚至把短处也误认为长处，陷入盲目的自满自足之中。对此，领导不能因其有傲的资本而娇之惯之，更不能因对其不满而冷淡疏远之，而要下力气教育引导其辩证地认识自己，既要使他们看到自己的长处，又要使他们看到自己的短处，同时还要使他们深刻认识到对自己的长处沾沾自喜、傲气十足本身就是短处。
（二）要用其所长，切忌压制打击
一般来讲，傲慢者大多有一技之长，且是某个领域的佼佼者，所以，要视其所长而用之，不能为了压其傲气而将其撂在一边不予重用。须知，这样做不仅不能使其正确地认识自己的不足，反而会使其产生一种越压越不服气的逆反心理，说不定因此而与领导结下难解之仇，增加管理工作的难度。所以，对待傲慢者，不能有偏见，要尽量发挥其长处。傲慢的下属意气用事、目空一切的一个重要原因在于自己的才能不被领导重视、不能充分发挥，自身的价值得不到完全的体现。因此，管理者用其所长，让其感受到领导的重视和关爱，这样既有利于傲慢者个人的成长进步，也有利于单位的全面建设。
（三）要有意用短，善于挫其傲气
金无足赤，人无完人，任何人都有长处也有短处。傲慢者也并非万事皆通、样样能干，只是在某些方面或某个领域里才能出众、出类拔萃而已，他们在其他方面可能不如别人。因此，欲消除傲慢者的傲气，就要设法让其认识自己的不足，最好是在无他人的场合下，给他安排一两件他做起来比较陌生又比较吃力的工作，并要求限时完成。傲慢者要完成这些任务，必须付出很大的努力，即使勉强完成，也会深感做好一件自己不熟悉的工作是相当艰难的。此时，管理者应抓住时机和风细雨地与其促膝谈心，让其知道，人贵有自知之明，任何人都有自己的强项和弱项，在某一方面出类拔萃，并不代表在所有情况下都能超群，使其认识到做人要谦虚谨慎，多找自身之短，多学别人所长，不能恃才自傲。这样做，傲慢者不仅不会感到丢面子，而且能清醒地认识到自己的不足，其傲气也自然会消除。
（四）要勇揽其过，以大度容傲才
由于傲慢者自命不凡，认为干任何事都是手到擒来，所以干工作往往掉以轻心，即使是要完成一些重要的、紧迫的任务，他们也会表现得漫不经心，常常因疏忽大意而误事。在这种情况下，管理者切不可对责任一推了之，更不能落井下石，而要勇于站出来替他们担责任、圆场子。这种勇揽其过的大度胸襟会赢得他们的尊重，从而消除其内心的傲气。相反，如果因其工作失误而大发雷霆、批评指责，那么其傲气不仅不会消除，而且还可能会越来越严重。所以，对待此类问题，管理者要尽力为其承担责任（原则问题除外），以自己的大将风度为傲慢的下属树立榜样，使其受到感化，从而注意培养自己宽广的胸襟和与人为善的品格。
（五）要提高素质，达到以才服人
傲慢的下属傲慢的原因之一可能是认为管理者的才能不如自己，有屈就之感。一般来讲，他们瞧不起素质低的领导。一个缺乏知识底蕴、专业水平低、管理能力弱的领导，难以使傲慢的下属服气。所以，管理者要想真正得到傲慢的下属的拥护和爱戴，重要的是要努力提高自身素质，钻研本职业务，力争成为本专业的行家里手。要在实践中不断提高领导能力，以自己的才能在傲慢的下属心中树立威信，使其甘心接受你的领导，消除傲慢的情绪。
三、怎样对待做表面文章的下属
我们有些干部在工作上光练"唱功"，不练"做功"，常做"油漆匠"，热衷于"涂脂抹粉"，只图虚名，不求实效。如何对待这类做表面文章、搞形式主义的下属呢?我们认为，领导干部要在"严"、"实"、"宽"三个字上下工夫。
（一）制度要严，勤抓
一些下属之所以做表面文章、搞形式主义，缺乏有效的制度约束是一个重要因素。要杜绝下属的这种表现，加强和改进机关作风建设是一条重要途径。要制定有关作风建设的一系列制度，以制度约束下属的工作和行为，并勤抓不懈，这样才能使下属按工作计划和领导意图认真履行职责，使工作计划不因流于形式、浮于表面而失去实效。
用制度约束弄虚作假的"油漆匠"，一要坚持督察制度。管理者对下属的工作进展情况要定期或不定期地进行督查，防止下属出现不跟紧就放松、不追查就敷衍的现象，杜绝某些下属练"虚功"。二要坚持处罚制度。量化工作目标，做到赏罚分明、各负其"咎"。三要坚持责任追究制度。领导负总责，分管领导负直接责任，承担工作职责的下属负主要责任。
（二）作风要实，常带
消除下属做表面文章的现象，关键在于管理者以身作则，重视言传身教。要通过严批评规范下属的行为，通过树典型引导下属的努力方向。首先是重身教。领导在一定程度上掌握着下属的前途和命运，所以有一些下属"不怕群众不满意，就怕领导不同意"。要改正这些下属的形式主义作风，管理者先得规范自己的行为，做反对形式主义的表率，这样才能以自身的求实行动赢得下属的效仿。其次是严批评。管理者在批评时要"严"而不"厉"，要"苦"中有"甜"，防止因一时的生气而表现出武断情绪；下属也要从批评中领悟领导的真诚帮助与期望。再次是树典型。如果管理者能常拿近距离的典型激励下属，或以远距离的典型教育下属，就可以促其从虚浮的泥淖中跳出来，认真地工作。
（三）待人要宽，施爱
领导活动的目的是有效地带领下属完成既定的目标。因此，对待那些做事敷衍、只图表面光鲜的下属，管理者要给予引导、鼓励、支持和帮助，使他们端正工作态度，克服形式主义的束缚，而不要一棍子打死，对其全盘否定。其一，正确引导。要在行为方式上正确引导下属脚踏实地，练实功，求实效。要对下属政治上信任，工作上支持，生活上关心，组织上照顾，精神上鼓励，以真心换取真心，用真情收获真情。只有这样，才能最大限度地调动他们扎实工作的积极性。其二，恰当激励。管理者要善于激励惯做表面文章的下属，使他们不断承担挑战性、创造性和实效性强的工作，并将工作实绩与利益和荣誉紧密联系起来，严格奖惩，让实干型下属看到希望，以此增强单位内部的凝聚力和战斗力。其三，合理满足。如果下属的合理需求得不到满足，便会对领导失去信心，从而产生逆反心理，不安心工作，浅尝辄止，随便应付，以形式主义态度对付上级。因此，管理者要用心了解下属的需求，合理满足其愿望。比如，公正提拔下属，不搞亲亲疏疏；合理考核、奖惩，不搞"一锅粥"；有效调动大家的积极性，不摆"平衡木"，等等。
四、如何影响和改造"老油条"
"老油条"多指那些玩世不恭、油腔滑调、不求进取，且具有一定资历的人。多数单位都有一个或几个"老油条"，管理者不可能置"老油条"式的下属于不顾，不与他们打交道，因为他们虽是少数，但他们的能量却不小。管理者如何与"老油条"们打交道，往往会在单位中形成一种导向。如果关系过于密切了，容易被"老油条"同化；过于迁就了，容易影响绝大部分人的积极性；过于苛刻了，又容易激起"老油条"们的强烈反感。由于"老油条"们在单位里有一定的资历，有的人缘还比较好，有一定的影响力，如若与他们的关系处理不好，很可能成为管理者行使领导权力时最难跨越的绊脚石。管理者与"老油条"们打交道，应当从以下三个方面努力。
（一）要容得下"老油条"
一个单位里之所以产生"老油条"，自然有其滋生的适宜环境和土壤；他们之所以称得上是"老油条"，自然是经过了长时间"油炸"，具备了"弃之不能，食之无味"的资历。因此，管理者在与"老油条"们打交道时，先要有容人之量，切忌操之过急。首先，要容得下他们独特的为人处事习惯。表面上"老油条"们对所有人都很恭敬，但实际上，他们往往对领导不够尊重，对同事玩世不恭，对工作不够重视，对生活懒懒散散，内心深处是对领导权威的漠视。对此，管理者要明白，管理者与被管理者只不过是分工不同，不能要求被管理者都必须对管理者唯命是从、恭敬有余，尤其是对"老油条"们，更是如此。因此，作为管理者，要有良好的心态和宽阔的胸怀，容纳"老油条"们独特的为人处事习惯。其次，要容得下他们的缺点。人无完人，每个人或多或少都有缺点，不同的是，绝大多数人尽量遮掩或者抑制缺点，"老油条"们却放任缺点或者有意放大缺点。其结果是，绝大多数人的缺点被隐藏了，而"老油条"们的缺点却毫无遮掩地凸显在管理者面前。假如管理者特别在意这些缺点，真正要上纲上线地当作问题去处理，却又多半会查不出相关依据。否则，他们就不能算作"老油条"了。因此，管理者要正确对待"老油条"们的缺点，只要不是原则性问题，就要多包容。
（二）要积极影响"老油条"
容得下"老油条"，是管理者改造"老油条"的基本前提，但真正要改造"老油条"，还需要一个循序渐进的过程。这一过程中必不可少的环节是，以管理者的人格魅力影响"老油条"。
一是要放下领导架子，真心实意与他们交朋友。"老油条"们本身就不是很在乎领导，对领导权威摆出了挑战或"软抵抗"的架势。作为管理者，放下领导架子，主动与他们交流，真心实意与他们做朋友，就会起到事半功倍的效果。"老油条"们虽然表面上圆滑世故、无所求，但绝大多数还是重友情、讲义气、讲原则、讲大局的，只要管理者真正做到以心换心，以真情对待他们，在政治上、工作上、生活上对他们给予真诚的帮助，不摆官架子、不要领导威风，就一定会赢得他们的认可。
二是要适当保持距离，树立领导权威。容得下"老油条"并不等于对"老油条"们的缺点和不良习惯表示认可，与他们真心实意交朋友也不等于可以放弃原则，完全融入到"老油条"队伍里面。譬如，"老油条"们可以不拘小节，可以犯一些小的错误，但是，管理者绝不能"同流合污"，而要与他们保持一定的距离，使"老油条"们在真切地感受到管理者的真诚、亲切的同时，也感受到管理者的威严。
三是要积极修身养性，处处以身作则。"其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。"单位里产生"老油条"，虽然有"老油条"们自身的原因，但也与某些单位管理者不能以身作则有关。"上梁不正下梁歪"，管理者都是那个样子，下属又怎能不"流里流气"呢?因此，管理者要有坚定的政治信仰、良好的道德品质、严格的纪律观念和较强的工作能力。与"老油条"们打交道，要求"老油条"们做到的，自己首先做到；要求"老油条"们不做的，自己首先不做。不揽功，不诿过，以良好的人格魅力影响"老油条"。
（三）要善于改造"老油条"
"老油条"与道德品质低下、生性顽劣者不同，道德品质低下、生性顽劣者往往难以在单位内长期立足，而"老油条"在单位里却如鱼得水、进退自如。因此，聪明的管理者要不遗余力地改造"老油条"。
一是分析"老油条"的成因，从根本上去改造。成为"老油条"的原因很多，有的是因为自认为仕途无望，感到成就一番事业艰难，有的是因为遭受了多次挫折的打击，有的是由于长期在一个单位工作产生了惰性，有的是由于思想认识问题，等等。管理者要认真分析他们之所以成为"老油条"的原因，多教育、多帮助、多关心、多理解、多支持，对症下药，从根本上给予帮助。
二是铲除"老油条"生长的土壤，从环境上改造。在一个单位，"老油条"毕竟是少数，管理者除了以身作则影响他们外，还要善于团结和激励大多数同事，弘扬正气、打击歪风，形成积极向上的良好氛围，利用身边的同事帮助和改造"老油条"。
三是去除滋生"老油条"的条件，从制度上进行改造。建立相应的规章制度，用规章制度规范和约束下属的言行。如建立岗位责任制、能上能下制、竞争上岗制、过错追究制、奖惩激励制等。在制定这些制度时，要广泛征求意见和建议，特别要征求"老油条"们的意见和建议，充分发扬民主。制度一旦确定下来，就要坚决执行，绝不手软，使"老油条"们在严格的制度管理下，增强责任感和紧迫感，自觉去掉身上的"油气"。
五、善于同争强好胜的下属相处
大凡争强好胜的下属，都存在以下几种行为表现：一是自尊心强，不甘落后，什么事都想做到尽善尽美；二是好自我表现，在同事中间，特别是在领导面前，时时都想显示自己，总是想方设法表现得比别人突出一些，以引起大家的注意；三是急于求成，受虚荣心的驱使，干什么事都想快出成效；四是妄自尊大，自以为比别人强，不把一般人放在眼里，注重个人奋斗，缺乏整体观念；五是情绪不稳，比别人强时会喜形于色，自觉不如别人时会烦躁不安、喜怒无常，使领导和同事感到莫名其妙。
一般来说，与此类下属相处会很难。若经常表扬他，会使其自鸣得意；若经常批评他，又会伤害其自尊心，使其妄自菲薄。对其亲近了，他会忘乎所以；对其疏远了，他又会心存芥蒂。真可谓轻不得、重不得，远不得、近不得。那么，管理者如何同争强好胜的下属相处呢？我们认为主要应做到"四忌"。
一忌用人疑人，求全责备。管理者对于好胜心强的下属不能用人疑人，求全责备。争强好胜的人自尊心强，如果对他们苛求，横挑鼻子竖挑眼，就会惹恼他们，有时甚至会当面和你对着干。如果瞻前顾后，既想用他们，又怀疑他们的能力而不敢用，那么既会伤害他们的自尊心，又会失去发挥他们作用的机会，更会丧失与他们处好关系的良机。
二忌事必躬亲，越俎代庖。管理者要给争强好胜的下属创造发挥才能的机会和环境，放手让他们干，不要包揽大多本该下属干的事情，如果自己一人独揽，不仅会使自己精疲力竭，下属也会有劲使不上或有力不尽力。争强好胜的人本来自我表现欲就强，如果管理者越俎代庖，让他们失去了"表现"的机会，他们难免会牢骚满腹，故意"较劲儿"。这样，工作就难以开展下去，上下级之间的关系也会很僵。
三忌掠人之美，揽功诿过。凡人都有让别人了解自己能力的愿望。当自己具备某种能力却被压抑埋没，甚至成为他人的陪衬时，心理就会失衡。争强好胜的人更是如此。因此，领导若想得到争强好胜的下属的尊重和认可，就应当把立功扬名的机会尽可能地让给他们，充分满足他们的心理需要。
四忌放任自由，不闻不问。好胜心强的人容易凭主观臆断办事，所以能成事也容易出事。而且争强好胜的人遇到困难或委屈不善言表，总是窝在心里生闷气。作为领导，要善于关心和引导他们，对他们应采取"大众前多赞扬，密室里多批评"的方式，既不能对他们放任自由、撒手不管，又不能对他们过于严厉、无端呵斥或背后讥讽。假若他们真有差错必须予以批评指正的话，也应单独面谈。要知道，好胜心强的人最忌自己在同行或熟人面前露丑。因此，只有处处照顾到争强好胜的下属的"面子"和心理感受，才会最终赢得他们的尊重和信赖，进而为双方处好关系打下良好的基础。
六、如何驾驭有棱有角的下属
在一个单位，最令管理者头疼的人是有棱角的下属。这些人大多数积极肯干，有一定才能，但说话生硬，办事死板，人际关系差，往往会使单位发生小"地震"。单位领导若能很好地驾驭他们，并充分发挥其工作积极性和特长，将有利于单位的稳定和发展，提高自己的领导魅力。驾驭有棱角的下属，以下几点可资借鉴。
（一）以柔克刚，刚柔相济
大凡有棱角的下属，或者性情刚烈，吃软不吃硬；或者脾气暴躁，遇"火"就着；或者恃才傲物，敢于犯上，不留情面。他们的优点和缺点都很明显，一般都是心胸坦荡，人品正直，淡泊名利，并有较强的工作能力和特长，但不拘生活小节，不善于协调人际关系。对于有棱角的下属，管理者不能视为单位的包袱，而应该视为财富，关键是管理者如何驾驭、如何使用的问题。我们认为，以柔克刚，是良策之一。所谓柔，就是避其锋芒，躲其火苗，不与其直接发生矛盾冲突。当下属棱角突出时，管理者一定要沉着冷静。他有"火"燃，你就静观；他想怒骂，你就沉默；他要顶撞，你给笑脸。总之，要以你之"柔"对付其"刚"。这种"柔"不是怕，不是躲，而是管理者处理矛盾的一种需要。当然，这种"柔"要有限度，要以退为进，做到柔中有刚，绵里藏针，让有棱角者在众人面前失色、减锐。以柔克刚，是一种"领导兵法"，若运用得好，既能体现出管理者的大度，又能展示管理者驾驭复杂局面的能力。
（二）以才容才，才能互补
有棱角的下属一般都有干好工作的良好愿望和能力，能出色地完成领导交办的任务，有的还有某个方面的专长。对这些同志，管理者如能很好地驾驭，把"犟骡子"变成"千里马"，就能给单位工作带来生机和活力；若驾驭不好，就会常遇到一些丢面子、碰钉子的麻烦事。对此，管理者一是要以才制才。也就是说，管理者首先不能是一个庸才，在领导能力、组织管理能力、业务知识以及个人专长方面，必须有过人之处、高人之招，才能使恃才傲物的下属在你面前黯然失色，不敢轻举妄动；即使有敢动者，你也知道用什么方法对付。譬如策划某一项工作，或者撰写某一份文字材料，你要求他先拿出工作思路，或者先拿出写作提纲。等他拿出来后，如果你不满意，也不要简单、武断地否定。你应该说出否定的理由，并亮出你的高招，这样他就不得不服了。二是要以才容才。管理者不要总以为自己高明，对什么都发指示、提要求。领导也不是"圣人"，也有不如人之处，特别是在有棱角的下属面前，可能在某些方面就远远不如他们。因此，管理者应该礼贤下士、以才容才。所谓以才容才，就是管理者不能对有棱角的下属抱有成见，光看到他们的缺点，看不到他们的长处，而是要与他们相互融合，互学互补，虚心学习他们的优点和长处。管理者不妨在工作上多征求他们的意见，请他们出点子、出思路。特别是在工作遇到难题时，可采取工作"招标"法，让他们充分释放工作潜能。这样，既不丢管理者的面子，还会大大激发下属的积极性和主动性。此外，管理者还应学会欣赏下属的长处和优点，在适当的场所，用适当的方式，给予其适当的肯定和赞美。管理者的肯定和赞美，是激发有棱角的下属工作积极性的良策，会使他们收敛锋芒，尽心竭力地为单位工作。
（三）以心换心，心心相印
一个好的管理者，仅用管理手段、业务能力去驾驭下属是不够的，尤其是对有棱角的下属更是如此。一般说来，有棱角者，多数是重友情、讲义气之人，你能敬他一尺，他就会敬你一丈。他不会当面拍领导的马屁，不愿意向领导送礼，不会主动向领导邀功请赏，但是，只要领导关注他，他就会用工作热情加倍报答。因此，对待有棱角的下属，最有效的方法是以心换心，以真诚换真诚。管理者不能时时处处都端着"官架子"，给人一种威严俯视的态势。下属与领导在人格上是没有贵贱之分的，为了工作和事业，你应该以你的坦诚和真心换取下属的信任和拥戴。有棱角者，往往有这样或那样的缺点，特别是敢于犯上，时常闹得领导没辙。对此，高明大度的领导应尽可能原谅下属的过失，显示出管理者的一种风度。只要不是涉及原则问题、大局之事，管理者就不必锱铢必较，当忍则忍，当让则让。要知道，对下属的宽容与大度，是管理者增强向心力的重要手段。
（四）以己知彼，彼此相通
管理者要驾驭有棱角的下属，还有一点，就是要清楚他们想干什么、想得到什么，方能对症下药。管理者一般也是从"兵"干过来的，对下属应该进行换位思考，根据不同情况，对有棱角的下属采取不同的方法，给予不同的安抚或帮助。譬如，给地位低微者以尊重，让其感悟到管理者对他的好感与关注；给贫穷者以接济，让其体会到管理者的温暖与关心；给落难者施以援手，让其感觉到人在困窘时被拉一把的欣慰与激动；给勤奋者以机会，让其感受到被提拔重用时的激励，等等。另外，管理者还可以通过某种真诚的祝福、某种对其家人的尊敬等，表达自己的关心和爱护。如能长此以往，下属的棱角一定会大大收敛，使单位出现一个安定祥和的人际氛围，使管理者如虎添翼，使工作充满生机和希望。
七、怎样与自以为是的下属相处
在工作中，遇到自以为是的下属是常有的事情，不足为奇。自以为是的下属大多数在某个方面有一定特长、专业水平较高或综合素质比较过硬，在工作中常常会有意识无意识地表现出优越感；听不进意见，也受不得批评；事事愿出风头、处处好自我表现；对上级意图不能自觉领会接受，执行标准自搞一套，落实任务另辟蹊径，往往在工作上给管理者制造麻烦和带来被动。
领导自以为是的下属，只靠手中权力对其进行"打压"是不行的，这种"硬处理"不仅容易挫伤对方的工作积极性，而且还会影响内部团结，造成上下级关系紧张；听之任之或是敬而远之实施"软处理"也不可取，因为这样就很难使其充分发挥工作潜能，为单位创造更大的效益。因此，管理者要驾驭自以为是的下属，必须具备知人善任、用其所长的工作方法，有宰相肚里能撑船的气度和心底无私、一心为公的思想境界。
（一）要用其长避其短
不论是谦虚谨慎的下属，还是自以为是的下属，都有其自身的优点和缺点。在战争年代，毛泽东同志对麾下干将们的特长、性格了如指掌，可谓知之甚深，故而能因其优点委以重用，又能因其缺点予以弥补，从而形成一种珠联璧合的完美结合，使他们最终为战争的胜利和民族的解放立下了赫赫战功。一个成功的管理者，应无私地为他的下属提供发挥才干、建功立业的机会，使他们施才华、展抱负，在广阔的天地中，八仙过海，各显其能。尤其是带好一个自以为是的下属，管理者更要胸怀大局，高瞻远瞩，扬其所长，在一些关键和重要的环节上敢于向其交任务、压担子，给其创造充分发挥特长优势的空间，调动其积极性和创造性。
（二）要以"情"代"治"，善于沟通疏导
一般情况下，自以为是的下属一方面个性心理特征突出，脾气秉性过于张扬，难以与人融洽相处；另一方面，由于很少得到别人的支持与肯定，他们往往心理起伏较大，表面上显得坚强，其实情感较为脆弱，且容易在受挫后牢骚满腹或甩手不干。在这种情况下，管理者不能以强硬的管理者的姿态对其横加指责和挖苦，或以服从与被服从的"条条框框"来指手画脚，而应以坦荡的胸襟和真诚的关怀与其沟通，并对其进行及时的疏导，动之以情、晓之以理，让自以为是的下属深省自己的不足，客观地认识自身优势，正确运用自己的特长。管理者还要及时梳理下属间的紧张关系，消除隔阂，积极拉近自以为是者与同事间的情感距离，通过融洽的工作环境来打磨自以为是者的个性棱角。一个优秀的管理者是绝对不会让下属搞内讧的，因为内耗是阻碍单位前进的大敌。
（三）要体谅和宽容，善于在"以退为进"中谋求合作
作战有进必有退，进退必有得失。这是不可避免的。但战争中的"退"是为了更有利地"进"，"战术"上的暂时失利，能为在"战略"上夺取胜利积累经验。管理者在面对一个自以为是的下属时亦要如此，要讲究领导方法上的"退"与"进"的艺术。俗话说："江山易改，秉性难移。"自以为是的下属大多数都有不服输和不认错的个性，有认死理、爱较真的脾气，有大大咧咧、不屑一顾的态度，很难使其改变。对此，管理者首先要在容人上以"退"求"进"，即勇于容忍和接受自以为是者的缺点，并且在情感上积极主动地接纳他。理智的让步是体谅和宽容的体现，而体谅和宽容绝不是姑息迁就和软弱的表现，它是一个管理者能力和水平的反映。豁达大度、宽宏大量是管理者受下属尊敬和爱戴的重要因素。在这样的领导面前，自以为是者张扬的个性是会自觉收敛的。这也是以"退"为"进"的目的。其次要在批评的方法上以"退"为"进"，即让自以为是者尽可能地保住面子，从正面赞扬入手，使对方先听到夸奖再听到批评，这样对方心里就会好受些，也易于接受管理者的观点，服从领导。
八、巧管投机钻营的下属
在每一个单位中，都有投机钻营者。观察投机钻营者的言行，可以看出他们一般有四个方面的特征：
一是在谋权上。他们善于在领导面前表现自己，花言巧语，拍马奉承，甚至请吃送礼，努力争取领导的好感和看重，以求晋身之阶。
二是在谋事上。他们一般不想扎扎实实干艰苦的工作，只是做做表面文章，造造声势，虎头蛇尾，有时甚至推过揽功，摘取别人的工作成果。
三是在谋财上。他们会利用购物、会议等一些有利时机，通过一些变通的办法，在财物上为自己谋取一点利益。
四是在谋人上。他们一般会以小恩小惠拉拢个别所谓的"哥们儿"，搞"小圈子"。以上种种表现，并不是每一个投机钻营者都具备的，而是或多或少具备其中的某些特征。但是归结到一点，所有的投机钻营者都不想靠实实在在的工作争取进步，而只想靠侥幸、偶然的因素获得利益。
根据以上分析，我们认为，作为管理者，要管理好投机钻营的下属，需做好以下三个方面的工作。
（一）正其所"思"
就是要加强思想政治工作，努力提高投机钻营者的思想境界，使他们认识到自己的不足，进而下决心弥补不足。一要有针对性地加强思想教育。对投机钻营者的教育，宜借题发挥，旁敲侧击，不宜当众指出甚至批评，那样会产生矛盾，不利于工作。领导在发现有人投机钻营的苗头后，可以利用会议、理论学习、座谈等机会，根据实际情况引申发挥，使他们有所感悟。如果这种办法不奏效，他们依然我行我素时，可以通过谈心等办法，含蓄地点出其不足，或视实际情况直接告诉其不足，劝告他们改正不良的思想观念。
二要努力优化单位整体风气。对投机钻营者来说，他们之所以会投机钻营，在很大程度上是受了一些不正之风的影响。他们看到社会上一些人通过投机钻营"上去"了或得到了一些利益，心里感到不平衡，或自觉学之，或愤而学之。因此，优化单位风气对转变投机钻营者具有重要的作用。在单位内部，领导应该给下属公平的培训、工作、提拔等各种机会，让他们在同一起跑线上、同一衡量标准下公平竞争，按照工作实绩进行考核评价，优者上、劣者下。这样、投机钻营者就不会也没有必要投机钻营了。同时，单位内部每位成员都心齐气顺，拉"小圈子"也就没有市场了。
（二）用其所"长"
就是领导不能简单地排斥投机钻营者，而要辩证地看他们，发挥他们的优势和潜力，使他们在工作中不断增强荣誉感和责任心，从而不再投机钻营。《资治通鉴?唐纪》中有这么一句话："人不可以求备，必舍其所短，取其所长。"领导要转变投机钻营者，用其所"长"具有特别重要的意义。
一要用其"长"树形象。一般来说，投机钻营者善于交际，接触面广，接受信息快，有做"形象"工程的经验。利用这一优势，领导可以有针对性地把造声势、树形象的工作交给他们做。他们就可以人尽其才，充分利用自己的优势，把工作做得漂漂亮亮，提高单位的知名度和美誉度。
二要用其"长"创新业。投机钻营者的脑子一般比较灵活，领导要善于把他们的聪明才智引导到工作上来，特别是引导到创造性、探索性的工作上来。为防止他们做事虎头蛇尾，对他们压担子时，还要实行目标管理，提出明确的工作目标，并加强督促检查，确保工作落实，取得成效。
（三）制其所"违"
就是要不断完善规章制度，通过纪律制约投机钻营者的违纪行为和不恰当行为。
一要完善考核奖惩制度。针对投机钻营者惯做虚功、半途而废的问题，领导要不断完善考核奖惩制度，以实绩论功过，通过督促、批评、惩罚等措施切实加以纠正。要在单位内部形成有实绩者奖、无实绩者惩的良性机制，打破干与不干一个样、干多干少一个样的大锅饭局面。
二要完善财务管理制度。针对投机钻营者爱贪小便宜的问题，领导要召集熟悉财务管理的人员研究、完善财务管理制度，堵塞漏洞，明确购物、报销等行为的具体手续和环节，让他们无法贪小便宜。
三要完善领导廉洁自律制度。领导能否做到廉洁自律、拒绝谄媚，是能否转变投机钻营者的一个重要因素。俗话说，上有所好，下必甚焉。领导如果"后门"大开，甘做被拍之马，那么投机钻营者就会层出不穷。因此，领导要切实执行廉政准则的规定，以身作则，清正廉洁，做到"后门"紧闭，拒绝谄媚。这样，才能以自身的榜样力量改变投机钻营者。
九、如何与"无需求"的下属相处
在规则有序的领导活动中，管理者与下属之间构成了一种相互依存、相互"需求"的微妙关系。不仅下属需要获得管理者的信赖、鼓励、支持和帮助，管理者同样也需要获得下属的尊重、拥戴、服从和协助。倘若双方这种相互依存、相互"需求"的关系受到明显损害和削弱，甚至不复存在，那么，领导活动将难以正常进行。
作为管理者的一条大忌，就是有意或无意地培养和制造"无需求"的下属。"无需求"的下属，是由于管理者违背管理规律，在领导活动中对下属激励失当而产生的一种"特殊"下属。对这种"特殊"下属，管理者通常颇伤脑筋，无计可施，很难实施正常的激励和管理。这部分人，往往对其他下属起着十分消极的影响。如何避免和防止产生"无需求"的下属，是每一个管理者在领导活动中应时刻注意的重要问题。
"无需求"的下属，按其症结属性，通常可分以下两种类型：
（一）激励过量型
此类下属，由于管理者曾经在过去某一段时间里，对其过于信赖、过于宠爱，或者过于迁就、过于软弱，在领导活动中，对其激励过"多"、过"满"、过"溢"，在诸如职务、职称、晋级、分房、奖金、评比、表彰等各种激励手段上，充分满足了他的正当的和不正当的欲望。犹如一只喂饱的猫，你纵然再端出有诱惑力的荤食，他也懒得再动弹一下了。在现实生活中，许多单位几乎都拥有一批这样无需求的"猫"。他们或居功自傲，或摆老资格，对管理者的各种激励措施不屑一顾，上班混日子，下班打麻将，饱食终日，无所事事，成了各个单位里很难管理的一族。
（二）激励不足型
此类下属，管理者由于受复杂的主客观因素的制约，在过去相当长的时间里，对其激励过"少"、过"缺"，要求过"苛"，与其他条件相同或相近的下属相比，对这部分人的激励，很不合理，太不公平。管理者从不考虑如何去满足他们的正常需求和欲望，从而从根本上泯灭了这部分下属对管理者抱有的正常期望和需求。在激励严重不足的情况下，这部分人也就逐渐转变成"无需求"的下属了。在现实生活中，因激励不足而产生的"无需求"的下属，在心态上有一个明显的共性特点：他们由于过去长期处于心理失衡状态，对管理者眼下提出的各种激励措施，大多持漠视、藐视，甚至多少带点敌视的态度。而在行为方式上，这部分下属又可分为积极的和消极的两类：
1、行为积极的一类，由于其综合素质较好，表现为以自我激励、自我满足为目的的勤奋工作。他们自信德才超群，"天生我材必有用"，在圆满完成分内工作之余，一般都在积极从事若干项对社会有益的分外工作。他们对管理者的激励失当，大多抱"无须计较"或"没时间计较"的大度态度。当他们以自己的勤奋努力获得社会的广泛承认和优厚报酬时，再回过头来看看本单位的"小国之君"手里端的那一小碗"诱食"，心里顿觉可笑，与此同时，原先失衡的心态也获得某种程度的慰藉。对于管理者来说，行为积极的一类采取的自我激励、自我满足方式，不仅对自己的领导权威造成了慢性削弱，而且在本单位的其他下属中，也会逐渐产生不利的消极影响。因为这种行为的实质，属于本单位宝贵人才资源的隐形流失。
2、行为消极的一类，由于其综合素质相对较差，他们大多表现为消极怠工、不思进取。其中极个别人，甚至会走向给管理者"添乱"的极端方面。他们通过采取这种消极的行为方式，来"找"回因管理者激励不足而造成的心理失衡和物质损失。这部分下属，往往是不少单位最令管理者头疼的一类，因为他们对正常的领导活动已经造成了直接的威胁。
针对以上分析，避免和防止产生"无需求"的下属的根本途径，就是规范管理者的激励行为，在本单位建立一套科学有效的激励机制，对所有的下属一视同仁，实行规则而有序的多种激励。
协调不同类型下属关系的策略
一、如何领导"不求有功，但求无过"的下属
在中国几千年的传统文化中，