频频离职的背后是失控的京东高管文化_观点_砍柴网
频频离职的背后是失控的京东高管文化
作为电商巨头的京东，近几年的发展不可谓不迅速，但这家公司高管离职的频率也在互联网公司里首屈一指，到底是什么原因导致出现了这样的问题。
不久前美团点评宣布获得华润旗下华润联和基金战略，而伴随此而来的，则是京东前高管蒉莺春加入华润的消息。作为中国电商的重要参与者，京东离职高管的去向一直备受关注。由于他们不少人现在都成为了创业公司的CEO，看上去形成了一股庞大的京东系。但实际上，这些高管们和刘强东的关系却并不和谐。
业绩强压之下，京东正面临大批高管离职的人才困境
曾几何时，三国中的蜀国丞相诸葛亮军事、政治、文化可谓无所不能，但事事不放权，最终导致在他死掉之后，蜀国陷入了后继无人的尴尬境地，最终被魏国吞并。从这个角度而言，创始人要学会放权。一家企业能否长久发展下去，靠的是并不是创始人掌控了多少公司股份，而靠的是这家公司能不能培养出可靠而优秀的管理人才。
作为京东的高管，业绩的压力自然十分沉重。而每次高管离职背后，我们总能看到一个不同版本的&东哥不高兴&的故事。今年5月刚公布最新Q1财报的京东，虽然实现了营收的增长，但仍然处于亏损状态，并且面临股价的下跌。而O2O和等新业务的亏损，也让这家公司的前景存在极大的不确定性。而就在上周，《财富》杂志旗下财富中文网公布了&2016年中国500强&公司榜单，依照营收排名京东位列31名，居企业之首。而在亏损公司排名中，京东年度亏损94亿元成为国内&亏损王&。
财经网在一篇关于刘强东的文章中这样写道，&一个成熟的企业，对于员工所犯下的错误，有很多办法来解决，但是刘强东往往选择最极端、最激烈的那一种.......刘强东对于公司的效率和高管的执行力有着极端苛刻的要求，他难以容忍任何的妥协、推脱和拒绝。在京东每个月的经营沟通会上，他要求高管们不许谈成绩，只许说问题。&
刘强东作为CEO对公司的整体战略进行把关，这绝不是什么过错，但或许面对日新月异的变化，有的时候需要给高管们一些宽容。我们知道创业守业如同打天下，人才重要性毋庸置疑。一家企业不管遇到再大的难题，只要曾立下赫赫战功的核心团队成员在，就仍然有东山再起的机会。
但在刘强东的强压之下，高管离职很大程度上已经成为京东的一种常态。从2015年4月开始。京东核心岗位的多位高管纷纷离职，闫小波、熊青云、徐昕泉、李永和、江川、李大学、蒉莺春......仅2016年上半年，就有近10位高管离职。
在蒉莺春卸任拍拍网总裁之时，就有报道称其中最重要的原因是她没有电商运营经验，拍拍网业绩不佳。而此后不久，京东则以&无法控制假货&为由关闭了拍拍，而其背后的原因或许是由于拍拍长期的亏损所致。一年前刚刚从宝洁跳槽至京东的熊青云，也在6月底被调离市场部，委任为首席品牌官。而媒体将这一调任解读为&变相降职&，原因为其在618大促中表现不力，导致&今年618声量特别小&&&..而这样的例子还有很多。
内部选拔还是外部空降？这是摆在京东面前的两条路
京华时报在京东上市前夕对刘强东的一篇专访中，曾这样解读道，&在每天的晨会上，京东的高管们要做的就是领取任务，然后在规定时间内向刘强东报告结果。虽然刘强东在上周的纳斯达克敲钟仪式上辩解说，自己已经充分放权，在美国游学期间只接过两个助理打过来的电话。但事实上，游学期间刘强东多数时候仍会以电话会议形式参与京东晨会。&
而直到今日，我们已经很少能看见京东有自己的元老级高管，刘强东自始自终都相信自己的能力，在这块竞争激烈的电商市场上选择单打独斗。雷锋网在早前的一篇报道中这样写道，&刘强东不太信任高管，京东成立十年，草根起来的VP只有一个，绝大部分都是空降，轮岗频繁，入职离职频繁。所以高管没有环境和机遇去播种和培育自己的野心，这是导致京东高管离职频繁的原因。&
一个足以让京东重视的例子就是雅虎，最近这家曾经站在世界之巅的互联网巨头，正饱受来自各方的压力。在第七任CEO玛丽莎&梅耶尔带领之下，现在的雅虎可以说彻底走向了没落深渊，而与之形成鲜明对比的则是曾经的竞争对手谷歌，如今在技术和上都取得了遥遥领先。而纵观谷歌和雅虎最终不同的结局，很大程度上在于前者往往相信&空降兵&，而后者则从内部选择高管。
至于这些高管离职的真实原因，刘强东则有着一套自己的说辞，&企业的成功与失败大都是因为人，我想不到第二个因素，现在的京东需要新鲜血液，离职一两名高管属于正常现象，凡是不符合京东商城价值观的就可以离开，一直都是老胳膊老腿的也不行&。
刘强东所强调的京东高管文化一定得&符合京东价值观&，但在这样一家刘强东个人掌握绝对控制权的公司里，很多时候所谓价值观往往就是刘强东的个人理念，而一旦CEO本人出现问题，企业往往会走向深渊。事实上刘强东本人也已经意识过这个问题的严重性，在近期刘强东的自传《刘强东自述：我的经营模式》中，他表达了这样的观点，
如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。而在团队这100%的责任中，一定有99%是我造成的。所以，如果我们的企业出了问题，如果我们的团队出了问题，那一定是我出了问题，是我这个首席执行官能力不行：要么是战略、方向错了，我没有把企业带到一条正确的道路上；要么是我的管理能力有问题，我没有办法让我的员工更好地推动京东的发展。
但从接连不断的高管离职来看，这种反思暂时还没有给这家企业带来实质性的变化。而与刘强东形成鲜明对比的则是马化腾，马化腾在创业之初，就深切的知道这种模式未来会给企业带来的种种弊端，这使得后来的腾讯五虎将，虽然主要资金都由马化腾所出，他却自愿把所占的股份降到一半以下，47.5%。&要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面。&
而互联网公司上一家高管文化失控的是搜狐畅游，其创始人王韬在内部推行的&合一教&文化，最终让这家曾经的巨头一蹶不振，逐渐沦落至二线阵营，这背后根本原因就在于王韬在企业内部权力过大，没人能对他形成制约，最终被带上了一条错误的道路。
所以从这个角度来说，京东内部高管文化出现失控，责任完全在于刘强东，这毫不为过。事实上，正是由于本人的控制欲才导致了京东内部如今的种种问题。刘强东曾在很多场下强调自身京东控制权的重要性，&如果有一天我真的失去了对京东的控制权，那我会直接把它卖掉，彻底退出，拿钱走人。这是我从京东一开始成立就定下来的底线。&
而佐证刘强东控制欲十足的，则是京东自2007年开始启动的管理培训生计划。事实上，国内大多数公司都会有后备干部培养计划，但京东的管培生很多时候都由刘强东及京东副总级别高管亲自选拔、培训甚至带在身边培养，而管培生们则拥有随时越级向刘强东本人汇报的权利。
内外交困的京东，或许是时候考虑如何打造向心力了
京东内部高管文化的失控，其实不仅仅在于刘强东不信任内部培养的人才，更在于本身招募机制的弊端。从刘强东的自传中，我们看到了一个非常不好的现象，京东的空降高管并没有强调是否懂具体业务，反而再三强调需要懂刘强东这个人，了解刘强东的个人特点和喜好。
通常，在我决定请来一个高管之前，都会在高管层内部进行充分的沟通，并逐渐形成了一个三级沟通的体系。首先，高管来之前，我们主管人力资源的副总就会进行多次沟通，谈最基本的问题；人力资源副总谈完之后，我会跟这位准高管进行一次非常坦诚的沟通；最后，我的助理还会跟他有一次沟通，详细告诉他我个人的一些特点，比如有哪些优点，或者有哪些缺点，等等，因为助理在我身边的时间最长，对我也最了解。
此时的京东可谓是内外交困。外因在于持续不断的业务投入，京东到家和京东金融正成为新的烧钱大户，面对持续增长的亏损，资本市场给京东的耐心已然不多。而对京东来说，最需要解决的可能仍然还是内因。独断专行的管理方式导致高管频繁离职，这流失的不止是人而已，更是京东的机遇和未来。
在京东投资者关系网站公布的管理团队中，除了刘强东之外的六名高管，除陈生强之外，其余几人均在上市前后才加入京东。我们在京东2015年年报中则可以看到，高管团队中除了刘强东持有公司大量股票之外，其余高管持股均在1%以下。
在京东上市前夕，京东董事会曾将公司股权的4%直接奖励给刘强东。 当时这笔期权的价值为6.06亿美元，这直接导致京东在2014年第一季度大亏37.95亿元。2015年8月，京东再次宣布授予刘强东 26,000,000股A股股权，相当于公司所有流通股的0.9%。而再次与京东形成对比的则又是腾讯，在腾讯2015年的财报中显示五名高管中年薪最低的是1.83亿港币，最高的是2.74亿港币，而马化腾的酬金仅为3282.8万元。
对此时的京东来说，其迫切需要在电商之外找到新的增长点，不同于亚马逊找到了增长十分迅速云服务，京东则更多将精力放在了O2O和金融两块业务上。但在发力之前，或许京东应该学习的是，如何虚心向腾讯学习，打造一个具有向心力的高管文化。众人拾材火焰高，这或许既是京东的机遇，也会是京东所面临的巨大挑战。
作者：俊世太保 &个人号：lijunhust
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这是本人的感慨
“他刚刚从韩国接受技术培训回来，公司重用他的时候还在后面，为什么选择离职？”作为京东方的人力资源总监，侯涛怎么也想不到公司刚刚花重金培养的高技术人才会如此快地选择离开。
　　京东方不是唯一的痛苦者，许多本土公司都面临这样的问题，《劳动合同法》的实施让这种状况更加恶化。“在员工离职这件事情上，企业目前基本上没有任何作为。”侯涛说不管是否和员工签订离职赔偿协议，员工一样说走就走，离职赔偿别说不好讨回，即便能够讨回也不是企业想要的结果。《劳动合同法》对员工“无因离职”的规定让员工的离职决定前所未有的轻而易举。
让薪酬体系跟上员工的进步速度
　　杨婷是北京一家房地产公司的员工，接受公司国外酒店管理专业的培训刚刚满一年，因为不满薪酬的增长决定离开。在同人力资源部面谈的时候，人力资源部的人问她：“为什么不再等一年呢？再等一年你的工资就可以涨一级了。”
　　“外面有更好的机会。何况，再等一年我的工资也是按部就班地涨三五百元而已。”杨婷说公司的薪酬不与市场挂钩让其特别伤心，经过培训，杨婷觉得自己的工作效率确实比之前有了很大的提高，但这样的进步却没有反映在薪酬上。
　　京东方也经常有杨婷这种状况的人离职。侯涛说京东方的薪酬体系反应也稍微滞后，很多培训回来的员工确实很难立即或短时间内在薪酬上得到实质性的改变，离职员工也反映这方面的问题，但公司的组织架构和管理水平并不是一朝一夕可以改变的，可员工并不给企业机会。
　　即便如此，企业也不可能减少培训的投入，维持正常的发展速度离不开人才的持续培养。安拓国际商务咨询（北京）有限公司合伙人谢峥认为，留住受训后的员工是一个系统的工程，员工培训后提高了工作效率，创造了更多的价值，正是企业想要的结果，但巩固这些成绩却需要可以紧跟得上的绩效考核、员工发展规划等相应的机制。
　　今麦郎食品公司人力资源总监虞翔觉得让员工在培训之前就知道自己的发展方向很重要，今麦郎所有进入培训体系的员工都有特别清晰的职业发展规划，这些规划包括受训多长时间内会发生职级变化、薪酬变化，变化的大体范围等，受训的员工也对自己受训后的工作有相对明确的预期。
培养非标准化螺丝钉
　　人力资源部对不给杨婷涨工资的解释是：去年享受了相当不错的培训机会，工作年限还不符合涨工资的要求。
　　服务期附加绑定，似乎并不是企业有效的留人手段，那么，该如何留住受训后业务或管理能力有大幅提高的员工呢？
　　虞翔认为，降低培训后员工离职风险的举措，不能从员工受训后开始，这就像新产品开发一样，是否能够开发出适销对路的产品，前期调研和生产环节都占很大的比重。
　　今麦郎坚持培训非标准化的螺丝钉。所谓非标准化螺丝钉，顾名思义，指不是市场上通行的标准，若没有特殊的或配对的螺丝帽，它也发挥不了作用。虞翔说不管是否参加过专业的培训，今麦郎的员工都保持着很低的离职率，因为到市场上不怎么“得志”。
　　今麦郎培养非标准化螺丝钉的做法因岗位的性质而异。对技术性的岗位流程仔细分解，让员工在一个工艺或岗位上很专技术工艺不可能和行业内的其他企业有太大区别，因为制作方便面的工艺流程同行皆知，但专业性一样，流程分割不一样。比如一般企业在生产环节上大都是选料、油炸、包装等，每个环节有不同的人操作，但今麦郎却在流程的切割上分割更细，一个环节分解成多个动作，比如说油炸环节，控制温度、下面时间等分别有不同的技术工人完成，在某个动作上成为专家，但却不是整个动作的专家。这样的人才在今麦郎行得通，但去其他的企业却找不到自己的岗位。
　　对管理性的岗位紧密结合公司实际，少讲或不讲基本的管理理论。“我们的培训课程都是和企业的实际状况结合，即便培养员工的管理能力，也是细化到方便面企业，或者说干脆就细化到今麦郎自己。”虞翔说这样做有两方面好处：首先，培训可以尽快地转化成生产力。其次，受训后的员工若想离职，学到的东西也未必适合其他企业。比如说对管理人员进行管理技术员工方法的培训，那培训课程的设置也是根据今麦郎独特的工艺流程分割的，该管理人员培训管理的岗位在其他公司很可能根本不存在。
IBM是这种螺丝钉人才的杰出代表，即便在IT行业人才争夺最激烈的时候，IBM的稳定性仍然让其他企业羡慕不已，并不是IBM的员工禁得住诱惑，而是他们不适合外面的世界，大部分离职的员工都郁郁不得志，原因很简单，自己擅长的工作在其他企业里找不到施展的平台。在IBM也许你已经是一个高级技术人才了，到了同类的企业，你意外地发现，自己熟悉的技术不过是一个环节上很小的部分，你无法操控整个环节，而该企业需要的显然是可以应付一个环节的人。
“一哭二闹三上吊”也能留人
　　除了系统的做法，有一些小技巧对挽留受训后的员工也很有成效。
　　张伟是一家跨国公司的技术部经理，一年前他接受了公司安排的去总部半脱产培训5个月的计划，培训回来后工作状态一直很好，直到发生了一件不愉快的事情。事情很简单，张伟的年终奖与自己的期望值相差了2万多元，而一家心仪张伟很久的公司就在这个时候派猎头找到了他。
　　经过长时间和猎头的接触，张伟终于决定离开，尽管他觉得现在的公司对自己很不错，也觉得很抱歉，毕竟刚刚参加完培训。
　　但是当张伟向人力资源部辞职的第二天，其所在部门的经理就找他进行了长达三个小时的谈话，末了，该经理哭了起来，说“你走了我们部门怎么办，绝大部分的部门工作计划都是你主抓或参与，你走了我怎么完成任务？”
　　张伟很过意不去，但还是告诉经理自己去意已决。
　　四天后，技术部的总监找到张伟，一样历数其在公司内的贡献，然后声泪俱下地说：“留下来吧，你的经理都难为得天天哭。”张伟觉得自己真是个罪人，让经理如此委屈，但还是告诉总监，他已经答应了猎头，不好意思再反悔了。
　　一个礼拜后，中国区的总经理请张伟吃了顿饭，饭局结束时眼眶湿润，说不知道什么地方没有做好，让你一定执意要走，还是请你再考虑考虑，技术部真的离不开你。
　　张伟彻底投降了，因为本来就觉得欠着公司培训上的人情，虽然他很清楚，为了挽留他，经理、总监及总经理都刻意夸大了他的作用，但这种真诚还是让人不能拒绝。张伟不但最终留了下来，而且少2万块钱的年终奖再也没有让他心里不舒服过，他开始站在企业的角度想问题，觉得自己已经半脱产了5个月，确实不应该拿全额的年终奖。
　　谢峥认为，进入培训体系的员工基本都是公司的核心人才，受训后对公司尤其有感恩之心，从这一点入手，也许不但能够留住员工的人，还能够留住员工的心。尤其对于国内发展较快的企业来说，短暂的管理跟不上是在所难免的，感情跟得上就显得尤为重要了。&
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