闹革命的闹是什么意思?_百度知道
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闹革命的闹是什么意思?
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干；弄；搞。
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等待您来回答“到灵魂深处闹革命”——这才是共享单车的出路
来源：北大定位中心公众号
　　【引言】
　　解放战争的胜利，是激发出灵魂深处力量的精彩一战。可曾想到，数万红军对战百万国军，在兵力上不占优势，装备上不占优势;将领当中黄埔军校有90%的人跟着蒋介石去，这种情况下中国革命仍然取得了伟大的胜利。
　　原因是顺着人心走，顺其流扬其波。“打土豪分田地”的口号正合民心，深深打动了四亿农民的心理，定下了终极一战的方向。有美式军火、各路资源的蒋介石输得一败涂地，输在其战略难以激发出大众灵魂深处的力量!
　&&& 成也战略，败也战略。　
&&&& 「如今的共享单车大战，与过去的团购网大战、网约车大战、同城信息分类大战如出一辙，历史不过又重演一次。只是换了一个产品媒介，换了一个细分市场。大家都在不停地烧钱，不停地补贴客户，不停地打价格战，但没有抓住竞争的关键——在消费者灵魂深处占领市场。」
　　▲竞争战略专家、君智咨询董事长谢伟山这样解读历史上的经典战役与如今的商战。
　　◆铺车，一场无效的持久战
　　铺车，是6月马化腾、朱啸虎口水战的焦点之一。
　　摩拜力主优质的整体体验，车子要耐造，车胎不能漏气，不能掉链子，不能生锈，于是第一代车的成本高达1800元。同样的资金量下，摩拜能铺出去的车子总量必然受限。ofo则反其道而行之，跟普通自行车无异，找自行车厂代工的时候，“车子够用就行”，一辆车成本200元。
　　ofo投资人们认为，首先你得有车骑，否则体验再好，用户想骑的时候没车也枉然。譬如，地铁站周边就那么点地方，谁的车离出站口近，谁被骑走的可能性就高，不可能走上几百米去骑某个品牌的单车。就像一个口渴了的消费者急需喝水，是不可能为了买农夫山泉而对身边的恒大冰泉视而不见的。
　　依靠车海战术抓住了共享单车“触手可得”的特征，就能一定能赢得“战争”吗?
　　答案是否定的。
　　共享单车追求铺车，先是比谁出的钱多，于是有钱的、敢花钱的胜出，小玩家出局。但接下来便是寡头之间的竞争。寡头没法拼钱，因为大家都有钱。你能铺车，别人也能铺车。于是整个行业陷入了一个多输的局面，大家都在死扛，看谁先倒下。
　　◆各家单车越来越同质化，
　　用户为什么“选你”?
　　摩拜除了自建工厂之外，现在也在找传统自行车厂代工LITE版，跟ofo的简配版越来越接近。有趣的是，ofo也在生产质量更好的单车，跟摩拜的第一代车越来越接近。
　　是的，单车本身终归是要同质化的。
　　既然产品同质化，那么做体验的差异化总归可以了吧?事实上，大部分单车企业把注意力放在了体验，试图通过研发自己独有的技术来创造出独特的体验。但是这些技术带来的体验也会迅速趋向雷同，因为技术可以迅速普及、传播、学习。
　　此外，靠专利壁垒也难以避免同质化。例如，九阳豆浆机曾经声称拥有三四百项技术，小小的豆浆机已经形成巨大的专利池，只要对手做豆浆机，一做就触犯他的专利。结果话音未落，美的就宣布做豆浆，投资3亿做全球最大豆浆机厂。“靠专利池保护不了你的未来。”谢伟山说。
　　◆靠打价格战，你能玩多久?
　　中国许多行业的老大都愿意打价格战，因为价格战打的就是规模，规模越大越占便宜。互联网企业已经习惯了烧钱补贴式的竞争方式。从1元到5毛，再到免费、倒贴红包，共享单车把快消品行业当年的价格战手法迅速走了一遍，其结果也可想而知。
　　当初康师傅发起“再来一瓶”，效果惊人，横扫全国，逼得对手不得不跟进，一时间，街头都是各种“再来一瓶”。而几年之后，康师傅自己也不再玩这个效果惊人的促销手法了，因为太烧钱了。价格战这种方式往往是不入流的战略。
　　互联网企业习惯烧钱打价格战，习惯“免费”，因为免费能快速改变消费者的行为。但问题是，改变消费者行为是普惠整个行业的，并不一定带来企业的胜出。很可能一个企业花巨资改变了消费者行为，最后却被后来者摘了果子。
　　谢伟山认为，单纯的价格战并没有抓住竞争的关键，杀敌一千自损八百，即便胜出，亦是惨胜，之后要面临漫长的盈利期，甚至遥遥无期。
　　要做行业领袖，必先摈弃价格战。
　　◆共享单车的出路：
　　到灵魂深处去闹革命!
　　竞争战略专家谢伟山说：“渠道、产品、价格战，都不可能构筑真正的竞争防线。任何外在的差异，都会被抄袭、模仿、借鉴，只有一个差异化，是很难赶上的，那就是你的品牌在消费者心智中的差异。”
　　这样的可能性遍地都是。想到宝马会想到什么特性?驾驶。想到驾驶还能想到别的品牌吗?没有了，它在我们大脑中有独一无二的概念是驾驶。想到沃尔沃会想到什么?安全，想到安全就想不到别的了。它是安全第一，超过宝马、奔驰。
　　“共享单车的玩家，不管你现在市场排第几，不管现在对手多有钱，没关系，只要你能够找到一个你能拥有而对手不能去拥有的资源，你就会赢。”谢伟山说。
　　雅迪pk爱玛的电动车之战中，雅迪靠“攻其不可守，打它防不胜防的地方”反超爱玛。雅迪常年跟着爱玛打价格战，为价格不能比爱玛低而苦恼。但正因为这样，雅迪给顾客的留下感觉是“车贵”。于是竞争战略专家谢伟山把这种感觉提炼为这样的战略——“雅迪，更高端的电动车”。
　　顾客买电动车，有这样一种心态：车是一个天天要骑出去的东西，总要刷一下存在感，我的车更高端一点，也更有面子一些。当这种心智力量被调动起来，半年之后，雅迪历史上第一次超过爱玛，接下来，营业额、净利润全部超过。
　　这就是竞争战略，去消费者的灵魂深处闹革命，在消费者的认知层面可以形成差异化的标准，在消费者的心中拥有一个相对永恒的差异化。
　　历史上有一个经典的差异化案例，二战以后，美国可口可乐的市场占比70%，还有几百家厂瓜分剩下30%。可口可乐的广告投入非常大，广告无处不在，在那个年代都是一个天文数字。结果1961年有一家非常小的企业叫百事可乐，打出一个广告：年轻人的选择。结果1985年，百事可乐销售额超过可口可乐。
　　在盲测中，消费者是分不清百事和可口的。但是百事就是依靠一句“年轻人的选择”，把自己的品牌牢牢地植入了消费者的心智中，与可口形成了强烈的反差。这是百事后来居上的根本原因。
　　可见，顾客选择你系于顾客对你的认知，是无形的，也是最有力量的。
　　谢伟山一直在提倡的“竞争战略”，实际上就是要管理好消费者的认知，给顾客一个选择你而不选择竞争对手的理由，而这个理由，不能是“我比他便宜”。正如雅迪、飞鹤击退竞争对手，不是从产品、质量、技术这些环节着手，而是采取了一种新的打法，就是用一个词占领大脑，在消费者大脑中有一个你能拥有而对手不能拥有的字眼，在灵魂深处闹革命。
　　回到共享单车市场，君智咨询董事长谢伟山认为：共享单车还是要靠高明的竞争策略，不仅仅是解决“有车骑”的问题，更是要解决竞争中的那个终极问题——“乐得买”!
　　要找到一个价值点，你可以拥有，但是竞争对手不可能拥有，这个点在消费者那儿又特别需要。
　　例如，飞鹤奶粉就找到一个顾客选择飞鹤而不选择洋奶粉的理由。
　　在我们中国人的心中有一个概念，一方水土养一方人，到北方吃面食，到南方喝汤，气候不一样，地理环境不一样，吃当地的饮食会感觉更舒服。西方人早上第一件事情就是打开冰箱喝冰牛奶、冰水，中国人不行，得喝温水。一方水土养一方人，中国人和西方人生产的奶粉，谁更适合中国宝宝的体质?
　　大家一定认同中国人生产的奶粉更适合中国宝宝的体质。就构成了消费者选择我而不选择你的理由。这就是料敌先胜，这个战还没有打，赢的点就找到了。不用再“五送一”、“六送一”了。
　　飞鹤把“更适合中国宝宝”的价值点提炼出来以后，洋奶粉就开始吃亏了。
　　当铺货战、价格战打到尽头，所有人就会发现，只有管理好消费者的认知，在他们的心智中占据一个独特的位置，才是真正的终极一战。“共享单车的玩家，不管你现在市场排第几，不管现在对手多有钱，没关系，只要你能够找到一个你能拥有而对手不能去拥有的资源，你就会赢。”谢伟山说。
　　两强相争，要调动第三方的力量——这就是消费者的力量。
　　把消费者的力量调动起来的竞争战略，既能让屌丝逆袭，也能让寡头易主。
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　　【引言】
　　解放战争的胜利，是激发出灵魂深处力量的精彩一战。可曾想到，数万红军对战百万国军，在兵力上不占优势，装备上不占优势;将领当中黄埔军校有90%的人跟着蒋介石去，这种情况下中国革命仍然取得了伟大的胜利。
　　原因是顺着人心走，顺其流扬其波。“打土豪分田地”的口号正合民心，深深打动了四亿农民的心理，定下了终极一战的方向。有美式军火、各路资源的蒋介石输得一败涂地，输在其战略难以激发出大众灵魂深处的力量!
　&&& 成也战略，败也战略。　
&&&& 「如今的共享单车大战，与过去的团购网大战、网约车大战、同城信息分类大战如出一辙，历史不过又重演一次。只是换了一个产品媒介，换了一个细分市场。大家都在不停地烧钱，不停地补贴客户，不停地打价格战，但没有抓住竞争的关键——在消费者灵魂深处占领市场。」
　　▲竞争战略专家、君智咨询董事长谢伟山这样解读历史上的经典战役与如今的商战。
　　◆铺车，一场无效的持久战
　　铺车，是6月马化腾、朱啸虎口水战的焦点之一。
　　摩拜力主优质的整体体验，车子要耐造，车胎不能漏气，不能掉链子，不能生锈，于是第一代车的成本高达1800元。同样的资金量下，摩拜能铺出去的车子总量必然受限。ofo则反其道而行之，跟普通自行车无异，找自行车厂代工的时候，“车子够用就行”，一辆车成本200元。
　　ofo投资人们认为，首先你得有车骑，否则体验再好，用户想骑的时候没车也枉然。譬如，地铁站周边就那么点地方，谁的车离出站口近，谁被骑走的可能性就高，不可能走上几百米去骑某个品牌的单车。就像一个口渴了的消费者急需喝水，是不可能为了买农夫山泉而对身边的恒大冰泉视而不见的。
　　依靠车海战术抓住了共享单车“触手可得”的特征，就能一定能赢得“战争”吗?
　　答案是否定的。
　　共享单车追求铺车，先是比谁出的钱多，于是有钱的、敢花钱的胜出，小玩家出局。但接下来便是寡头之间的竞争。寡头没法拼钱，因为大家都有钱。你能铺车，别人也能铺车。于是整个行业陷入了一个多输的局面，大家都在死扛，看谁先倒下。
　　◆各家单车越来越同质化，
　　用户为什么“选你”?
　　摩拜除了自建工厂之外，现在也在找传统自行车厂代工LITE版，跟ofo的简配版越来越接近。有趣的是，ofo也在生产质量更好的单车，跟摩拜的第一代车越来越接近。
　　是的，单车本身终归是要同质化的。
　　既然产品同质化，那么做体验的差异化总归可以了吧?事实上，大部分单车企业把注意力放在了体验，试图通过研发自己独有的技术来创造出独特的体验。但是这些技术带来的体验也会迅速趋向雷同，因为技术可以迅速普及、传播、学习。
　　此外，靠专利壁垒也难以避免同质化。例如，九阳豆浆机曾经声称拥有三四百项技术，小小的豆浆机已经形成巨大的专利池，只要对手做豆浆机，一做就触犯他的专利。结果话音未落，美的就宣布做豆浆，投资3亿做全球最大豆浆机厂。“靠专利池保护不了你的未来。”谢伟山说。
　　◆靠打价格战，你能玩多久?
　　中国许多行业的老大都愿意打价格战，因为价格战打的就是规模，规模越大越占便宜。互联网企业已经习惯了烧钱补贴式的竞争方式。从1元到5毛，再到免费、倒贴红包，共享单车把快消品行业当年的价格战手法迅速走了一遍，其结果也可想而知。
　　当初康师傅发起“再来一瓶”，效果惊人，横扫全国，逼得对手不得不跟进，一时间，街头都是各种“再来一瓶”。而几年之后，康师傅自己也不再玩这个效果惊人的促销手法了，因为太烧钱了。价格战这种方式往往是不入流的战略。
　　互联网企业习惯烧钱打价格战，习惯“免费”，因为免费能快速改变消费者的行为。但问题是，改变消费者行为是普惠整个行业的，并不一定带来企业的胜出。很可能一个企业花巨资改变了消费者行为，最后却被后来者摘了果子。
　　谢伟山认为，单纯的价格战并没有抓住竞争的关键，杀敌一千自损八百，即便胜出，亦是惨胜，之后要面临漫长的盈利期，甚至遥遥无期。
　　要做行业领袖，必先摈弃价格战。
　　◆共享单车的出路：
　　到灵魂深处去闹革命!
　　竞争战略专家谢伟山说：“渠道、产品、价格战，都不可能构筑真正的竞争防线。任何外在的差异，都会被抄袭、模仿、借鉴，只有一个差异化，是很难赶上的，那就是你的品牌在消费者心智中的差异。”
　　这样的可能性遍地都是。想到宝马会想到什么特性?驾驶。想到驾驶还能想到别的品牌吗?没有了，它在我们大脑中有独一无二的概念是驾驶。想到沃尔沃会想到什么?安全，想到安全就想不到别的了。它是安全第一，超过宝马、奔驰。
　　“共享单车的玩家，不管你现在市场排第几，不管现在对手多有钱，没关系，只要你能够找到一个你能拥有而对手不能去拥有的资源，你就会赢。”谢伟山说。
　　雅迪pk爱玛的电动车之战中，雅迪靠“攻其不可守，打它防不胜防的地方”反超爱玛。雅迪常年跟着爱玛打价格战，为价格不能比爱玛低而苦恼。但正因为这样，雅迪给顾客的留下感觉是“车贵”。于是竞争战略专家谢伟山把这种感觉提炼为这样的战略——“雅迪，更高端的电动车”。
　　顾客买电动车，有这样一种心态：车是一个天天要骑出去的东西，总要刷一下存在感，我的车更高端一点，也更有面子一些。当这种心智力量被调动起来，半年之后，雅迪历史上第一次超过爱玛，接下来，营业额、净利润全部超过。
　　这就是竞争战略，去消费者的灵魂深处闹革命，在消费者的认知层面可以形成差异化的标准，在消费者的心中拥有一个相对永恒的差异化。
　　历史上有一个经典的差异化案例，二战以后，美国可口可乐的市场占比70%，还有几百家厂瓜分剩下30%。可口可乐的广告投入非常大，广告无处不在，在那个年代都是一个天文数字。结果1961年有一家非常小的企业叫百事可乐，打出一个广告：年轻人的选择。结果1985年，百事可乐销售额超过可口可乐。
　　在盲测中，消费者是分不清百事和可口的。但是百事就是依靠一句“年轻人的选择”，把自己的品牌牢牢地植入了消费者的心智中，与可口形成了强烈的反差。这是百事后来居上的根本原因。
　　可见，顾客选择你系于顾客对你的认知，是无形的，也是最有力量的。
　　谢伟山一直在提倡的“竞争战略”，实际上就是要管理好消费者的认知，给顾客一个选择你而不选择竞争对手的理由，而这个理由，不能是“我比他便宜”。正如雅迪、飞鹤击退竞争对手，不是从产品、质量、技术这些环节着手，而是采取了一种新的打法，就是用一个词占领大脑，在消费者大脑中有一个你能拥有而对手不能拥有的字眼，在灵魂深处闹革命。
　　回到共享单车市场，君智咨询董事长谢伟山认为：共享单车还是要靠高明的竞争策略，不仅仅是解决“有车骑”的问题，更是要解决竞争中的那个终极问题——“乐得买”!
　　要找到一个价值点，你可以拥有，但是竞争对手不可能拥有，这个点在消费者那儿又特别需要。
　　例如，飞鹤奶粉就找到一个顾客选择飞鹤而不选择洋奶粉的理由。
　　在我们中国人的心中有一个概念，一方水土养一方人，到北方吃面食，到南方喝汤，气候不一样，地理环境不一样，吃当地的饮食会感觉更舒服。西方人早上第一件事情就是打开冰箱喝冰牛奶、冰水，中国人不行，得喝温水。一方水土养一方人，中国人和西方人生产的奶粉，谁更适合中国宝宝的体质?
　　大家一定认同中国人生产的奶粉更适合中国宝宝的体质。就构成了消费者选择我而不选择你的理由。这就是料敌先胜，这个战还没有打，赢的点就找到了。不用再“五送一”、“六送一”了。
　　飞鹤把“更适合中国宝宝”的价值点提炼出来以后，洋奶粉就开始吃亏了。
　　当铺货战、价格战打到尽头，所有人就会发现，只有管理好消费者的认知，在他们的心智中占据一个独特的位置，才是真正的终极一战。“共享单车的玩家，不管你现在市场排第几，不管现在对手多有钱，没关系，只要你能够找到一个你能拥有而对手不能去拥有的资源，你就会赢。”谢伟山说。
　　两强相争，要调动第三方的力量——这就是消费者的力量。
　　把消费者的力量调动起来的竞争战略，既能让屌丝逆袭，也能让寡头易主。