大量定制化生产与准时生产制
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LED照明企业定制化发展 是机遇还是考验？
中华建材网讯：近年来，随着年轻一代消费群体的崛起，LED照明市场需求日益多样化，各照明企业之间的竞争也愈演愈烈，如何突围市场成为了各企业发展的当务之急。供过于求的市场环境使得消费者的选择不再单一、被动，青睐于定制化产品，追求时尚、个性的年轻消费群体从个人穿着到家居设计等等各方面都希望别具一格，使得定制化逐渐发展成为一种新趋势。“定制化生产”更是纳入了发展“新经济”的范畴。定制化同时也是标准化、专业化随着消费者对灯具产品个性化的追求快速增加，人们要求灯具能适应不同场合、不同光照功能的呼声高涨，适用于各种使用要求的灯具也应运而生。在照明市场，家用照明消费者对灯具的消费由感性消费更趋理性，在兼顾产品外观款式、质感、照明效果的基础上愈加重视产品的品牌美誉度和品质保证，从而对决定内在价值的材质和制作工艺要求也会越来越高。因此，为了迎合市场的消费需求，打造个性化、定制化的产品成了很多LED照明企业的突破口。现在越来越多的客户和消费者开始表达对光环境的需求，需要厂商在提供照明产品的同时，给出照明系统解决方案，通过不同的产品合理搭配，营造出最好的灯光效果。消费者消费理念和行为的提升必将为技术水平较高、品牌较好的LED照明企业创造更多的业务机会与竞争优势。行业内一些拥有远见的企业在经历了过去艰难的市场竞争之后，立刻意识到了创新发展的必要性。相对于低价格、低门槛的传统大规模生产，大规模定制化生产的产品和服务多了定制环节，就具有多样化和个性化的特征。使客户能按需求定制照明产品。这样，走定制化的道路不仅可以满足市场需求，企业还可以在这个过程中借势推广品牌，提升企业的品牌优势，增强企业的竞争实力。在同质化严重，持续恶性竞争的价格战市场，LED定制化无疑都能让企业摆脱这些绊脚石，让企业获得差异化的竞争力，并保持相对较高的利润率。市场也能回复一个良性竞争的状态。大规模定制化生产或成LED企业的发展方向LED本身的技术门槛低，企业能够比较容易地进入传统的照明市场进行竞争。不过如果谈到LED的定制化市场的细分市场，门槛可就不低了。定制化对企业水准的要求相对比较高，所以行业内能够实现定制化生产的厂家不多。相比较于传统的常规化生产，定制化更加强调专业性和严谨性，也更加注重工程质量。并且定制化的范畴十分宽广，从外观设计以及芯片、封装技术、拼接技术等各个方面都可以实现定制化，达到与众不同的视觉效果。甚至是设计符合客户个性化要求的场景系统或者是控制系统，再到区别于竞争对手的购买体验和售后服务等等。装饰类的定制化相对而言还比较容易把握。但谈到功能上的定制化则困难了。技术专业性强，复杂，且成本高，难以大量生产。并且定制化的同时，也要注重标准化。通过标准化的部件和标准化的生产，效率才能得到保证。尽管随着经济的稳步增长，技术不断地进步以及材料成本的下降，许多LED企业纵观更多不同层次的消费市场并激发他们的需求。但仍有许多企业保持观望的态度，不敢贸然尝试。显然，这一系列的输出，都需要企业拥有一定的实力，且具备过人的反应能力。此外，如何先发制人在产品上捕捉客户的心理诉求和个性化解决方案，也成为了各大LED企业寻求突破的瓶颈。LED照明企业定制化发展要看市场需求既然随着工业4.0时代的到来，市场需求不再满足于千篇一律的批量化产品，而是追求专门为自己定制的独具特色的产品，那该如何看待LED产品定制化的发展前景呢?首先，定制化的优势在于LED厂商可以根据客户的需求提供全方位的服务，其中包括依据客户的各方面条件提出专业性的意见，还可满足客户的个性化服务需求，为客户量身定制满意的产品，满足客户追求独特的偏爱。从这些方面而言，LED定制化必然有一定的市场空间。需要注意的是，现在的高端灯具定制客户都是极具国际眼光和时尚洞察力的，他们对灯具挑选也非常专业和挑剔，因此也需要LED厂商具备厚实的定制化实力。另外，工程项目的定制化已经成为不可避免，且在这个领域定制化会越来越多的使用。不仅个人有喜好，公共场所的场景定制也是深化用途和内涵的必要条件。在这方面，建筑师和设计师更是其中十分重要的角色。他们能提供产品布局方案和预期效果，以实现产品的最大利用，达到理想的最终效果。相互地，定制化也能让设计师充分地发挥想象力和创造力，设计出优秀的定制化照明产品。放眼未来，LED照明行业产能依然过剩。日本、美国和德国等国家众多的照明企业纷纷退出生产制造领域，与中国企业做差异化的竞争。他们把更多的精力投入到用户的需求上，更注重产品带来的视觉感受。因而，各LED企业要想在定制化的道路上走得更稳更好，必须站在用户的角度上去创新产品，去挖掘和了解市场的需求。只有满足市场的需求，才能在市场站稳脚跟。在产品标准化的基础上，实现定制化，让定制化不只是表面新奇的东西，而没有质量的保证。基于大规模生产的同时意味着生产周期长，在接受客户要求的最初应该考虑好整个合作的过程，在企业的技术实力范围内进行定制化生产，以保证产品按要求如期完成。至于生产周期长的问题，大规模定制化生产实际上也可以成为LED企业的一个发展方向。总的来说，在定制化发展趋势的当下，这一片未被开发的市场对于企业而言既是一种考验，也是实力提升的机遇，因此LED照明企业应及时抓住机遇，积极投身定制化市场，抢先占据市场份额，同时理性认识综合考量自身实力，不要盲目跟风。【延伸阅读】
（原文标题：LED照明企业定制化发展 是机遇还是考验？）
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&|&&湘ICP备号-2如何应对2B客户的定制化需求？模块化、变化控制、需求梳理……|议桌局精华
日，EGO首次议桌局启动，汇聚行业诸位技术专家，就“2B客户定制化需求的技术应对”这一主题彼此探讨方法、交流心得、分享经验……本文摘录现场精彩交流整理而成。
洪强宁，爱因互动联合创始人兼CTO，2B 行业新兵，为企业提供对话机器人解决方案，也是此次话题发起人。拥有十余年互联网从业经验，资深Python程序员。曾任豆瓣网首席架构师与宜信大数据创新中心首席架构师。关注对话机器人、人工智能、云计算与容器技术。
我是2B行业的新兵，经验比较浅，但我们在做这个事的过程中，也花费了很多心思去思考到底该怎么做？可以跟大家分享一下我们在这方面的一些探索。
2B业务面临的挑战
我们是一家做对话机器人的技术服务公司，主要的业务场景是帮助客户搭建对话机器人，客户可以通过这个机器人去和用户进行交互，来完成他的业务需求，像解答用户问题、协助用户操作、根据用户标签推荐产品等都是目前典型的业务场景。
我们一开始创业的时候，就定了“以项目推产品”的原则。我们要形成产品，而不是一直一个项目一个项目地做下去，这样没有积累。但我们碰到的问题是，我们无法在最开始就清晰的定义产品，因为这是一个非常前沿的行业，之前并没有太多的经验可供借鉴，一切都需要我们自己去摸索。
那到底在什么场景下，对话机器人的技术可以更好的发挥商业价值，这就需要我们去尝试、去探索，所以我们只能不停的尝试推出各种形态的产品，从中发现效果最好的，然后把它打造的更好，最后再去复制它。
应对之道：设计可扩展架构
出于这些考量，从技术角度出发，我目前推行的办法就是，尽可能设计一个相对比较灵活的架构，不把它限制的太死，只把我们确定可以共通的那些需求做出来，剩下的都用可扩展的方式来做。
目前的架构，我们把它分成了多个层次，第一层是接入层，不同的客户通过怎样的接入点去接触用户是有差异的，可能包括微信、API、其他聊天平台等多种接入方式。另外，每个客户所做的事情不一样，各个项目的差异非常大，所以对于每一个客户的应用场景，我们都会去造一个机器人的大脑，我们称之为Brain，每个Brain都是可以独立上线、独立变更、独立优化的。
接入层到Brain之间是一个消息通道，因为从我们目前的见解来看，不管哪种应用，最后都可以归一成聊天的场景，所以虽然可能是基于不同的用户、不同的应用场景，但我们最后都把它统一成一个统一的对话的格式进行传输。
同时，一个机器人背后可能会有多个 Brain，通过这种方式，我们可以通过不断扩充Brain的方式来扩充机器人的能力，去应对不同的客户、不同的场景。
标准化、模块化应对客户不同需求
但这个过程中，我们又发现了另外的问题，虽然每个客户的需求都不一样，但他们之间还是会有一些共同点，比如说问答的场景，基本上每个客户都会有。
那我们的应对方法就是，在做不同的Brain的时候，做标准化、模块化。目前我们抽出了这么几个模块，一个是问答的QA Bot，职责就是来一个问题，给一个解答；一个是Form Bot，就是表单机器人，定义好问题之后，就可以通过机器人发给用户收集反馈；
一个是推荐机器人，可以根据用户标签匹配商品，然后把商品推荐给用户；一个是任务机器人，可以识别用户指令，并匹配知识库里的命令形态，看是否可执行，并以此给用户反馈；最后一个是路由机器人，就是判断用户的命令该交给哪个机器人去执行。
目前我们是创造了这样五个机器人，等于做了五个积木块，然后在实现客户需求的时候，就可以用搭积木的方式，去把这些模块拼接成一个能够满足需求的机器人。
这是我们目前在做的方向，但挑战也非常大，因为每个客户还会有一些定制化的需求，特别是在和客户系统做对接的时候，就会碰到这几个机器人都涵盖不了的情况。那我们现在的解决方法就是为了这些特殊需求再专门造一个机器人、造一个Brain出来，然后再把它们做拼接。
总的来说，我们现在主要的应对方法就是造积木、搭积木，碰到了不通用的需求，就单造一块定制化的积木，然后再搭积木。
当然这个过程中还有很多问题需要解决，比如对话机器人这件事和客户的业务逻辑联系非常紧密，一旦客户的业务逻辑发生变化，机器人就得相应做出改变，工程师可能就得去改背后的代码，有点疲于奔命。虽然已经通过搭积木的方式简化了一些这种情况，但压力仍然非常大。
王勇睿，百融金服合伙人、互联网事业部总经理。百融金服是是一家利用大数据技术为金融行业提供客户全生命周期管理产品和服务的公司。为信贷行业用户提供包括贷前营销获客、贷中管控以及贷后管理在内的客户全生命周期产品和服务；为保险行业用户提供精准营销、存量客户管理以及个性化产品定制等产品和服务。
先分享一个案例，我一朋友出来创业，做了一个教育的AI，类似题库，学生在上面做题，它会根据你的答题情况，反馈给你不同的评价、不同的难度等，相当于不断的迭代和训练。但跟学校合作试运营之后，就发现不同的学校、不同的老师的要求都不一样，需要他做对应的调整。
这其实挺典型的例子，这个问题，从算法的角度来讲，就是要收缩共性的问题，拎出你最强的点，在你能够服务的业务场景中，把它作为最通用的那部分去做。原则上是这样，但实际中，考虑的因素要多得多。
那我目前在做的是征信相关的业务，比方说为银行提供黑名单、反欺诈、供债、不良等信誉评估的数据，毕竟现在贷款的渠道很多，银行可能无法确保对方的信用情况。我们遇到问题就是，在对接这类机构的时候，特别是银行机构的技术需求是比较复杂的，他们会有合规性、安全性等各种要求，同时这些要求还都很高，而我们无法把它们做到共性化，并呈现出一个通用型的技术模块去满足这些要求。
我们为银行的技术对接、技术准备所付出的技术努力，大概占了我们整个技术团队80%的时间精力成本。同时，我们投入了大量的人力、资源去做的事情，却不一定有后续的回报，这是非常纠结的点。
至于解决方法，短期暂时没有太好的方法，但从长期来看，我们可以拿着龙头企业的案例去说服下一个企业，用案例向他们说明那些需求是无用功，只是包装好看而已。所以刚开始可能会多吃一些苦，之后就能拿着之前的案例去说服未来的客户了。
华健，广联达梦龙，负责研发和技术。公司主要是面向大型施工企业提供信息化服务，标准的2B形态，刚好会碰到大量的定制二开要求，有一些经验，更有很大的困扰，刚好有这个机会可以和大家一起探讨，多多学习。
将共性沉淀为标准产品
首先分享一下我们做的综合项目管理系统的发展，这个系统做了有小十年，它经历了这么几个历程。
第一个阶段跟洪教授那边一样，都是做项目。因为一开始从无到有，就需要从项目启动，那一年时间大概接了四五个项目，每个项目都有自己的代码分支、独立开发。也许底层会有一些通用的技术组件，但基本上就是围绕客户的需求做定制开发。这是一个产品的起步阶段，肯定是绕不过去的，都得做。
第二个阶段就开始抽共性，把不同的项目沉淀成一个标准产品，让这个标准产品慢慢成长。一开始向新客户提供标准产品，可能他需要定制的部分还是比较多，但最终这一层共性的部分会慢慢涨厚。
第三个阶段就是标准产品加定制，共性、通用的部分再涨厚也涨不满，顶多能涨到70%、80%，定制化那一层必然还是要做的。
应对定制化的策略与实践
我们做定制化，一开始的策略是囤人，我们自己招人做，但这会带来比较大的成本的问题。第二个阶段是外包，但这样做虽然可以降低成本，但无法保证质量，因为外包的人员对整个行业的理解不够，会大大影响交付客户之后的效果，经常会出现客户不满意，我们就得重做一遍的情况。
毕竟外包人员的业务能力都很弱，但如果占用我们团队业务人员的精力的话，团队精力又不够分配了，所以这个阶段后来也被我们否定了。
最近的一个阶段，我们采用了一种比较极端的方式，就是压客户化，强制不再做定制化了。当然这是有前提的，主要由于这些年的打拼，我们做到了第一，我们在这个领域的市场占有率第一，因为我们对业务的理解最深。
第二，我们会采取一些策略，比如如果是客户合理的需求，我们会告诉对方之后迭代的哪个版本会解决这个问题，到时免费就能获取，用这样的方式去打动他们。第三，做客户关系，毕竟说实话，做这种2B的大客户，客户关系占的比例有时并不小。
策略后续的问题
这样做之后，我们目前的成本兜住了，也会有些盈利，规模也没有受太大的影响，但本质上，这种做法是错误的。因为2B服务就是为了满足客户的业务和需求，但你用这种非常规的手段把他的需求卡死了，不满足他，后续发展肯定会出问题。这也是我们目前的困扰，只不过由于成本的问题迫不得已这样做。
如果我们以后要持续围绕大客户做运营的话，肯定不能像现在这样一刀卡死，还是得针对定制化需求做二开，但目前也没有特别想明白到底该怎么做，这也是比较困扰我的问题。
其实我们也发现，那些做了大量二开工作的客户，他们用我们的产品是用得最好的，因为特别符合他的业务需求。虽然做的那些二开工作中至少有一半是被浪费的，但是至少还有一半起到了作用。
另外，做定制化，还有一个问题就是你做了之后，当期的可以兜住成本的，但越往后兜住成本就越困难。因为做了大量定制化的客户，之后就不能随着你的标准版升级了，但标准版有了新功能之后，客户肯定会想要，就比较麻烦。
比如今年建筑行业营改增，营业税改增值税，它会深刻影响到你系统里的几百个模块，那么之前做了大量定制化的老客户就升不了级。一个一个去帮他们升级的话，成本太高又升不起；不去帮他升级的话，又有可能丢掉这些客户，是一件非常恐怖的事情。
源数据定制化
所以，我们希望做了定制化的产品也能跟着标准版升级，这是很重要的事情。对此，我们的做法是搭建了一套完整的源数据体系。之后再做定制化，是针对源数据体系做定制化，它会形成一个Delta，再把这个补丁打到新的标准版上。这样做会产生一定冲突，但这个冲突解决起来相对会容易一些。这是我们从技术层面做的工作。
另外，为了解决应对变化的问题，公司当年还投了一个多亿，花了一百多人团队三四年的时间做了一个底层技术平台，虽然客户业务发生的变化，永远无法用配置全部解决，但我们希望通过这个平台能解决的越来越多。
关于之前洪教授提到的问题，我这边也有一些想法。第一就是行业选择问题，我觉得洪教授那边比较大的风险就是没有选定行业，你刚才提到的都是技术架构层面的解决方法，但做2B，要满足的是客户的业务需求，需要你对客户业务有深刻的理解，同时他们的业务也会深刻影响到你的技术逻辑。
第二，选定行业之后，才好建立行业影响力。因为做2B的服务，你永远无法让客户全部满意，否则你肯定无法兜住你的成本。那么，你就需要增加你面对客户时的谈判资本，树立你在行业里的核心竞争力，这样即使你有些地方无法满足客户，综合考量之后，他们依旧会选择你。
对未来发展的趋势，我们对标的企业肯定是SAP、Oracle，我们都是跟随者，多多学习他们是怎么做的。SAP、Oracle的做法很简单，就是价值链外包，有大量的团队围绕着它去做定制工作。但这有个前提，就是你的市场足够大，你才能吸引到价值链上的伙伴，否则就没人跟你玩。我们现在就面临这个问题，我们想把价值链外包，甚至愿意让利，也很少有人跟你玩儿。
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定制化生产的精益物流管理
字号：| 日10:37&&&&&e-works
日，重庆，由e-works数字化企业网、重庆市首席信息官（CIO）协会联合主办，重庆市物流与供应链协会协办的，主题为《微增长时代下的汽车行业制胜之道》的“2014（第五届）中国汽车行业信息化深化应用论坛”在重庆成功举办。会上上汽依维柯红岩商用车有限公司信息部系统应用处经理匙占民作了题为《用最小资源最大程度满足用户的需求 》的定制化生产的精益物流管理的分享，本文根据演讲内容整理而成。
一、定制化生产的精益物流管理实施背景
在汽车行业，汽车企业一般分两种，一个是乘用车，一个是商用车。商用车又分坐人的和拉货的，上汽依维柯红岩商用车有限公司就是后者。商用车和乘用车用户对定制化需求程度不同，乘用车用户购买时是作为交通工具、身价的体现以及价值观体现工具，因此对品牌需求比配置需求更强烈，用户对定制配置需求较弱；重卡车用户购买则是作为生产资料，分为公路车辆和工地车辆，对于运输距离、气候、线路路况十分关注，因此对配置定制的需求强烈。
定制化生产来说，怎么用最早的库存满足用户的交付要求，每个企业的做法是不一样的。一般来说是根据预测用户需要哪些配置的车辆，储备很多整车来满足用户的需求。但是这种方法也有一些缺点，第一个对订单配置的预测要求非常高，一旦预测不准的话，用户要求的订货期就不能满足。另外主机厂也很容易造成整车呆滞库存，给企业造成财产损失。有些汽车厂不再储备整车了，储备关键的零部件，关键库存向零部件转移，这比储备整车稍微好一点，但也有缺点，一方面有零部件库存产生呆滞的风险；另一方面客户车辆配置需求一旦超出零部件库存储备的范围，下游供应商势必需要克服物料准备和制造周期的约制，最终延长整车的订单交付周期。以重型卡车来说，一个车在整车厂要装2000个零件左右，这里面有很多汽车专用件，如果一旦你储备的零件或者种类不准对专用件会造成呆滞。用户要求的没有储备，一样还是不能满足订货期的要求。所以定制化要求的是整个产业链里面的订单驱动，是一个体系而不是简单某一个项目就能完成的。
基于定制化订单组织生产和物流需要解决什么问题？第一个是混线生产，做重车的时候，一个牵引车、一个载货车的轴距完全不同，有的可能达到12米，但是牵引车可能只有五、六米，这样完全不同的东西在同一条生产线上生产，这对生产组织、排序要求很高，这是我们需要解决的问题。另外一个，重型卡车零部件非常多，体积非常大，这就注定了生产线旁边空间是非常有限，不可能把所有东西储备起来，势必要求我们对不同的零件，根据它的体积大小、通用性、价值不同其配送策略肯定是不一样的。这是工厂内部的，那么工厂外部是一个什么样的情况呢？重型卡车里面供应商体系是非常弱的，和小车不一样的，体现在哪里呢？一个是各个厂家质量保证能力都比较差，我们曾经去过一个工厂，这个零部件厂商可能就是一个作坊，这是客观事实。他的产能规划什么都没有，能力非常的不均衡。加上整车厂本身来说淡旺季影响是非常大的，受国家整个经济状况影响也非常大。一般来说，上半年预算批下来了，很多工地要开工，产量需求就非常大，月和月之间有可能相差10倍数，在三、四月份有可能一个月的订单有1万、2万，但淡季的时候一般在暑假的时候可能会降到非常低。供应商本来要多家服务，我们选供应商的时候也不可能选一个单点，尽管用量不太大，但还会选一品多点，就是多货源这样去做。供应商的信息化能力也是很低的，小车的供应商和主机厂之间本来有一些数据接口，但重车里面是很少的，这个问题亟待解决。还有一点，所谓零库存，我们能不能做零库存，在这里边我的理解是做不到的，他可以做供应商管理库存，就是库存不是我的，在上线之前，甚至是下线结算。对我主机厂来说这个数字很漂亮，但是在产业链里面还是有库存的，不是说把零部件库存推给供应商，把我的整车库存推给经销商，我们主机厂的数据看起来很漂亮，但这不是我们想要的。
二、精益生产及物流管理的内涵和做法
第一次工业浪潮使得手工生产转为机器生产，第一次工业浪潮有了单品种、大批量生产方法，定制化生产是&第三次工业浪潮&表现，它依托IT和现代管理技术，形成了在新高度基础上的小规模、小批量、多品种、低成本、高质量的生产方式。
从车辆设计到客户定制化订单需要解决的问题包括如何对客户对车辆配置的定制化需求做出快速反应？如何支持客户快速自助式创建定制的车辆需求订单？如何迅速地根据用户定制的车辆配置订单自动计算出其所需的下层物料？从定制化订单到供应商物料需求计划需要解决的问题包括客户化订单BOM和其生产BOM的如何自动快速匹配？为了生产出订单车辆，如何知道需要新采购哪些物料？向哪家供应商订购，订购多少物料？需要提前多长时间把物料需求发给供应商？这些物料计划通过什么渠道发给供应商？每个物料都有冻结期，在冻结期内物料要货的计划不会改变，供应商可以在网站上创建交货单，安排交货。在冻结期外的物料需求计划，供应商可用来做其生产预测，以及对其二级供应商的物料需求预测。从生产订单下达到自制件生产需要解决的问题包括生产指令（整车生产订单）如何下达？对于自制件，如何减少自制半成品库存？如何实现和做到精益生产要求的&单件流&和及时生产？根据及时配送的供货最长周期从ERP中自动导入N台整车排产信息及其更新，作为驾驶室出库等待排序队列。系统自动打印整车生产单指导驾驶室顺序出库，出库时，系统触发形成第一个（JIS1）排序信息点(蓝色)。驾驶室上线（上线指导视图）后，形成第二个（JIS2）排序信息点(红色)。底盘上线时，触发形成第三个（JIS3）排序信息点(红色)。总装上线时，触发形成第四个（JIS4）排序信息点(红色)。按可供选择的4个排序广播点自动打印自制件排序生产单、套件配料单、排序拉料单，指导自制件排序生产、KIT单供应和排序供应操作。从生产订单下达到外协件配送至线边需要解决如何告诉物流配送的部门什么物料、多少数量、在什么时间送到哪个工位上去的问题。
三、定制化生产的精益物流管理
1. 供应链效率提升
开始实施前，车辆规范外，一个车系我们会提供所有的配置选项，假如说我有两个车系，牵引车提供了340马力的车，但是载货车没有，他非要说在载货车里面装340怎么办？这就属于规范外的一些车辆。他的交货期一般要到55天，实施之后我们减少到了35天，车辆规范内的，我们从25天减少到了15天，零部件的提前配送期，我们送到线上，原来是提前两天，原来是做N+2，今天送大后天的货需要的零部件，现在我们减少到了半天，就是0.5天，实际上是4小时。供应商要货确认期也是这样的，在实施之前要15天，因为一直在变，搞不清楚要送多少个，最终确定下来15天才能确定。因为我们有网站直接就可以确认，以及经销商的订单也是一样的，主要有一个配置的过程。
2.库存减少
2010年底，SIH的整车库存为8028辆，占用资金15亿元人民币。实施精益物流管理后，整车库存大幅下降，2013年5月底，SIH的整车库存为3091辆，占用资金仅为6.61亿元人民币。两年累计直接财务费用减少约为2492万元。
3. 生产效率提升
2010年SIH的杰狮车（自制驾驶室）单车耗用工时为32.94人天，至2013年5月已降低至16.88人天。2010年T车（外购驾驶室）单车耗用工时13.37人天，至2013年5月降低为6.73人天。年累计节约人工成本约 5800 万元。