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就目前的市场的发展来看，电子商务给人们的生活和商务都带来无数的便利，最主要的是给了很多人创业生财的希望，促进了电商行业积极的循环发展。互联易佳作为一家本就是创业成功而发展起来的网络服务，致力于用自身实力帮助创业新手能够更轻松创业。
京东集团CEO刘强东曾分享了创业经历，并总结了一个基本规律，叫&一拖三&，即团队、用户体验、成本和效率。 &就是一个团队拖着三个东西就可以了。&刘强东表示，不管是在哪行哪业，这四点基本上能够判断一个全新的商业模式是否有价值。 而且，他认为团队是占比重最大的环节。互联易佳能够在行业竞争如此剧烈的现状下获得成功，其最核心的竞争力就是培养的经营团队，对合作商服务的也正是这一支团队，用最专业的技术和最真诚的态度为合作商提供最贴心的服务。
京东方面把用户体验度放在第二位，这不是说它不重要，互联易佳同样是非常重视合作商和消费者的体验反馈的，这样对于服务的优劣或者贴合度都是一种督促的方式。
而成本和效率跟资金是关系比较直观感受到的，互联易佳合作项目门槛低且投资少，所以适合群体广泛，配合上互联易佳的团队提供的高效服务，对于合作商的创业可以说是如虎添翼。与互联易佳合作，创业不再愁。
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从中关村卖碟片起家，到十几年后成长为商业巨兽，从一度不被投资人看好，到纳斯达克上市，京东，启发和鼓舞了多少创业者。近日，京东大佬刘强东总结京东的成功，是靠“一拖三”理论，他认为，团队、、成本和效率是他创业成功最重要的要素，本文整理了他的演讲内容。
16年前，他在中关村创业时的年会演讲记录及珍贵视频：
京东的发家史
那时候他的目标是，在2000年京东总营业额最少达到1200万，并让大家能进写字楼办公，公司招一个库管、一个销售员。今非昔比，令人恍惚。
我从2004年做电商到今年已经快12年了，回过头来看，过去这么多年，有一点我们可以预见，就是未来不管怎么发展，出现什么样新的商业模式、新的概念，有一点能够确定，就是迄今为止没有任何一个人，没有任何一家公司和国家可以打破经济的基本规律。
不管是在哪行哪业，发现一家创业公司能够取得成功，有四点最重要，而且这四点基本上能够判断一个全新的商业模式是否有价值。
所以，今天和大家分享一下，根据我12年创业经历发现的一个基本规律，叫“一拖三”。
团队，人确实永远是最重要的
我们每个人做企业的想法都不一样，目的也不一样，有的是为了好玩儿，有的是为了养家糊口，最早创业只是为了让自己的家人生活得更好一点。
大学毕业到工作两年之后，我的创业原因也非常简单，我的外婆那时候生病在床，需要很多钱治病，钱都要靠自己家人筹集。其实每家都没钱，我们那儿除了米和面没有别的，为了给外婆治病，基本就是舅舅家、姨家卖粮食。农村一旦一个家庭有老人生病，特别是卧床不起，三年五年需要打针吃药，老实说确实是一个沉重的负担。我就是想着赶紧创业，赶紧赚钱，不用让家里卖粮食，让外婆有钱治病。所以直到2004年做了电商之后，自己开始了解什么叫商业模式，一直到2007年，我才知道什么叫风险投资，才拿到第一笔融资。
2004年之前，我们做了六年的传统零售，那时候内部制定了一个“倒三角”的体系。今天在座的创业者可能看到过这个图表，京东商城用了十几年的体系，最底下的是“团队”，是最基础的。
今年，我们投资了几十家企业，有的成功，有的失败了。昨天，我们投资的一家企业关闭了，当然，并不是这个创业者自己的能力问题，确实是行业选择，对融资的把握，现金流的控制等等因素影响，作为一个初创企业，缺乏一些经验。我们相信，如果再有投资，我们会坚定地再给他钱，因为我们看好这个团队，看好这个人，他们都是一帮很聪明的80后，很能吃苦，很有激情。
对于任何一家企业，团队都是最重要的。比如IT行业，我们都知道IBM，在1980年代、1990年代初的时候，IBM卖一台电脑/PC机净利润可以赚到一万块钱，他主要卖大型机、小型机，卖一个都可以赚几十万美金。但是1990年代PC机还是暴利的时代，所有包括咱们中国联想、宏基、戴尔等等都在纷纷做PC机的时候，IBM居然说要转型，要做服务，做软件。
而且大家可以看到，转型了之后，整个IT行业就只有IBM，虽然最近半年IBM也遇到了新的困境，我想他们还需要一次转型。任何一家企业，一般7年-10年都会遇到一次大的转型。
至少IBM在1990年代，整个PC行业非常有利润的时候，它就预见到了未来，转型做了软件和服务，这奠定了IBM过去20年的地位。在1980年代做IT的那一拨厂商里面，只有IBM市值维持了20年的高利润，为股东提供了丰厚的回报。为什么?核心就是IBM的团队在适当的时候能够提前做出转型，找到行业的一个新的增长点。
如果说创业失败了，只有一类企业，就是跟政策高度相关的一些行业，靠政策吃饭的行业，失败了可能确实不是因为团队。而其他大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。中国很多企业经常会说，我这个企业困难是市场不好，消费转型等等，其实核心还是团队没跟上。
创始人对这家公司是要承担绝对的责任的，所以我也常说，如果有一天京东的业绩和增长不好，涨不上去了，业绩大幅度下降，往往都是我们核心管理团队，特别是以我为首的核心管理团队出了问题，跟不上发展的节奏。任何一个人的资源、能力是有一个极限的，每一家公司可能都有发展瓶颈的时候，团队很重要。
最核心的比拼是
不管做产品还是做服务，做硬件还是做软件，是在互联网还是传统行业，最核心比拼的是你的用户体验。经济发展了几百年，全世界任何一家公司成功的原因，都是因为提供了更好的用户体验。
IBM就是如此，转型成功是IBM发现大企业有一个软件和服务的巨大需求，它的用户体验会做得更好，所以成功了。也是如此，更是如此。
成本控制的基础
任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。大家可以看看，最近二三十年以来，全球不仅仅是互联网，还有传统的行业，比如航空公司，十几年来，航空公司几乎在任何国家都变成了包袱，投资航空公司的很少，航空公司资源很多，但是市值很低，大部分是亏损的。
结果美国出来一个新的航空公司，最近十几年，除了中国之外，全球航空公司70%-80%的利润都被一家公司拿走了。为什么?就是因为在别人玩儿了四五十年的航空业之后，通过它的管理，把航空的运营成本大幅度下降，给予票价很高的竞争力。
全世界自从有了人类社会以来的第一个商业模式，其实就是京东集团做的商业模式——零售。贝壳的交换，物品和物品的交换，就是社会交换的过程，也就是零售的过程。大家知道，最近一二十年，美国有一家Costco，今天，我看到中国有家媒体报道这家公司为什么成功，标题写的是Costco把毛利率压到了10%。
这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。从第一轮融资到我们上市，我有几个原则：第一，我的成本比毛利率更重要。当然很多人不明白，他们认为，所有公司毛利率最重要，谁的毛利率高就投谁，谁毛利率低就不投谁，看到我们商业模式毛利率这么低就全跑了。
其实核心不应该是看一家公司的毛利率，而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到10%还赚钱，沃尔玛今天是24%-26%的毛利率，而Costco把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务，与零售无关的业务全剥离，这家公司的费用率不到10%，因为它有巨额的会员费收益，它在全球的净利润主要来自会员费。Costco的成功是因为把零售行业的成本，一下子降到只需要10%就可以了，而且能够获取利润，而过去整个行业需要15%-22%的成本。这才是真正的核心竞争力。
所以四五年前，在上有很多人耻笑我，我那时候说过一句话，京东成本比毛利更重要，我希望能够把京东的运营成本大幅度降低，因为自己的成本降低之后，才有持续的能力为消费者提供低价，如果成本没有下降，只是为消费者提供一个低价，最后注定是死路一条。
效率太低是硬伤
四五年前，我说公司现金流比利润重要，核心说的就是效率。现在大家看一下我们的成本，如果把京东金融、京东智能、京东到家，把云的投入，所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本也是不到10%。大家看所有的零售行业，比如，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等等，他们的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉，只看电子产品的综合成本，加起来不到8%，跟国美、苏宁相比，我们的成本降低了50%-60%。
看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。
国美、苏宁大概是一万多到两三万个品种，他们的库存周转大概是60-70天，京东在库管理的200多万个品种，数量是国美苏宁的100倍，但是去年，我们的库存周转天数却是30多天。
所以大家按照这个原则，你可以说，今天市场上成功的公司都是做到了四点，在优秀的成功的团队基础之上，你只要把用户体验，成本或者效率三者，至少做到一点，同时另外两点又没有减损的情况下，基本上就可以算成功。什么叫没有减损，千万不要说只要用户体验好了，你一定能成功。
我们最近在分析最火的O2O项目，很长时间内部一直是两派争议，我当时也是“怀疑派”，因为我一直算不过账来。比如上门洗车的例子，三个人，骑个小三轮，弄水骑到你家里去，弄半天，洗完走了。三个人大概一天只能洗两三辆车，本来你开到洗车店10-20块钱就洗完了，结果三个人跑到你家里，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。有人说用户体验大幅提升了呀，但是你的好的用户体验是建立在成本上升，效率下降的基础之上的，即使带来了一些利润，但是这种商业模式也很难成功。
再比如说京东，大家都知道我们的用户体验很好，今天这么多人在京东消费，非常感激和谢谢大家。如果我们把用户体验做得更好一点，可以更简单一点，不用做几个快递公司，全部用顺丰发货，我所有的货都备无数，在全国弄500个库房，每个库房离你家只有500米，你买什么都有现货，15分钟送到家，出了问题全额退，这个体验肯定是最好的。
但是这样，你的成本大幅提高，你运营的库存周转天数大幅度拉长。光有用户体验的成功，最后并不代表我们新的商业模式能够成功，这一点也是我们今天网很多创业者存在的问题，忘记了成本和效率，老是强调好的用户体验，以为有用户就能赚钱。
北京1000万一套的房子卖100万，再送你80万家电，还不过瘾，再送20万的京东礼品卡。可不是一天卖一万套房?十万套也卖出去了。是不是?你用户体验好了，但是这个能行吗?这样的商业模式能够成功吗?
你不管做什么创业，不管干什么，你一定要回归商业模式本身。
所以我还要再提一点，如果你的商业模式有问题，短时间可能很好，出问题只会更快，因为很显然已经违背了常理。这就是我们今天互联网发展的现状，已经有很多新兴的互联网创业公司的模式，是严重违背了最基本的经济常识的。
所以“一拖三”，团队、用户体验、成本和效率，希望各位创业者在设计自己的公司的时候都回答一下这些问题：你的团队有没有比别人强一点，你的用户体验有没有比别人好，有没有降低行业成本，有没有提升行业的效率。四点都做到了，我告诉你，终究会成功!但是如果有两点你不仅没做到，而且是比别人成本更高了，效率更慢了，即使你现在发展很快，我也建议你趁能卖掉早点卖掉。
文章字数统计：4136
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&&&&1792&&刘强东：一家创业公司能成功就靠这4点 : 经理人分享
刘强东：一家创业公司能成功就靠这4点
&题图：京东集团首席执行官、战略投资者&刘强东先生
素材来源：新华网、互联网头条
投资人说（ID：touzirenshuo）编辑作品
第一个基本点：团队
我从2004年做电商到今年已经12年了，这些年中自己也发现的一个基本规律，不管是在什么行业，一家创业公司能够取得成功，有四点是最重要的，而且这四点基本能够判断一个全新的商业模式是否有价值。这四个基本点分别是：
第一个基本点：团队。
人永远是最重要的。我们每个人做企业的想法都不一样，目的也不一样，有的是为了好玩，有的是为了养家糊口。我的创业原因非常简单，我的外婆当时生病在床，需要很多钱治病，钱都要靠家人筹集。我就是想着赶紧创业，赶紧赚钱，不用让家里卖粮食，让外婆有钱治病。
一直到2004年做了电商之后，自己才开始了解什么叫商业模式，到2007年的时候，我才知道什么叫风险投资。如今，我们也投资了几十家企业，有的成功，有的失败。就在不久前，我们投资的一家企业关闭了，当然，在我看来这并不是创业者自己的能力问题，而是当初对行业的选择，对融资节奏的把握，对公司现金流的控制等等因素。
创业者缺乏一些经验是很正常的，如果他再选择创业，我们仍然会选择投资他，因为我们看好这个人——很能吃苦，很有激情。
对于任何一家企业，团队都是最重要的。比如IT行业，我们都知道IBM，在上个世纪80年代到90年代初的时候，IBM卖一台电脑/PC机净利润可以赚到一万块钱，他主要卖大型机、小型机，卖一个都可以赚几十万美金。
在上个世纪90年代卖PC机还是暴利的阶段，很多公司包括咱们中国联想、宏基、戴尔等等都在纷纷做PC机的时候，IBM居然说要转型，要做服务，做软件。而且你可以看到，转型之后，IBM活得更好了，虽然最近IBM也遇到了新的困点，我想他们还需要一次转型。
任何一家企业，一般每隔7年到10年都会遇到一次大的转型。至少IBM在90年代，当整个PC行业还处于非常有利润的时候，公司管理层就预见到了未来，转型做了软件和服务，在80年代做IT的那一拨厂商里面，只有IBM的市值维持了20年的高利润，为股东提供了丰厚的回报。
为什么？核心就是IBM的团队在适当的时候提前选择转型，找到行业的一个新的增长点。如果说创业失败了，只有一类企业，就是跟政策高度相关的一些行业，靠政策吃饭的行业，失败了可能确实不是因为团队，剩下的创业失败都是因为自己的团队不行。我们中国很多企业经常会说，我这个企业困难是因为市场不好，国内消费转型等等，其实核心还是团队没跟上。
创始人对公司是要承担绝对的责任，所以我也常说，如果有一天京东的业绩和增长不好，涨不上去了，业绩大幅度下降，往往都是我们核心管理团队，特别是以我为首的核心管理团队出了问题，跟不上发展的节奏。
第二个基本点：用户体验
不管做产品还是做服务，做硬件还是做软件，是在互联网还是传统行业，最核心比拼的是你的用户体验。
经济发展了几百年，全世界任何一家公司成功的过程中都是因为提供了更好的用户体验，IBM就是如此，转型成功是IBM找到了大企业有一个软件和服务的巨大需求，于是他们将用户体验做得更好，所以就成功了。微软是如此，苹果公司更是如此。
第三个基本点：成本
任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。你可以看看，最近二三十年以来，全球不仅仅是互联网，就拿传统的行业比如航空公司来说，十几年来，航空公司几乎在任何国家都变成了包袱，投资航空公司的很少，航空公司的资源很多，但是公司的市值很低，而且大部分是亏损的。
结果美国出来一个新的航空公司，最近十几年，除了中国之外，全球航空公司70-80%的利润被这家公司拿走了。为什么？就是因为在别人玩了四五十年的航空业之后，通过他的管理，把航空的运营成本大幅度下降，在票价上有了更高的竞争力。
你可能还知道，最近一二十年，美国有一家好市多公司（Costo），前段时间，我看到国内有家媒体报道这家公司为什么成功了，标题写的是Costo把毛利率压到了10%。这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。
我从第一轮融资到我们上市，我有几个原则，首先一点，成本比毛利率更重要。当然很多人不明白，他们认为，所有公司毛利率最重要，谁的毛利率高就投谁，谁毛利率低就不投谁，一看到我们的商业模式毛利率这么低就全跑了。
其实核心不应该是看一家公司的毛利率，而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到10%还赚钱，而沃尔玛今天是24%-26%的毛利率，因为Costo把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离，这家公司的费用率不到10%，因为公司有巨额的会员费收益，公司在全球的净利润主要来自会员费。
Costo的成功是因为把零售行业的成本，过去整个行业需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以了，而且能够获取利润，这才是一家公司真正的核心竞争力。所以四五年前，在微博上有很多人耻笑我，我那时候说过一句话：京东成本比毛利更重要，我希望能够把京东的运营成本大幅度降低，因为自己的成本降低之后，才有持续的能力为消费者提供低价，如果成本没有下降，只是为消费者提供一个低价，最后注定是死路一条。
第四个基本点：效率
几年前，我说公司现金流比利润重要，核心说的就是效率。
现在你看一下我们的成本，如果把京东金融、京东智能、京东到家，把云的投入，所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本也是不到10%。
你看所有的零售行业，比如，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等等，他们的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉，只看电子产品的综合成本加起来不到8%，跟国美、苏宁相比，我们成本降低50-60%。
看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种，他们的库存周转大概是60-70天，京东在库管理的200多万个品种，品种数量是国美苏宁的100倍，但是去年，我们的库存周转天数却是30多天。
所以你按照这个原则，可以说，今天市场上成功的公司都是做到了四点，在优秀的成功的团队基础之上，你只要把用户体验，成本或者效率三者，至少做到一点，同时另外两点又没有减损的情况下，基本上就可以算成功。什么叫没有减损，千万不要说只要用户体验好了，你一定能成功。
之前我们内部也分析过O2O的项目，我当时发现自己一直算不过账来。比如上门洗车的例子，三个人，骑个小三轮，弄水骑到你家里去，弄半天，洗完走了，三个人大概一天只能洗两三辆车，本来你开到店里洗车的时候10-20块钱就洗完了，结果跑到你家里三个人，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。
有人说用户体验大幅提升了呀，但是好的用户体验是建立在成本上升与效率下降的基础之上的，即使带来了一些利润，但是这种商业模式也很难成功。
再比如说京东，很多人都知道我们的用户体验很好，今天这么多人在京东有过消费。如果我们把用户体验做得更好一点，可以更简单一点，不用做几个快递公司，全部用顺丰发货，我所有的货都备无数，在全国弄500个库房，每个库房离你家只有500米，你买什么都有现货，15分钟送到家，出了问题全额退，这个体验肯定是最好的。
但是这样，你的成本会大幅提高，你运营的库存周转天数会大幅度拉长。光有用户体验的成功，最后并不代表我们新的商业模式能够成功，这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题，忘记了成本和效率，老是强调好的用户体验，以为有用户就能赚钱。
所以，不管做什么创业，不管干什么，一定要回归商业模式的本身。如果商业模式有问题，短时间可能很好，但长久不了，因为这很显然已经违背了常理，这就是我们今天互联网发展的现状，已经有很多新兴的互联网创业公司的模式是严重违背了最基本的经济常识。
创业者的公司如果出现困难，我希望你第一个时间就去反思自己的商业模式和团队有没有问题。如果经过思考，你能够确定自己的商业模式没有问题，团队也没有什么大问题，剩下唯一要做的就是一定要坚守、坚守、再坚守，一定要坚持到最后不能再坚守的时候。如果反思发现，自己的商业模式有问题，或者团队有问题，那一定先要解决这两个问题，否则再坚持下去就是无谓的坚持，最后就是白白浪费自己的青春。
那如何反思，你不妨可以从这几个问题入手：
你的团队有没有比别人强一点？
你的用户体验有没有比别人好一些？
你有没有降低行业的成本？
你有没有提升行业的效率？
如果你的回答都是肯定的，那我告诉你，你终究会成功！但是如果有两点的回答都是否定的，而且是比别人成本更高了，效率更慢了，即使你现在发展很快，我也建议你趁能卖掉早点卖掉。
创客总部是北大校友、联想之星创业联盟成员企业2013年发起，专注实验室技术孵化的知识资本孵化器，专业孵化高校院所的前沿技术和技术精英，提供项目孵化、技术转让、融资对接和办公场地等服务，是将科技转化为资本和投资的开拓者，是中关村创新型孵化器，国家级众创空间。孵化领域包括：人工智能、新材料和生物医药等。截止2015年底，创客总部已经孵化了200多个项目，其中100多个项目拿到了共6.1亿的融资，平均融资额度513万，单项最高融资额2200万美元
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作者：佚名
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刘强东：我靠这四点判断一个新的商业模式是否有价值
刘强东：我靠这四点判断一个新的商业模式是否有价 值 日前，京东创始人兼 CEO 刘强东发表演讲，与创业者分享了自己的创业经历与 对创业的看法。 刘强东表示，团队、用户体验、成本与效率是创业者在创业过程中需要注意的， 这四点基本上能够判断一个全新的商业模式是否有价值。“你的团队有没有比别 人强一点，你的用户体验有没有比别人好，有没有降低行业成本，有没有提升行 业的效率，四点都做到了，我告诉你，终究会成功！” 同时，刘强东透露，京东内部在讨论 O2O 模式时，自己也曾是“怀疑派”，并不 看好烧钱买用户，然后疯狂融资的一些 O2O 公司。 “如果你的商业模式有问题，短时间可能很好，有一天出问题会更快，很显然已 经违背了常理， 这就是我们今天互联网发展的现状，已经有很多新兴的互联网创 业公司的模式是严重违背了最基本的经济常识的。”刘强东说。 以下刘强东演讲实录：我从 2004 年做电商到今年已经快 12 年了，过去这么多年，有一点可以确定， 就是未来不管是互联网怎么发展，出现什么样新的商业模式、新的概念，迄今为 止没有任何一个人，没有任何一家公司和国家可以打破经济的基本规律。所以，今天和大家分享一下，根据我 12 年创业经历发现的一个基本规律，叫“一 拖三”。不管是在哪行哪业，一家创业公司能够取得成功，有四点最重要，而且 这四点基本能够判断一个全新的商业模式是否有价值。 一、团队人确实永远是最重要的。我们每个人做企业的想法都不一样，目的也不一样，有 的是为了好玩儿，有的是为了养家糊口，老潘出的书我也看过，最早创业只是为 了让自己的家人生活得更好一点。 大学毕业到工作两年之后， 我的创业原因也非常简单， 我的外婆那时候生病在床， 需要很多钱治病，钱都要靠自己家人筹集。其实每家都没钱，我们那儿除了米和 面没有别的，为了给外婆治病，基本就是舅舅家、姨家卖粮食。农村一旦一个家 庭有老人生病，特别是卧床不起，三年五年需要打针吃药，老实说确实是一个沉 重的负担。我就是想着赶紧创业，赶紧赚钱，不用让家里卖粮食，让外婆有钱治 病。所以都是非常简单的目的。 一直到 2004 年做了电商之后， 自己开始了解什么叫商业模式， 一直到 2007 年， 我才知道什么叫风险投资，才拿到第一笔融资。 2004 年前， 我们做了六年的传统零售， 那时候内部制定了一个“倒三角”的体系。 今天在座的创业者可能看到过这个图表，京东商城用了十几年的体系，最底下的 是“团队”，是最基础的。 今年，我们投资了几十家企业，有的成功，有的失败了。昨天，我们投资的一家 企业关闭了，当然，并不是这个创业者自己的能力问题，确实是行业选择，对融 资的把握，现金流的控制等等因素影响。 作为一个初创企业，缺乏一些经验，我们相信，如果再有投资，我们会坚定再给 他钱，因为我们看好这个团队，看好这个人，都是一帮很聪明的 80 后，很能吃 苦，很有激情。 对于任何一家企业，团队都是最重要的。比如 IT 行业，我们都知道 IBM，在 80 年代、90 年代初的时候，IBM 卖一台电脑/PC 机净利润可以赚到一万块钱，它 主要卖大型机、小型机，卖一个都可以赚几十万美金。 但是 90 年代 PC 机还是暴利的时代，所有包括咱们中国联想、宏基、戴尔等等 都在纷纷做 PC 机的时候，IBM 居然说要转型，要做服务，做软件。而且大家可 以看到，转型了之后，整个 IT 行业就只有 IBM，虽然最近半年 IBM 也遇到了新 的困点，我想他们还需要一次转型。任何一家企业，一般 7 年-10 年都会遇到一次大的转型。至少 IBM 在 90 年代， 整个 PC 行业非常有利润的时候，他就预见到了未来，转型做了软件和服务，这 奠定了 IBM 过去 20 年，在 80 年代做 IT 的那一拨厂商里面，只有 IBM 市值维 持了 20 年的高利润，为股东提供了丰厚的回报。 为什么？核心就是 IBM 的团队在适当的时候提前能够做出转型，找到行业的一 个新的增长点，也发现 IT 行业开始从这个硬变软的过程。 如果说创业失败了，只有一类企业，就是跟政策高度相关的一些行业，靠政策吃 饭的行业，失败了可能确实不是因为团队。 大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。我们中国很多企业经常会说，我这 个企业困难是市场不好，消费转型等等，其实核心还是团队没跟得上。 创始人对这家公司是要承担绝对的责任，所以我也常说，如果有一天京东的业绩 和增长不好，涨不上去了，业绩大幅度下降，往往都是我们核心管理团队，特别 是以我为首的核心管理团队出了问题，跟不上发展的节奏。 任何一个人的资源、能力是有一个极限的，每一家公司都有发展瓶颈的时候，团 队很重要。 二、用户体验不管做产品还是做服务，做硬件还是做软件，是在互联网还是传统行业，最核心 比拼的是你的用户体验。 经济发展了几百年， 全世界任何一家公司成功的过程中都是因为提供了更好的用 户体验，IBM 就是如此，转型成功是 IBM 找到了大企业有一个软件和服务巨大 需求，它的用户体验会做得更好，所以成功了。 微软也是如此，苹果公司更是如此。 三、成本任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。 大家可以看看，最近二三十年以来，全球不仅仅是互联网，就拿传统的行业比如 航空公司来说，十几年来，航空公司几乎在任何国家都变成了包袱，投资航空公 司的很少，航空公司资源很多，但是市值很低，大部分是亏损的。结果美国出来 一个新的航空公司，最近十几年，除了中国之外，全球航空公司 70%～80%的 利润被一家公司拿走了。 为什么？就是因为在别人玩儿了四五十年的航空业之后，通过他的管理，把航空 的运营成本大幅度下降，给以票价很高的竞争力。 全世界自从有了人类社会以来的第一个商业模式， 其实就是京东集团做的商业模 式――零售。贝壳的交换，物品和物品的交换，就是社会交换的过程，也就是零 售的过程。 大家知道，最近一二十年，美国有一家 Costo，今天，我看到我们中国有家媒体 报道这家公司为什么成功了，标题写的是 Costo 把毛利率压到了 10%。这点跟 我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。 从第一轮融资到上市，我有几个原则，首先一点，成本比毛利率更重要。当然很 多人不明白，他们认为，所有公司毛利率最重要，谁的毛利率高就投谁，谁毛利 率低就不投谁，看到我们商业模式毛利率这么低就全跑了。 其实核心不应该是看一家公司的毛利率，而应该看这家公司的成本。为什么把毛 利率做到 10%还赚钱，而沃尔玛今天是 24%～26%的毛利率，因为 Costo 把毛 利率压到了极致。 如果把其它所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离，这家公 司的费用率不到 10%，因为他有巨额的会员费收益，他公司在全球的净利润主 要来自会员费。 Costo 的成功是因为把零售行业的成本，过去整个行业需要 15%～22%的成本 一下子降到只需要 10%就可以了，去销售产品，而且能够获取利润。这才是真 正的核心竞争力。 所以四五年前，在微博上有很多人耻笑我，我那时候说过一句话：&京东成本比 毛利更重要。&我希望能够把京东的运营成本大幅度降低，因为自己的成本降低之后，才有持续 的能力为消费者提供低价，如果成本没有下降，只是为消费者提供一个低价，最 后注定是死路一条。 四、效率 四五年前，我说公司现金流比利润重要，核心说的就是效率。 现在大家看一下我们的成本，如果把京东金融、京东智能、京东到家，把云的投 入，所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本也是不到 10%。 大家看所有的零售行业，比如，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等等，他 们的费用率至少是 15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉，只看电 子产品的综合成本加起来不到 8%， 跟国美、 苏宁相比， 我们成本降低 50%～60%。 看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。国美、苏宁大概是一万多个到 两三万的品种，他们的库存周转大概是 60～70 天，京东在库管理的 200 多万个 品种，品种数量是国美苏宁的 100 倍，但是去年，我们的库存周转天数却是 30 多天。 所以大家按照这个原则，你可以说，今天市场上成功的公司都是做到了四点，在 优秀的成功的团队基础之上，你只要把用户体验，成本或者效率三者，至少做到 一点，同时另外两点又没有减损的情况下，基本上就可以算成功。什么叫没有减 损，千万不要说只要用户体验好了，你一定能成功。 我们最近内部在分析最火的 O2O 项目，很长时间内部一直是两派争议，我当时 也是“怀疑派”，因为我一直算不过账来。 比如上门洗车的例子，三个人，骑个小三轮，弄水骑到你家里去，弄半天，洗完 走了，三个人大概一天只能洗两三辆车，本来你开到店里洗车的时候 10～20 块 钱就洗完了，结果跑到你家里三个人，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。 有人说用户体验大幅提升了呀， 但是你的好的用户体验是建立在成本上升，效率 下降的基础之上的，即使带来了一些利润，但是这种商业模式也很难成功。再比如说京东，大家都知道我们用户体验很好，今天这么多人在京东有过消费， 非常感激和谢谢大家。如果我们把用户体验做得更好一点，可以更简单一点，不 用做几个快递公司，全部用顺丰发货，我所有的货都备无数，在全国弄 500 个 库房，每个库房离你家只有 500 米，你买什么都有现货，15 分钟送到家，出了 问题全额退，这个体验肯定是最好的。 但是这样，你的成本大幅提高，你运营的库存周转天数大幅度拉长。光有用户体 验的成功， 最后并不代表我们新的商业模式能够成功，这一点也是我们今天移动 互联网很多创业者存在的问题，忘记了成本和效率，老是强调好的用户体验，以 为有用户就能赚钱。 所以，不管做什么创业，不管干什么，一定要回归商业模式的本身。如果商业模 式有问题，短时间可能很好，有一天出问题会更快，很显然已经违背了常理，这 就是我们今天互联网发展的现状， 已经有很多新兴的互联网创业公司的模式是严 重违背了最基本的经济常识的。 如果创业公司出现困难， 我希望创业者第一个时间反思自己的商业模式和团队有 没有问题，如果经过思考，您能够确定商业模式没有问题，团队也没有什么大问 题，剩下唯一要做的一定要坚守、坚守、再坚守，一定要坚持到最后不能再坚守 的时候。 商业模式有问题的话，或者团队出问题的话，先要解决这两个问题，否则再坚持 下去就是无谓的坚持，浪费自己的青春。 各位创业者在设计自己的公司的时候不妨回答一下这些问题： 你的团队有没有比 别人强一点？你的用户体验有没有比别人好？有没有降低行业成本？有没有提 升行业的效率？ 四点都做到了，我告诉你，终究会成功！但是有两点你不仅没做到，而且是比别 人成本更高了，效率更慢了，即使你现在发展很快，我也建议你趁能卖掉早点卖 掉。 五、现在仍是创业最好的时刻一个国家，当 GDP 增速下来，出口不行，这些国家都发生一个重大的改变就是 品牌崛起，松下、索尼是在日本 GDP 增速低于 8%的时候，三星、LG 崛起也是 韩国的 GDP 增速降到 8%以下的时候。 为什么？我刚才说了，是竞争促进了社会的进步，当过去的粗犷式的、消耗资源 的几乎没有什么技术含量的，圈一块地，压榨农民工的方式就可以赚钱的日子， 没有什么价值，失去了怎么办？逼迫创业者潜心思考生存的问题。 未来 20 年，就是全球化的中国品牌崛起的时间，也只有走到那一天，中国才是 真正全球化的一个国家。没有企业的全球化，这个国家在全世界的业态里仍然是 相对比较有限的。 未来十年技术高度发展， 各行各业都会迎来很好的机会，这是我们在座创业者未 来十年可以说是百年不遇的美好的、 非常大的机会。 大家不要想赚快钱， 想跟风， 比如今天上门洗车好了，我也去做；送盒饭好了，结果又去送盒饭了，全部都是 抄袭已经同质化的竞争，这些注定是要失败的。 每个创业者有没有静下心来好好分析， 技术的进步在哪些行业会带来哪些机会？ 我该找什么样的合伙人， 投资人， 该从哪儿起步， 要做一些分析， 不能盲目抄袭、 跟风。 即使像 BAT、京东已经存在的领域，你只要能找到一个有别于我们的一个特殊 的竞争力，都可以做。 2004 年我做电商的时候只有 36 个兄弟，其他什么都没有，我们没有融资，没有 技术。2004 年，中国电商什么状况呢？阿里在 2001 年已经拿到 10 亿美金雅虎 的投资，当当已经拿到 C 轮融资 2750 万美金，卓越网已经是 7500 万美元卖给 亚马逊，美国有一个做 IT 起家的，专门做 B2C 的电商，叫新蛋，在美国销售额 是 20 亿，每年净利润是 5000 万美金。 而我们什么都不是。 但是为什么我们还能够起来，核心就是我们一路走来没有抄 袭、模仿任何一家公司的商业模式，我们一直按照我们的节奏来的。 我们花了 10 年把品类全部扩充完， 但是后来做 B2C 的， 一上来花一年两年就上 了几百万，几千万的商品，但其实企业后端的供应链根本没有。你必须要有创新，要做得跟别人不一样，无关于 BAT 跟京东在不在这个行业， 在于你的创新有没有给客户带来有用的价值。
不断地衍生出新业务模式,形成淘宝的 一个巨大的...4) 资金方面的问题: 刘强东在接受采访时说:现金流...消费者价值最大化为发展目标致力于打破现有电子商务...再确定他们的需求(价值定位),想好如何接触到他们(渠道...贝佐斯和刘强东等人都说过,不要给我说赚钱, 但资本...“新商业模式画布”中,所谓的四元素指的是:内部...京东商城的商业模式看起来并不复杂, 其实面临着诸多的新问题:如何聚敛 人气,...刘强东表示,任何一个模式都能够满足一部分特定 群体的需要,都有各自存在的价值。...根据刘强东自己介绍, 这个“新 通路事业部”是他...面对天联网迅速进攻,快消品行业这一池春水将会如何...时也是快消总管商业模式的核心:让商家门店永远有...关于京东商城商业模式的简要分析 一、京东的创建及现状 刘强东于 1998 年 6 月...京东商城的第三方支付工具有财付通、快线和支付宝。 4.广告费。目前网络广告已...模式的“升 级版本” 以及因特网上特有的全新商务...框架,并提出了基 于客户价值过程的电子商务商业模式...京东商城的发展历程 360buy 京东 商城由刘强东于 ...
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