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年轻就是要活出你自己：刘强东的商业新逻辑
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　　人生就是一次体验，最大的悲哀莫过于当我们老去面对儿孙时没有故事可讲或者还有太多的事情没有去做。而创业是和平时期最绚丽的一种生活方式，强东兄弟缔造的“京东大业”让观之者荡气回肠，参与者热血澎湃，堪称“青春的荣耀”，人生如此，不亦快哉？　　——孙陶然
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iframe(src='///ns.html?id=GTM-T947SH', height='0', width='0', style='display: visibility:')刘强东又双叒叕说英文了，这一次他还说“我的创业天赋是家族遗传！”　 　 刘强东与记者的交流中还提到了自己的“创业天赋”，他认为这是一种家族遗传，自己最早的创业启蒙应是从父辈、祖辈听到的创业故事。他认为其中最有价值的东西，便是分享财富。而成功的秘诀无他——应该保持不断且积极的学习，努力工作。
　　注：京东CEO近日接受了CNBC《亚洲经营者》节目的采访，全程与记者Christine用英文交流进行（对话视频在文中），他讲述了京东的经营理念，未来的战略等问题，并表示在五年内必将超越天猫成为最大的B2C平台。
　　“从第一天起，我就定下了一个准则，那就是只和著名品牌合作”，东说质量是他最为看重的因素，他们的模式则是建立一个可控的体系，控制整个供应链，保证了高质量的用户体验。然后在严格标准控制下，将这个平台开放给第三方。
　　讲到腾讯入股对于京东的作用，他透漏有24%的新顾客来自于手机QQ和微信，而且这只是冰山一角，不到10%，还有90%等待挖掘。
　　对于拆分，刘强东解释其既是为了提供更多的服务，也有促进上市的考量，具体上市的时间并没有时间表，不过他认为上市不能看做是一种竞争。
　　谈到与竞争的时候，刘强东认为京东的发展更多，用户体验也更好，他相信，“5年之内我们将超过天猫，成为中国最大的B2C平台”。
　　此外，刘强东与记者的交流中还提到了自己的“创业天赋”，他认为这是一种家族遗传，自己最早的创业启蒙应是从父辈、祖辈听到的创业故事。他认为其中最有价值的东西，便是分享财富。而成功的秘诀无他——应该保持不断且积极的学习，努力工作。（钛媒体编辑张霖综合报道）
　　以下为刘强东与Christine部分对话翻译，略经钛媒体编辑：
　　Christine：京东市值已经达到600亿美元左右，而43岁的京东CEO脚步愈加坚定。大胆，充满干劲和活力的刘强东，希望成为无可争议的中国电商第一人，不仅是在线上，还有线下。
　　刘强东：除了电商业务之外，我们还有多种业务，具备多种服务能力。我们将利用最新技术，确保在各个方面都能满足我们的消费者。
　　Christine：京东已经登上了国际舞台，按营收计算，它是世界上第三大网络公司，跻身世界500强，拥有世界上最智能化的物流网络。你从一开始就要与这个统治者竞争，包括它的淘宝平台。不同于阿里给商家提供交易平台，你是自营，直接卖商品给消费者，有自己的库存，并自行负责物流配送。为什么你要开展这种不同的业务模式呢？
　　刘强东：因为我最看重质量。而且，我们需要很长时间构建一个体系，比如干线系统，售后服务，交易体系，配送服务。我需要去建成这样一个体系，然后向第三方卖家开放。这就是我们的模式。
　　Christine：你花了多久赢得国内消费者的信任呢？
　　刘强东：从2004年到2010年，用了六年。当我们建立了良好的声誉，赢得品牌和消费者的信任之后，我们就开始向第三方商家开放这个平台，并建立了非常严格的标准。
　　Christine：2014年上市之前，腾讯购入了15%的股份，这让你接触到来自微信和手机QQ平台上的9亿用户。这些年你们取得了如此迅猛的发展，你觉得这在多大程度上依赖于你们和腾讯的关系呢？
　　刘强东：我觉得腾讯对于我们来说，是一个无限的资源，就像一个仓库，比如今天的微信。我想说我们看到的还只是冰山一角，不到10%，还有90%等待我们挖掘。腾讯可以给我们带来更多客户，通过微信，我们可以触及更多中国消费者。
　　Christine：你们成为一个顶级公司，多大程度上得归功于腾讯呢？
　　刘强东：今天，24%的新顾客来自于手机QQ和微信。它们可以帮助我们吸引更多的新顾客。
　　Christine：你们最近与沃尔玛关系的发展也帮助了你们提高销量，吸引新顾客。为了的发展，你还将发展哪些伙伴关系呢？
　　刘强东：我们有很多合作，比如京东与腾讯的合作，京东与，百度的合作。我觉得很快，在这个月末，京东与也会合作项目（京东已与达成战略合作协议）。奇虎360，百度，腾讯，今日头条，都拥有庞大的资源，这会给我们带来新的客源。
　　Christine：你觉得你的物流平台是如何节省开支的呢？
　　刘强东：我觉得还是效率问题。给你举个在北京的例子吧。我们的配送员一天可以配送150个包裹，但是5年之前，这个数字是60。我相信，在未来五年，他们一天将配送450个包裹。第二点是，我们建立了自己的仓库。今天，我们在全国拥有335个大型仓库，在未来3年内，我们将建立500个。这样一来，我们的产品距离顾客就越来越近，配送成本也会大大降低。
　　Christine：今年早些时候，京东宣布分拆京东金融，这样是为了让京东金融提供更多金融服务吗？还是为了让京东金融上市呢？
　　刘强东：我认为两者都有。因为就像中国本地的公司，在国内更容易拿到金融牌照。其次，在中国，如果你利用好了金融业务模式，那将会促进你和顾客之间的沟通。
　　Christine：京东可提供哪些金融服务呢？
　　刘强东：很多。我们有线上支付产品、消费金融产品、供应链金融产品等，以后，我们会给合作伙伴和顾客提供更多的服务。
　　Christine：京东领先于阿里巴巴在纳斯达克上市，京东金融也计划领先于上市吗？
　　刘强东：上市不是一种竞争。
　　Christine：不是吗？
　　刘强东：上市只是大公司公开透明财务的一种方式，对我们的合作伙伴有益处。对于京东金融，我认为上市从来就不是一种竞争。
　　Christine：你最近投资了英国的电商网站---Farfetch，这对于进军奢侈品市场有多重要呢？
　　刘强东：我们对未来中国奢侈品市场有自己的预判。首先，越来越多的中国人热衷于奢侈品牌，很多Farfetch上的奢侈品在中国都找不到，不管是线上还是线下。因此，这对中国顾客来说意义很大。
　　Christine：考虑到中国有很多的假货，说服奢侈品牌在京东上卖产品是不是很难？
　　刘强东：是的，确实是个挑战，因为过去100年里，奢侈品只做线下生意，但好消息是，今天所有的奢侈品牌都意识到他们需要进军电商平台。我觉得应该还需要些时间，但我确信，我们会与所有的奢侈品牌合作。
　　Christine：经过十年的发展，京东和阿里巴巴之间的斗争愈发激烈。京东正在获得市场份额，缩小与阿里巴巴的差距。你怎么看阿里巴巴接下来5年的发展，你会尽全力取代阿里巴巴吗？
　　刘强东：我相信，5年之内我们将超过天猫，成为中国最大的B2C平台。因为我们一直以来都比他们发展得快，另外，还有一个原因，那就是我们的用户体验比中国其他任个竞争者都要好。
　　Christine：所以你很有信心赶超？
　　刘强东：我从不怀疑这一点。
　　Christine：所以得小心你了？
　　刘强东：这我不知道，你得问他本人。
　　Christine：你说在中国市场5年内赶超阿里（天猫），有可能更快吗？
　　刘强东：当然，我们有能力做到这一点。
　　Christine：京东宣布拓展海外市场，进军东南亚国家，比如印尼，你认为能成功吗？你觉得京东的电商模式在海外也能复制国内的成功吗？
　　刘强东：如果不能，我就不会这么干了，不是吗？所以我觉得肯定可以，我们对于在经济欠发达地区开展业务非常有经验。我们会将国内的商业模式复制到印尼。我们同样会搭建物流基础设施，组建配送团队。现在起到今后5-10年内，最重要的就是基础设施，它与GMV、收入或者净利润概念不同。一旦我们拥有最好的用户体验，我们就能吸引越来越多的客户。
　　Christine：你创立了京东，并在纳斯达克上市，成了亿万富翁，是中国最富有的几个人之一。你的创业天赋是从哪儿来的呢？
　　刘强东：我认为是家族遗传。我们家就是做生意的。多年前，他们驶船做买卖，就像今天京东的物流业务。我能从父亲，祖父，曾祖父那儿听到很多故事。是他们教会我如何做生意，如何取得合作伙伴信任。
　　Christine：你成功的秘诀是什么呢？你能给我们什么建议吗？怎样在中国成功地开展线上业务？
　　刘强东：我个人认为，应该保持不断且积极的学习，努力工作。站在我的公司角度而言，只有一点---用户体验。
　　Christine：你处在创新的新时代，你会怎样描述你的领导力和管理艺术呢？你是一个什么样的老板呢？
　　刘强东：我觉得最重要的，我最想带给中国的就是正道成功。因为在过去，中国法律环境还不太好，很多企业家都是通过一些灰色渠道甚至是违法方式挣钱。但对我而言，我非常年轻，所以我通过合法手段挣钱。
　　Christine：也就是建立一个好的名声和信誉。
　　刘强东：这会鼓励更多的年轻人参与创业。他们会想，刘强东也可以这么成功，那我也可以通过合法手段获得成功。所以，现在跟过去不一样了，过去其他人开公司的时候，脑子里想着怎么去欺骗顾客，怎么偷税，反正尽是些违法手段。
　　Christine：你是什么样的老板呢？你的管理风格是怎样的？刘强东是个什么样的人呢？
　　刘强东：我想让一切都简单点，我是个简单的上司。
　　Christine：你要求严格吗？
　　刘强东：很严格，大多数时候，简单也是一种严格。
　　Christine：你希望你的员工怎么做呢？
　　刘强东：你总是希望用户体验是最棒的，所以你必须对各个环节都异常严格，对公司里的每个人都非常严格。否则，就无法提供完美的用户体验。
　　Christine：所以你在工作方面很严格？
　　刘强东：是的，我对工作十分严格。
　　Christine：每年的六月是你们公司周年庆典月，你都会做货车司机。
　　刘强东：不是货车司机，是配送员。
　　Christine：为什么这么做呢？
　　刘强东：我想了解一下顾客的感受。如果他们看到我穿着京东配送员的衣服，他们会对我微笑，他们很高兴，我也会很开心。如果他们看到京东配送员，一脸不高兴，我就会担心，那说明我们的配送团队有问题。反过来，如果他们很高兴，那说明他们喜欢我们。
　　Christine：你当配送员的那天，顾客们高兴吗？他们认出你了吗？
　　刘强东：是的，很开心。
　　Christine：我想知道他们跟你说了什么？
　　刘强东：他们通常给我送水。如果是早上，他们会请我进屋早饭。
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(C)清科集团版权所有京ICP备号-2京公网安备32号刘强东：死掉的创业公司，几乎都违背这4点最基本的常识
【IT时代网编者按】创业的火热，让很多人忽略了一些经济的常识。这篇文章是刘强东新的演讲内容，演讲中他用自己的经历引出了5个基本的经济常识，这些常识是创业所必须考虑到的，小编希望这篇文章可以帮助到诸位创业者们。“用户体验是第一位!如果能获得用户的认可，那付出再多也是值得的!”类似这样的话语，我们听了太多，也认同了太多。但实际情况真是这样的吗?来听听京东创始人刘强东最新演讲。刘强东：很多互联网创业公司严重违背了最基本的经济常识我从2004年做电商到今年已经快12年了，过去这么多年，有一点可以确定，就是未来不管是互联网怎么发展，出现什么样新的商业模式、新的概念，迄今为止没有任何一个人，没有任何一家公司和国家可以打破经济的基本规律。所以，今天和大家分享一下，根据我12年创业经历发现的一个基本规律，叫“一拖三”。不管是在哪行哪业，一家创业公司能够取得成功，有四点最重要，而且这四点基本能够判断一个全新的商业模式是否有价值。“潘谈会”现场一、团队人确实永远是最重要的。我们每个人做企业的想法都不一样，目的也不一样，有的是为了好玩儿，有的是为了养家糊口，老潘出的书我也看过，最早创业只是为了让自己的家人生活得更好一点。大学毕业到工作两年之后，我的创业原因也非常简单，我的外婆那时候生病在床，需要很多钱治病，钱都要靠自己家人筹集。其实每家都没钱，我们那儿除了米和面没有别的，为了给外婆治病，基本就是舅舅家、姨家卖粮食。农村一旦一个家庭有老人生病，特别是卧床不起，三年五年需要打针吃药，老实说确实是一个沉重的负担。我就是想着赶紧创业，赶紧赚钱，不用让家里卖粮食，让外婆有钱治病。所以都是非常简单的目的。一直到2004年做了电商之后，自己开始了解什么叫商业模式，一直到2007年，我才知道什么叫风险投资，才拿到第一笔融资。2004年前，我们做了六年的传统零售，那时候内部制定了一个“倒三角”的体系。今天在做的创业者可能看到过这个图表，京东商城用了十几年的体系，最底下的是“团队”，是最基础的。今年，我们投资了几十家企业，有的成功，有的失败了。昨天，我们投资的一家企业关闭了，当然，并不是这个创业者自己的能力问题，确实是行业选择，对融资的把握，现金流的控制等等因素影响。作为一个初创企业，缺乏一些经验，我们相信，如果再有投资，我们会坚定再给他钱，因为我们看好这个团队，看好这个人，都是一帮很聪明的80后，很能吃苦，很有激情。对于任何一家企业，团队都是最重要的。比如IT行业，我们都知道IBM，在80年代、90年代初的时候，IBM卖一台电脑/PC机净利润可以赚到一万块钱，他主要卖大型机、小型机，卖一个都可以赚几十万美金。但是90年代 PC机还是暴利的时代，所有包括咱们中国联想、宏基、戴尔等等都在纷纷做PC机的时候，IBM居然说要转型，要做服务，做软件。而且大家可以看到，转型了之后，整个IT行业就只有IBM，虽然最近半年IBM也遇到了新的困点，我想他们还需要一次转型。任何一家企业，一般7年-10年都会遇到一次大的转型。至少IBM在90年代，整个PC行业非常有利润的时候，他就预见到了未来，转型做了软件和服务，这奠定了IBM过去20年，在80年代做IT的那一拨厂商里面，只有IBM市值维持了20年的高利润，为股东提供了丰厚的回报。为什么?核心就是IBM的团队在适当的时候提前能够做出转型，找到行业的一个新的增长点，也发现IT行业开始从这个硬变软的过程。如果说创业失败了，只有一类企业，就是跟政策高度相关的一些行业，靠政策吃饭的行业，失败了可能确实不是因为团队。大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。我们中国很多企业经常会说，我这个企业困难是市场不好，消费转型等等，其实核心还是团队没跟得上。创始人对这家公司是要承担绝对的责任，所以我也常说，如果有一天京东的业绩和增长不好，涨不上去了，业绩大幅度下降，往往都是我们核心管理团队，特别是以我为首的核心管理团队出了问题，跟不上发展的节奏。任何一个人的资源、能力是有一个极限的，每一家公司可能都有发展瓶颈的时候，团队很重要。二、用户体验不管做产品还是做服务，做硬件还是做软件，是在互联网还是传统行业，最核心比拼的是你的用户体验。经济发展了几百年，全世界任何一家公司成功的过程中都是因为提供了更好的用户体验，IBM就是如此，转型成功是IBM找到了大企业有一个软件和服务巨大需求，他的用户体验会做得更好，所以成功了。微软也是如此，苹果公司更是如此。三、成本任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。大家可以看看，最近二三十年以来，全球不仅仅是互联网，就拿传统的行业比如航空公司来说，十几年来，航空公司几乎在任何国家都变成了包袱，投资航空公司的很少，航空公司资源很多，但是市值很低，大部分是亏损的。结果美国出来一个新的航空公司，最近十几年，除了中国之外，全球航空公司70-80%的利润被一家公司拿走了。为什么?就是因为在别人玩儿了四五十年的航空业之后，通过他的管理，把航空的运营成本大幅度下降，给以票价很高的竞争力。全世界自从有了人类社会以来的第一个商业模式，其实就是京东集团做的商业模式——零售。贝壳的交换，物品和物品的交换，就是社会交换的过程，也就是零售的过程。大家知道，最近一二十年，美国有一家Costo，今天，我看到我们中国有家媒体报道这家公司为什么成功了，标题写的是Costo把毛利率压到了10%。这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。我从第一轮融资到我们上市，我有几个原则，首先一点，成本比毛利率更重要。当然很多人不明白，他们认为，所有公司毛利率最重要，谁的毛利率高就投谁，谁毛利率低就不投谁，看到我们商业模式毛利率这么低就全跑了。其实核心不应该是看一家公司的毛利率，而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到10%还赚钱，而沃尔玛今天是24%-26%的毛利率，因为Costo把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离，这家公司的费用率不到10%，因为他有巨额的会员费收益，他公司在全球的净利润主要来自会员费。Costo的成功是因为把零售行业的成本，过去整个行业需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以了，去销售产品，而且能够获取利润。这才是真正的核心竞争力。所以四五年前，在微博上有很多人耻笑我，我那时候说过一句话：京东成本比毛利更重要我希望能够把京东的运营成本大幅度降低，因为自己的成本降低之后，才有持续的能力为消费者提供低价，如果成本没有下降，只是为消费者提供一个低价，最后注定是死路一条。四、效率四五年前，我说公司现金流比利润重要，核心说的就是效率。现在大家看一下我们的成本，如果把京东金融、京东智能、京东到家，把云的投入，所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本也是不到10%。大家看所有的零售行业，比如，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等等，他们的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉，只看电子产品的综合成本加起来不到8%，跟国美、苏宁相比，我们成本降低50-60%。看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种，他们的库存周转大概是60-70天，京东在库管理的200多万个品种，品种数量是国美苏宁的100倍，但是去年，我们的库存周转天数却是30多天。所以大家按照这个原则，你可以说，今天市场上成功的公司都是做到了四点，在优秀的成功的团队基础之上，你只要把用户体验，成本或者效率三者，至少做到一点，同时另外两点又没有减损的情况下，基本上就可以算成功。什么叫没有减损，千万不要说只要用户体验好了，你一定能成功。我们最近内部在分析最火的O2O项目，很长时间内部一直是两派争议，我当时也是“怀疑派”，因为我一直算不过账来。比如上门洗车的例子，三个人，骑个小三轮，弄水骑到你家里去，弄半天，洗完走了，三个人大概一天只能洗两三辆车，本来你开到店里洗车的时候10-20块钱就洗完了，结果跑到你家里三个人，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。有人说用户体验大幅提升了呀，但是你的好的用户体验是建立在成本上升，效率下降的基础之上的，即使带来了一些利润，但是这种商业模式也很难成功。再比如说京东，大家都知道我们用户体验很好，今天这么多人在京东有过消费，非常感激和谢谢大家。如果我们把用户体验做得更好一点，可以更简单一点，不用做几个快递公司，全部用顺丰发货，我所有的货都备无数，在全国弄500个库房，每个库房离你家只有500米，你买什么都有现货，15分钟送到家，出了问题全额退，这个体验肯定是最好的。但是这样，你的成本大幅提高，你运营的库存周转天数大幅度拉长。光有用户体验的成功，最后并不代表我们新的商业模式能够成功，这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题，忘记了成本和效率，老是强调好的用户体验，以为有用户就能赚钱。所以，不管做什么创业，不管干什么，一定要回归商业模式的本身。如果商业模式有问题，短时间可能很好，有一天出问题会更快，很显然已经违背了常理，这就是我们今天互联网发展的现状，已经有很多新兴的互联网创业公司的模式是严重违背了最基本的经济常识的。今天在座的创业者的公司，任何人出现困难，我希望大家第一个时间反思自己的商业模式和团队有没有问题，如果经过思考，您能够确定商业模式没有问题，团队也没有什么大问题，剩下唯一要做的一定要坚守、坚守、再坚守，一定要坚持到最后不能再坚守的时候。商业模式有问题的话，或者团队出问题的话，先要解决这两个问题，否则再坚持下去就是无谓的坚持，浪费自己的青春。各位创业者在设计自己的公司的时候不妨回答一下这些问题：你的团队有没有比别人强一点?你的用户体验有没有比别人好?有没有降低行业成本?有没有提升行业的效率?四点都做到了，我告诉你，终究会成功!但是有两点你不仅没做到，而且是比别人成本更高了，效率更慢了，即使你现在发展很快，我也建议你趁能卖掉早点卖掉。五、现在仍是创业最好的时刻一个国家，当GDP增速下来，出口不行，这些国家都发生一个重大的改变就是品牌崛起，松下、索尼是在日本GDP增速低于8%的时候，三星、LG崛起也是韩国的GDP增速降到8%以下的时候。为什么?我刚才说了，是竞争促进了社会的进步，当过去的粗犷式的、消耗资源的几乎没有什么技术含量的，圈一块地，压榨农民工的方式就可以赚钱的日子，没有什么价值，失去了怎么办?逼迫创业者潜心思考生存的问题。未来20年，就是全球化的中国品牌崛起的时间，也只有走到那一天，中国才是真正全球化的一个国家。没有企业的全球化，这个国家在全世界的业态里仍然是相对比较有限的。未来十年技术高度发展，各行各业都会迎来很好的机会，这是我们在座创业者未来十年可以说是百年不遇的美好的、非常大的机会。大家不要想赚快钱，想跟风，比如今天上门洗车好了，我也去做;送盒饭好了，结果又去送盒饭了，全部都是抄袭已经同质化的竞争，这些注定是要失败的。每个创业者有没有静下心来好好分析，技术的进步在哪些行业会带来哪些机会?我该找什么样的合伙人，投资人，该从哪儿起步，要做一些分析，不能盲目抄袭、跟风。即使像BAT、京东已经存在的领域，你只要能找到一个有别于我们的一个特殊的竞争力，都可以做。2004年我做电商的时候只有36个兄弟，其他什么都没有，我们没有融资，没有技术。2004年，中国电商什么状况呢?阿里在2001年已经拿到10亿美金雅虎的投资，当当已经拿到C轮融资2750万美金，卓越网已经是7500万美元卖给亚马逊，美国有一个做IT起家的，专门做B2C的电商，叫新蛋，在美国销售额是20亿，每年净利润是5000万美金。而我们什么都不是。但是为什么我们还能够起来，核心就是我们一路走来没有抄袭、模仿任何一家公司的商业模式，我们一直按照我们的节奏来的。我们花了10年把品类全部扩充完，但是后来做B2C的，一上来花一年两年就上了几百万，几千万的商品，但其实企业后端的供应链根本没有。你必须要有创新，要做得跟别人不一样，无关于BAT跟京东在不在这个行业，在于你的创新有没有给客户带来有用的价值。【责任编辑/于德浩】
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