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关键人才管理体系思路
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你可能喜欢人才定位：帮你为关键岗位选对人
在准确识别关键岗位的关键之处以后，就意味着清晰明白了任职者的关键能力要求，但是对岗位要求有认知并不意味着就一定能选对人。
虽然任职者既往业绩突出、表现出色，具有丰富的经验和很强的专业能力，但是履新之后仍然遭遇滑铁卢，给企业带来巨大的损失。有没有办法可以选对人、预知关键岗位的用人结果呢？
这是一家国有大企业。该公司的市场部负责产品全生命周期的统筹，包括产品孕育、策划、上市、死亡，在整个公司处于非常重要的战略地位。产品策划方案将直接影响公司10年后的产品是否能够畅销、产品在市场上是否有竞争力，一旦失误，将直接造成市场占有率下降，从而危及公司生存。
市场部总监这个岗位的重要性可想而知：负责自有品牌产品高达300多亿元销售额的市场策划与投入，掌握几十亿元的预算权，用其上司、集团副总裁的话说：“旗子摇一摇，十几个亿就没了。”该岗位的任职者是公司培养了十几年的人才，在各方的期待中走马上任，然而两年不到，因不堪重任，人处于崩溃边缘。
这是上海一家大型民营企业。十年前，该公司决定投资36亿元进军新产业，并提前物色领军人选。HR总监锁定了同行业的一名CEO，其所在企业是该行业的佼佼者，销售额近100亿元，该人选已在企业中工作近二十年，工作得心应手游刃有余。HR总监跟踪观察年余，向董事会推荐，聘为总经理，年薪400万元。但两年时间不到，该项目被叫停，职业经理人下岗，公司直接损失2亿多元，HR总监百思不得其解，引咎辞职。
上述两个案例仅是沧海一粟，类似的故事还在不断上演，无论是企业苦心栽培多年的子弟兵，还是高薪猎聘的空降兵，都难以避免在关键岗位上栽跟头，该如何破解这个难题呢？
一、准确识别关键岗位的关键之处
关键岗位是支撑企业核心竞争力、对组织未来发展起着至关重要作用的岗位，或要求具备特殊技能，培养周期长，可替代性差的岗位。
企业常犯的错误是，知道某些岗位的重要性，但并不清楚关键岗位的关键之处，也就是决定该岗位业绩的关键点在哪里。
例如第一个案例中大型国企的市场总监岗位，其所负责的市场部主要任务是统筹产品的全生命周期管理，如此庞大的业务流程，使得市场部整体工作具有高重要性、高复杂性的特点，且尚未形成成熟的模式和流程。因此该公司市场总监岗位的关键之处在于：
一是建立和完善适合本企业的市场模式与流程的能力（创新能力、开拓能力）；二是统筹市场部内部多个功能部门与研发、生产、销售协同作战的能力（统筹能力）。实际上，该公司的市场总监并不具备上述关键能力，因为是企业自己培养了十几年的人才，其对企业有很深的感情，也很有责任感，上任后面对巨大压力则感到力不从心。
在第二个案例中，企业新项目的CEO岗位，是在董事会的授权下，全权负责新公司的组建与运营。需要注意的是，该职业经理人经验非常丰富，其原来任职的企业从模式到流程都非常成熟，但是空降之后，面对的是全新的环境，有非常多的不确定因素需要他面对并做出正确的决策。因此，同样是CEO这一关键岗位，而决定成败的关键之处并不相同。
新项目CEO岗位的关键之处在于：一是从零开始组建团队，建立经营与管理模式和流程的能力（开拓能力）；二是统筹各类资源，使之充分发挥作用并达成结果的能力（统筹能力）；
三是面对诸多不确定因素，准确判断并快速决策的能力（决策力）。该案例中用人单位的高层领导和HR犯的错误是，在进行人岗匹配时，只对岗位的显性条件进行比对，例如岗位层级、管理幅度、所需经验等，忽略了该岗位真正的关键要求，从而导致对人才的错误任用。
由此可见，企业要想避免关键岗位的用人失误，前提是公司高层与HR部门对岗位本身的正确认知，尤其是对公司战略的理解要达成一致，以便厘清关键岗位在价值链上的作用，找到达成目标的关键之处，为下一步选对人打好基础。
二、认知关键岗位的选人误区
在准确识别关键岗位的关键之处以后，等于清晰了任职者的关键能力要求，但是对岗位要求有认知并不一定就能选对人。
企业通常是怎么选人的呢？我们且虚拟一个简单案例：
某农产品公司准备开辟桃子业务，包括：种植-采摘-销售一条龙，因为新业务是从零开始，在外部招聘不到所需人才的情况下，需要内部抽调人员组建团队，编制如下：
组长1人，负责整体的统筹、协调、控制每一阶段的协同工作和结果；种树1人；养护1人；采摘1人；销售1人。
那么，在原有企业中什么人最容易被选拔为组长？现实中，两类人容易入选：一是有成功运营某项业务经验的人才，比如现任橘子小组的组长；二是某方面能力、业绩突出的人员，比如西红柿小组的销售冠军、猕猴桃小组的种植能手。总之，最容易被认可的，是那些能直接看得到既往业绩结果的人才。
橘子业务运营得好，很可能这位组长以前有过相关经验，或者已经有了成熟的模式和流程，只要按照既定的要求去做即可。但是面对新业务，这五个人都没有种过桃树，怎么办？当原有的经验根本用不上的时候，如何保证目标的达成？一个人不可能在哪方面都很擅长，比如，动手种树、浇水等，需要的是力气；而把果实分类需要的是知识；卖水果要懂得买者的心理。再者，就算是什么都会做，一个人一天只有24小时，能做多少事情呢？
企业就是要把很多人组织在一起做很多事情。销售冠军、种植能手不等于具备做组长需要的能力，尽管在原岗位上表现出色，但面对全新的业务，也有可能遭遇失败。企业中的选人误区就产生于此，在认知、选拔人才的时候，偏重于看得见、摸得着，直接跟以往的结果挂钩，选择业绩突出、能干的人；或者看重人才既往的经验、专业能力，选择经验丰富、专业能力突出的人。这两种倾向都有可能把人才放错了位置。
前述两个案例，在人才选用上犯了同样的错误，虽然任职者既往业绩突出、表现出色，具有丰富的经验和很强的专业能力，但是履新之后仍然遭遇滑铁卢，给企业带来巨大的损失。有没有办法可以选对人、预知关键岗位的用人结果呢？
三、运用“T 人才定位系统”为关键岗位选人
“T 人才定位系统”中的“T”代表的是TEAM（团队），“ ”代表无限多的意思。
科学研究已经证明，决定人才某方面出类拔萃、做得远比一般人更好的，并不是后天的学习与苦练，而是先天的潜能。T
人才定位系统的原理是：只要能识别出人才的潜能，就知道了人才的长短板，从而预知其在不同岗位、不同环境与条件下（包括不同团队组合）的表现与业绩，发挥人才最大价值，有效防范用人风险。
我们把人才分为两大类：开拓型人才和完善型人才。面对没有经验的工作，最适合担任管理角色的，是开拓型人才；而完善型人才适合从事有经验的工作。
开拓型人才的特点：有积累，敢于试错，会从实践中学习、评估。表象是：思维跳跃，表达逻辑性差，沟通不够顺畅，关注结果，导向性强。例如美国的开拓人才比例较大，创新产品层出不穷。完善型人才的特点：喜欢动手，会把事情重复做，精益求精，越做越好。表象是：思维严谨，逻辑性强、沟通表达易懂、流畅，关注过程，心灵手巧。日本、德国完善型人才比较多，因此非常重视产品的质量、功用。
前述的两个案例，在人才选拔上所犯的错误，均是把完善型人才错放在了需要开拓型人才的岗位上。在发现问题症结之后，企业方很快就根据内部人才盘点的结果，重新进行调配，因为人才基础雄厚，问题最终得以很好地解决。
在T 人才分类中，开拓型人才分为四种，下面我们用一个小小的模拟演练来对这四种开拓型人才做个分析：
一行20人需要从A地到B地，前面有两条路可以选择，一条是翻越雪山，另外一条需要渡过宽且水流湍急的河。在资源缺乏的条件下，以时间最短、耗费资源最少为佳。过河需要造船或搭桥，翻山则可能会遇到暴风雪耽搁时间。选择翻山或过河，意味着遇到的情况不同、装备不同、资源投入不同、风险不同、耗时不同。
四种开拓型人才的选择：
第一种：展开步骤 (实践——评估)
1．先了解事情的基本情况，前面有山还是有河，如何才能翻山或过河；
2．盘点资源：时间、人员、物资等等；
3．根据以上的条件决定翻山还是过河；
4．决定之后评估风险；
5．针对风险进行准备。比如选择翻山可能会遇到暴风雪；山上可能会缺氧；会有人生病；会遇到雪崩等等，提前做好准备；
6．先尝试，模拟翻山；
7．计划——行动。
短板：因创新能力强，喜欢走他人没有走过的路，不易被他人接受。思维跳跃，思考问题会根据目标寻找事物的规律，其关联性、互动性决定了语言表达路径不畅。
第二种：敢想敢干(动作快,抓机遇)
对新事物缺少思路，但是敢想敢干，擅长整合资源，解决因为资源缺乏导致的困境。
比如，不知道该选择翻山还是过河，专家的意见也不一致。于是，先行动再说，动作快是特点。假如选择了翻山，过程中发现人员不适合，很多人生病，则凭个人的感染力，召集另一批有登山经历的人。假如再碰到雪崩，阻碍了通路，会迅速调转方向——过河。因资金有限，只能造船，就选择造船。发现找不到造船的人，能找到建桥的人，则会迅速筹集资金，开始建桥。
短板：善于、敢于设想，在信息缺失情况下，能够假设条件，形成逻辑，表达能力强，但容易理论脱离实际。
第三种：借鉴、整合他人思路(走别人的路，让别人无路可走)
借鉴、整合、改善他人的前车之鉴（哪怕是失败的先例）。
1. 先了解前人是怎么做的，他为什么这么做，成功了还是失败了，如何借鉴前人的经验教训；
2. 选择风险小、投资相对大的途径（过河）；
3. 动手尝试；
4. 发现资源不足，再回头准备；
5. 对困难的预估不足，碰到问题会求助专家；
6. 靠团队的互补，一直前进不回头。
短板：也属于相关性、互动性思维，但其被动性决定了思考的局限性，事情到眼前才会思考、布局。
第四种：模仿、加减他人行为(猛、准、狠)
参照他人的行动经验，一般选择风险比较大的，不成功则成仁。但过程比较严谨细致，考虑问题比较多，在可能预估的情况下，做好充分准备。大方向的选择不敏感，愿意冒风险。但过程控制严格，不打无准备之仗。对资金的投入也愿意冒风险狠砸。
短板：直达目标，逢山开山，遇水搭桥，不达目的，誓不罢休。经常会因此损耗和透支资源。且在没有十分把握的情况下，赌性决定了其大起大落。
每种类型的人才都有长板和短板，企业选拔人才最重要的是用其长板，短板则通过团队的方式弥补。在T
定位系统中，把人才分为两大阵营，一类称之为系统思维，另一类称之为逻辑思维。这两类思维类型的人，如果在一起工作、生活、沟通，很难找到交集点，但是却能够形成互补，组合为完美团队。
另外需要重点说明的是：本文所聚焦讨论的是人才的天赋，即潜能，而决定一个人综合表现的还有其他因素，如智商、情商、人品、经验、学习能力、积累等，在评价人才时这些也是必要条件。
来源：企业管理杂志
整理编辑：Knovia
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。【实招】识别人才的6个关键方法
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【实招】识别人才的6个关键方法
经略汇CEO俱乐部如何识人是HR及管理者重要的技能，市面上有很多的测评工具及所谓的结构化面试的技巧，但是这些都是在特定情况下的特定行为的判断，那么如何在人们的日常行为以及交谈中发现高潜牛人呢?在谈这个话题之前，首先我们要明确挑选牛人的三个基本原则：首先，具有特定领域的专业知识不代表聪明：比如一个下水道工人和一个挖掘机工人，各自都是各自职业领域的老手，哪个更聪明？这就不好说了。所以分辨的标准不应该是针对特定领域的，而应该是普适的。其次比如看学历，也不一定靠谱：我们抛开盖茨、乔布斯这些辍学的不谈，一个本科生和一个博士生哪个聪明？这也不好说，说不定本科生本科期间就做出了不错的科研成果，但是本科毕业没有继续做科研而直接去工作了，那他一定比博士生笨或者聪明吗？说不准的。最后，还有比如看出身，也不靠谱：因为个人经历和交友圈的关系，我周围的很多朋友都是名校出身，北清复交牛剑HYPS什么的很多，很多聚会上名校学生的数量远比非名校的多，那这种情况下出身本身就不具有太大的分辨性。虽然名校出来的普遍会让人觉得聪明点（具体原因可以参考下文），但是即使是同一个学校出来的人，也会有很容易被识别出来的聪明程度的差别。那么通过什么来辨别聪明人呢？有六个标准，两两一组分为基础指标，现实指标，和高层指标三个类别。基础、现实、高层的分类不是想说明轻重和高低，只是为了方便大家理解。这六点比建立所谓的能力模型高效多了，似乎所有的牛人都具备以下六个特点。1、基础指标的第一个标准：元认知能力元认知能力，就是“对于认知的认知”和“关于知识的知识”，简单来说就是对于自我的认知过程的思考。关于元认知，网上有不少资料，大家可以通过搜索引擎找一下通俗的材料，感兴趣的也可以找相关的心理学文献读一下。具有强元认知能力的人，通常表现是学习能力很强，因为他们对于自己的认知和学习过程很了解，能够在快速的自我思考和自省后产生出优化过的学习策略。他们对自己的认知能力有较强的管控能力，懂得利用自己的认知能力的优势和已有知识框架来调节和评估新知识的摄入，这些人能够很快的把新知识融入到已有的知识当中。用乔布斯的话说，就是把已经划出的点连起来，而元认知能力高的人连得特别快。2、基础指标的第二个标准：具有逻辑性的思维跳跃能力一般的交谈过程，通常就是先讲A，再讲B，再讲C，再讲D……但是我发觉，当和一些比较聪明的人聊天的时候，或者看其他的聪明人聊天的时候，通常不是一步一步走，而是跨着大步跳的，也就是先讲A，再讲D，再讲F，再讲J……这样。这种ADFJ的交谈方式，和前面的ABCD的交谈方式在逻辑上是一样的，并不是随机的思维跳跃，而是一些中间的逻辑步骤，因为交谈的双方都已经提前想到，并且一个眼神一个动作就心照不宣了，所以不需要每一步都讲一遍，直接说下一步就好了。比如之前有个我觉得比我聪明好多的做医生的朋友来我家做客，我在厨房做饭，客人们在闲聊，中间聊到癌症的事情。我就想到个段子，然后说“骑摩托车戴安全帽也能增加得癌症的概率。”这个段子其实说的还是蛮直接的，我也觉得对方肯定听得懂，所以就没有补充或者继续讲，而那位医生朋友就直接回了一句“是啊，上次和主任一起去查房，主任就说其中一位老太太比其他病人更可能得癌症，因为she has the syndrome of having too many birthdays。”然后大家就会心一笑。跟聪明程度相仿的人交谈起来跳跃的节奏是很舒适的，逻辑上也能很自然的过渡。但是如果两个人节奏差别过大，一方要经常说完A后补充说B和C才能继续说D，甚至中间还要加个B1、B2，那就是另外一种情况了。3、现实指标的第一个标准：是好奇心其实，前面提到的元认知和思维跳跃，都属于聪明的下层建筑，而最能直观体现一个人是否聪明的标准是好奇心。一个聪明人，通常是对生活中各种事情充满了广泛的好奇的，也正是这种好奇，让他有更多的机会获得新的知识。好奇心和聪明程度是个鸡和蛋的情况。一个人的学习能力再强，如果好奇心不够，那他也不会去了解各种新东西；而如果一个人缺乏对事物的广泛了解，他就很难看到那些自己不理解的东西，也就不容易产生较强的好奇心。用苏格拉底的话说，“我唯一知道的事，就是我一无所知。”4、现实指标的第二个标准：简单的语言解释复杂的问题的能力经常能在包括知乎等网络社区，看到一些专业人士解释专业的或者技术性的问题，他们会很热心的花很多时间讲问题背后的原理，列出各种外行人很难看懂的公式、推导过程和专业术语，自己解答的很辛苦，读者大多没看懂，双方都不开心——“我都花了这么多功夫讲了你们怎么还是听不懂”和“你讲了这么一大堆不明觉厉，我还是不懂。”而我接触到的一些很聪明的人，很多都在自己的专业领域有深入的研究，而这些聪明人的共同特点是在解释专业问题时会刻意避免使用别人可能听不懂的大词、黑话和专业用语。刻意的选用简单的语言，至少说明两个问题，一是说话的人懂得换位思考，能够从对方角度分析和评价自己的表达，是对于知识的学习具有评估能力的体现；其次，很多专业用语和大词其实是专家直接沟通的工具，当你面对的听众不是专家的时候，你就不能用这些工具“偷懒”，这样对于说话者的要求就更高了，对于知识掌握程度的要求也更高。知乎上的一些比较有名的心理学、统计学、健身等等专业领域的用户，解答问题时通常都有这样的特点。有个很有意思的年度科普活动叫做火焰挑战（flame challenge），组织方每年会出一个题目，然后要求参赛者制作一个视频，把这个题目用一个11岁小孩能听懂的话解释清楚。听起来很有趣，但是做起来还是很难的，历年的题目有“火焰是什么”、“颜色是什么”等。各位可以试试自己解释下“火焰是什么”这个题目，然后想一下你的解释能不能让一个11岁的小孩听懂。知乎上就有类似的题目，各位可以去看看那些题目下的回答是不是用简单的语言说清楚了的。5、高层指标的第一个标准：是对于观点的态度具体表现在几个方面，比如对于自己不了解的领域少发表观点，这其实是上面说到的懂得越多越有好奇心的一种侧面体现；还有就是能够容纳不同的观点，甚至完全相反的观点，这其实是上面提到的换位思考能力的一种侧面体现；还有就是不迷信、不执迷不悟，当新的信息和证据证明自己原来的观点是错误的时候，能够改变自己的观点。这几点说起来不难，其实大家都会说，但是自身做起来的时候真的蛮难的，因为这还要涉及到情商、面子等社交属性。6、高层指标的第二个标准：是对于别人的态度一个人是不是善良，是很重要的一个标准。当然，准确的来说，善良并不代表聪明，聪明的坏人多了去了，事实上，想要做一个成功的坏人，也是需要聪明的，不够聪明的话坏事都做不到太大。但是“好人”和“坏人”是很主观的判断。通常情况下，每个人在自己心中都是好人，连恐怖份子都不把自己当坏人的，他们在自己眼中是自由斗士和真理的捍卫者，是非常“高尚”的。所以我说的善良，其实是对于别人的态度，就是说他是否能够通过分享、辅导、以身作则等方式帮助别人改善和提高，达成共赢的局面。帮助别人提高，想想都是极难的，大概是要把前面的五个标准都完成的差不多才能做到。当然不能排除存在那些很聪明，但是坚持“不但我要成功，而且我要别人都失败”的人，不过这种人我还真是不感兴趣，这样的人是不是聪明无所谓，我总是会尽量避免的。（来源：MBA智库）
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