企业如何有效进行内部招聘？_人力资本管理_HRoot
企业如何有效进行内部招聘？
2010年02月刊
制定管理内部申请人的政策必须公正、一致并让人备受尊敬。内部选拔对于那些期望招募并保留人才的企业而言是一大亮点。一旦企业宣称将会出现一次晋升或岗位轮转，对于员工而言都意味着成长的机会。美国亨利-福特医院的人力资源副总裁、人力资源高级专家莫林•亨森认为内部招聘能够大大提升员工的满意度，由此也成为企业保留员工的一个重要驱动力。不过内部招聘也存在一个隐患。即使在那些有着让人印象深刻的“内部晋升”文化的企业中，一旦企业在处理内部申请时没有制订相关政策或是政策前后不一致时都将事与愿违，使内部招聘将无法顺利开展。为了避免隐形的“士气杀手”使内部招聘项目胎死腹中或被迫流产，人力资源部门必须构建一套对内部申请者公正、公平的政策，为员工申请岗位勾画前景，确保政策落实的一贯性并在整个实施过程中保持顺畅的沟通。
一个棘手的主题内部申请者就如同“知名商品”一般，某些程度上能够降低招聘错误的风险。原因在于他们过往的绩效记录在企业中可以被一目了然地审查和检阅。但当这个内部申请者无法满足公开招聘的岗位需求时，这一过程也可能会造成一些个人或是潜在的尴尬。“问题往往出在有些申请人对自我的认知过高，”美国管理协会（AMA）的人力资源高级副总裁曼尼•埃夫拉米蒂斯说道：“这非常难。人们都不喜欢被拒绝。当他们经历内部申请，但却没有获得提升或轮岗的机会时，有些人就会反应过激，甚至选择离职。”奥尔盖耶人力资源咨询公司的负责人珊蒂•奥尔盖耶认为内部招聘的流程是影响人力资源部门在企业内信誉的重要指标之一。 正确设置流程至关重要。对于员工而言，申请晋升或是职位调动对他们现有的工作而言都是一种难得的经历，人力资源部门必须确保这个经历是积极并且富有成效的。设置期望一旦确定岗位申请向内部员工开放时，首要的功课就是明确制定职位说明。亨森坚信对于雇主而言，需要明确的是，内部申请者并不享有特权，他们不会被优先考虑或是为他们设置新的岗位，所有的一切必须都是公开、公正和透明的。贝克豪思律师事务所休斯顿办公室的管理合伙人丽莎•彭宁顿补充道：若是企业的岗位并非只向内部开放，需要在政策中明确注出。 “雇主心中或许已经有了这个岗位合适的内部候选人或是他们将为这个特殊的人才设置一个新的岗位。但他们都不希望因为歧视而备受苛责。”事实上，即使心目中真的有了合适的内部候选人，埃夫拉米蒂斯依然建议扩大选择的范围：“从尽职的立场而言，你依然需要用市场的手段来测试这些候选人，看看究竟是谁已经准备就绪，然后再做出最后的决定。”
岗位发布以及申请的流程美国旧金山Fenwick & West公司的就业诉讼合伙人肖娜•斯旺森建议保持内外部招聘流程的一致性，而非设置两套截然不同的流程――如先在企业内部公示，随后才向外发布。对于人力资源部门而言，设置一套招聘流程不仅简化招聘工作的流程，更是将聚焦持续集中在为岗位找到适岗的人才上。对此，员工也必须要有认知，所有的岗位都是同时向企业内外部公布的。基于岗位说明，企业需要将招聘信息发布的重点集中在岗位所必需的条件上，彭宁顿说道。明确这些强制性规定，并在选拔过程中持之以恒，一旦员工存在异议提出诉讼时，可以保护企业。在她最近处理的一个歧视案件中，某企业的一个员工申请了他并不能胜任的14个岗位，而当其得知没有得到录用时，他转而提出控诉，并得到了即决裁判，这家企业现在正在上诉。她补充道：“这个案件告诉我们，在岗位说明和招聘信息发布过程中制订强制性规定的必要性，一旦拥有这些完善的手续，企业在诉讼中很容易获胜。”斯旺森建议，申请的流程对与内外部候选人应该一视同仁。人力资源咨询和外包公司OperationsInc的总裁戴维•刘易斯也建议道在招聘过程中，人力资源部门应该对内外部的候选人设置统一的考核标准。在这点上，两位专家的意见不谋而合。这也就意味着并不是每个候选人都有机会获得面试。但尽管如此，刘易斯建议说，所有的内部候选人至少都应该获得一个谈话的机会。埃夫拉米蒂斯对此表示认同。面试所有的内部候选者将花费大量的时间，但是“面试和面对面的对话是不同的。‘我注意到你申请了该职位，但我们很遗憾地告知你，你并没有进入下一阶段的面试。以下是你无法获得该职位的原因以及你以后可以继续努力的方向与发展要点。’等等诸如此类的反馈谈话能够帮助落选的内部候选者平复心情。”主管的角色一旦员工被认为是该岗位合适的人选，接下来的工作就是是否或者何时将此消息告知该员工的直接主管。“答复往往变得非常困难，这是一个大问题。”刘易斯说道：“我倾向于候选者的直接主管言无不尽。事实上，在有着优秀的领导文化以及顺畅的上下沟通渠道的企业，这个交流是积极的。”“在我看来，在岗位变动完成后才让候选者的直接主管获悉并不是一件好事。”刘易斯补充道：“但是，在岗位变动的过程中设置需要主管批准的环节是非常危险的，极易使员工的职业发展胎死腹中。”埃夫拉米蒂斯表示赞同：“假设我是员工，我会害怕申请晋升或调岗。我会害怕我的主管不再喜欢我，不再将我当做有潜力的员工。对企业或是个人发展而言，这都是非常不健康的。企业需要对主管进行培训，并鼓励他们让员工在企业中获得成长的机会，而非将人才‘藏为己用’。”这里也有一些需要实际考虑的要点。一旦内部申请者较为深入地参与到申请的流程中，期望这个申请依然保密是非常不现实的。埃夫拉米蒂斯说，在AMA，员工在申请内部岗位的最初是保密的，但是一旦这个员工参与到流程的后期，招聘经理会收到一系列胜任的候选人。在那个阶段，埃夫拉米蒂斯就会通知候选人的直接主管。“挑战就在于一旦涉及到招聘经理，保密就会变得更加困难。”他说道：“尤其当申请者被企业内部众多人员面试时。”选拔的过程对所有的候选者――内部、外部――采用同样的招聘标准能够帮助企业杜绝歧视或者不公平苛责现象的产生。彭宁顿说道：“选拔标准越客观越佳。一旦发生法律纠纷，提出诉讼的人必须对歧视进行举证，他必须明确证明他比企业所选取的人选更加优秀。”斯旺森对此表示认同，他指出：“这类事件太多了。决策者往往将其主观性带入考核中，而没有充分将重点集中在客观的因素上。若是将决策的基准建立在对候选人的个人感观而非岗位要求上，这是一件风险极高的事情。”彭宁顿指出，将招聘流程撰写成文并作为招聘决策的重要标准非常重要。斯旺森表示赞同：“在劳动纠纷案中，法庭越来越希望看到流程。若企业能在审判过程中提交相关文件，并指出：‘这就是我们所做的，我们确保所有的决策都基于客观的基础。’法官和评审团将印象深刻。” 当企业陷入被质疑的环境中，企业可以通过解释具体案例中的流程来证明，法庭将倾向于认定企业并没有采取歧视或报复行为。……
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企业如何进行有效的招聘――宝洁公司校园招聘的启示 陈振华
苏州大学政治与公共管理学院
要]具有169年历史的宝洁公司基业长青的秘诀之一就是其对人才的重视，获取人才是宝洁公司建立其人才梯队的第一步，本文通过研究宝洁公司最主要的人才获取方式――校园招聘，总结出企业进行有效招聘的原则与策略。 [关键词]宝洁
一、引言 宝洁公司（P&G），始创于1837年的，是世界最大的日用消费品公司之一。2006财政年度，公司全年销售额近682亿美元，在全球“财富五百强”中排名81位。所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。产品有飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油、碧浪、汰渍等。169岁的宝洁公司己经成为一个象征物，代表着那些对历史产生过巨大影响，并保持长久生命力的传统老店。在20世纪工业革命演变的进程中，它又扮演了消费品牌“教父”的角色，并与通用电气、福特等在上个世纪末共同被评为“20世纪最伟大的商业王朝”。 宝洁的成功有多方面的原因，但勿庸质疑的是，人作为企业中最重要的资源发挥了关键的作用。在美国Universum公司出笼的“最受MBA欢迎的50家企业”报告中，宝洁公司榜上有名。在中国，一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司依然名列前茅。是宝洁公司的成功导致了其在市场上的大受欢迎，还是其市场上的大受欢迎导致了公司的成功?这似乎是一个蛋和鸡的关系，但可以肯定的是，这是一个良胜的循环，下面就从这一循环中的一环――招聘，来分析宝洁的优势所在。 二、宝洁招聘的流程 宝洁公司招聘的员工90%以上是应届毕业生，但法律部、公共关系部的员工例外，因为这些人的知识和技能很难在公司内部培养，只能招聘既成人才。宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会，通过严格有序的招聘，来吸引大批富有才干的年轻人。因此，宝洁的招聘工作主要是校园招聘。宝洁招聘主要包括以下步骤： 1．前期的广告宣传。 2．邀请大学生参加其校园招聘介绍会。 3．网上申请。 毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击“网上申请”来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。 4．笔试。 笔试主要包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。 (1)解难能力测试。这是宝洁对人才素质考察的最基本的一关。在中国，使用的是宝洁全球通用试题的中文版本。 (2)英文测试。这个测试主要用于考核母语不是英语的人的英文能力。 (3)专业技能测试。专业技能测试并不是申请任何部门的申请者都需经过该项测试，它主要是考核申请公司一些有专业限制的部门的同学。这些部门如研究开发部、信息技术部和财务部等。宝洁公司的研发部门招聘的程序之一是要求应聘者就某些专题进行学术报告，并请公司资深科研人员加以评审，用以考察其专业功底。对于申请公司其他部门的同学，则无须进行该项测试，如市场部、人力资源部等。 5．面试。 宝洁的面试分两轮。第一轮为初试，一位面试经理对一个求职者面试，一般都用中文进行。面试人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。一般这个经理是被面试者所报部门的经理，面试时间大概在 30―45分钟。 通过第一轮面试的学生，宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加第二轮面试，也是最后一轮面试。为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进行。第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，为确保招聘到的人才真正是用人单位(部门)所需要和经过亲自审核的，复试都是由各部门高层经理来亲自面试。如果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。 (1)宝洁的面试过程主要可以分为以下4大部分： 第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。 第二，交流信息。这是面试中的核心部分。一般面试人会按照既定8个问题提问，要求每一位应试者能够对他们所提出的问题作出一个实例的分析，而实例必须是在过去亲自经历过的。这8个题由宝洁公司的高级人力资源专家设计，无论您如实或编造回答，都能反映您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节，高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。 第三，讨论的问题逐步减少或合适的时间一到，面试就引向结尾。这时面试官会给应聘者一定时间，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。 第四，面试评价。面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总体印象作评定。 (2)宝洁的面试评价体系。宝洁公司在中国高校招聘采用的面试评价测试方法主要是经历背景面谈法，即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。 根据以上几个问题，面试时每一位面试官当场在各自的“面试评估表”上打分：打分分为3等：1―2分(能力不足，不符合职位要求、缺乏技巧，能力及知识)，3―5分(普通至超乎一般水准；符合职位要求；技巧、能力及知识水平良好)，6―8分(杰出应聘者，超乎职位要求；技巧、能力及知识水平出众)。具体项目评分包括说服力／毅力评分、组织／计划能力评分、群体合作能力评分等项目评分。在“面试评估表”的最后1页有1项“是否推荐栏”，有3个结论供面试官选择：拒绝、待选、接纳。在宝洁公司的招聘体制下，聘用1个人，须经所有面试经理一致通过方可。若是几位面试经理一起面试应聘人，在集体讨论之后，最后的评估多采取1票否决制。任何1位面试官选择了“拒绝”，该生都将从面试程序中被淘汰。 6．公司发出录用通知书给本人及学校 。通常，宝洁公司在校园的招聘时间大约持续两周左右，而从应聘者参加校园招聘会到最后被通知录用大约有1个月左右。 三、启示 从宝洁校园招聘的流程可以看出，宝洁的招聘工作相当的周密而完善，给应聘大学生的感觉是“太难进”了，即使在全国几所名牌大学，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额，数十倍甚至上百倍的应聘人的竞争，使人感到现代社会的残酷。当然留下来的就是宝洁所需要的一流人才，他们应该是具有领导能力的人，诚实正直的人，有能力发展自己的人，能够承担风险的人，具有专业技能的人。他们应该具有积极的创新能力，解决问题的能力，团结合作的能力。在招聘过程中，招聘人员通过一轮轮的挑选来发现具有这些潜能的人。宝洁的校园招聘带来有效招聘的原则和策略两方面的启示。 （一）有效招聘的原则 1．适用的原则 企业选聘人才需要坚持适用的原则，要把合适的人才放在合适的位置做合适的工作才行。 宝洁在校园招聘中，除了个别技术性很强的部门外，对学生的专业没有特殊要求，只要是符合宝洁通用的人才标准的就可以被录用；另外对学历也没有做特别要求，一般只要是本科学历就可以应聘。优秀的学生在选拔过程中通过一系列的测评会脱颖而出，对于一些应聘者所报的部门不适合他本人的情况，公司会在征求应聘者意见的基础上做出相应调整。优秀的人才在招聘过程中不会因为部门或岗位的要求不合适而被淘汰，要做的只是把合适的人放在合适的位置上。 2．与企业的人才政策相匹配的原则 宝洁公司遵循内部提升，早期责任，直线经理制度等人才培训与发展的政策，也就是说一旦成为宝洁的员工，宝洁就会完全将其看作企业的财富，给予其广阔的职业发展空间，培养其成为企业的中坚力量。因此在招聘时特别注重个人的领导力，创造力，团队合作精神，诚实等素质。所以也就有了宝洁愿意用“不安分”的学生这样的说法，“不安分”的学生就是指那种边读书，边到单位里去社会实践的大学生，学校的老师也许会说他们不务正业，但是这种学生知道了企业和社会是怎么回事，进入公司适应起来会很快，当然，宝洁录用的学生在学习上也是优秀，他们懂得合理的去平衡工作与学习。 3．与企业文化相适应的原则 一个企业的特定文化都会对员工的工作、生活产生深刻的影响，这此影响包括正面的与负面的，所以，在招聘时企业应当做策略性的工作分析，定义雇员在特定企业文化中工作成功的关键性要素。这些成功的因素有助于建立起招聘岗位的理想候选人的轮廓，他不仅能够在该岗位上表现突出，而且也能够和企业保持长久的雇佣关系。 4．公开、公平原则 宝洁招聘的信息几乎完全发布在公司的主页上，网络申请也是完全向本科毕业生开放的，而没有特别指定某些高校，面试由人力资源主管和公司其他部门负责人成立专门工作小组，面试结果采取集体打分，一票否决制，保证了招聘的公开与公平。 （二）有效招聘的策略 这里所说的有效招聘的策略是招聘面试前的各种准备工作，包括招聘渠道的选择、招聘规划的设计等内容。这些工作在一定程度上决定了招聘的质量及成效，是招聘者不应当忽视的部分。 1．制定人员招聘规划 制定招聘规划，实质上就是在拟定人员补充政策，目的在于使企业能够合理地、有目标地在中长期内将企业所需数量、质量和结构的人员补充在可能产生的职位空缺上。招聘规划应明确招聘人员的素质标准、人员招募地区和范围以及起点待遇等，宝洁在每年的招聘开始前都会制定周密的规划，同时成立多个校园招聘小组进入校园，如北京地区的北大大学，上海地区的复旦大学等，以这些校园招聘小组为工作单位展开对当地高校毕业生的招聘。 2．广泛招募人才 招聘工作实际上分为招募、选拔和录用三个相承接的环节，招募环节就是吸引人才来应聘等待选拔的过程。在招募过程中，能够吸引应聘者的人数其实在很大程度上决定了最终录用人员的素质，简单的说就是，可供选拔的人数越多，最终选出的人员质量越好。宝洁在校园招聘中就是广开“才”路，并不局限与某些高校，也不局限与某些专业，只要是在选拔中符合宝洁人才标准的都能成为公司员工。 3．塑造专家招聘团队形象 宝洁的招聘团队以良好的专业素质和个人形象著称，因此即使没有被宝洁录用的学生也对宝洁公司有着良好的印象。这给我们的启示是，在人才素质日益专业化和复合化的形势下，对招聘管理团队的人员素质也有着更高的要求。招聘小组的工作不再只限于简单的收收简历。统计人员信息，打电话通知面试者等传统程序，应该向专业化、高素质的方向提高和发展。每一个成员都要把自己塑造成为招聘专家，要不断学习心理学、组织行为学、管理学、社会学等专业知识，并且要精通社交礼仪、演讲与口才等技能，处处体现出高效和专业，为公司在应聘者面前争取第一个良好印象。 4．进行基于行为的面谈 宝洁在招聘中主要采用行为面试，初面主要围绕既定的8个问题，即以已经确定的岗位衡量应聘者的能力，以成功胜任这个岗位所必须具备的要素――作为面谈内容的基础。面谈中要鼓励应聘者描绘出他们的资历工作风格和偏好的轮廓，如个人的领导力体现在哪里，决策怎么做、问题怎样解决、沟通怎么进行以及责任怎样承担等，这此信息有利于评价他们是否与工作所处文化相一致。
参考文献： [1]雷蒙德．A．诺伊等，人力资源管理――赢得竞争优势[M]，北京：中国人民大学出版社，2001年版 [2]张德，人力资源开发与管理[M]，北京：清华大学出版社，2001年版 [3]廖泉文，招聘与录用[M]，北京：中国人民大学出版社，2002年版 [4]周文辉，经理人是怎样“炼”成的――宝洁模式对我国的启示【J】.经贸导刊，2002，7 [5]仇勇，宝洁真相[J]，中国新时代，]龚伟同，宝洁的创新之道[J]商务周刊，2005，1
作者简介：陈振华（1981―），男，江苏东台人，苏州大学政治与公共管理学院硕士研究生，研究方向为人力资源管理。
三亿文库包含各类专业文献、外语学习资料、文学作品欣赏、幼儿教育、小学教育、中学教育、38企业如何进行有效的招聘――宝洁公司校园招聘的启示等内容。　
　企业如何进行有效的招聘――宝洁公司校园招聘的启示 [J]. 消费导刊,-50. [13] 郑 振鹏 . 兰 石国 民 油井 公 司基 于胜 任力 模型的 员 ... 　/// 宝洁公司校园招聘流程及面试指南: 校园招聘程序 宝洁公司的校园招聘通常开始于 11 月并于次年 1 月底结束,主要包括招聘会、申请表 的领取及填写... 　2003 第 12 期 [7] 王粒权 史怡:透视校园招聘[J].人力资源. 2007 第 16 期 [8] 陈振华:企业如何进行有效地招聘――宝洁公司校园招聘的启示[J].消费导 ... 　企业如何进行有效的招聘――宝洁公司校园招聘的启示[J]. 消费导刊,― 50. [2] (英) 史蒂芬.皮尔比姆、 (英) 马乔里.科布纳基. 人力资源管理... 　5 招聘后续工作中进行感情投资,有感情留人。 (二)宝洁公司的校园招聘有无值得商榷的地方? 宝洁公司的校园招聘有无值得商榷的地方 ? 请说出你的理由。 请说出你... 　宝洁公司2016校园招聘求职攻略_面试_求职/职场_实用文档。宝洁网申+面试, 纪念我人生的第一次面试终于允许我发帖了, 潜水了这么久总是要回馈一些给大家的, 好像 ... 　宝洁招聘校园招聘社招亲... 4页 免费 点击查看宝洁校园招聘宣... 3页 免费 宝洁公司校园招聘历年精... 3页 免费 宝洁公司校园招聘 26页 免费喜欢... 　2.邀请大学生参 加其校园招聘介绍会 宝洁的校园招聘介绍会程序一般如下:校领导讲话,播放招 聘专题片,宝洁公司招聘负责人详细介绍公司情况:招聘负责人答 学生问,...503 Service Temporarily Unavailable
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openresty/1.11.2.4手把手教你创业：如何招聘员工 如何有效地进行股份分配_公司_挖贝网
手把手教你创业：如何招聘员工 如何有效地进行股份分配
&&&& 猎云网 Mancy 马赈翊
《手把手教你创业》系列专题选自硅谷知名风险投资家、孵化器导师、知名互联网企业CEO、创业新星公司的创始人等知名人士的创业经验，进行普及分享。在这一系列文章中，上述&创业名师&将为您带来从创业准备到创业融资、上市等一些列建设性的指导。
本文为该专题的第二篇。在CS183B的第一堂课上，Sam谈了谈创业中需要的创意和产品。而在第二堂课上，他将就团队合伙人和早期员工招聘，分享一些自身的见闻和经验。Sam将告诉你如何招聘员工，如何有效地进行股份分配。
在我今天讲课之前，我想回答几个上次课没来得及讲的问题，已经有人给我发过邮件了。所以，如果你们对上节课有什么问题的话，我现在很乐意回答，那么开始吧。
Q：我怎么能辨别一个市场是快速发展的，又怎么能确定今后10年它也能保持这种水平呢？
A：就这个问题而言，其实你们作为学生来说，是有优势的。你应该相信你的直觉。成年人一般都会认为科技是年轻人捣鼓的东西。你就可以看看自己在做什么，你的朋友们在做什么，这样那些比你年纪大的人，就没有你的直觉好。这个问题的答案就是：相信你的直觉，想想你经常用的东西，想想你的同龄人在用的东西，这些东西可能就预示了未来的走向。
Q：你希望一直保持高效的工作状态，但你在工作中感到疲倦了怎么办？
A：我的回答就是，情况虽然糟糕，但你还是得坚持下去。不像学生，学生能竖起双手，承认自己筋疲力尽，这学期考砸了，创业最难的就是它是你生活的一部分，你只能硬着头皮撑过去。对别人来说，可以通过度假来放松，但对创业者来说就不行。虽然难以理解，但是这是创业需要牺牲掉的一些东西。
所以，你要做的就是坚持下去。别人的支持对你来说非常重要，创业者要是精神萎靡那就是大问题了，你需要一个支持网络。面对倦怠，方法就是迎接挑战，改正错误，最后你就会感觉好些了。
上节课，我们讲到了创意和产品，我要强调的是，如果你没有做好这些内容，接下来要讲的东西对你也没有用。今天，我将来谈谈如何招聘员工，还有如何执行。希望你以后不会炒了你聘来的人。当然，有时还是会有这种情况出现的。
首先，我想先谈谈合伙人。合伙人之间的关系是全公司最重要的关系。每个人都知道要留神合伙人之间的关系，关系一紧张起来，你就得想办法解决。的确是这样，当然在YC也是如此，初创公司早早失败的头号原因就是合伙人关系破裂。但由于某些原因，很多人选择合伙人的时候，就没有像招聘员工那样谨慎了。别这么做！这将是你创业生涯中最重要的决定之一，你应该非常重视。
由于某些原因，学生在这个方面做不好，他们随随便便就找了个人。想法类似于：我想创业，你也想创业，那么就一起干吧。就像在合伙人见面会上：嘿！我在找个合伙人，虽然我们互相不了解，那也没关系，一起开家公司吧。这太疯狂了。你在招聘的时候绝对不会像这样，然而你却愿意这样选个合伙人，这可太糟糕了。非常随意的抓个合伙人，或者找个你认识不久的人，甚至找个连朋友都不是的人，当问题出现，你们之间又没有什么相处基础，创业通常以失败告终。
YC曾在一次计划中孵化了75家公司，当中有9家公司，要么是在面试的时候，要么是在创业开始的时候加入了新的合伙人，到了第二年，这9家公司全都解散了。这项纪录告诉我们，合伙人之间互不了解，后果会很严重。
在大学里找合伙认是一个好方法。如果你既不在大学里也不认识什么合伙人，那我认为，接下来你能做的就是去一家有意思的公司工作。如果你在Facebook、谷歌或者诸如此类的地方工作，可以找到和斯坦福一样多的合伙人。没有合伙人好过有个糟糕的合伙人，但是单打独斗也非上策。上课之前我看了一些数据。我数得很快所以可能数漏了一个，我认为，YC当中最具价值的20家公司，几乎都有两名以上的合伙人。那些我们提供资金的公司，只有1/10左右是单人作战。
所以最好是找个合伙人，其次，自己单干也可以。学生有自己的理由而随意找个合伙人，不过这是最糟的做法。
当你考虑要找个合伙人的时候，每个人看起来都还不错，那么问题就来了，你要找个什么样的人呢？在YC，我们有个广为流传的说法，即&敏思笃行&，每个人都听过。你确实需要找个敏思笃行的合伙人，在YC的首堂课上，我们都会讲一个更生动形象的例子。最初是Paul Graham讲的，现在我拿来用一下。
你寻找的合伙人要能做到临危不乱，坚韧不拔，在每种状况下都清楚自己要干什么。这个人必须要反应迅速，判断果决，有创造力，做好了一切准备，在流行文化中有这么一个例子。虽然听上去很让人无语，但至少让人难忘，长久以来，在YC的课上我们都用这个例子，我相信对你们是有用的。
这个人就是邦德。听上去不可思议吧？不过至少会给你留下印象，你要找合伙人，就得找像邦德这样，而不是某个领域的专家。
正如我之前提到的，你最好对你的合伙人有几年时间的了解，对早期雇佣的员工尤为如此，但无意间，很多人这么招人却没有这样挑合伙人。所以，好好利用学校给你提供的条件吧。除了敏思笃行之外，你还需要一个坚强而冷静的合伙人。还有一些小的点也要考虑，例如说聪明，每个人都想找个聪明的合伙人，并没有优先考虑坚强和冷静两项特质，如果你感觉你遇事无法保持坚强和冷静，那么就找个包含这两样品质的合伙人。如果你不通技术，即便坐在教室里的大部分同学都认为自己懂技术，还是应该找个技术型的合伙人。现在创业中有件很奇怪的事，就是人们会说：我们不需要技术型合伙人，我们雇那些懂技术的人就可以啦，我们只要好好做个经理就行了。
就我们的经验而言，效果并不好。搞软件的人就该开家软件公司，搞媒体的人就该开家媒体公司。以YC的经验看来，两三个合伙人是最好的。一个人明显不好，五个人又太多，四个人还可以，但还是两三个人最好。
我要讲的第二个部分就是怎么招人，那就是：不要招人/别招太多人。当你开了家公司，你就会注意到一个奇怪的事情，那就是每个人都会问你你有多少名员工。人们以此来评判公司的规模以及你个人的才能。如果你说你有大量员工，他们会肯定你；但如果不是，他们就不会把你放在心上。但实际上，拥有大量员工是非常糟糕的事，你应该为你员工数量之少而感到自豪。员工数量多会带来一个后果，那就是烧钱快，你要发大量的薪水，还有要解决琐碎之事，决策也变得缓慢，总之问题很多，人多就是不好。
员工虽然少，但是一样能办事，你要为这一点感到自豪。YC许多公司头一年的员工数量都很少，有时候唯一的员工就是创始人。他们尽可能从小规模做起。最开始，你只要雇你极度需要的人就可以了。之后，你要学会如何快速招人，扩大公司规模，但早期最好不要招人。多招人有一个坏处，那就是早期招错人会让你付出很大代价。一些我曾跟进的公司，最初招的几个人都不怎么样，公司到最后都无法恢复元气，直接被拖垮了。
Airbnb花了5个月时间才面试完第一名员工。他们第一年只招了两个人。在每雇一个人之前，他们都会把企业文化列下来给面试者看，如果要成为他们的员工，就得接受这些文化。其中一条就是要能为了Airbnb血战到底，如果你做不到，他们就不会用你。Airbnb 的CEO Brian Chesky，关于他的执着，倒是有个例子，他会问应聘者：如果经诊断你的生命只剩下一年时间，你还会不会接受这份工作。后来他感觉这有点夸张，把期限放宽到十年，最近我听说他还在问这个问题。
这些招人方法确实有效，你招的人将决定你的公司，所以你需要和你一样信任公司的人。他的问题听上去是有些疯狂，不过这些文化为他带来了很多做事极度专注的人，当公司面临危机时，这些人都很团结。早之前公司面临过一次重大危机，在那段时间每个员工都住在公司，忙于出货，直到他们度过危机。Airbnb有一点让人印象深刻，当你和前四十多个进入公司的人交谈时，他们都会觉得自己参与了公司的创立。
但如果你招人时非常严格，招人速度慢，而招来的人都有使命感，你也可以达到Airbnb那样的标准。前面我们说了，不是必要的情况下就别招人。招聘时，首要任务就是招到最优秀的人；生产中，就要生产最好的产品；融资时，你的重中之重就是想办法筹集到资金。
创业者总会低估招聘的难度。你有了个好创意，你认为大家都会加入你，但并不是这样。你想招最优秀的人，但那些人通常有很多好的选择，所以经常要花一年时间去招一个人。这是一个非常漫长的过程，你要使他们相信，你的计划是他们所有选择里最有价值的一个。这也说明了为什么首先得有一个好产品。这样那些优秀的人才会知道，他们加入的是一家高速发展的公司。
顺道说一句，如果你想加入一家初创公司，首先我有条建议，那就是加入一家高速发展的公司。选择一家已经起步的公司，就算不是每个人都听说过它，但是你明白，它将在今后壮大起来。一家公司是不是有发展潜力你是能看出来的。优秀的人懂这些道理，所以在你步入正轨之前他们会静观其变。
今天早上有人在网上问我招聘应该花多少时间。答案是0或者25%。要么不招人，要招人就要花足功夫。实际上，所有管理相关的书都会告诉你要用50%的时间来招聘，但是给出建议的人，自己都懒得花10%的时间来招聘。25%的时间不算少，不过你一旦招人就要花这么多时间。
如果你妥协了，就招了些水平一般的人，你总会后悔的。我们都是这样告诫创业者，但他们总是不撞南墙不回头，这样的做法会毁了企业文化。那些平庸的人在大公司里尚且会带来些问题，但不致命。但是招的五个人之中却有一个平庸的人，那对初创公司来说就是致命的打击。
我的一位朋友，在面试用的会议厅里贴了个标语，好让应聘者能在接受面试时看见它，标语是这么写的：平庸的工程师无法建成伟大的公司。是真的，真是这样。平庸的人可以在大公司里潇洒快活，因为很少有人关注他们，但是初创公司的每个人都将起到决定性作用。1.如果你对第一次招的五个人、十个人妥协 / 2.如果在第一次招的十个人中，你对五个人妥协，（不知道用哪一种来理解）可能公司就完了。在招每个人的时候你都该想想：我能把公司的未来放在这个人身上吗？所以招人时请务必严格。
当公司发展到一定程度，你足够强大时，在招聘时你就可以妥协了。理论和实践之间并不相同，后面会有演讲嘉宾来谈谈这种时候该如何应对。但早期你不能把招聘搞砸。
接着来说说招聘者的来源。这也是学生们常犯错的地方。最好的来源就是那些你了解的人以及员工们了解的人。前面提到的大多数大公司，最初招的一百多个人都是经人推荐的。创业者们虽然感到难为情，但还是会联系那些他们遇到过的优秀之人，同时他们也要求员工这么做。如果你在Facebook或者谷歌工作，你会发现在你工作的前几周，会有HR来找你面谈，向你详细了解你认识的聪明人，留作招聘时的考虑对象。
推荐确实是招聘中的诀窍。另一个方法就是从硅谷之外招人。在硅谷招工程师竞争非常激烈，但其他地方的人也许愿意跟着你干。
另一个创业者经常问我们的问题，就是经验有多重要。简要点说，经验对某些职位有用，对别的则没有用。当你要招一个可以操控全局的人时，经验非常重要。在创业的早期招聘中，经验可能无足轻重，关键看才能和信仰。在我整个职业生涯中，大部分招到的优秀之人，都是没有经验的。所以一个职位是否需要经验，你得好好想想。你会发现答案是否定的，尤其是在创业初期。
招聘中我看中三点。他们聪明吗？他们能完成任务吗？我愿意在他们身上多花时间吗？如果我得到三个肯定答案，我就不会后悔招了这个人，这个方法总是很有用。你可以从一次面试中了解这三个方面，但最好的方法是和他们共事，理想状况就是招聘那些曾和你一起工作过的人，你甚至都不用面试他们。如果没有这样的人，那我觉得最好在招聘他们之前，和他们在某个项目中一起工作一两天。你们双方都会学到很多东西，多数首次创业的人都不善于面试，但和别人共事之后，他们就知道如何去评估一个人了。
我们在YC给出的一条建议就是：与其面试，不如共事。如果你要面试，那么你应该详细询问面试者过去做过的项目。比起你那些脑筋急转弯的问题，这样更能透彻了解一个人。由于某些原因，年轻的技术型创业者更喜欢问些脑经急转弯一样的问题，而不是问问应聘者做过些什么。真应该挖掘一下应聘者做过什么项目，可以联系推荐人。首次创业的人喜欢跳过这一步。你应该联系那些和应聘者一起工作过的人，当你联系他们时，不要只问，谁谁谁怎么样，你要挖点东西出来。比如问他们：这个人是你共事过的人当中最优秀的5%吗？他具体做了些什么？你会再次聘用他吗？为什么你不再聘用他呢？你要在电话中不断套问出这些内容。
和很多YC孵化的公司谈话时，我注意到，沟通技巧的好坏与招聘的成功与否密切相关。我过去没有注意这一点。我将来讲讲，为什么早期创业中，沟通至关重要。如果某人很难沟通，如果某人不能清楚地表达自己的意思，他们可能就不太合适这份工作。另外，早期招聘的员工需要有承担风险的能力。你是知道这个道理的，那些不能承担风险的人也不会对创业感兴趣了，如今创业也流行起来，你要招的人就应该有些冒险精神。如果某个人是在麦肯锡与你的公司之间做选择，那么他多半不会选择你。
你还需要一些意志异常坚定的人，这和敢于承担风险有所不同。你要招符合这两点的人。
Paul Graham 有一项著名的&动物实验&。它的含义就是，根据员工的行为，将他们描述成一种动物。我认为把个实验称为&动物实验&不太好理解，不过确实可以通过这种测试方法，找到那些一往无前的人。你需要人必须有使命必达的精神。创业者会对一些早期招聘来的员工感到非常满意，提起他们，创业者会这么说：不论做什么，这些员工都是世界上最优秀的人。
Mark Zuckerberg曾说到，在招人时他会考虑两个方面，第一，这个人是否易于相处，第二，如果他和这个人角色互换，是否愿意为对方工作。这让我非常有启发。你不必和每个员工都成为朋友，但起码要享受和他们一起工作。如果这也做不到，至少要能非常尊重他们。再次强调，如果你不愿意在某些人身上多花时间，请相信自己的直觉，不要雇他们。
谈到招聘，就应该谈谈员工股份。创业者总会搞砸这方面的事情。粗略估计，你应该把公司10%的股份交给前十名员工。
他们会在头四年&挣到&这些股份的价值，如果他们成功了，他们贡献的价值远比这些要多。他们会大大提升公司的价值，如果没有成功，他们会自动退出。
不知何故，在股份方面创业者对员工很小气，对投资者却很大方。这完全本末倒置了。我认为，这是创业者总会搞砸的一件事。随着时间的累积，员工会不断创造价值。投资者通常就开开支票，做些无法兑现的承诺。就算承诺有时候会实现，也不及员工在公司年复一年的贡献。
我认为，应该力争降低投资者的股份数额，尽量扩大员工的股份比重。YC孵化的公司在这方面做得很好，就股份而言，那些对早期员工特别大方的公司，都是最成功的。
创业者招到人之后，会忽略一件事，那就是如何让你的人留下来。稍后还有一堂课，我就不展开了，不过还是稍微讲讲，因为这是创业者经常犯的错。确保员工情绪高昂，感觉受到重视，所以股份授予非常重要。员工才加入公司时忙着兴奋，没时间细想，日复一日，年复一年，当他们感到自己遭受了不公平待遇时，他们就会发怒乃至怨恨。
还有一点，也是首次创业的人都不在行的：学点管理技巧，这将对你大有帮助。今年夏天，有位创业者来YC做演讲，他现在非常成功，但他早期历经风雨，他的团队倾覆过很多次。有人问他最大的困难是什么，结果他说：如果不想你的员工集体递辞呈，就别告诉员工，说他们的表现非常糟糕，因为你一旦这么说了，他们真的会辞职不干的。
但作为创业者，说员工的不好也是很自然的事。你觉得你可以做好每件事，当别人做得不好时，你可能随口就说出来了。所以学点管理技巧吧，可以避免这些团队中的骚乱。对多数创业者来说，学会称赞团队也并非易事。我也花了点时间才学会的。你要懂得把好事归功于团队，把坏事归咎于自己。
你用不着管理&每个&小方面的事情，你要不断让员工承担小范围内的职责。这些事创业者都不怎么考虑。要是首次创业的人能意识到，自己将是一个非常糟糕的管理者，还有可能矫枉过正，那就很不错了。Dan Pink提出有三样东西会促使人们干一番大事业，那就是：自主性、掌控力和使命感。在我管理公司的时候，我从没想过这些内容，但之后我就开始考虑这三点，我认为这确实很正确，很值得考虑。我也花了点时间才学会放责，给出清晰的反馈意见。
首次创业的人通常都不会做这些事，但听我的没错，不会让你吃亏。
关于团队部分，最后我要讲一点，那就是解雇无作为的人。无论在这儿我怎么说，你们还是无法避免犯这样的错误，因为解雇确实是管理公司中最难的事。就我的经验而言，这真的是最难的一件事。首次创业的人会一次又一次的给员工机会，希望他能有所转变。但如果他没有什么作为，最正确的做法应该是尽快解雇他。这对公司来说是好事，对员工也是。但解雇让人感到痛苦而可怕，你们前几次都做不好。
除了解雇工作不好的员工，还有两类人你要解雇，第一，建立办公室政治的人，第二，一直消极的人。别的员工会受这些人的影响，这些人于公司而言是累赘，是毒药。再次说明，这些问题放在大公司里可能不会有什么影响，尽管我怀疑这一点，但这些人最终会毁了初创公司。如果存在这样的人，你要留心了。
那么问题就来了，当你迅速解雇一些人时，怎么避免造成早期员工的不安？那些被解雇的员工，不仅仅因为一两次搞砸任务才被开除。每个人都会犯一两次错，甚至更多错误，此时你应该关爱他们，不要拿他们出气，要像个团队一样一起解决。
如果这个人没有一件事能做对，当你决定解雇他时，人们都会理解你的难处了。这不仅仅是几个小错误的问题了，而是这个人每次都违拗你的想法。这样的人用不着你来下决定，有人会帮你决定的。如果有人每件事情都做错了，这种情况持续了几周或者一个月，你会察觉到的。
这一点，从理论上听起来很复杂，你们可能不知道我在说什么，实际经验中，这一点毋庸置疑。偶尔犯错和&漏洞百出、制造麻烦、惹得众人都不开心&，虽然这些都让人难受，但你一眼就能当中的差别。
Q：合伙人该何时决定股份划分呢？
不知为何，我一直不明白为什么会有这样的问题：创业者和合伙人喜欢把这个问题拖很久。他们甚至会签订一些很奇葩合作书，所以他们会拖着这个问题也不奇怪了。
这个问题并不是随着时间推移，就会变得更容易处理，最好是在你们一起工作后尽快分配。尽量做到平均。如果你不想给合伙人等额的股份（猎云网编辑君注：这并不是说合伙人的股份要和你一样多），那我觉得你应该想想，你是不是想让他们成为你的合伙人。无论如何，你应该在公司运营之初就解决这个问题。最好在开公司的前几周。
如果有人驻足不前，没有发展，当所有事物都在发展但他却拖后腿，这样的人，你怎么才能发现？我说过，没有经验也能办得到。有些人是很聪明的，随着时间的推移，他们能学到新东西，能在公司扮演好自己的角色。你可以把他们调到别的职位上去，甚至调到那些他们一窍不通的职位上去。可能你找了一个带领工程队伍的人，当这个队伍到达50个人后就不再扩大了，你就会给这个带队人新的任务。优秀的人总能在公司找到一席之地，所以这一点通常不是什么问题。
还有个问题就是，如果你和你的合伙人关系破裂该怎么办。我将在稍后的环节中讨论技术性内容，但现在我们先来说说创业者最容易搞砸的部分。每个合伙人，包括你自己在内，都想兑现股份。但对于合伙人的股份，要提前谈好，如果你们当中有人先离开要怎么解决。对此，硅谷一般的做法是，以四年时间发放股份，如果你把股份平均分两份，工作四年才能拿到全部股份。而且只有工作一年之后才参与分配。也就是说，你工作一年后离职，保留25%的股份，工作两年后离职，保留50%的股份，以此类推。
如果你没有这样做，如果你的公司遭受到重创，合伙人之一很早就离开，还带走了公司一半的股份，这在你的股份表上来说将是重担，这种情况下很难找都投资者给你投资，别的补救方法也不管用。为了避免这种情况的发生，首要建议就是做好股份兑现。创业者如果不能做好股份兑现，我们也不会替他们融资，因为这太糟糕了。还有一点，每家公司或多或少都会发生，那就是合伙人关系出现问题，一旦出现，尽早沟通，不要置之不理，让关系恶化。
&雇佣一名差强人意的员工&和&把顾客拱手让给对手&，你怎么选？如果这名员工是最先招的五个人之一，那我会选择后者。就造成的损害而言，我情愿损失些顾客，好过让不良员工毁掉公司。稍后我的观点可能会略有不同，但一般情况下真的很难说。
如果合伙人的工作地点和你不同怎么办？不要这么做。通常，我对那些远程合作的团队持怀疑态度，因为在创业的初期，沟通和效率是最重要的，而视频会议的效果不是太好。有数据表明，30家成功的软件公司，各自的工作地点都是统一的，而合伙人各自都身处异地，真的很难操作。
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