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······【案例】星巴克CEO：3年内扩张750家门店的秘诀只有一个
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【案例】星巴克CEO：3年内扩张750家门店的秘诀只有一个
岛读尽管作为缔造了咖啡体验文化的创始人，霍华德拥有众多粉丝，当中不乏成功企业家，但在霍华德看来，要成为一个伟大的领导，最重要的核心并不是个人魅力或是人格个性。此外，能让中国人的血液都变成了咖啡色，则完全依赖于他另外一项为人熟知的基因——热爱创新。　　来源：福布斯中文网当星巴克董事会主席、总裁兼CEO霍华德·舒尔茨出现时，照例引起现场1200名员工的欢呼与口哨。在全球30万名星巴克的员工中，他是偶像一般的存在，除了因为他所创造的商业奇迹，更因为他坚持在公司内部推崇“分享”与“尊重”的理念，他对自己的员工从来都是称为“伙伴”。今年霍华德第二次到中国与“伙伴及家属”进行面对面交流，这次迎接他的是广州地区的1200名“伙伴”及他们的家人。在中国，这家快速扩张的公司目前拥有1200家门店和近2万名“伙伴”，而三年前，星巴克在中国的门店仅450家，按照这样的势头下去，中国今年底便会成为星巴克仅次于美国的第二大市场。星巴克目前正在中国推行一项名为“伙伴回家”计划——那些希望更近距离照顾家人的“伙伴”们，开始有机会在离家最近的某个城市担任新开门店的店长，而这个充满人情味的计划，又与星巴克在中国二三线城市的扩张有机结合。霍华德舒尔茨今年61岁，高大的他依然拥有笔挺的身材与深邃的眼神，至今他的生活依然大部分被工作所占据：每天早上4点半起床，为自己冲泡一杯法式咖啡享用。吃早餐的同时要看完三份报纸。然后开始带着家里的3只狗散步后再去运动。6点半为妻子冲泡一杯咖啡后，开始去上班。20多年来，他坚持每周要拜访25家门店，每天参与公司的一些战略性会议，包括特殊门店设计、市场营销策略等。而最近，他透露他经常参与关于电子商务、数字营销方面的会议。他开玩笑地说：“我觉得幸运的是我并不需要睡太多，所以我有很多时间可以用。”“伙伴”是星巴克体验文化的灵魂与核心在星巴克内部，流传着一个形容霍华德工作狂热程度的故事：2008年他再次担任CEO后做的第一件事就是邀请“伙伴”们直接发电子邮件给他，并在第一个月收到了约5000封电子邮件，这些邮件他全都尽量回复了。尽管已经从昔年的贫民窟少年，成长为如今掌控全球2万多家咖啡店的咖啡帝国之王，但霍华德与妻子仍然会教育孩子：财富或事业成功不意味拥有特权，而是意味着责任；个人的自尊要靠努力取得，他人的尊重则来源于自己对他人的分享和帮助。在他的理念中，星巴克从来不是为了赚钱而存在的。从星巴克创立之日起，他就一直努力把它打造成一个独特的公司：在这里，最重要的资产是“伙伴”，其次是顾客，最后才是股东。“伙伴”是星巴克体验文化的灵魂与核心。最关注星巴克体验文化是否做得足够好，而非利润或规模过去数年，全球经济遇到了严重的衰退或危机，但星巴克的业绩却逆流而上，从2010年至今一直保持上扬。2014年第一季度，星巴克净利润同比增长9%，同店销售额增长6%，这已经是它连续多个季度保持业绩递增。霍华德认为，这是星巴克成立40多年来最好的时期，未来它仍有更大的机会和更大的发展空间，但他希望是通过激发和孕育星巴克的人文精神，来推动业绩的上扬。无论何时，他最关注的指标始终是星巴克体验文化是否做得足够好，而不是利润或规模。尽管作为缔造了咖啡体验文化的创始人，霍华德拥有众多粉丝，当中不乏成功企业家，但在霍华德看来，要成为一个伟大的领导，最重要的核心并不是个人魅力或是人格个性。对大家来讲，他们需要从领导者身上看到的是公开透明，是一种可以信任的真诚，人们追随他，不是因为他能告诉大家应该做什么，而且还因为他能让大家理解为什么要这样做，企业存在的意义与使命是什么。而他觉得最重要的是，作为一个优秀的领导者，必须在早期就确立一个组织的责任以及能由此所获得的回报，这种回报必须由所有人共享，“这就像一项须由团队达成的体育竞赛”。这种理念源于霍华德的童年生活烙印。他从不讳言自己出生于纽约的布鲁克林区，父亲是一个年收入从未超过2万美元的货车司机。他七岁那年，父亲因送货摔断了腿被解雇，从此全家陷入困境。此后霍华德除了业余打工帮补家用，还开始发奋练习美式橄榄球，最终得到了北密执根大学的运动员奖学金进入大学。后来他进入瑞典家用器皿企业从销售员做起，因善吃苦且业绩突出，26岁时就晋升为副总裁。一个偶然的机会，他发现了星巴克，并将这个原本只是销售咖啡豆的小店，发展为在一个年销售过百亿美元的超级零售品牌。霍华德说，在他小时候，看到父亲的苦难很痛心，感觉他的劳动没有受到尊重，但自己当时没有能力去帮助他。当他有能力后，他希望建立的是一家能够将公司的成功和财富与公司里每一个人一起分享的企业，建立一个父亲没有机会工作过的公司，建立一个父亲从来都没有享受过的待遇的企业。目前星巴克向所有每周工作20个小时以上的兼职雇员提供医疗保险，而且任何“伙伴”在工作90天(其间每周需工作至少20小时)以后都可按照股票购买计划购买股票期权——包括中国地区，“伙伴”购买股票时可以通过薪水折扣获得15%的优惠。这在全球上市公司中非常罕见。资料显示，自星巴克1992年上市至今，其股价增长超过50倍，如果“伙伴”一直持有股票期权，收益无疑十分可观。如果股东想要抱怨星巴克的医疗卫生成本，霍华德的回应通常是“你可以卖掉你手中的股票，而我不会因为股东反对改变我的理念”。某种意义而言，星巴克的股息其实并不是一家企业在努力回馈股东，只是CEO将自己的员工利益置于第一位的一种新方法而已——股息只是免费咖啡、学费补助和健康保险之外的一种新的员工激励手段。此外，星巴克每年4月还会在全球不同社区进行义务劳动，以此加深星巴克品牌和当地社区的感情纽带，到今年底中国地区的星巴克“伙伴”的社区义务劳动时间将累计超过10万小时。霍华德认为，“伙伴”是“销售美好体验”的关键环节，只有“伙伴”感受到幸福，才能为顾客带来良好的体验。星巴克拥有包括星巴克大学在内的、完善成熟的门店经营及咖啡知识培训体系，以及多样化的职业晋升路径。而星巴克独有的“亲情”文化，更让它的员工拥有独特的幸福感与成就感，由此导致的结果是：星巴克在全球所有市场，其员工流动率都低于当地零售和餐饮行业的平均流动率。借力创新，让中国人的血液都变成了咖啡色每天要喝5杯咖啡、自称“血液都变成了咖啡色”的霍华德，除了热爱咖啡、关怀员工外，他另外一项为人熟知的基因是热爱创新。比如霍华德透露，在15年前，星巴克要向欧美之外拓张时，他选择了中国，当时很多人劝他，中国人只喝茶不喝咖啡，咖啡扩张的未来应该在印度。但霍华德却认为中国人不爱喝咖啡正是一个机会，他从来都对中国市场充满信心，在2008年之后的结构调整中，星巴克关闭的主要是澳洲或美国本土的门店，而中国市场却朝着星巴克最大的海外市场这一目标前进。2008年重新担任星巴克总裁后，霍华德建立了“创建与我们咖啡相称的创新性增长平台”，通过采用新的技术、推出新的食品；探索社交媒体与门店的数字网络技术；扩大海外业务、推出概念店；做道德采购与环境保护的领军者等方式，令星巴克重新步入有质量的增长。而他也决定关闭数百家盈利不佳的门店，通过创新而不是新增门店带来业绩上涨的动力。星巴克将产品创新视为推动业绩增长的良方，比如在全球门店推出新的茶饮料和点心，研发符合本地口味的食品和咖啡饮料。从2011年宣布2015年中国将成为星巴克最大的海外市场，开设1500家门店的目标后，星巴克相比其他咖啡品牌同行已经在本地化上走得更远。它开始出售中国传统的节庆食物月饼和粽子，情人节它供应桃花如意拿铁，持续根据季节和特定节日推出不同的新品。在管理架构上，原来由三个公司分别合资经营的中国地区业务，2011年星巴克已经收回了部分合资股权，目前除了江浙沪合资经营外，其他地区的门店全部改为直营。而且经营决策权也从总部下放到亚太区。在门店装饰上，星巴克出现了竹子及其他带有中国元素的环保设计，而选址则不再拘泥于商务区，也开始进驻各知名景区。霍华德说，不管我们身在何处，我们的业务发展到怎样的程度，现状不管有多好，都是不够的。我们需要不断地再造自己，用更多的创新来适应当今的市场环境。而本地化创新是非常重要的一环。只有这样星巴克才不会像其他美国潮流一样在中国转瞬即逝。迅速打造以移动互联网为平台的“第四空间”自从2008年回归CEO位置，霍华德做出了许多重大决策：明晰星巴克所处的时代背景，重新定位星巴克在其中的角色。不同于大多数“创始人回归鲜有好结果”的故事结局，他创造了自己和星巴克的东山再起。而他亲手将星巴克推进数字时代，也是因为“我们不是一家只卖咖啡的公司，我们是一个致力于让人们创立联系的品牌。当我们看到新科技的发展，便重新定义了自己让人们联系在一起的方式”。当星巴克倡导的“第三空间”已为大家所熟知的时候，它又在迅速地打造以移动互联网为平台的“第四空间”。星巴克的星享卡在美国已经拥有700万的会员，其FACEBOOK账户的粉丝数排行前五；所有门店都可以使用移动支付。在中国，星巴克的“第四空间”指的是通过手机APP、微博和微信为主的各类社交媒体和消费者连接的平台，这些平台已经拥有200万的粉丝。通过科技技术，星巴克可以随时随地掌握当地目标消费者的口味以及对于品牌的反馈，而它的社交媒体计划也不仅局限与品牌于顾客之间的交流，更希望通过社交媒体给顾客提供一个平台，让顾客之间进行交流。数字化帮助星巴克的店员和公司述说星巴克的故事，建立品牌，并与顾客联系在一起。
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开心签到天数: 445 天连续签到: 5 天[LV.9]以坛为家II
SOHO 3Q要做联合办公领域里的星巴克？来看关于众创空间的几组关键调研数据
房地产观察家
最近，中银地产团队对中国众创空间投资发展沙龙做了一次会议纪要。这次投资发展沙龙邀请了SOHO中国投资者关系副总监 Sonia Han、上海科技创新中心副主任严雄、云享客联合创始人石岚，内容干货十足。在此跟业界分享关于SOHO3Q以及上海众创空间市场发展一些关键数据，值得业界思考。下面请看内容。演讲一、SOHO：中国最大的共享办公SOHO 3Q就是共享经济时代的办公解决方案。对标海外的共享经济企业，美国有Airbnb；中国有途家，美国有Uber,中国有滴滴；美国有Wework，中国有SOHO 3Q。公司有SOHO3Q产品的想法是去年10月：现在共享经济时代来临，移动互联网使得移动办公成为可能，可以用来共享的不仅仅有想法创意，还有工作空间、设备资源、公共资源，甚至资金资源，当资源的高昂价格令付款购买并永久或长期占有并非最优时，共享也就成为了当选的方案，例如孵化器不需要共享，但核心区域的办公资源却可以共享，而且允许短租。1、产品数量和目标SOHO在中国目前管理着27座写字楼，并在北京及上海持有11项投资物业，为扩张提供基础。2015年2月：公司设立了2个SOHO 3Q中心 (1,509个座位)。公司目前SOHO 3Q有 11处写字中心，拥有逾11,000个座位，预计年内收入达5.3亿元。未来公司将进一步将SOHO 3Q业务推广到北京、上海之外的其他城市，并在未来几年中增加位置的数目，计划2016年新增3万个，2017年工位数达到10万个，收入超过50亿元。目前的模式是轻资产的模式：与开发商商量，付CAPEX，输出品牌管理，未来可能CAPEX也不付，盈利共享。2、SOHO的客户来源1）大型互联网企业.由于他们对灵活性需求高，拥有的资金雄厚，但时间宝贵且变化速度较快（例如美团和饿了么大战），没空谈租期和装修，因此对于灵活租赁需求较大；中国和美国不一样，美国的自由职业者较多，而从SOHO 3Q运营下来看，国内入住其中的企业更不乏中性大型的公司（例如，美团1150座位），占比座位数已经达到了50%以上。2）项目型企业，Project-based，占用办公时间较短，例如建筑工程、电影拍摄团队等，例如上海复兴广场很多建筑事务所入住，只需要2-3年设计一栋楼；3）初创型企业，主要是A轮之后，天使轮还付不起。这类企业不去孵化器，需要借助SOHO品牌的推广能力，潘总也不予余力的做活动，租6个月以上成为3Q成员，集群效应后去和保险机构谈福利。3、租金及服务封闭区域工位桌子1.7米长，摊到GFA约6.5-7平米/工位，租金1300元/周，提供免费WIFI，咖啡，会议室，LOUNGE等共享，打印机免费打印50张等。开放式的区域租金1000元/周。3Q所有区域的办公室价格一样，但前12个月有促销折扣期，不同区域的折扣系数不同，例如北京8折，上海、深圳6折，杭州更低。4、SOHO 3Q优势：1）与国际一流的设计师合作，因此办公场所设计具美感，定价更高；2）当需求被集中满足的时候，资源的配置效率也会大大提升；3）SOHO主要倡导社区概念，“潘谈会”等社区活动会基于企业更多的创业支持；公司要做联合办公里的星巴克，不一定有小咖啡店做的好，但具有规模化和标准化，形成品牌效应。Q&A1、怎么把社群理念落地？云享客：以产业的角度和大数据的技术，分析社群里的个体的共享，在线上和线下推送和拉松很多信息，社群里的人能相互碰到，同时也帮助他们形成社群。SOHO：目前主要依靠市场活动和推广形成社群，因为这是SOHO强项，为共享办公是一种云理念，公司新的CTO来自高德地图，会带来新的技术。2、会不会参与股权投资？不会。潘总和SOHO的战略一直很FOCUS，选地是他的强项，投资不是他的强项。就像以前公司的地产只做北京和上海，而且是优质物业。3、3Q未来区域布局？现在北京、上海，未来深圳（腾讯等）、杭州（阿里等），其他城市也会有但不会多。Wework在有14500座位（80%都在纽约），估值50亿美元，而到了24000座位，估值100亿美元，主要需求还是很集中的。4、出租率和租期？租金回报率？平均两个月满租，之后Waiting List很长，平均租期3个月，50%大客户签1年，但也是3个月续租。北京和上海的租金回报率可以达到30%。5、自持还是租赁？目前11个3Q都是自己的楼，未来考虑输出管理，盈利共享。演讲二：上海众创空间的发展现状及展望演讲嘉宾：海科技创新中心副主任严雄1、上海众创空间的发展概况目前上海市已有创业苗圃（提供全免费服务）71家，累计预孵项目5300多个，孵化器149家（科技企业孵化器125家），加速器14个，涌现出的新型创新创业服务机构达到近百家。3月29日，国内首个区域性众创空间自组织“上海众创空间联盟”成立众创空间全面、快速的发展历程。国内孵化器的目标是只服务初创期的企业，更新换代，绩效评价必须有新入住和毕业率的指标。发展历程：年，众创空间尚处于初创探索阶段，从事的还是基础的物业服务，以杨浦区等高校孵化器为标志。年，已经开始提供一些深层次的创业服务，走向了拓展扩张阶段；年，步入稳步发展阶段，出现了“投资+孵化”的新模式，新兴的民营众创空间大多处于这一阶段。近几年，众创空间实现了跨越式的发展，越来越多的新模式开始出现，诸如孵化器、苗圃、加速器、大学科技园等开始大规模涌现。1997年至今，孵化企业数量增加19倍，孵化面积增加9倍，面积增长不多，但服务对象很多，印证孵化器的作用就是辅导小的和初创的企业。孵化器数量中，国企占比47%，民企占比44%。上海的创业人群主要是具有一定大企业工作经验的人士和留学多年的海归，最后才是大学生。2、众创空间的发展模式（1）天使投资模式：以起点创业营、苏河汇、飞马旅为代表。这是最初的众创空间模式，以美国的YC为标杆，对入住的初创企业进行辅导，并进行标准化的投资，每笔投资12万美金入股7%股权，产生品牌效应吸引天使投资资金。（1）大企业平台模式：中国电信创新孵化基地为代表。中国电信成立了创业基金和公寓房拎包入住，出发点在于内部创新动力不足，核心模式是把大型企业、国有企业的创新和研发外包给社会创业者，优势在于能提供市场，例如电信的流量等。（1）咖啡沙龙模式：以IPOCLUB为代表的。24小时不关门以沙龙交流为主。（2）创客孵化模式：以新车间、创客大爆炸为代表。创客不以创业而以创新为主，进行各类创新的手工品的创作，例如3D打印机，然后进行众筹。（3）创业教育模式：以乔杰创创业服务公益平台为代表。以提供培训服务为主，搞活动很热闹。（4）朋友圈模式：以华创俱乐部、圣斗士等为代表。基于企业离职人员的人脉关系和资源为主，自主形成产业链，包括：华创俱乐部（华为），圣斗士（盛大），南极圈（腾讯），前橙会（阿里）等（5）创业媒体模式：以鸵鸟电台为代表。包括36氪等创业自媒体。（6）综合创业孵化模式：以漕河泾创业中心为代表的。这是比较早的模式。（7）产业链模式：以IC咖啡为代表。狙击产业上下游资源为企业服务（8）跨境合作模式：以上海国际企业孵化器为代表，进行联合投资和孵化。4、众创空间未来趋势的展望专业化的程度决定了重创企业能走的多远，因其绝非仅仅要向企业提供单一有限的资源，而品牌化则科创化企业亟需的推动力。并且，我们始终需要以投资作为我们的出发点，否则这样的盈利模式也会是不健全的。未来，我们需要更加鼓励众创的氛围，而非仅仅是追求一些虚空的数字，建立大的平台，提供专业化、多元化的服务将成为主流。未来评价众创空间的要点：（1）是否有专业化的服务和标准化的流程（如YC）？（2）能否形成品牌化并脱离政策扶植？（3）是否以投资作为出发点并能嫁接投资（而不是当二房东）？Q&A:1、我国的大众创业能像美国那样发展起来吗？产生经济价值的创新才是真的创新，很多创新由于机制问题没有最终转换成成果。所以，大众创业是个很必要的推动，市政府希望培养一个良好的创业生态系统，让创业人员愿意选择上海作为创业基地，提供更开放的资源，吸引更多的人才、资金、理念。2、政府的创业创新政策？上海市政府在8月发布指导意见文件，不是提实实在在的目标，更多的是营造环境，从系统上松绑。未来区县政策包括：部分土地转性（商业、工业转办公）改造不需要报批、股权变更最后交税（目前A轮和B轮间转让，变更注册资本都要交税）、高校老师出来创业保留3年工作岗位和职称，户籍优惠政策（直接落户、居转户的时间7年转4年，加分等，预计较快落地）等。未来区域的政策会有差异，政策类型差不多，但具体数字、比例上会有差别。科创园区内的创业政策不会有差异。演讲三：从联合办公到商务社区演讲嘉宾： 云享客联合创始人石岚谈及联合办公，这一概念并非是新生事物，伴随着办公室租赁历史有100多年了，主要经历了以下几种商业模式的发展：1、REGUS (1989)——灵活但传统的服务式商务中心在1989年，以比利时Regus为代表的R型商务中心开始产生，它是工业时代的典型产物，强调的更多是物理上的空间意义。追求档次，工位租金很高，严谨而认真，在其中的办公个体业务相互独立，入住企业包括跨国公司的金融、贸易类行业，只是需要灵活的物理办公空间，而不需要互动交流。国内例子包括万科云工坊等。2、Coworking Space (2005)——创业驱动型的联合办公空间2005年，美国的Coworking Space诞生，带领联合办公走入了以C型为代表的后工业时代，这时平台的主动服务开始更多被关注，入住个体需要空间，更需要资源，出现了GEEK DESK这样的集客创业空间，这有利于他们进行创新、交流和快速的拓展，去中心化的办公场所也不追求档次，而追求随性的设计，强调平台的主动服务。美国目前有超过700个类似Coworking联合办公空间。国内例子包括优客工场（毛大庆）等。3、Y Combinator (2005)——因创业孵化而聚集同时代美国的Y combinator则成为了前互联网时代的代表，它更强调对创业的扶持，创业人员仍需要自己租房子。但YC提供资源，并采取股权合作的方式，每笔投资12万美金入股7%股权，不收租金，但推动了小微企业的创新发展，YC培育出的著名企业包括Dropbox、Airbnb等。区别于COWORKING模式在于是不是需要股权合作，强调创业扶持，国内例子包括创新工场（李开复）等。4、WeWork (2010)——全新定义的联合办公社群2010年在美国诞生的Wework是全新定义的联合办公社群，成为移动互联网时代的先锋。Wework涵盖物理空间和溢价服务，这与COWORKING 和YC一样，但最大区别是入住的企业成为彼此的供应商和客户，而不是外包，更强调社群之间的互助服务，从而能优化产品设计体验，所以在美国像花旗这样的大公司都到了WEWORK，能更贴近客户和创新。服务、社群与空间被无缝衔接，利用app将线上链接转化为线下互动，个体于其中可以灵活自由地进行分享，提升效率，会员兼具提供方与消费方双重角色，带来了资源的流动和社区的活力。从发展历程来看，联合办公的革新体现在方方面面，从空间硬件到服务的提供，从地产开发到地产运营的轻资产转化，从集约经营到共享经济的变革，而写字楼产品形态也在产生变革。从现代办公室活动的特征来看，过去阶层式、命令式的关系正在被社群、导师式的新型关系所替代，企业中的控制变为了对员工的赋权，雇员心态正慢慢向创业心态转化。未来新型高效办公楼特质将包括：1）创新的加速器：个人与团队充分表现能促进快速有效的协同合作，起到人才吸铁石的作用，并通过移动化的平台和技术力量推动一切链接；2）品牌宣言：建立品牌识别，例如苹果、AIRBNB的工作地方，重视员工体验并成为员工向往之地，缔造归属感和自豪感，最终促成分享经济；3）融入社区：体现步行者思维（例如陆家嘴就不便于步行者），接近交通枢纽，强调舒适度和具有本地特色的装修装饰。美国有统计，员工偶遇碰撞火花的几率在同一个楼层有60%，同一幢楼有10%，不同楼就只有2%；4）文化试金石：让员工看到企业的社会责任和价值观，吸引优秀的员工并激发员工创造力。关于云享客联合办公的准入门槛很低，最重要的是后期的资源优势，因为提供空间和基础服务很容易，但抓到人与人和、人与企业的链接本质，让不同行业的人走到一起，要最终形成互助和良性循环很难。云享客的主张就是让实现跨界交流的联合办公，它的核心竞争力在于优良的技术、充分的线下资源以及精英的团队构成，合作伙伴软通动力，旭天发展，海德资本和麻省理工学院，公司的两位联合创始人都是MIT毕业，拥有丰富的资源。公司目前已运营北京中关村领创空间（满租）和上海虹桥中心（即将满租），上海大世界中心也即将开业。Q&A1、盈利模式是怎样的？收入来源包括三个：租金差价（长期租入和短期转租）、服务费（基础、投融资、知识产权、法律、财务等），以及未来形成线上商务社区形成，社群主导的经济互相产生的价值，会有很多盈利模式，我们不去局限想象空间。COWORKING是租金，YC没有办公室。2、工位租金？和周边比？元/工位/月，标准工位1.2米*0.6米。后周边相比，联合办公在时间和空间上的共享可以大大提高利用效率。3、运营成本？主要租金成本占60%-70%，其次是运营团队的员工费用，最后是营销费用。4、未来可能扩张到外环以外区域吗？从美国经验来看，都想从郊区回到城市，人口密度约高，碰撞的几率越高，而不是为了追求租金低廉，因为创业团队不肯去。所以关键是交通便利，联合办公最终要跟着人走，而不是反过来。
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新东西，正在学习、消化，，
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life_life 发表于
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论坛法律顾问：王进律师不知道的肯定以为是影视学院的学生在拍戏呢。
新郎的衣服已经被撕开，双脚也被透明胶带捆住了。
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　　餐饮企业的第三空间最早源于星巴克（专题阅读），他们提出：“独立于家庭和工作的‘第三空间’”的理念。于是一个有趣的现象应运而生：人们不是在星巴克，就是在去星巴克的路上。
　　第三空间的重要性更多在于人与人的联结，也正是这种强关联，才使得品牌和消费者之间形成了紧密联系。
　　但如何让人们在第三空间逗留时间更长？如何让第三空间超越空间本身的价值？每一个餐饮企业都在不断的探索。
　　? “三个刚需”赶不上“一个变化”
　　从一家售卖咖啡豆的小铺转身变为大型咖啡连锁品牌，就像星巴克所说，“第三空间”的概念并非凭空而起，实质是应需求而生。
　　人们对于空间的需求主要体现在三方面：
　　一是空间设计。
　　如今的餐饮业多注重设备的摆放、色彩的搭配、灯光的明暗，其设计的精细化已不可同日而语。
　　二是营造的服务环境。
　　星巴克实现了“不打扰”顾客的服务，海底捞（专题阅读）主打贴心的“事儿妈”式服务，西贝让顾客享受“占便宜没够”式服务，北京宴给了消费者焦点式的定制化服务。
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　　三是交际空间。
　　比如可以完全放松的聚会地，帮助人们暂时摆脱压力。
　　现代社会的茶馆，其实一直是一个第三空间，只是它并未迅速的感知到需求的变化而变化，让咖啡馆抢了先。
　　如果说“需求”是链接空间和人的工具，那“变化”就使得这种连接更持久和稳固。
　　如互联网的加速发展下，星巴克（专题阅读）又迅速转向以网络为载体的第三空间，通过片段式的呈现方式让人们既停留久一点，又翻台快一些。
　　? 人群和环境，最容易引发第三空间“变质”
　　1、客群成就的第三种“情绪”空间
　　主打烧烤品类的木屋烧烤发现一个现象，人们喜欢来这里用餐并非因为中式烧烤的品类，而是喜欢这里的环境和氛围。尽管穿着西装，打着领带，却不用再伪装自己，真正的放松身心，享用空间的自在感。
　　企业员工也因此笑谈，人们最喜欢在木屋烧烤做的事情有三：撸大串、喝啤酒、骂老板。虽然接纳着满满负能量，但木屋烧烤这个“发泄空间”恰恰成了人们的需求，他们也因此提出口号：木屋烧烤+啤酒，生活真美好。
　　2、选址决定的差异化空间
　　漫咖啡在日后可以比肩星巴克，选址是其战略规划中的重要一棋。为了获得更大的面积和更优的租金，他们采取反商圈的方式把店开在居民区，由此赢得了自己的差异化定位和客群。
　　和漫咖啡相比，知乎上有人认为星巴克早就丢掉了所谓第三空间的初心，因为单就环境而言，漫咖啡的舒适性更适合做第三空间，而星巴克对自己的选址要求愈发松懈，即使喧闹市口也常见其身影。
　　其实不然，回到星巴克，其品牌早已追随社会变革中的新趋势，为“第三空间”赋予了全新的内涵，注重人与人的联结，以此提升第三空间的价值感，其概念也开始无限延伸。
　　转载免责声明：凡本站注明 “来自：XXX（非赢商网）”的新闻稿件和图片作品，系本站转载自其它媒体，转载目的在于信息传递，并不代表本站赞同其观点和对其真实性负责。如有新闻稿件和图片作品的内容、版权以及其它问题的，请联系本站新闻中心，电话：1，邮箱：。
　　? 脑洞大开的餐企，上演三种升级版“第三空间”
　　1、假景真做，营造真实片段
　　北京宴位于金宝街的电影主题店面在情境上算是做足了功课，不仅制造了同朝阳大悦城中一样的街道景观，更是在其中加入了诸多电影中用到过的道具点缀其中。还有门口不惜重金打造的水幕成像，高科技感十足，又代入感强烈。
　　他们原本在设计上就增加了空间的3D效果，放出两只真鸟在制造的景观中栖息，同时在一条星光大道头顶设置喷水管道，每天特定时段在室内会出现打雷下雨的仿真场景，路边还有备好的伞具供顾客通过时使用，仿佛真的置身大自然。
　　情境之外，延伸出的是消费者的情感空间。通过员工配合为顾客量身定做的情节，激发人们的情感触点，形成情感的抒发空间。
　　2、借助“魔术”延伸记忆空间
　　创意料理品牌将太无二对空间感的延伸进行了初期尝试，每天晚餐5-8点时段，分别派专业魔术师在四家店面进行近景魔术表演，逐步设计、定制和品牌强相关的魔术节目。
　　魔术公司负责人介绍说：“很多人看魔术表演都在关注到底是怎么变得，但实际魔术带来他们的惊喜，才是最值得记忆的体验。一天中什么样的体验能让你如此惊讶，看两个小时电影？还是10分钟的魔术，显而易见。”
　　当然这种惊喜不仅能延伸空间，还能延长时间性。比如魔术变出的一只印有品牌名称的纸鹤，顾客可能会拿回家放到床头柜上，偶尔看到时，当时的体验感仍旧存在记忆中。
　　相比传统的等位赠送小吃、玩游戏、下棋等，类似魔术等形式制造出的记忆片段还能将第三空间的感动带到一、二空间，从带不走的空间，转化成能带走的精神乐趣。
　　3、解决 “人”的问题，增加空间价值感
　　除了咖啡、空间和设计的“表面功夫”，星巴克（专题阅读）还成为了人们成长和发展的空间，通过制造人与人，人与社会的联结和互动，提升了第三空间的价值感。
　　比如选址在中低收入地区，为当地青年提供就业机会，使得空间面对的对象也不再局限，解决现实的经营管理问题。同时打造地标性店面，和当地景观融合，靠近人们的生活社区，回归“第三空间”的本意。
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