中国华信叶简明主席谈公司品牌与文化建设 _ 经济参考网 _ 新华社《经济参考报》官方网站
首页&&&>&&&正文
中国华信叶简明主席谈公司品牌与文化建设
经济参考网
　　中国华信叶简明主席在公司品牌与文化建设会议上表示，真正优秀企业的战略就是一把手战略，文化也是一把手文化。当战略要找别人设计的时候，那就是不可行的。我对品牌建设是十分重视的，在战略委专门设立了品牌小组，我当组长。华信的战略今天就不重复讲了，因为在多次会议上都谈了。中国华信在这一两年发展这么快，很多人都没有反应过来，实际是厚积薄发，厚德载物，二十年经营积累下来就相当于解放战争到1949年。这种变化不是一年或几年的周期，而是一周就有一个变化。就像盖大楼一样，今天来看刚盖了一层，过一个星期又增加了几层，很多人都觉得不可思议。
　　现在是一个重大的战略转型机遇期，我们原来可能只是一艘舰艇，现在变成一个航空母舰集群。这么多的公司要如何管理?最近我在做三件事，首先是制定战略，战略布局完成后就是品牌战略的设计，紧接着就是战术的分工部署与执行，最后就是调整完善机制和制度。这种机制与制度都要是可行的，而不是靠别人的理论设计。每个企业的机制是不同的，因为每个企业的战略不同。如果机制不能为战略服务，那这些机制设计出来就会存在很多的矛盾。
　　品牌其实是战略与战术的结合，首先要理解中国华信的战略。就像要盖100层的金茂大厦，很多员工还在挖地基，越高的房子是越往下挖的。盖100层大楼的时候，底下要挖得很深很大，和盖上去一样难，可能更难，这与盖三五层房子的地基是完全不一样的。品牌设计是不一样的，虽然你今天看到的是在盖第一层，但要在100层的建筑上来做品牌设计。要讲清楚为什么能盖100层，而且基础已经挖好了。这个不讲清楚，别人就不理解，还会质疑你的房子为什么盖得这么快。因此这不是设计1000亿格局的品牌了，实际是一个即将有2万亿资产的公司在做品牌设计。这就像1949年解放战争时一样，有的小分队还在山里打游击，他不懂全局，品牌和制度的设计不讲清楚，别人就看不懂。
　　每个企业都有愿景，中国华信也有伟大的愿景;如果没有愿景，企业就会迷失方向。企业战略与资源，文化与制度，管理者和被管理者，企业核心就是这三种关系，它们要相互匹配，有什么样的战略，用什么样的资源来实现，还要有什么样的人来做事。任何经济运营都在于管人，像马克思的《资本论》，我通篇读下来总结就是讲三件事。首先是讲资本，资本本身就是土地与资源，资本的对立面就是负债，因此资本和负债是对立的。第二个是讲生产力与生产关系，每个时代的变革其实就是生产力与生产关系的革命。生产力增加了，第三个问题就是剩余价值和分配的对立问题。原始社会没有剩余价值，那就很好办。工业革命以后，剩余价值变多了，分配就成问题了。因为人是自私的，都欲壑难填，都想得到更多。要解决自身和眼前的问题，这个就要从文化讲起，因为任何的集体都离不开人。人是环境的产物。环境有大环境和小环境，大环境有国家、政治、人文、宗教等要素的影响。小环境就是你的父母、交的朋友、生活的家庭、所在的单位，这些小环境的因素都能影响人。来自不同环境的人聚集在一起，都想按照一个标准，这是很困难的。
　　首先谈谈中华文化与西方文明的关系。我们讲中华五千年，上两千五百年就有华夏文明了，欧洲文明是不断地在战争中形成的，欧洲今天所做的事，中国在春秋战国时期就完成了。但是为什么我们反过来还要学习它呢?主要就是欧洲文艺复兴和工业革命，使生产力剧增，生产关系理顺了，剩余价值更多了，重要的是经济形式发生了变化。他们创造了公司体制，把经济和政治分开了，又使公司成为经济与政治的一个重要纽带。西方工业革命以后生产力提高了很多，而中国没有从封建时代进化出来，落后了。到清末的时候，所有人都感觉西方文明是最好的，能救中国。
　　为什么讲这些?讲这些就是要让你们知道我们要设立什么样的文化才能走向国际，如果自己都不懂得中华文化是什么，更不能结合华信文化，那怎么走出去?从1840年鸦片战争之后，就什么都学西方，开始提出“中学为体，西学为用”搞洋务运动。但是紧接着甲午海战几次战争之后，北洋舰队号称亚洲第一强大的舰队，被日本一下就打掉了。所以发现只是学西方造机器没有用，要把中华文化全盘否定，才能救中国。结果把孔子为代表的都请下神坛，一切中华文化的东西都被认为是落后的。清政府就这样倒台了，两千多年的封建帝制倒台了，中国进入了新的时代，学西方文明。实际这个东西能学得会吗?学不会。全盘否定之后，出现了很多新的矛盾。
　　我们的为官之道、为商之道、为人之道，所有一切的都还是儒释道。因此了解儒释道里面几次大的文化变迁，就知道中国的文化如何形成了中国人的性格。最早的文化是神学，最初是在部落文化的基础上发展起来的，到周代是一统。俗话说姜太公钓鱼，愿者上钩，人们不理解。借用神化故事就是姜子牙他能封神，当时是巫师文化，每个部落、部族实际就是一个邦国，都崇拜一个神。姜子牙封神的故事，就是把分散无序的部落统一到一个国家，把神讲清楚了，分成三六九等，所有人都依附周天子，那个时候就天下一统，形成了有序的邦国制度，建立了世袭的爵位。
　　这种世袭制又产生了新的社会后果，就是禁锢了社会阶层的上下流动，贵族永远世袭，贪婪而把人性的欲望推到极致，老百姓更多变成奴隶，永远没有出头之日，最后民不聊生，所以就乱了。而且贵族之间也互相争斗，谁都想得到更多。都感觉这个东西是不行的，到春秋战国各种思想产生出来，百家争鸣。最后有一个非常大的进步，这个进步就是秦统一六国。秦始皇能灭六国，大家讲了很多理由，实际最重要的就是文化的进步。因为秦国运用法家文化，行使集权制度，这是一个非常大的进步，使一切的力量都向它倾斜。根本原因是文化的进步。
　　秦始皇形成了大一统，实现了集权的帝制，后来两千多年一直沿用了他的体制，所谓百代都行秦王政。到汉武帝独尊儒术，他把儒学拿来治理国家，形成了儒家文化，以儒家文化治理朝政，其他文化为辅。儒学很关键的还是分成精英阶层和老百姓，精英阶层吸纳了很多儒生，我们叫学而优则仕，仕其实就是儒生。也就是能出相入仕，学习好的都当官，当官就为皇家服务，所以儒家与官家体系，也就是皇家的贵族形成了很默契的合作。但是孔子以降的设计有一个很大的问题，把道德的标准设置得高于一切。我们讲士、农、工、商，士是老百姓最高的级别，要进入士首先是君子，他把君子和小人区分开，君子的标准太高，小人又不能登堂入室。就变成了小人没有出头之日，君子很难达到那个标准。变成很多士自己想当君子，又达不到这个标准怎么办?变成了很多伪君子。这两千多年来的精英阶层很多是伪君子。实际他也不是坏人，是我们言传身教延续下来的，是文化中的糟粕让他变成这样。
　　中国华信的文化是“由力起，由善终”，演变到我们的集体制民营又是什么呢?很多人对集体制民营企业不理解，因此我们要讲清楚。集体制首先是社会化的管理，像欧美有很多大的财团、大学、社会组织，最后都是留给社会的，不是家族化的。所以我们称为社会化管理。改革开放时间很短，也没人这么做过，所以我们提出来，很多人都不理解。但是这个集体制到底是什么东西?如果是国有的，那机制就没这么灵活;如果是我个人的，那整个华信都是为我打工，也会出现很多分配矛盾。所以我们的母公司叫集体制的，是社会化的。但为什么又叫民营的?我们母公司不分，但二级公司是合伙的。
　　我在香港有一个搞文化的朋友问我，你的人生目标是什么，你企业的目标是什么?我说你是搞文化的，这个问题我要和你认真研究一下。我说人生本身就没有目标，目标本身就是人生，所有为人生设立目标的人都走不长。因为从中华文化来讲，万事万物都在变和不变之中，不变的是地，变的是天。如果地变了，来个海啸人就受灾了，所以地是不能变的。但是天是变的，天天都在变。所以你设定的目标只能是不变的东西，但是你设定不了变的东西。所有的事物都是在变与不变之中，但是有一个东西是不变的，就是你的价值，就是佛家讲的本体，也就是《易经》讲的理。
　　他说听起来有一些道理，但还不是很理解，你的价值是什么?我说我的价值就是我提出的由力起、由善终。善就是大学之道在明明德，在亲民，在止于至善。很关键的是“至善”这两个字。至善的理解，用佛教来讲就是，天地是无情的，人是有情的，人的情感就是最大的价值，人最大的价值就是善，人本身就是为天地补缺，为价值服务的。实际中华文化是非常厉害的，第一次把人提升到一切是为价值服务的。价值是什么?价值就是至善，是为天地补缺的。因此，华信提出善终，也就是我们的价值观。像农民养猪，养鸡，养鸭，他也有价值，如果没有农民，那你就饿死了，所以农民本身就非常有价值。他活在这个世界上，为什么能活着，为什么会有生命体?他本身就是有价值的，任何的生命体都是有价值的，他所从事的事都是为价值服务的，而不是为名、权、利服务的。如果你认清了自己，定位好价值，其实就有序了。华信也是为价值服务的。
　　我们的价值转换成我们的战略，就是服务国家战略，紧随国家战略，提出以拓展国际能源经济合作为主的战略，这已经讲得非常清楚了。所有进来的人都找到自身的价值，在这个平台里干，最大的价值是服务国家战略。但是服务国家战略的时候，对外是合作共赢的，不是去抢夺。我们提出两个成就，先成就别人，再成就自己。中国华信母公司是集体制的，是社会化的，是不分的。因为不分，所有的人，先共同把这个集体做大。当集体利益受损的时候，可以牺牲个体利益，但是大集体又可以有组织地补偿你的个体利益。所以我们又叫有组织的共同经济体。因为母体是不分的，是社会化的，它越来越强大。为什么华信发展得这么强大?因为它不分。如果要分，早就分光了，可能内部斗争，股东之间的斗争，早就打死了。就因为不分，包括我都在为这个集体服务，所以都是无私地在为集体服务。集体做大了，我们变成有组织地分配，在各个二级项目上形成合伙，形成三级法人、三级授权。
　　对内的制度也非常清楚，是以董事局为领导，有组织的共同经济体，是社会化属性的母公司，分成一级是集团，设立几个委员会管控，二级是投资平台，三级是合伙，这个都非常清晰。之后我们用三种关系，从职业经理人到事业经理人，到老板，老板变成合伙人，可以具体到我们每个项目变成二级合伙人合伙。我们的合伙人基本上就找三种人，第一种是由事业经理人变成老板;第二个就是体系内的，金融机构的合伙人，金融是很重要的;第三种合伙人就是体系内出来的，对企业管理、运营能力很强的合伙人。
　　为什么我们要找这三种合伙人，而不向社会去找?中国华信董事局三届十次会议把长远的安全战略发展放在第一。中国的民营企业还很年轻，面临着很多困难。新中国公私合营以后，中国是没有私营企业的。改革开放以后，开始是试探性地用承包制度，私营企业在九十年代才发展起来。而九十年代发展的时候，我们的劳动力很多，成本很低，百废待兴，又有资源，对一、二类城市，主要沿海城市第一轮放开，土地放开，允许私营企业来搞活。实际是作为发达国家的加工厂，就是对轻工业的加工由私营企业来做，但是涉及到国计民生的、重工业的，还是由央企、国企。还有一个外资，形成三驾马车。但是到了今天是很困难的，特别是民营企业。为什么困难?第一，因为当时的劳动力成本很低，就像越南、柬埔寨，一个工厂，他不要工资，只要有一口饭吃，就可以为你打工。但是现在不一样，现在新的矛盾很多，劳动力的成本提高了。第二个就是能源上游的物资、资源牢牢地被欧美、日本的这些财团控制住，原材料价格很高，我们没有定价权和话语权，导致了原材料的成本一直在增加。再加上2008年的金融危机之后，财政货币政策调整，保持人民币对外不贬值，金融资产对外开放，吸引了5万亿的外汇投资。这5万亿投资又赚走了至少3万亿。这3万亿的利润是哪里来的?除了劳动剩余价值，更多是资产升值。资产一升值，又增加了投资成本。因此这一轮的民营企业非常困难，这个困难是大环境造成的。当然现在也在调整了，但是需要一个阶段。因此三级合伙我们更多的就选择体制内的合伙，体制内培养了很多人才。
　　为什么我们要到欧洲去?为什么我们要到捷克设立第二总部?其实捷克作为中东欧十六国的心脏，首先我们有上游油气的股权和权益，在中东欧、地中海、黑海区域，这些国家需要中亚和俄罗斯的油气，中国华信以中亚和哈萨克斯坦作为支点，并控股哈塔克斯坦国家石油国际公司。我们在上游和下游终端起了一个很重要的桥梁连接作用。这种纽带作用对双方都是好的，这就是王阳明讲的格物，在物与物找到空间。中东欧同时是工业走廊，捷克是发达国家，捷周边还有好几个发达国家，这些发达国家现在人口不断减少，生产力是有问题的，我们中国的生产力实际是非常旺盛的。中国华信定位国际投行起了重要的桥梁作用。我们去收购他的工业，又和我们国内的工业混合，提高了他的生产力，扩大了他的消费市场。他的消费市场就不单纯是在欧洲了，中国是一个很大的消费市场，实际是国内与欧洲之间，国内、国际的两极互动，也支持了中国供给侧的改革，使我们产业升级。这既符合国家战略，也契合欧盟战略。这个时期他们需要中国的生产力，同时中国的企业也需要与他们合作，实际这是互动的，是相互共赢的。因此中国企业走出去，不是去侵略，不是抢夺资源。我们起了国际投行的角色，同时也变成投资集团，通过一带一路把非洲、中亚地区、中东地区、欧洲、中国实行经济一体化。我们定位从金融、工业装备、能源起推动作用。这种推动使几个方面都共赢了。
　　中国华信还设立了公益组织，有慈善公益基金会、中国文化院、中华能源基金委员会，目的就是为了公益慈善，最后还是为价值服务。十几年来，我们不断开展能源公共外交，使大家从不信任到信任，举办不同的能源论坛，请了很多能源专家，开展能源的研究，发表了很多的能源报告，都是为社会服务。在文化上，我们组织开展世界文明论坛，把多种宗教的领袖组织在一起，探讨共同伦理，使大家在共同伦理的核心价值上达成共识，增强互信，这本身就是一种价值体现。在捷克投资足球俱乐部、媒体电视台，资助开展了公益活动，这都不是盈利的，为什么我们要这么做?目的就是打破文化的鸿沟，降低信用的成本。中国的企业和捷克的企业是互补的，捷克有先进的管理技术与管理能力，中国有消费市场，有大量素质良好的劳动力，而且中国华信又有中亚、非洲、中东地区的上游资源权益，通过金融手段，控股银行，获取海外低成本资金，对接投资项目。我们都是实实在在地干，有长远的战略，来体现我们的价值。这个价值是无国界的，这个价值是立足于中国的传统文化。
　　刚才我讲，人是为价值服务的，人是为天地补缺的。我们华信是为价值服务的，华信设定的文化，由力而起、由善而终，先成就别人，后成就自己，延伸到我们的战略，都是围绕着至善的文化为价值服务。我曾经讲过一句话，凡事都是缘分推动，能量的转换。任何一个人的认识都是缘分。可能认识一个人能改变你的一切，你的一个老师、一个朋友，或者你的一个合作伙伴能改变你的一切，这就是缘分。认识一个贵人，能使你发达，认识一个坏人，可能使你变成坏人。怎么改变在于你自身能量。最后如果你认清自己，找到价值，你的能量可以不断地转换成力量。这种力量就像我们拜佛时讲的心想事成。所有的力量都来源于你的意念，你心里一动，外围一切都在动。每个人知道自己的价值，把事做成了，名也有，利也有，权也有。如果没有找到自己价值，任何的名、权、利都不是你的，不是你的是留不住的,像东汉末年，整个汉朝乱了，皇后杀了太后，太监夺权，结果引了董卓进来，最后天下搞乱了，整个国家乱了。之后曹操挟天子以令诸候，公敌就是曹操。刘备集团愿景很大，匡扶汉室，杀曹贼，举着义旗。这个义旗一举，四方都来了，结果他建立了帝业。到晚年的时候他就自私了，为了给自己的兄弟报仇，把私欲放在公仇之上，不是去打曹操，而去打东吴。结果被一个不知名的小将火攻，全军覆没，在白帝城死了，这个事就没了。他违背了天道，跟大多数人追求的价值观不一样了，就是我们干什么事都是为价值目的服务的。把事做好的目的是什么?目的不是名、权、利，名、权、利是工具，把事做好，名、权、利会追随你。所以对自己的价值认定了，就得按认定的价值去做，而不要被表面的东西诱惑。像唐僧，到了女儿国，他对女儿国国王也动心了。但是最后他知道自己的价值，就是要取回真经，还是拒绝了女儿国国王。这就是定力。如果没有定力，你能把事情做成吗?你就会丧失自身的“法力”。任何事情都有价值目的，品牌战略也是为价值目的服务。
　　中国华信的集体制民营、三种关系、一企两制理念的核心精髓要展示出来。宣传展示的目的，首先是你为社会做了什么，得到社会的认可有多少，价值体现在哪里，最后印证价值。其次让人认同你的价值，来追随你。而不是宣传企业多大，让人来羡慕你、崇拜你，那整个宣传就歪了，就没有灵魂了，这就不叫品牌。品牌最重要的是灵魂，最重要的是打动人心、凝聚人心，品牌战略的精髓就在这里。
凡标注来源为“经济参考报”或“经济参考网”的所有文字、图片、音视频稿件，及电子杂志等数字媒体产品，版权均属经济参考报社，未经经济参考报社书面授权，不得以任何形式刊载、播放。
京津冀地区的产业转移承接，是协同发展的一条主线。一年多来，三地政府部门彻底打破“一亩三分地”思维，联手推动一批重点项目落地，产业升级转移正在积极进行。
在京东商城、苏宁易购、天猫、1号店和亚马逊这5家综合性购物平台购买了智能手环和家庭装洗衣液两种商品。综合来看， 1号店在退货政策执行上表现比较差。中国华信叶简明企业文化讲话精选 重视树正气、走正道|文化|民族_凤凰资讯
中国华信叶简明企业文化讲话精选 重视树正气、走正道
用微信扫描二维码分享至好友和朋友圈
企业最重要的、最有价值的就是信用。什么是文化、文化精神？信用就是第一。很多人把信用当作是不值钱的，实际最后都是自欺欺人。信用是可以无限放大的，它是最大的价值。能取信于别人，取信于天下，就是最大的力量。信用是中国华信基业长青的根本保障。“华夏魂，信用本”，简称华信。我们要做中华民族信用的代表，通过商业信用和金融信用的有机结合，最终达成国家信用、民族信用的信用体系。
原标题：中国华信叶简明企业文化讲话精选 重视树正气、走正道叶简明谈中国华信企业文化宇宙之事皆由力起，由善达。力就是各种力量，宇宙的法则首先是吸引力法则。对一个集体而言，吸引力是非常重要的。所有的力量集中在一个点上，那它就是伟大的事业。但是有了这个吸引力，大家集中在一起要干什么？就要达到善。善分为“大善”和“小善”。何为大善？大善是我们为国家、民族，我们做民族产业。这是我们共同追求的目标，也是我们一生奋斗的目标。何为小善？小善就是在做大事的同时成就个人。舞台提供给大家，这份事业越大，你付出的越多，你得到的就越多。我们讲两个成就，先成就你们，再成就华信。华信又是为国家。中国华信叶简明提倡“四合文化”精神在处理人与自然、人与社会、人与人、人与自己的关系上，我们要用“四合文化”。什么是四合？天合，就是把握天时、天机。在空间和时间中，时机是非常重要的。如果把握不住就错过了，要顺势而为，变化蕴含着机会。地合，就是要海纳百川，我们要有胸怀，要能包容。人合，就是人与人要平等相待、正直友善，就是每个人在人格上是平等的。己合，就是要勇敢担当、勇于奉献。中国华信叶简明觉得信用是中国华信事业长青的根本保障企业最重要的、最有价值的就是信用。什么是文化、文化精神？信用就是第一。很多人把信用当作是不值钱的，实际最后都是自欺欺人。信用是可以无限放大的，它是最大的价值。能取信于别人，取信于天下，就是最大的力量。信用是中国华信基业长青的根本保障。“华夏魂，信用本”，简称华信。我们要做中华民族信用的代表，通过商业信用和信用的有机结合，最终达成国家信用、民族信用的信用体系。中国华信叶简明重视树正气、走正道企业首先要有正气、好的文化。我们走的是正道，整个文化和对所有员工要树立这种正气。但是正气一定要有制度的保障。这是一阴一阳，文化、正气是阴的、虚的，制度是阳的、实的。但是，如果有制度，不树立正气，没有这个文化，等于没有灵魂，也是不行的，这两者一定要结合。世界上看起来好像有千万条路，实际上就是一正一邪两条。走了邪路，可能让你短期成功，但结局一定是失败的。只要走的是正道，哪怕困难重重，最后都是成功的。中国华信叶简明相信共为事业结友谊的力量。具有共同思想的人、为共同事业的人聚集在一起，这个力量是了不得的。只有因共同事业在一起，你的力量才能达到最大；只有跟你追求共同事业的人才不会离开。中国华信叶简明认为企业管理，制度要与文化匹配所有的管理都是以人为本，主要分成思想和行动两个方面。这就需要文化和制度相结合，制度确立标准，文化影响思想。有了标准，就有了解决问题的尺度。但同时还要人性化，这就要靠文化的辅助。两者是互动的关系。
用微信扫描二维码分享至好友和朋友圈
凤凰资讯官方微信
播放数：983633
播放数：425320
播放数：441457
播放数：5808920
48小时点击排行&&&&&&&正文
中国华信能源有限公司董事局主席叶简明介绍
|来源：海外网|字号：
叶简明，中国华信能源有限公司董事局主席、中华能源基金委员会理事局主席，以其特有的历史责任感和使命感，不断探索中国企业发展的新路径，致力于打造具国际竞争力的现代化企业，争取国际行业话语权，以实业服务国家。叶简明融会贯通中西方文化精髓，提出了 “由力而起，由善而达”的为商之道，确立了中国华信永续发展的先进民营企业文化。叶简明以精准的判断力和敏锐的洞察力，制订了中国华信“拓展国际能源经济合作，作民族企业，以实业服务国家”的核心战略定位，带领企业迈向世界500强。叶简明不断思考和探索中国民营企业发展路径，以国家法律为根基，充分结合商人契约精神，构建了有组织的共同经济体，实现了企业和谐、有序、规范地发展。叶简明以人为本，视人才为第一核心竞争力，“先成就别人，再成就自己”，海纳百川、选贤用能，为企业锻造了一支有凝聚力、有战斗力的人才队伍群体。叶简明倡导设立国际高端智库，打造国际合作平台，推动国际能源安全战略研究和民间公共外交，在企业走出去和拓展国际合作过程中发挥了重大作用。叶简明致力公益，以高度的社会责任感，搭建可持续发展的公益平台，在支教助学、扶危济困、赈灾救难等方面作出了重要的贡献。作为中国华信有组织共同经济体的创建人，十几年来，叶简明带领华信人历经磨难，风雨同舟，不断推进能源产业与金融服务相结合的共同经济体和谐、有序发展。2014年，中国华信营业收入超2200亿元，进入《财富》世界500强和世界500强，获评中国最具影响力企业和中国十大慈善企业称号。布局海外，率领企业迈进世界五百强叶简明提出，中国华信的核心战略就是做能源和金融国际投行，获取海外，争取国际行业话语权。叶简明制定了中国华信金融化发展战略，获取金融全牌照，建立多元化能源金融服务体系。目前，中国华信已经拥有证券、信托、期货、银行、金融资产交易等金融平台，成立了财务、基金、保理、融资租赁等金融服务公司，与国内外大型金融机构共同设立全球能源并购基金，并设立洋浦国际能源交易中心,借助先进的大数据和互联网金融服务工具，用创新金融推进集团战略，实现资产证券化。叶简明积极践行国家“一带一路”发展战略，以欧洲为重点方向，以捷克为突破口，开展能源产业与金融业国际布局，2014年10月与捷克J&T金融集团在北京人民大会堂签订战略合作协议，两国元首共同见签捷克是欧洲多国交汇之处，也是亚欧大陆桥的重要枢纽，J&T集团是中东欧地区最大的财团之一，J&T银行在欧洲多个国家建有分行。其旗下EPH能源集团是捷克最大的供热公司、第二大电力生产企业，第三大采矿企业，拥有中东欧火电、油气管道等垄断性产业，同时拥有俄罗斯通往欧洲唯一的捷克、斯洛伐克段天然气管道。中国华信与捷克的合作，受到捷克总统泽曼的高度重视，叶简明主席被聘请为捷克共和国总统经济顾问。在叶简明的带领下，中国华信紧随国家战略，开展国际能源产业与合作。中国华信利用自身海外优势和金融服务优势，通过不断发展自身技术研发和勘探能力，以及设立能源产业并购开发基金，在中东、中亚、非洲地区上游油田投资开发上取得新进展；依托上游油气资源，建设上下游贯通的石油和天然气储备、物流产业链，在国内海南洋浦、日照建成大型石油储备基地，与哈萨克斯坦国际石油国际公司，阿联酋阿布扎比酋长国、富察伊拉酋长国建立战略合作，在中东、欧洲建立海外库存和中转站；积极贯彻落实国家大力发展混合经济战略，与国企、央企发展混合所有制经济，合作开发海外项目，获取海外能源资源。力起善达，培育企业核心价值体系“宇宙之事皆由力起，由善摆脱，周而复始,生生不息”，叶简明在企业创立之初就提出了“由力而起，由善而达”的企业文化核心理念,作为中国华信发展的内在精神动力。他认为，企业作为一个集体必须要有吸引力，要能形成凝聚力、战斗力，吸引各方面的人才，汇集力量，聚大善服务国家和民族，积小善成就公司与个人。中国华信遵循这一核心文化理念,构建了独具特色的企业文化体系。叶简明倡导“合”的文化，提出中国华信作为共同经济体用天合、地合、人合、己合的“四合文化”处理人与自然的关系、人与社会的关系、人与人、人与自己的关系。“天合”是中国华信善于在时间和空间的变化中发现机会，把握机会，顺势而为，乘势而上；“地合”指中国华信以海纳百川、博学包容的博大胸怀吸引各种力量构建有组织的共同经济体；“人合”指中国华信尊重集体中每一个人的独立人格，平等、正直、友善的处理人与人之间的关系；“己合”是指在中国华信“由力而起，由善而达”核心价值理念的感召下，华信人勇敢担当、勇于奉献的精神风貌。叶简明视“信用”为企业最重要的文化精神和最大的发展力量，打造中国华信“华夏魂，信用本”品牌文化，致力做中华民族信用的代表。中国华信通过商业信用和金融信用的有机结合，成为培育国际竞争力的根本保障。创新管理，构建有组织的共同经济体叶简明在企业创立之初就提出中国华信是集体制民营企业这一创新经营管理模式：中国华信作为母公司，实行社会化管理，股权是不分的，是属于集体的，以此保证企业的核心竞争力持续增长和永续发展；但中国华信又是民营的，二级子公司通过设立基金形成合伙制度，进行团队持股和奖励分配。在此基础上，他明确了中国华信总部战略管控与财务管控和子公司合伙制相结合的运营机制，总部对人事、财务、融资、投资等进行集中管控，并通过创新金融，在产业投资、项目运营、贸易操作等业务上形成多种方式的合伙机制，促进企业快速发展。中国华信以国家法律为根基，充分结合商人契约精神，制定了《中国华信商业基本准则》作为企业纲领，实行董事局领导下的总经理负责制度，建立了商人经济、儒家主义、军事化管理三位一体的三种关系核心力量，实行“三种关系”的内部管控、“一企两制”的分配方案和“大集体、小核算”的绩效考核，并通过严谨的市场化运作，不断推进公司人才专业化、业务专注化、管理精细化，形成“一个中心，一套共同经济体论著，一批有组织的执行人”的共同经济体模式，和谐、有序、规范地发展。叶简明注重发挥党在组织建设中的政治引领作用，中国华信成立了党委、纪委。中国华信党委荣获2013年度上海市党建工作先进单位，中国华信被评为上海市文明单位。搭建平台，推动民间公共外交国际化合作平台是中国“走出去”战略的重要支撑。叶简明设立中华能源基金委员会（联合国非政府组织、高端智库），并亲自担任理事局主席，推动民间公共外交，开展国际能源战略研究与中国文化的传播推广。目前，该会在美国、加拿大等国家和地区设有10余个分支机构，聘请10多个国家的前政治首脑、百名政要担任顾问及研究员，与联合国、欧盟机构建立了长期合作机制，与国际能源署、美国兰德公司、罗马俱乐部、美国外交政策全国委员会等国际组织或智库建立了战略合作，积累了广泛的国际社会合作资源。在叶简明的组织推动下，中华能源基金委员会在联合国总部先后多次举办“中国故事论坛”等活动；资助成立“国际关系与可持续发展中心”国际合作平台，多国政要担任顾问和研究员；与联合国共同设立能源大奖（UN-CEFC能源可持续发展资助大奖），与政府间气候变化专门委员会(IPCC)形成战略合作，资助全球气候变化和可持续发展研究；举办“世界文明论坛”，开展文明对话；发起“中美高端对话”，每年组织中美及附加第三国高级退役将领沟通，对话重大国际问题；向海外首次推出国内出刊的能源产业英文杂志《中华能源》，全球发布英文能源研究报告，解读中国战略政策，不断发挥和扩大中华能源基金委员会的国际影响力。倡导慈善，践行企业社会责任叶简明重视慈善事业，全资捐助设立上海华信公益金会，发起“荧光支教”教育帮扶项目，组织上海优势教育资源，帮助甘肃58个贫困县培训教师，改善教学软硬件，受益人数已达6万余人。“萤光支教”荣获2014年度中国“最佳公益项目奖”、“最佳公益创新奖”。上海华信公益基金会还设立“戎星点点”项目，长期资助革命伤残军人、烈士遗属、因公牺牲和病故军人遗属等“三属子女”教育。叶简明积极推动中国华信扶危济困，捐款救灾。公司先后向四川雅安、甘肃定西、云南鲁甸地震和海南水灾捐款，用于抗震救灾、扶贫帮困、资助教育。2013年以来，公司在公益慈善、弘扬传统文化事业等方面投入资金累计5亿多元。中国华信连续四年被评为“中国十大慈善企业”。
(责编：周悦)
华信,董事局,中国