浅析如何调动基层干部工作积极性提升管理能力
  |  来源： 云南玉溪消防支队  |  作者： 李昌  |  责任编辑： 彭瑶
“干部干部，先干一步”、“管理管理，管了还要理”，回想起十年前自己刚下到中队任职时教导员对自己说过的两句话，现在记忆犹新，这两句话也一直在鞭挞着自己。中队干部在中队充当的是带兵人、领头羊的角色，对中队的各项工作负有直接领导、指挥、组织、管理的职责和权力，对中队、大队的建设和发展起着重要的作用。某种意义上讲，基层中队干部的责任心、管理能力直接影响到部队的安全稳定并决定了一支部队的战斗力。然而，就目前的现状来看，部分基层中队干部责任心不强，人浮于事，缺乏敬业精神，形势不容乐观。如何调动基层干部工作积极性，使之安于本职、能管善管，是当前急需解决的突出问题。为此我就此谈几点粗浅的看法。
一、当前基层中队干部的普遍存在的现实状况。
（一）自身定位不准，找不到工作的落脚点和出发点。一般新分配到基层中队的干部分为四部分，一是部队生长干部，二是在执勤战斗和部队管理中表现突出，立功保送提干的年轻干部，三是通过高考进入公安院校毕业的年轻干部，四是接收地方大学生入警干部。部队生长干部虽经历过一定的部队生活，然而当前大部分都是到第二年就提副班长考学，基本上是当完新兵就当干部，虽然经过三、四年的院校学习，但综合素质水平达不到基层管理干部应有水准，往往下队后找不到工作的切入点，以致容易形成惯性思维影响以后的部队管理。立功保送提干的干部在业务水平和管理能力有一定的基础，但在基层干部中却占极少数，然而在这极少数人中也有“滥竽充数者”。 高考进入公安院校毕业的年轻干部没有部队基层生活经历，虽有一定的理论基础，却进入了“高不成、低不就”的尴尬境地。地方大学生入警干部虽然文化水平较高，思想比较活跃，创新能力强，但带兵和管理部队的能力相对较弱，部队的条令条例规范的军人的言行举止，不能适应基层生活，觉得基层枯燥乏味，束缚了自己的个性。
（二）理想抱负与实际工作有较大差距。新分干部任职岗位与自己所想岗位存在差距，心存失落，往往感到自身业务素质欠缺，在面对战士的时候，不懂怎么与兵交流，坐在一起找不到话说，难以与战士交心谈心，不了解战士心里想什么，需要什么；有的则感到士官服役时间长，兵龄比自己老，业务能力比自己强，但自身又好面子，怕被人笑话，放不下身段虚心请教，造成业务上不敢做示范，队列前不敢做讲评，战士犯错误也不敢批评。困难面前缺乏信心和勇气，甚至在管理中引发一些不必要的矛盾。
（三）感情管理取代正规化管理。严管厚爱是部队管理的基石，但往往在实际中严管不厚爱或者厚爱得不到严管，随着中队主管的脾气性格来管理，任凭印象和经营办事，不认真研究新情况、新问题、探索新方法，致使管理松一阵，紧一阵，使部属无所适从，小问题慢慢积累变成大问题。
（四）心理素质不足，压力缓解失衡。有的基层干部把职务晋升和考试看得过重，把日常工作丢在一边，整天忙于看书背题，疲于承受体能测试、理论考试、答辩面试和人际关系等压力，心理准备和承受能力不足。随着消防部队职能任务的拓展，业务工作量不断增加。上面千条线，下面一根针，中队虽在最基层，但承担的责任却不轻，既要完成执勤训练、灭火救援任务，又要抓好部队管理，确保内部安全，既要落实上级专项工作，又要随时迎接各级督导检查，不能出现任何纰漏；长时间的超负荷工作，容易出现失眠、健忘、焦虑等工作压力大的情绪表现。当前基层中队干部中，既有未婚干部，又有已婚干部；未婚干部的婚恋问题，已婚干部的住房、随军家属安置、子女入托入学等问题，一定程度上也牵扯了干部的注意力和精力，成为了他们的“后顾之忧”。
（五）基层中队干部缺乏个人魅力。一个干部能否带活一支队伍，一个集体是否具有凝聚力和向心力，与基层中队的带头人有着密切的联系。在实际工作中我们常常看到这样的情况，一个中队的干部爱好什么，或者在某方面有特长，往往整个中队这一方面都很突出，从而使中队的其他各项工作都开展得有声有色，这就是一个人能带活一支队伍。因此，一个中队的性格，往往决定于这个中队领头人的性格，一个没有精神领袖的队伍是缺乏战斗力和不稳定的。
（六）工作热情不足，奉献意识弱化。工作的动力来自于做工作的人对于工作本身的热爱和高度的责任感、使命感。然而不可回避的事实是，在当前基层中队干部队伍中，大多数缺乏为民奉献意识，工作热情不高。部分基层中队干部工作缺少必要的责任心和事业心，缺少献身消防事业的使命感，少数干部把从事消防工作当作找个稳定工作的过渡和跳板，有的工作精力外移，安心不尽心；甚至少数年轻干部抱着“混满基层履职经验”的想法，不愿意在基层中队工作，给队伍稳定带来诸多难题。受各种现实环境的影响，部分基层中队干部热爱本职、扎根基层的奉献意识有所淡化；有的过分看重物质利益，动辄横攀竖比，有的认为基层中队不是建功立业的发展平台，明确表示愿意到后勤与防火监督岗位工作，贪图安逸，吃苦精神和进取意识淡化。
二、基层中队干部不安心本职工作的原因分析
从整体情况看，我们基层中队干部队伍的主流是好的，绝大多数干部精神状态饱满，事业心、责任感强，但也存在一些与新形势、新任务不相符、不适应的地方，少数干部还不能做到扎根基层，安心工作。
（一）敬业精神不强，吃苦精神欠佳。少数基层干部认为基层中队执勤任务紧、事务杂、责任重、压力大、“兵难带”且相对不够自由，在日益繁重的基层工作面前，缺乏战胜困难的勇气和信心，畏难情绪严重，有的甚至连自己能够做到的事情也存在等、靠现象。存在熬资历、混日子思想，工作积极性不高，导致不能安心基层，得过且过。
（二）价值观念“倒退”。 部分基层中队干部不愿意从事基层中队岗位，认为基层中队干的是体力活、管的是繁杂事，而防火岗位“实惠”，又能和地方人员接触，为自己将来积累人脉，拜金主义、利己思想占据了一定的位置，导致部分基层中队干部价值观扭曲，事业心在、责任感严重缺乏。
（三）自身要求不高。主要表现在对自身要求不严、不高，对各种学习流于形式、走过场，造成知识跟不上需要，思维方式存在滞后、僵化，跟不上消防部队探索新的管理模式和当前社会快速发展的需要，造成思想与现实脱节，自身要求与实际工作脱节。
（四）责任心匮乏，工作人浮于事。部分基层中队干部在日常工作中找不准自身位置，不能正确理解“有为”与“有位”的关系，缺乏强烈的事业心、责任感，作风漂浮，精力外移，不严格执行上级的指示命令，软、懒、散，对队伍认识不足，要求不严，队伍管理失之于宽、失之于软；有的基层中队干部持才自傲，眼高手低，小事不干，大事干不来，不主动去学、不主动去问；有的不愿管，不善管，不敢管，有的不会管，不学习、不研究带兵之道，方法简单粗暴，动辄挖苦训斥战士，且自身表率作用差，人在警营心在外，离兵离营。
（五）部队“消极因素”的影响。目前，基层中队干部岗位缺乏有效的竞争和激励也是目前中队干部队伍缺乏工作激情的重要原因。少数干部认为，基层干部和大队防火干部、机关干部之间，干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干也一个样，基层干的好也没有什么奖励，干的不好反而可以转到防火监督岗位或是机关岗位，在干部调动任用中还存在一些负面影响，影响了基层中队干部的积极性和创造性。
三、解决部分基层中队干部不安心本职工作、不善于管理几点建议。
（一）增强干部当家之心。中队主官首先要有当家之心，树立强烈的主人翁意识和责任意识，抱着对组织、对队伍、对官兵负责的态度，坚持以队为家，像料理自己家庭一样操心中队的大小事务。要积极适应新时期部队管理的要求，审时度势、正确认识部队管理状况，善于思考、勤于思考，严格教育、严格管理。在实践工作中，要具备独当一面的能力，为中队官兵掌好舵、带好头，当队伍的领头雁，做好官兵的贴心人，坚持以身作则、率先垂范，时时处处与官兵同甘苦、共患难，团结带领中队全体官兵朝向一个共同的目标。常言道“千人同心，则得千人之力；万人异心，则无一人之用。”只有人心齐了，队伍才能拧成一股绳，劲才能往一处使，这样的队伍才是一支执行力高、战斗力强的队伍。
（二）改变教育模式“洗脑”，增强素质。要提高消防部队的管理水平，关键在于干部，先决条件是强化干部的事业心和责任感。为此我们要加大干部的培训教育力度，有计划地组织开展各种形式的“练官”活动，提高基层指挥员的指挥能力和管理水平；做好“传、帮、带”工作，要本着立足基层岗位和“缺什么、补什么，干什么、学什么”的原则，注重从基本业务技能、基层基础实践工作方面入手，分层次、分阶段、分内容开展教育培训，既要对他们进行知识和理论灌输，又要将部队的优良传统、作风传承给他们，增强他们的职业自豪感和部队荣誉感，增强做好基层消防工作的事业心和责任感。基层中队主官要充分认清自己肩负的职责使命，以务实的精神和扎实的作风，尽好责，干好活，办好事，要耐得住寂寞，在实践中提高自己的分析判断、组织指挥和管理协调能力。
（三）增强知人用人能力。现在中队兵源及干部情况较复杂，既有生长干部，又有大学生干部，既有入伍多年的老兵，又有刚刚入伍的新兵。因此，中队主官必须懂得新时期的带兵之术、教兵之法和用兵之道，既要坚持“一碗水”端平，不厚此薄彼，不亲近远疏，又要坚持因人而宜，注重发挥每一名官兵的专长。对自身：古人云“以身先人，故其兵为天下雄”。作为中队主官，不仅要做到政治思想好、业务技术精、组织纪律强，处处以身作则，更为重要的是要具有人格魅力，无论何时何地都能让官兵感觉到自己身上浓浓的兵味和镇定、刚毅、不屈、必胜的精神风貌，树立一面旗子，对官兵产生巨大的感召力、影响力和说服力。对干部：要以平等的姿态与中队其他干部相处，以心换心，搞好团结，大事讲原则，小事讲风格，做到多沟通不猜疑，多谦让不争功，多宽容不挑剔，消除误解、增进理解，达成共识、形成合力，努力营造相互信任、和谐共事的良好氛围。对老兵：要注重发挥其特长，敢于把艰巨的任务交给他们，让他们在专业训练中传知识、当参谋，在经常性管理教育中做标杆、当助手，最大限度地调动工作积极性、主动性和创造性。对新兵：要心细如丝，善于观察、善于发现，做到从“走近”战士到“走进”战士，了解他们在想什么、干什么、需要什么，把思想教育贴上去、靠上去，进行纪律、作风、警容、消费、婚恋、交友等指导，使他们切实端正服役态度，加强思想道德修养，增强遵章守纪意识。
（四）改变用人机制，树立正气。用人公正是最有力的政策导向，为此支队党委、政治机关在基层中队干部提拔任用、立功受奖上要坚持“公道、正派、择优”的原则，对业务娴熟、勤绩突出的中队干部要在年底予以一定比例的立功受奖、破格提拔任用；对作风漂浮、工作不实、弄虚作假的中队干部要严肃批评，适时淘汰坚，决遏制中队干不好就调到支队机关、防火岗位的狭隘思想。对干得好与干得差的干部坚决实行“不一样”的政策，形成催人奋进的良性竞争奖励机制、用人机制，进一步促进基层中队干部立足本职、锐意进取。
（五）激发工作动力，创新奖惩机制。各级党组织要通过规则设计，强化基层中队干部的竞争评比意识，鼓励干部亮剑、敢于担当，形成“创先争优”、“争比进位”的浓厚氛围，在“比”中塑造典型，在“比”中分析差距，在“比”中总结经验，在“比”中树立信心，从而“学有榜样，赶有目标”；建立健全科学的考评激励机制，对基层中队干部的工作业绩进行科学系统的“考评”，奖勤罚懒、奖优罚劣、奖快罚慢，并将结果与晋职、奖先评优挂钩，兑现奖惩，“激励”他们“敢与强的比、敢同勇的争、敢向高的攀、敢与快的赛”，营造“赛场”氛围，强化他们的“本领危机感”，促使他们在消防事业的广阔天地“生成”起来.
（六）改变保障机制，栓牢军心。坚持把从优待警作为干部队伍建设的根本保障，切实把从优待警政策落到实处。要适当提高基层中队执勤岗位补贴力度，保证基层中队干部每年的探亲休假时间，对中队未婚干部要适当给予他们时间贪恋爱，对已婚干部要了解他们的家庭困难，进一步解决中队干部家属随军安置、子女入托入学等热点、难点问题，切实为基层中队干部排忧解难，解决后顾之忧，创造栓心留人、奉献基层的良好环境，建设风正、气顺、人和、业兴的和谐警营。（李昌）
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如何调动员工的积极性
如何调动员工的积极性，属于管理学的激励理论范畴。所谓的激励就是领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。这是一名领导者的基本职责和必备能力，能不能充分调动员工的积极性是衡量一名领导者是否成熟、是否称职的重要标志。企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励。那么，管理人员能够采用的激励技术主要有哪些呢?下面我们介绍几种比较常用的激励方法：
一、金钱激励&&
　　市场经济时代，人们基本上是受经济利益驱动的，所以金钱对员工的诱惑是非常大的，因此，在某种程度上讲，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励方法，企业要想提高职工的工作积极性，非常重要的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，金钱激励仍是激励的主要形式。如：采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励等。
二、目标激励&&
目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生良好的效果。&&
三、尊重激励&&
　　我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益而牺牲公司的利益”或者干脆说“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“员工是企业的主人”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们仅仅为了获取报酬而工作，在这种情况下，懒惰和不负责任等情况将随之发生。&&
　　四、参与激励&&
现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
五、责任激励&&
责任本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，要赋予员工责任意识，谁都不愿意成为一个不负责任的人，如果员工对所从事的工作有一种责任意识，就会想方设法克服一切困难实现目标，这种被激发起来的力量是攻无不刻的。
六、培训和发展机会激励&&
　　随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。&&
七、荣誉和提升激励&&
　荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。&& 　
八、负激励&&
　　激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。激励可采用处罚方式，但负激励决非上上之选，如果用这不当，会带来的很多负面效应。
上述各种激励方法各有千秋，管理者在运用中要注意兴利驱弊：
一、要使金钱能够成为一种激励因素，管理者必须注意下面几个方面的问题。&&
　第一，人的价值观不同，对金钱的衡量标准也不一同。相同的金钱，对不同收入的员工会产生不同的价值；从另一方面来看，对于有的人来说，有钱能使鬼推磨，这种人对金钱的占有欲是极其强烈的，对于这种人，金钱的激励是最有效的。而对另外一些认为“钱不是万能的”的人来说，仅仅靠金钱刺激是不够的。 金钱另外一些人员工有不同的效果管理者必须记住下面几件事算。转贴于
　　第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行即横向比较与纵向比较，与历史比较，现在是否比过去收入高；与现在比较，看看自己是否比周围人低，通过相对比较，判断自己的付出与收获是否成正比，是否受到了公平对待，如果员工感觉自己受到了不公正的对待，就会把不满的情绪在工作中表现出来。&&
　　第三，金钱激励必须打破“大锅饭”，平均主义的分配原则是懒惰产生的根源，“撒胡椒面”是一种“奖懒罚勤”的作法，不仅起不到激励作用，反而会打击“勤者”的工作积极性。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发的，否则企业无论支付了多少奖金，对员工都不会起到激励的作用。
&二、管理者在运用目标激励时必须注意，目标制定要合理，要使员工通过努力能够实现，如果目标定的过低，员工轻易就能得到，目标就起不到激励的作用，相反，如果目标定的过高，员工无论如何努力也无法实现这个目标，员工就不会为之奋斗。
三、尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
四、在运用参与激励时，要让员工真正有当家作主的感觉，不能仅仅在形式上，只是让员工表决的时候举举手，这样的参与会让员工有强******民意的感觉，激励的效果会适得其反。&&
五、荣誉激励在我们国家曾经是运用最广、效果最好的一种激励方法，在是，由于种种原因，现在荣誉激励存在着诸如：“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先”等不正常现象，使荣誉的“含金量”大大降低，使榜样的示范作用大打折扣，这样的激励方法已经偏离了激励的原始轨道，已经起不到任何激励作用。如果要运用，必须还“荣誉”于本来面目。&&
六、提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，但是目前在国有企业存在“排资论辈”和“朝里有人好做官”的不下之风；在私营企业存在“认人唯亲”的用人原则，这些不恰当的做法，严重地伤害了员工的工作积极性，这也是国有企业关系网盘根错节，私营企业留不住人才的一个主要原因。&&
七、“负”激励，是对特定的人所采取的特定的方式，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。
管理者对下属实施激励是其永恒的课题。企业管理者与其他方面的管理者相比，其激励下属的方式方法有重大差别，对于中国企业的管理者来说，又更具有特殊性。在企业的运作过程中，不仅能力相同的人常常会做出不同的成绩，而且能力差的人往往还可能比能力强的人工作得更好。为什么呢？这里就有一个企业管理者对下属的激励方法的问题。行为科学告诉我们，一个人的工作业绩不仅取决于他的工作能力，而且要看他的工作动机被激发的程度。在诸多的激励举措中，责任激励对激发人的工作热情最为有效。因此，管理者如果能恰到好处地运用责任激励艺术，往往就会收到意想不到的激励效果。那么，怎样运用恰当的激励方法对员工进行激励呢？
　　1、赋予员工责任，要善于把握时机，把交代责任作为实施责任激励的起点。
　　作为管理者，一个基本的职责就是通过科学合理地分解责任将企业工作目标落实到岗、交代到人。向员工交代责任，不要过于草率、随便，要善于把握时机。如果你赋予责任的当事人是参与某项工作目标的制定人，目标一经确定，就应当着所有参与目标制定者的面立即交代责任；如果责任人不是工作目标决策的参与者，你应根据工作目标的大小，及时地、慎重地选择诸如当面亲自交代责任、会上当众交代责任、与责任人签定责任书等某种形式，让责任人感受到你对他的信任与重视，使其从担负责任的第一分钟起就受到激励。这里，“及时”二字非常重要。这不仅是一种工作作风、一种效率，更是你对责任人的一种重视与信任。
　　2、交代责任内容，要善于鼓舞士气，在明晰责任的过程中鼓足员工的勇气。
　　企业中的每一个工作目标都是具体的，分解到每一个岗位、每一个责任人的责任也都是具体的。作为管理者，在赋予员工责任的时候，一定要明晰责任的具体事项，认真交代清楚责任内容。有些管理者在这个工作层面上的认识往往有偏误，总以为只要把工作任务布置下去，员工就应该知道责任，没有必要对责任内容作过多的强调。其结果，一些员工往往会因责任界限不清而草率了事，更谈不上从中受到什么激励了。为此，你应把员工分内应做的事尽可能地讲清说细，伴随对具体责任要求的表述，要注意对员工给予相应能力的肯定，以增添责任人履行责任的自信，从而鼓足工作的勇气。同时，你还应向员工交代清楚实现不了工作目标所要承担的责任和追究的形式，给责任人必要的压力，迫使责任人不断提升工作的责任感。
　　3、陈述责任要点，要善于提升责任，以托负责任激发责任承担人的上进心。
　　企业管理者是否能够善用责任激励，一个重要的标志就是你在交代责任的过程中是否善于运用语言的艺术性，适当地提升责任。比如，有意识地放慢说话的速度，运用气平声沉的谈话语气提升责任，增加谈话的严肃性，使对方感受到你所言之重要，从而认真掂量其所担职责之分量。再比如，谈话中注意运用理性分析来提升责任，深刻阐述责任人所负之责对组织、对全局的影响和意义，让对方产生深受信任和被你所器重之感。这里的关键是“信任”，“用人不疑，疑人不用”，既然你赋予他责任，最基本的就是要“信任”。信任既是对人的价值的一种肯定，也是一种奖赏。责任人在得到充分信任后，便会产生荣誉感，激发责任感，增强事业感。从而迸发出更大的积极性和创造性。
　　二、检查员工责任要步步都给新激励
　　作为管理者，在分解工作目标，责任到岗到人之后，你的任务不仅是要有步骤、有目的地检查责任的落实情况，还要善于把检查、督促的过程变成“二次激励”的过程。
　　1、提供一个机会，在激励中检查员工的责任计划。
　　在员工进入责任岗位之前，作为管理者要善于引导员工围绕工作目标进行全面思考，让员工把准工作目标，明了所负责任的意义，理清工作的思路。可找其进行个别交谈，一方面了解责任人对责任的理解程度、对承担该责任的真实态度以及基本的工作思路，以便及时发现问题，当即作出进一步的激励性引导，使其工作计划更趋完善；另一方面也为你以后检查他的责任落实情况作了进一步的思想准备。还可以召开一定范围的誓师动员大会，为责任人提供一个表态发言的机会，在促使其提高认识、理清思路的基础上当众作出承诺，“言必信，行必果”，这种承诺对责任人本身来说，无疑就是一种巨大的自我激励。
　　2、施加一定压力，在鞭策中督促员工的工作进度。
　　要明确告诉责任人，你将组织人员定期对其责任的落实情况和项目的进展情况进行必要的检查。你要注意的是：①要按预先所定的时间进行检查，以便责任人将总体目标分解为阶段性目标，并合理安排好阶段性工作。②检查工作要注重科学性，要运用定性与定量相结合的检查手段，确保检查结果的说服力。③要及时将检查结果与责任人进行沟通，使其对自己的工作做到心中有数，以便进一步安排好下步工作。这样做，具有三大激励作用：一是可以通过对员工实施超前压力，使其从进入岗位之初就有一种将要接受检查的心理准备，心态上的紧迫感和责任感会使其时时处于激奋的状态，在这种激奋的状态下往往就能创造出“奇迹”。二是阶段性的责任检查可以使责任人因倍受压力而加大努力程度，及时扭转不利局面。三是如果检查结果优良，则会使责任人深受鼓舞，增添下一阶段工作“更上一层楼”的勇气。
　　3、授予一定权限，在关怀中激发员工的工作热情。
　　责任与权力总是相伴而行的。你赋予员工责任的过程，其实也是授予员工权力的过程。一个善于分解责任的管理者，也一定是乐于并善于授权的管理者。在这样的管理者旗下，人人都有参与企业各种事务的机会，都有自己的用武之地。对于已经被赋予责任的员工来说，承担责任本身就是一种挑战，尤其是处于如此机会均等的竞争氛围里，担负责任唯有奋发向上，别无其它选择。当你阶段性地检查其工作的时候，一旦查出员工岗位中存在某些问题，除非是渎职所致，一般不要急于追究责任，应本着引导的原则，耐心帮助员工找出存在问题的原因和解决问题的办法。领导对员工的最大关怀莫过于工作上的支持，这种支持所带来的激励远远超过其他的关怀。当领导帮助下属解决问题时，就会使员工在体会到倍受关怀和温暖的同时，也产生强烈的自愧感。由此会激发员工产生“不干出个样子无颜面对江东父老”的信心，从而焕发出高昂的工作热情。
　　三、追究员工责任要处处都留暗激励
　　作为管理者，从企业管理的基本要求出发，如果员工在规定的时限内没有能如期完成工作目标，不论其原因是什么，都应追究其相应责任。既是追究责任，就免不了有种种形式的惩戒，工作稍不注意，员工的积极性就会受挫。这就要求我们的管理者，即使是在追究员工责任的时候，也不能忽略激发员工的积极性这一工作主题，应在分析造成履行责任不力的原因基础上，根据责任的大小，区别情况采用不同的追究形式，并尽可能融暗激励于追究，力求使追究的员工少受一点挫折，多得一分鼓励。
　　1、自揽责任作表率，引导员工自纠其错。
　　不论造成员工履行职责不力的具体原因是什么，只要员工失职，管理者作为赋责授权者，理应主动承担领导责任。这并不仅仅是一种姿态，事实上，任何员工的失职，在某种意义上都有你用人不当、检查不严或监督不力的因素在内。领导责任自究也要讲究方式方法，要在尽可能多的场合表达自责，尤其不要忘了面对失职的员工亲自说一句：“这里有我的责任”，这是领导者人格完善的一种体现，也是帮助员工“发扬成绩，纠正错误，以利再战”的有效武器。领导责任自究对增强员工承担责任的主动性、引导员工自纠其错无疑会起到极大的激励作用。
　　2、曲径通幽多“私了”，暗示“士为知已者死”。
　　对于有些工作确实尽了努力，但是由于种种难以抗拒的客观因素所致，或受本人的能力所限而履行责任不力的员工，适合采用暗追究的方式，在让本人明白其所造成的工作失职的利害关系的前提下，引导其体面地主动辞职让位，到其它更为适合的岗位上去工作。这样做，会使员工在人前保留一份自尊，也多了许多重新振作的机会。你的这番苦心，足以令其在经受了积极的心理体验后，在今后的工作中有所表现。
　　3、大是大非不含糊，“杀一儆百”警示众属。
　　对于因工作玩忽职守、人为因素造成的履行责任不力的责任人，或虽其它因素所致但造成重大损失的责任人，应在公开场合大张旗鼓地“清算”其失职的责任，宣布惩处的决定。此举的目的与其说是在惩处责任人，到不如说是在告诫所有部属。你在大是大非面前的这种原则性，对每一个员工都是一种暗激励。当然，开诚布公地惩处，必须有理有据，要让失责者和所有的员工都口服心服，只有这样，才能受到警示众人的效果。&
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