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　　以为基础，以“都是”展开行动，培育具备经营者的，充分调动积极性，参与，每一位员工都像一样，自主发挥，员工从“要我干”变成“我要干”，实现全员参与的模式。
　　现在很多面临员工积极性性不高，而且现在越来越丰富的，上班的员工经常开小差，执行以外的私务，例如上网聊天、打游戏、看高清电影、等违规问题，这个问题常常困扰企业，如何提高员工积极性，成为者急取经的。
　　员工积极性在于工作和兴趣点，就是充分调动员工积极性的利器，划分阿米巴单元之后，员工发挥，在提供的平台上尽情发挥，在这样的的情况下，员工的工作激情才能得到无限挖掘。
　　是经营高手，一生的成就在远远超越平常人，那都是他的经营和培育经营者人才的结果。他有几万人，如果单靠稻盛和夫一人的，那么只会把经营者累垮，其实，真正的管理不是经营者事事亲力亲为，而是有节奏，有目的去培育得力人才。
　　在，几乎没有员工在开小差，都是在为了工作目标而奋斗，一同制定部门的目标，共同为这个目标而奋斗，他们找到了自己的工作和工作方向，他的工作就成为生活乐趣的一部分，那么企业经营者根本就不会烦恼积极性的问题。
　　如果说工作就是为了获得质上的满足，那么精神上的荒芜必然会让员工上进心下降，上班时间做工作以外的事情，也就不足为奇了。需要的指导，稻盛和夫把员工精神的满足放在企业经营的目标当中，员工精神上和物质上的满足都是企业应当追求和满足的。
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请后发表评论，还没有帐号现在阿米巴经营模式如何有效授权，给老板“松绑”
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道成智聚认为：经营失败的原因各有不同，而持续成功的企业并没有什么不一样。从松下幸之助、王永庆、丰田喜一郎、稻盛和夫等众多优秀企业的经营制胜秘诀如出一辙。
松下幸之助说：“大企业的员工往往素质更高，可塑性更强，让他们也能够发挥出百分之百的自身能力。企业可以把大企业划分小的经营单位，发挥出精细化分工的长处，在组织体系和制度方面创造出一个能够使每一位员工都发挥出百分之百能力的环境，把大企业的优势和小企业的长处集于一身。”丰田喜一郎、稻盛和夫的理念也正是如此。
王永庆的利润中心管理方式同样采用“化整为零”的小集体核算经营方式，不断培养小的经营者，充分调动员工的积极性、创造性参与经营，每个员工都像老板一样，一切围绕“如何为公司增加销售额、节约费用”展开行动，实现全员承担经营压力，真正对企业的经营结果和利润负责，释放每一位员工的潜能。
田和喜最后强调：“事业部、利润中心、还是阿米巴经营，无论企业的经营管理方式采用什么样的命名，但凡优秀的企业，无论大小，他们所遵循的‘一手抓理念，一手握算盘’的经营原理都是相同的，无不都想方设法培养人才，尽可能做到人尽其才，发挥出每一位员工100%的自身能力。
老板累，众人皆知，老板忙，无人不晓。老板累到这样的程度——从开厂到现在五年了没有休过一天假，出差超过一周，员工就不知所措，老板十天不回来员工就要辞职，这于我真是闻所未闻!老板忙到这样的程度——手机三天不开，员工请示工作客户联系业务的短信居然有一千条之多，这于我无异是天方夜谭!
一家企业的运转系于老板一人，一家企业的生存靠老板一人，这样的企业如何持续?这样的企业如何壮大?中国中小企业这样的管理现状感到揪心!
为什么老板们都喊累?有人这样回答：我的企业没有人才，我的员工没有执行力，我公司地处偏远找不到好干部。有人归因于80后90后。也有人这样回答：我学历低不会管理、我搞技术出身不知道如何管人、我做业务起家管人的事实在外行。总算有人从自己身上找原因了。
其实，这些回答都停留在浅层和表象，不是问题症结所在!老板累的真正原因是不相信员工!是不放心!我好不容易辛辛苦苦积攒了一桶金，才创业成功，企业的一切都是我个人的，我怎么能随随便便假手于人?账物、进销存等等企业的大小事务最终拍板都只能我老板一人说了算!这样办企业，不累才怪!“不放心”是老板累的最大原因，阿米巴经营教会老板首先是懂得“相信”，舍得舍得，在中国几千年流传的哲学中，有舍才有得。如果老板无法相信员工，舍不下手中的权利，那么你得到远远比应该获取的还要少，因为抓得越紧的沙子，从指缝中溜走越多。
其次就是缺乏人才。缺乏人才体现在不会找人、不会用人、不会培养人才。中国封建社会漫长，无论时代如何变迁，“我的地盘我做主”的土皇帝思想总是深植于国人的大脑之中。为什么中国溜须拍马之徒甚多?就是爱听好话的人太多。老板选人首选“顺不顺眼、听不听话”，请问那些有才之士谁肯轻易俯首称臣?即使你不三顾茅庐，至少也要礼贤下士吧?否则谁肯为你卖力?“士为知己者死”不就是讲的这些有才之士!偏偏这么怪，越是小的企业，老板架子越大!因为他是“能人”——企业离了谁都照样转，离了我老板就不行。这样的企业，老板不累才怪!老板喜欢“拿来就能用”的人才，但是留住人才的难度越来越大，转变思维，培养得力的老板助手，让员工自主经营，自负盈亏，从根源上“解绑”老板。
第三是通过量化授权培养经营人才。很多人做了老板，其实并不知道企业是什么样，企业是如何构成的，他不知道企业绝大多数工作都是可以假手于人，都是可以分类分级分时授权全体员工完成的。很多老板也懂得授权的重要，但就是不知道如何授权。多数人的经历就是“一放(权)就乱、一收(权)就死”。其实解决这个问题很简单。阿米巴经营是通过“大企业做小，小企业做大”的思想来培养人才，通过SBU的量化授权，给员工权/责/利，让员工站在经营者的角度去思考企业的命运，为企业发展出谋划策，全员群策群力，心往一处想、力往一处使，这一切症结都可迎刃而解。
难道老板不累，就办不好企业吗?非也，基业长青的企业告诉我们：老板越轻松，企业越长久。就道成智聚咨询的企业来看，也无不证明：老板越轻松，企业发展越顺利。因为老板轻松，意味着员工努力。事事有人负责，老板能不轻松吗?
老板要想不累，其实不难。阿米巴经营为企业培养高端经营人才，员工摆脱对老板的依赖、摆脱对能人的依赖，老板只要握有发动这个系统的钥匙就好了。
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阿米巴经营的中国模式(员工自主经营管理理念与方法)
&&&&企业是具有生命力的载体，这个生命力的强弱关键是体现在企业的机制，机制的好与坏关键看企业在组织和员工两个层面的积极性，好的机制必须是调动组织与员工两个层面的积极性。阿米巴经营理论就是建立在这一认识的基础上，让员工成为企业的一个重要部分，让每个独立个体都能发挥更大的效用。
&&&&李志华编著的《阿米巴经营的中国模式（员工自主经营管理理念与方法）》揭示了企业管理的真谛：如何激发人的潜能，发挥人员的积极性和主动性，让员工从“要我干”变成“我要干”――第一，统一的价值观团队；第二，独立核算的经营单元；第三，清晰的价值管理体系（价值创造、价值评估、价值分配）。
&&&&中国和日本国情不同，人员价值观不同、企业用人理念和发展阶段不同，如果纯粹照搬京瓷的阿米巴经营模式，中国企业会很难存活，而且可能会死的更快。&&&&而《阿米巴经营的中国模式（员工自主经营管理理念与方法）》作者（李志华）通过研究上百家中国企业的咨询案例，对国内外成功企业的经验进行总结，并结合多年实践，基于阿米巴经典理念提出了适合中国本土的模式――员工自主经营的“1532”模型。《阿米巴经营的中国模式（员工自主经营管理理念与方法）》对该理论进行了全面分析，对落地的方案进行了详述，可以在现实管理中真正实践。&&&&“1”个核心，指经营人心为核心的哲学构建；“5”大系统，即经营单元划分系统，经营会计核算系统、快速反馈信息系统、人才建设培养系统和有效的管控系统；“3”三张报表，即价值核算表、价值评估表和价值分配表；“2”两个提升，组织效能提升计划与员工效能提升计划。&&&&员工自主经营管理1532模型很好地解决了大企业的规模、小企业活力的价值管理；人人都是价值创造者、人人都是价值贡献者；员工从“要我干”变成“我要干”；不仅雇佣员工的手、更加雇佣员工的脑，实现群策群力。&&&&影响企业生命力的要素是什么？企业持续成长的动力是什么？什么是企业长久的竞争力？《阿米巴经营的中国模式（员工自主经营管理理念与方法）》将告诉你答案。
&&&&本书作者是海兰信管理咨询项目的负责人，我曾咨询过他很多管理问题，也一起探讨阿米巴经营和稻盛和夫先生的经营哲学，他对企业管理有自己独到的见解，且非常结合企业的实际。&&&&作为企业管理者，一直在探索企业健康成长之道；作为股东，也一直在探求公司与员工共存共荣的和谐发展之道。本书作者坚持专注于管理科学方面的研究，给我们带来系统的思想和明确的操作指引。&&&&“1532”模型以经营人心的经营哲学为根基，以内部管理系统为支持平台，以价值评估和分配建立企业效率驱动机制，以效能提升计划促进企业优化。它为解决企业健康发展和高效运作提供了明确思路和方法论，值得管理者在企业经营管理巾学习和借鉴。&&&&――北京海兰信科技股份有限公司总经理魏法军&&&&30多年来，我们依靠改革开放的强大动力，依靠劳动力红利，使得企业获得了快速发展。但随着时代的变迁，过去的一些优势已逐渐消失，企业要持续发展必须向更加注重管理进行转变与提升。&&&&本书以先进的管理思想为指导，结合作者多年积累的宝贵经验，为中国的企业管理者提供了员工队伍建设分析与实践的工具。这对发挥员工的主动性、自觉性、创造性，及挖掘员工的最大潜力，进而建设有竞争力的企业，必将起到积极的促进作用。&&&&――新时代健康产业（集团）有限公司总经理黄永刚&&&&本书揭示了企业管理的真谛：如何激发人的潜能，发挥人员的积极性和主动性，让员工从“要我干”变成“我要干”――第一，统一的价值观团队；第二，独立核算的经营单元；第三，清晰的价值管理体系（价值创造、价值评估、价值分配）。同时要提高组织和员工的长久积极性，要不断对组织效能和员工效能进行诊断和提升，值得推荐！&&&&――太东集团董事局主席苏志团
　　李志华，华夏基石业务副总裁、高级合伙人，工学硕士、MBA 、技术经济博士。具有多年的大型集团管理工作经验，被受聘为《中国酒业》、《中国啤酒》、《啤酒译丛》杂志编委，同时担任《医药产业资讯》、《销售与市场》等杂志的特约撰稿人。
　　曾亲自主持过数十个管理咨询项目，主要服务过的行业有医药行业、食品行业、能源行业、IT能源、轻工业等，在战略规划、组织变革、业务流程管理、市场营销、运营管理等方面有着丰富的咨询经验。擅长战略、市场营销，曾独创战略钻石模型、深度助销模式、营销六朵金花、文化建设三剑客（文化审计、文化落地、文化融合）。
第一章&&企业发展中的十大管理问题及对策&&第一节&&企业发展中的十大管理问题&&&&企业规模越来越大，人均产值不升反降&&&&企业交易成本增加，系统运营效率下降&&&&员工被动工作，领导疲于救火&&&&员工薪酬越来越高，工作热情不升反降&&&&人力资源内耗严重，不为公司创造价值&&&&企业要招的人招不到，要留的人留不住&&&&好人吃亏、坏人得志&&&&员工围着领导转，没有围绕客户转&&&&员工之间互相猜测，产生信任危机&&&&部门小团队挺和谐，企业大团队不协同&&第二节&&依靠文化与机制提高组织与员工积极性&&第三节&&提高组织与员工积极性的八大途径&&&&组织层面的积极性&&&&员工层面的积极性第二章&&最优企业管理实践&&第一节&&单位时间附加值核算的阿米巴经营模式&&&&阿米巴经营哲学&&&&阿米巴经营的五大目的&&&&阿米巴模式的操作条件&&第二节&&实现人单合一的海尔自主经营体&&&&中国传统文化下海尔“以人为中心”的经营哲学&&&&SBU实施的制度保证&&&&SBU对企业管理的启发&&第三节&&一线授权的海底捞成长神话&&第四节&&依据价值多层次分配的安利激励模式&&&&个人销售佣金&&&&市场开拓经费&&&&%领导奖金&&&&%红宝石奖金&&第五节&&人性化工作环境的引擎百度&&&&百度的人才文化&&&&百度的工作环境&&第六节&&“两率”考核、“三卡”工程的民生银行&&&&两率考核办法&&&&等级行制度&&&&“三卡”工程&&&&年薪管理办法&&第七节&&最优企业管理实践启示&&&&个人价值观和企业价值观认同&&&&个人期望舞台与企业提供平台相同&&&&个人创造价值与企业回报价值协同第三章&&员工自主经营管理模型&&第一节&&企业生命周期的经济学规律&&第二节&&提升企业生命力的三大要素&&&&基于价值观统一的文化塑造&&&&快速响应客户的柔性组织体系&&&&有效的自主决策价值分配体系&&第三节&&员工自主经营“”模型&&&&阿米巴经营模式在中国推行的局限性&&&&员工自主经营管理定义&&&&员工自主经营管理模型――“”模型&&第四节&&实现员工自主经营的四大条件&&&&充分的信任&&&&科学的评价&&&&独立的运转&&&&有效的沟通第四章&&以经营人心为核心的经营哲学&&第一节&&正向经营哲学产生正能量&&&&正向的经营哲学特征表现&&&&正向的经营哲学是员工自主经营管理的基础&&&&共同的价值观是经营哲学的核心&&&&命运共同体是经营哲学的目标&&第二节&&经营哲学提炼的两大阶段&&&&正向经营哲学的目标&&&&经营哲学的提炼&&第三节&&经营哲学物化的四个层面&&&&经营哲学渗透模式&&&&经营哲学物化的四个层面&&第四节&&经营哲学落地的三大系统&&&&经营哲学落地模型&&&&经营哲学落地的组织系统&&&&经营哲学落地的实施系统&&&&评估和改进系统第五章&&五大支持保障系统&&第一节&&经营单元的划分系统&&&&经营单元划分的目的&&&&经营单元划分的前提&&&&经营单元划分的原则&&&&经营单元划分的步骤&&第二节&&单位时间附加值的核算系统&&&&经营单元核算的要求&&&&经营单元核算的具体做法&&第三节&&经营数据的反馈系统&&&&企业商业智能数据分析系统&&&&及时有效的数据反馈系统&&第四节&&经营人才的培养系统&&&&经营长选拔标准&&&&经营人员的培养手段&&&&晋升管理&&第五节&&循环改进的管控系统&&&&PDCA管控系统&&&&业绩发表会第六章&&价值管理的三张报表&&第一节&&企业价值定义及分类&&第二节&&单位时间附加值的价值核算表&&&&单位时间附加值&&&&价值核算表&&&&价值核算表应用举例&&第三节&&基于关键因素的价值评估表&&&&经营长的价值评估&&&&经营单元员工的价值评估&&第四节&&全面薪酬的价值分配表&&&&全面薪酬的概念与重要性&&&&以“温度计”为基础的价值分配表&&&&价值分配表应用举例第七章&&两大效能的提升计划&&第一节&&基于组织效益和组织能力的组织效能提升&&&&组织效益&&&&组织能力&&&&组织效能提升的步骤&&第二节&&基于团队氛围与员工能力的员工效能提升&&&&员工效能现状评估&&&&员工效能提升计划&&&&个人与组织共同发展计划第八章&&后&&绪参考文献后记
&&&&由于工作的关系，我和很多企业家探讨过中国企业在成长过程中遇到的问题。&&&&为什么企业家“白加黑”、“五加二”拼命工作，企业的业绩达到一定程度后依然难以继续提高？&&&&为什么员工不愿意为公司创造价值，却非常在意价值分享？&&&&为什么企业在不断优化流程、管理创新，而企业的生命力仍然非常脆弱？&&&&对于这些问题我也在不断地思考，那么，影响企业生命力的要素是什么？企业持续成长的动力是什么？什么是企业长久的竞争力？&&&&偶然一次机会，接触到稻盛和夫的《阿米巴经营》一书，由于对“阿米巴”这个名词不是很了解，准备随便翻翻就放下的时候，我发现书中的一段内容吸引了我：“阿米巴（Amoeba）是一种‘变形虫’……在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境的变化而不断‘变形’，使企业处于最佳状态，即既能适应市场变化，又增强企业的生命力。”我隐约感觉到这就是我要找的东西，然后我进一步了解阿米巴经营及相关的资料。&&&&2011年，我正好有机会到日本参加“盛和塾世界年会”，并实地考察了日本京瓷、KDDI及实践阿米巴经营模式的企业，感触较深。我觉得影响企业生命力的本质是如何调动组织和员工持久的主动性、积极性和创造性，实现员工“要我干”到“我要干”的转变。&&&&中国和日本虽然同属亚洲，但由于国情不同，人员价值观不同，企业用人理念和发展阶段不同，中国企业如果纯粹照搬日本的阿米巴经营模式，不但很难成功，而且可能会死得更快。所以我研究了国内一些先进标杆企业，如海尔集团、海底捞餐饮有限股份公司、民生银行等优秀企业，从而挖掘出这些企业背后共同的东西――员工自主经营管理。自主经营管理的实现需要在良好企业文化的指导下建立一套机制，这套机制要包含员工的责任体系、员工工作的动力机制和与劳动付出相匹配的价值创造、价值评估、价值分配体系。
&&&&通过上百家中国企业的咨询案例，对国内外成功企业的总结，并结合在太东集团、美国东方生物技术有限公司的工作实践，我提出了员工自主经营管理的“1532”模型，通过对“1532”模型理论的分析，对模型落地的方案进行详述。
&&&&本书是基于先进管理思想结合现代管理实践得出的“1532”模型，在书籍编写过程中要感谢中国人民大学的陈静淑，她参与了很多资料的收集、整理和编写工作，为本书的如期完成打下基础。同时感谢葛世盟、王俊英、王刚及新时代健康产业集团、北京海兰信科技股份公司、太东集团对本书提出的大量宝贵意见和建议。
&&&&当然，本书在撰写过程还存在不足，期望广大读者给予宝贵的意见和建议，也衷心希望此书能够对中国企业管理界朋友们有一定的帮助。
&&&&中国经济的快速发展需要强大的企业来支撑，随着改革开放力度的深入，国家将会出台一系列新的经济刺激计划，并释放进一步加大改革开放力度的信号。中国企业将迎来新的发展机遇，但是，在面对机遇的同时，也同样面临着竞争的挑战，企业如何提高自己的竞争力，获得持久的竞争优势？表面上是现金流、营销、技术，深层次是人才，本质上却是经营哲学和管理机制。经营哲学达到凝聚人心并为企业未来发展指导方向的作用，它是指引企业发展方向的牵引力，也是约束企业、规范企业行为的约束力；管理机制要创新，要与企业发展的阶段相匹配，创新的管理机制能够降低企业运营成本，提高市场反应速度，实现员工“要我干”到“我要干”的员工自主经营管理。&&&&员工自主经营管理是在国内外最优企业的管理实践和北京华夏基石管理咨询集团多年管理咨询经验基础上做的总结。它是基于人性去研究，一方面是从人心的角度出发，经营人心，让员工在工作中有干头、有奔头、有想头；另一方面，它也是在机制上实现员工的付出与回报相关联，实现价值创造与价值分配相匹配。&&&&员工自主经营“1532”管理模式是一套体系，每个模块之间既相互独立又相互关联，而且层层递进，只有这个体系中的全部模块实施才能够产生效果，因此，我们不能分开去看它某一个部分，也不能单独地实施某一个模块就期望获得效果。它的核心是如何充分发挥人才的积极性和创造性，实现员工自主经营、自负盈亏，最终实现组织和员工的积极性。&&&&中国企业的传统管理模式不能够持续激活人才，发挥人才的主观能动性。现在支撑企业快速发展的大部分是企业家的精力，一旦企业家的精力不支，企业的经营管理马上就会出现问题，所以在中国经常听到企业家“5加2”，白加黑的工作，甚至企业家累死的情况也屡见不鲜。&&&&企业家为什么这么累，就是因为企业没有建立良好的经营哲学和管理机制，员工的积极性、主动性不高。企业的员工都是命令式做事，他们都是围着企业家转，而不是围着市场转，如何改变现状？虽然中国也有很多先进的标杆企业在某些方面做得很好，如百度、阿里巴巴、腾讯等。但是深入研究会发现，他们总有一些不足的地方。
另外，中国的国情和管理现状又决定了中国企业不可能照搬外国任何一套现有管理模式。不过，与中国文化有类似之处的日本有一些管理模式值得我们去研究，特别是稻盛和夫先生创建的阿米巴经营管理模式，对解决经营管理过程中复杂的问题比较有效，它不仅引入了单位时间附加值的核算体系，而且建立了一套经营人心的哲学体系。本书在研究最优实践案例中重点借鉴了京瓷的阿米巴经营模式。
虽然中国很多企业都在学习阿米巴经营模式，特别是阿米巴的内部成本核算体系，如邯钢的模拟市场成本、实现内部交易，海尔的自主经营体等都类似阿米巴经营，但是，为什么没有达到持久的效果呢？原因就是日本和中国无论是企业的管理现状、企业文化，还是价值观念都不一样，因此完全照搬阿米巴经营模式在中国是一定不会成功的，因此消化、吸收、改进阿米巴经营模式才现实可行。
企业的竞争最终还是人才的竞争，企业能够获得一批用得好、留得住的人才对企业未来的发展至关重要。员工自主经营管理完全是依据人性为出发点，以会计核算为基准点，实现员工价值创造、价值评估、价值分享的有效统一。
企业经营哲学和单位时间附加值对凝聚人心和价值评估起着非常重要的作用。经营企业最终是经营人才，经营人才最终是经营人心，企业一定要构建以人为本的经营哲学。企业要充分信任、尊重员工，结合市场决定企业的经营战略，并在此基础上实施科学、合理、有效的企业管理。
划分经营单元，在建立划分系统、核算系统、反馈系统、培养系统、管控系统的基础上，对不同的经营单元进行公平的价值评估，实现价值管理，管理的过程要透明、公开、公平、有效，并通过价值核算表、价值评估表和价值分配表准确地反映企业的价值产出与价值分配。与此同时，培养大量优秀人才，为企业注入新鲜血液，提供具有创造性的思想，这是企业始终保持年轻有活力的重要手段。
通过实施员工自主经营管理的“1532”模式，能够调动员工的积极性和创造性。员工自主经营管理使员工积极主动，为企业的发展献计献策，实现全员参与经营，使每一位员工都成为经营者，在提高企业整体业绩的同时也实现了员工的自我价值和自我成长，最终实现员工与企业共牛、共荣。
精彩页（或试读片断）
&&&&第一节企业发展中的十大管理问题&&&&改革开放30多年来，中国已经成为世界第二大经济体，世界开始关注中国企业的发展，聚焦中国企业管理，尽管中国企业管理有很多可圈可点的地方，但是，还存在很多现实的问题，主要表现在以下十个方面。&&&&企业规模越来越大，人均产值不升反降&&&&中国企业的规模越来越大，2013年7月，《财富》杂志公布了“2013年世界500强排行榜”，中国企业上榜数量再创新高，前十名中有3家中国企业。中国内地和香港进入500强的企业由2012年的73家增至89家，加上中国台湾企业，则达95家，成为全世界仅次于美国的国家。&&&&然而，截至2011年，中国企业500强的平均寿命仅为23年，人均营业收入仅为世界企业500强和美国企业500强同类指标的45．6％和45．7％。2013年按照人均产值、人均利润、净资产回报率、单位产值能耗、内部人才升迁率、业务收入的内生式增长率来看，中国大部分500强企业不到国际标杆企业的1／2，甚至1／4，这些“虚胖”为企业日后的发展埋下了隐患。&&&&随着企业规模的不断扩大，设备效率没有得到充分发挥，人力资源也没有进行量化管理。企业定岗定编的依据主要通过“谈判”，人员增加的速度超过产值增长的速度，人均产值不升反而下降，人力资源效率下降。一企业交易成本增加，系统运营效率下降&&&&随着企业规模的扩大，很多企业由以单体公司变成多体公司或集团公司，企业集团化管理出现“一管就死、一死就放、一放就乱、一乱就收”的恶性循环。许多企业没有实现科学的管控模式，没有搞活下属公司的活力，而且很多企业是靠外延式而不是内涵式方式来增长的，加上传统的“正三角”组织结构模式造成企业之间的协同效应较差，企业的管控成本、沟通成本、协作成本等交易成本随着企业规模的扩大而越来越高，企业整体运营效率下降，形成传统的“大企业病”。企业应该建立科学的管控体系，实现由单体公司向多体公司管控转变，实现“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。&&&&员工被动工作，领导疲于救火&&&&由于企业的责任体系不清晰和合理的价值分配体系没有建立，表现好的员工没有得到相应的肯定和奖励，表现不好的员工没有得到应有的批评和惩罚，导致员工工作的主动性、积极性不高，企业要员工做什么，员工就做什么。员工工作没有积极性，而企业领导经常为下属工作埋单，疲于应付救火，不能有更多时间思考自己的工作，也很难在工作中有新想法，企业管理水平难以提高。&&&&员工薪酬越来越高，工作热情不升反降&&&&随着物价上涨，员工对涨薪的期望越来越高，虽然很多公司不断地提高员工薪酬，短期内满足了员工涨薪的愿望，但“幸福感很短暂”，员工的工作热情很快就消失。企业员工在工作的过程中经常感到迷茫，往往不知道自己为谁工作而困惑。员工工作不仅是为了获得物质回报，也是为了实现自身价值。企业要不断地对员工满意度进行调查，根据员工的需求，采取多种激励手段，提高员工的工作热情。&&&&人力资源内耗严重，不为公司创造价值&&&&企业存在的根本理由是获得利益最大化，但是，有些公司人力资源内耗严重，员工之间互相拆台，不为公司创造价值。甚至有的员工会有这种想法：“我自己工作不好不要紧，但要想办法让周围人的工作比我差，只要我不是最差的就可以。”这是由不合理的绩效评价体系导致的员工扭曲心理。华夏基石管理咨询集团通过对国内50家中型企业（产值1亿－20亿元规模）调查显示，企业中40％的员工是不创造价值的，他们的主要工作是应付上级检查，开会，监督其他部门工作和传播一些非正常渠道的信息，这些人不但在公司生存的很好，而且还安逸稳定。&&&&企业要招的人招不到，要留的人留不住&&&&虽然2013年中国各类学校毕业生近1000万人，截至2013年8月，仍然有很多学生还没有找到工作，表面看好像企业人才过剩，实际上是很多企业招不到合适的人。很多企业想留的人留不住，不想留的人又请不走，企业内部人力资源沉淀不足，核心人才留不住，这主要是因为企业的招聘和辞退机制不清晰，企业内部评价体系不明确，造成企业冗员和短缺并存。&&&&好人吃亏、坏人得志&&&&正如美的集团何享健所说“企业中存在好人吃亏、坏人得志”的现象，很多时候员工宁愿做南郭先生，也不愿意做“活雷锋”。无论在国有企业还是民营企业，总有一部分人是在混日子，企业虽然讨厌这些“滥竽充数”的人，但是由于没有好的价值评价体系而无法评价他们。他们不但生活得很好，而且还笑话企业中的“活雷锋”。而这些“活雷锋”无论怎样努力，也得不到相应得肯定。同时，企业中也存在一些“拍马屁”的员工，他们的工作不是履行自己的岗位职责，而是传播小道消息，给领导“擦皮鞋”，使领导在月底或年底绩效评价时给高分。P2－4