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[原创]企业员工培训的Last Mile－谈培训成果的转化
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抽了点时间写了一些关于培训成果转化的东西，觉得这方面很难有比较标准的操作办法、工具和模式，所以不是技术层面的分享，很多只能是提出观点。我的基本思路就是在培训成果转化中各个角色应该做些什么工作，才能达到转化的目的，然后企业要通过怎样的机制来保证这些人做这些事情，做好这些事情。与大家一起探讨。&(此文已刊登在中人网《管理@人》杂志2007年9月刊，地址：people.chinahrd.net)&企业员工培训的Last Mile& & blog&&前言：LAST Mile是电信里面的术语，原意是指接入网(Access Network)直接连接最终用户的一段网络，而在企业培训当中，企业花费了大量的资料实施了培训，但效果究竟如何？本文就从在培训之后如何将在培训中学习到的知识、技能等成果转化为实际进行一些探讨。&企业培训中的Last Mile&& &&最后一英里(Last-mile)&是指从光节点到每个用户家庭之间不大于2公里的距离。由于光纤能够提供极高带宽，而传统的电话线带宽只有几十千赫兹(kHz)，因此从光节点到用户终端之间的狭窄信息通道就形成接入网络的带宽&瓶颈&，从而导致信息传输速度缓慢。这就是一直困扰着相当一部分用户和电信运营商的&最后一英里(Last-mail)&问题，这是直接指向推动用户宽带应用的&临门一脚&,这个问题解决不好,就成了网络的瓶颈，而在企业教育训练工作系统中也同样存在Last Mile的问题，那就是培训成果如何转化为员工工作绩效。&&& 很多企业由重视讲师水平以及培训的实施逐渐转向对培训需求分析和培训效果评估方面，也反应了企业培训投入渐渐趋向理性，但大多数企业在培训中依然没有重视和解决Last Mile的问题，使得培训效果屡屡不尽人意，企业花了钱没有得到预期的员工表现的改进，而员工花费了时间和精力却没有实现自身工作绩效的提升，由此带来了企业和员工的&双输&。如果不重视和解决&最后一公里&的问题，企业的培训投资回报将不可能得到实现。通常企业在设计培训工作流程时都会包括以下几个方面：培训需求分析、培训规划与设计、培训实施和效果评估，如下图某公司培训工作简化流程图所示：图表1：&培训成果转化的重要意义哈佛大学针对七十余家机构的专家所作的&培训相关工作重要性&的调查结论显示，在培训所有工作环节中，&培训后的工作&占据了前二名的位置，如图表1所示。图表2：129培训后的工作包括两个层面，一是我们通常意义上谈到的培训效果评估，即对培训的效果进行评价，二是促进学员将培训成果转化为实际工作绩效而开展的一些措施。培训效果评估通常采用了柯氏评估模型，如下表：图表3：其中，反应层和学习层的评估可以在培训结束后马上进行评估的，而行为层和效果层是不能马上得到评估的，需要在一定期限后进行评估，它是建立在培训成果已转化的基础上，或者说第三级和第四级评估实际上就是在检验培训成果转化的程度如何。学员培训所得转化为实际工作绩效的程度直接影响了培训效果的好坏，而在现实中，这个工作是较容易被忽视的，很多人都在注重对培训效果的评估，评估行为是否转化，而缺乏将成果转化为绩效的过程控制措施。&如何促进培训成果的转化随着人力资源从业者对工作如何发挥价值的不断探索，培训管理者也开始从新审视自己的工作，于是，越来越多的HR开始从单纯衡量培训效果转向如何来促进培训成果的转化，真正使培训获得应有的价值。一场培训课程结束之后，培训成果转化的工作才刚刚开始。培训成果转化需要学员、学员主管和讲师共同投入，以学员为中心，帮助学员将所学运用于实际工作。在这个过程中，各个培训相关者都要做好属于自己职责内的事情，人力资源部则应建立相应的机制保证这些工作的落实。讲师。企业可要求讲师在培训结束后进行长期的跟踪服务，根据课程实施阶段组成的学员组织，推选班长，形成特定课程结业团，由讲师定期回顾并更新学习内容，摘取学员将培训内容应用到实际工作的例子进行分享，随时支援学员有关培训内容的各种问题。通过建立课程讨论BBS专区、课程内容回顾电子刊等形式，加强学员对课程内容的理解和应用，激发学员持续学习，将学习内容转化为自己所掌握的工作技能。学员。学员在培训结束后，应积极主动将所学内容应用到实际工作当中。具体做法可制定如何在工作中贯彻落实培训课程中的知识和技能的行动计划，并当场签名交给直接主管，依据行动计划定期提交学习应用报告，作为主管评价学习行动计划履行的结果。行动计划可参见下表：图表4：&直线主管。直线主管在培训结束后发挥着最重要的作用，他的态度和做法直接影响了员工的行为导向。作为学员的主管，要鼓励和督导员工将培训课程中所学的知识和技能运用到工作中来，指导员工运用学习成果，通过评价员工培训后返回岗位的表现，督导下属员工执行提交的学习行动计划，评价员工的学习应用情况报告。下表为某公司主管对员工的培训成果转化评估表。图表5：&人力资源部。建立相应的机制，创造有助于培训成果转化的工作环境，保证以上这些措施和工作能得到落实。人力资源部应专门建立推进培训成果转化的制度和流程，让学员的直接上级支持受训者将在培训中学到的知识和技能运用到工作当中，不能让受训者因为运用了培训中的新知识、新技能的行为遭到失败而受到公开打击，鼓励和奖励那些将培训内容加以运用的员工。建立和完善培训成果转化的相应制度后，要及时跟踪和贯彻对转化过程中各个角色者的要求，保证培训成果转化机制的正常运行，并逐渐形成企业培训成果转化的氛围。&应注意的几点问题1、培训成果转化实际从培训需求分析阶段就应该做好基础工作，即在对培训目标和课程进行设计时，要注重与岗位业务发展能力的连接，注重培训内容对实际工作绩效的促进与帮助作用；2、培训成果转化过程中要注意通过管理手段强化对所学知识和技能的实践。员工在实际工作中运用了培训所学的知识、技能，要有相应的奖励措施，而如果运用失败的，可免除责罚，以体现公司鼓励员工将所学运用到实际工作的态度。部门和直线主管要注意跟踪和督导员工的应用行为，指导员工将所学知识、技能运用于实际工作，并对其运用正确与否给予反馈。<div class="votes" id="Score
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培训作为企业行为，目的在于改变员工的思维方式和行为习惯，提高培训组织绩效，建立企业竞争优势。但真正影响培训和开发效果的人不是培训人员，而是受训人员的直接管理者，如果他们没有这方面的意识，培训与培训开发的措施往往落空。　　尽管企业费尽心机选择了比较理想的培训顾问，但也有可能因为种种培训不可预见的原因而导致培训不太理想。此时，对于企业来说，生米已成粥，培训管理者只能尽一切办法、最大限度地去减少其损失。　　首先，不管问题出在何处，当培训效果不理想时，企业可以考虑跟培训顾问协商减少事先说好的费用或停止以后培训。其次，如果问题真是出在顾问方，而企业一向喜欢此培训顾问公司的服务，但对其中个别培训师失望，亦可以要求替换培训师以完成培训接下来的任务，并不断地重新评估该计划及其培训内容的有效性。作为一项长期培训计划，如果初期培训效果不好，企业应立即更换顾问公司而非寄希望于对方下一次做好，以免培训重蹈覆辙。　　企业应该向学员说明接下来的应对计划，对少数学员的不良培训评估，应加以分析了解。学员反馈在监测培训过程中通常是有价值的。要说明的一点是，失败的培训并不一定一无所得。企业完全可以把培训此次遭遇当做学习机会，认真总结教训，使下次做得更好，防止不必要培训的损失再出现。要知道，有些教训是千金难买的。　　那么如何才能真正有效提升培训成果转化呢？其实可以从以下几方面入手：第一方面建立学习培训小组也有助于学员之间的相互帮助、相互激励、相互监督。理想的状态是同一培训部门的同一工作组的人员参加同一培训后成立小组，并和培训师保持联培训系，定期复习，这样就能改变整个部门或小组的行为模式，培训人员可为培训小组准备一些相关的复习资料。　　第二方面，在培训课程结束时可要求受训者制订行动计划，明确行动目标，确保培训回到工作岗位上能够不断地应用新学到的技能。为了确保行动计划的有效培训执行，参加者的上级应给予支持和监督，一种有效的方法是将行动计划写成培训合同，双方定期回顾计划的执行情况，培训人员也可参与行动计划的培训执行，给予一定的辅导。　　每个阶段结束后，培训给受训者布置作业，要求他们应用课程中所学技能，并在下一阶段将运用培训中的成功经验和其他参训者分享，在完全掌握此阶段的内容后，进入下一培训阶段的学习。此种培训方法较适合管理培训。由于此种方法历时较长，易受干扰，故需和受训者的上级共同设计，获得上级支持。　　许多企业的培训没有产生效果，往往是缺乏可应用的工作环境，使培训学习的内容无法进行实践。缺乏上级和同事的支持，受训者改变工作行为的培训意图是不会成功的。有效的途径是由高层在企业内长期倡导学习，将培训的责任归于一线的管理者，而不仅仅是培训部门。短期内可建立制度，将培训纳入考核中去，使所有的管理者有培训下属的责任，并在自己部门中培训建立一对一的辅导关系，保证受训者将所学的知识应用到工作环境中。　　大部分企业在正式培训结束之后，往往不采取任何跟进措施，因此也不可能了解培训的效果，而受训人也往往难以将培训中习得的技能付诸培训实践，那么培训所花费的金钱和努力可算是付诸东流了。　　因此培训结束之后，企业培训的制度和程序，文化和基调应该是支持学习的，更重要的是要帮助受训人形成相互支持，相互学习的小团体，并在主管的支持和影响下带动其他培训人去练习这些技能。
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如何加强企业培训成果转化？
来源：时代光华&&& 11:22:06&&&您是第2533位阅读者
作为企业行为，目的在于改变员工的思维方式和行为习惯，提高培训组织绩效，建立企业竞争优势。但真正影响培训和开发效果的人不是培训培训人员，而是受训人员的直接管理者，如果他们没有这方面的意识，培训与培训开发的措施往往落空。
尽管企业费尽心机选择了比较理想的培训顾问，但也有可能因为种种培训不可预见的原因而导致培训不太理想。此时，对于企业来说，生米已成粥，培训管理者只能尽一切办法、最大限度地去减少其损失。
首先，不管问题出在何处，当培训效果不理想时，企业可以考虑跟培训顾问协商减少事先说好的费用或停止以后培训。其次，如果问题真是出在顾问方，而企业一向喜欢此培训顾问公司的服务，但对其中个别培训师失望，亦可以要求替换培训师以完培训成接下来的任务，并不断地重新评估该计划及其培训内容的有效性。作为一项长期培训计划，如果初期培训培训效果不好，企业应立即更换顾问公司而非寄希望于对方下一次做好，以免培训重蹈覆辙。
企业应该向学员说明接下来的应对计划，对少数学员的不良评培训估，应加以分析了解。学员反馈在监测培训过程中通常是有价值的。要说明的一点是，失败的培训并不一定一无所得。企业完全可培训以把此次遭遇当做学习机会，认真总结教训，使下次做得更好，防止不必培训要的损失再出现。要知道，有些教训是千金难买的。
那么如何才能真正有效提升培训成果转化呢？其实可以从以下几方面入手：第一方面建立学习小培训组也有助于学员之间的相互帮助、相互激励、相互监督。理想的状态是同培训一部门的同一工作组的人员参加同一培训后成立小组，并和保持联培训系，定期复习，这样就能改变整个部门或小组的行为模式，培训人员可为培训小组准备一些相关的复习资料。
第二方面，在结束时可要求受训者制订行动计划，明确行动目标，确保培训回到工作岗位上能够不断地应用新学到的技能。为了确保行动计划的有效培训执行，参加者的上级应给予支持和监督，一种有效的方法是将行动计划写培训成合同，双方定期回顾计划的执行情况，培训人员也可参与行动计划的执培训行，给予一定的辅导。
每个阶段结束后，培训给受训者布置作业，要求他们应用课程中所学技能，并在下一阶段将运用培训中的成功经验和其他参训者分享，在完全掌握此阶段的内容后，进入下一培训阶段的学习。此种培训方法较适合管理培训。由于此种方法历时较长，易受干扰，故需和受训者的上级共同设计，获得上级支持。
许多企业的培训没有产生效果，往往是缺乏可应用的工作环境，使学培训习的内容无法进行实践。缺乏上级和同事的支持，受训者改变工作行为的培训意图是不会成功的。有效的途径是由高层在企业内长期倡导学习，将培训培训的责任归于一线的管理者，而不仅仅是培训部门。短期内可建立制度，将培训培训纳人考核中去，使所有的管理者有培训下属的责任，并在自己部门中培训建立一对一的辅导关系，保证受训者将所学的知识应用到工作环境中。
大部分企业在正式培训结束之后，往往不采取任何跟进措施，因此也培训不可能了解培训的效果，而受训人也往往难以将培训中习得的技能付诸实培训践，那么培训所花费的金钱和努力可算是付诸东流了。
因此培训结束之后，企培训业的制度和程序，文化和基调应该是支持学习的，更重要的是要帮助受训培训人形成相互支持，相互学习的小团体，并在主管的支持和影响下带动其他培训人去练习这些技能。
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