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知识型员工的激励策略与知识型员工的激励案例
关注知识型员工的激励领域的实践和动态。在这里，您既可体验鲜活而精彩的知识型员工的激励案例，聆听专家对知识型员工的激励难点问题的解答，又可掌握实用工具，并紧扣前沿，与广大经理人和精英切磋知识型员工的激励之道。
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当前话题从马斯洛需求理论看知识型员工的激励
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知识型员工一般指具备相当的文化、知识、技能，在企事业单位单位或组织中,应用知识、积累知识、创造知识，为组织或集体带来知识资本增值的人员。在当今社会，知识型员工是企业核心竞争力的关键和决定性因素。1从马斯洛需求层次理论看知识型员工的需求特征1.1马斯洛需求层次理论回顾马斯洛认为人的需求有五个层次：　　（1）生理上的需要。指人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不... ... 欲阅读全文，请先登录或注册，或扫描右侧二维码查看全文
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知识型员工的激励问题分析
要] 鉴于知识经济时代知识型员工的重要性，本文首先从知识型员工和激励的基本概念入手，并明确了知识型员工与非知识型员工的差别，指出知识型员工的特殊性。然后具体阐述了“一般理论激励模型”和“全面薪酬激励模型”这两种知识型员工的激励模型，最后从两种激励模型的角度切入，提出了关于知识型员工的激励方法。
[关键词] 知识型员工 激励 激励模型 激励策略
随着人类社会步入知识经济时代，知识成为经济发展中最关键的资源，而企业之间的竞争、知识的创造、利用与增值、资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识员工来实现，因此，知识型员工也就成为21世纪企业最宝贵的资产[1]。
近几年，越来越多的企业在知识员工的管理方面受到了严峻挑战。企业普遍存在激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象[2]。美国哈佛大学的教授威廉o詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，员工却可发挥出小部分即20%～30%；但在良好的激励环境中，员工却可发挥出潜力的80%～90%，这50%~60%的差距是激励造成的[3]。美国人力资源管理大师德斯勒指出，所有的人力资源活动都有激励的含义，人力资源管理制度就是广义的激励制度[2]。因此，如何管理知识员工，了解他们的需要，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者首要考虑的问题，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题[4]。
一、知识型员工激励概述
（一）知识型员工
1.知识型员工基本概念
关于知识型员工的概念学术界尚未形成公认的定义，它的定义最早是以知识工作者的概念提出来的，20世纪50年代，美国管理学家彼得o德鲁克先提出了“知识型员工”这个术语，认为知识型员工指的是那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。知识创新能力是知识型员工最主要的特点[5]；《管理知识员工》的作者、加拿大著名学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯o赫瑞比认为:“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合和设计给产品带来附加价值[6]。
目前，我国管理界普遍认为：知识型员工，一般是指具有从事生产、创造和应用知识的能力，为企业带来知识资本增值，并以此为职业的人。
2.知识型员工与非知识型员工的对比
如表1所示，从知识型员工和非知识型员工在工作方面的差异来看，二者的本质区别在于前者拥有知识资本这一生产资料，换而言之就是说知识员工是知识所有者，他与资本所有者一样，具有对所谓剩余价值的索取权[7]。现如今知识型员工已经被看成是企业的一份“资产”，是知识资本结构中的主要组成部分。知识型员工可以通过自己的智力使价值得以实现。当知识型员工把他们的智力资本投资在一个组织中，结果既能使员工得到满足，又能为公司创造利润，反之，将会是企业的一大损失[8]。
（二）激励
激励一词在中文中有两层含义，一是激发、鼓励的意思，二是斥责、批评之意。在心理学中，激励就是激发人的动机，以促进个体有效完成目标的心理过程。在管理学中，激励是激发员工的热情和积极性，把他们的个人潜在能力发挥出来。对一个企业而言，激励是企业发展的加速器，他能为企业吸引优秀的人才，开发员工的潜力，留住人才，并创造良好竞争优势[9，10]。
总的来说，激励就是采取有效的方法和手段来影响员工的行为，努力实现组织目标和个人目标一致，达到人力资源的最优配置。
二、知识型员工的激励模型
（一）一般理论激励模型
由于人的行为是由其动机决定的，人的动机又取决于需求，人的需求包括物质需求和精神需求，所以对人的激励应从物质激励和精神激励两个方面去设计。
1.物质激励
物质激励最早可追溯到管理学家费雪提出的经济人假设，它指出人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人努力工作的唯一激励手段。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式[11]。
2.精神激励
精神激励是指从精神层面去满足知识员工需求从而达到一定的激励效果，它主要包括以下几点：
（1）为员工营造一个良好的人际关系氛围，从而创造一个良好的竞争环境。
（2）控制权的激励，并尊重和保护员工充分发挥自身价值的权力。根据地位层次的不同，给予不同大小的经营控制权，这不仅能给对应的员工带来地位上的心理满足，而且使其具有职位特权，享受职位消费，带来正规激励以外的非物质利益满足。
（3）带薪休假，满足知识型员工工作以外的精神享受。
（4）荣誉或声誉激励。
（二）全面薪酬激励模型
全面薪酬激励模型源于全面薪酬制度模型。上世纪70年代，随着将晋升机会、发展机会和心理收入等作为薪酬因素来看待的新式薪酬制度的发展，近年来国内也有一些学者开始关注国际薪酬管理的发展趋势，对全面薪酬的讨论也渐趋流行起来。
对于全面薪酬的研究，国内外学者主要都是依据薪酬发生作用的机理，对薪酬作了重新定义，并将薪酬大致分为内在薪酬和外在薪酬两大部分。外在薪酬主要指企业以货币、实物支出的部分，包括竞争性的货币性薪酬(即传统意义上的“薪酬”)和福利性薪酬两大部分；而内在薪酬则是产生于工作本身的报酬，如参与决策的权利、能够发挥潜力的工作机会、自主安排自己工作时间的程度、较多的职权、较有兴趣的工作、个人发展机会、多元化的活动等等。鉴于福利性薪酬的法律规定性和保健性即只能消除员工不满意的特性，约瑟夫o马尔托奇奥将其视为边际薪酬，并将其列入全面薪酬体系中的一个独立的部分。我们下面将用一个三维模型描述全面薪酬各部分所包含的因素和相互之间的关系（如表2）。
三、现代企业如何进行知识型员工的激励
（一）激励机制的合理运用
1.物质激励与精神激励相结合
由于知识型员工对企业的期望和需求是混合交替式的，既包括物质需求，更包括高度的精神需求，对于大多数知识型员工而言，他们一般能享受到高工资和高福利，因此，他们对于个人成长的追求可以看作是主要集中于精神层面的满足。美国管理学家皮特（Tom　Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
2.多层次激励机制的建立和实施
多层次激励机制建立最成功的范例就是联想集团，他的成功告诉我们激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于上世纪80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入上世纪90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法。
3. 实行差别激励的原则
即使是知识型员工也存在明显的个体差异，如年龄、性别、文化、职务等等，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，实行差别激励原则，按照选择性薪酬菜单组合，制定合理的薪酬菜单组合，具体做法如下：
在公平、公正的绩效考核的基础上，按其结果对知识型员工的薪酬方案进行分类，如分为：A，B，C，D 四个等级。每个等级都会有特定的薪酬菜单，不同的菜单其可供选择的元素及元素包含的内容、程度都会有所不同，加大不同层次的薪酬菜单的差距，使富有强烈成就动机的知识型员工不断地改善自身，努力追求或保持在代表着利益和荣誉的较高级别。而且随着时间推移，菜单内容应结合内外部环境不断加以调整，使选择性薪酬能保持持续地激励力。该种差别薪酬激励体系是以员工为导向的薪酬激励体制，在它的背后蕴藏着一种全新薪酬理念，即薪酬激励必须以业绩为基础，并根据业绩对知识型员工进行层次的划分，来提供不同程度的选择性菜单，菜单力求反映知识型员工的实际需要，使员工可选择度最大，尽可能地满足员工的需求以激发其积极性及创造性。
4.薪酬激励体系的公平性、竞争性和战略性
薪酬激励体系的构建应该具有公平性、竞争性和战略性。公平性是指在同一个组织内部和在同一层级上的知识型员工，在投入和产出相当的情况下，他们的薪酬也应该相当，而不能有太大差别。员工只有被公平对待，才能激发出更大的积极性与创造性。新酬的竞争性是指本企业的薪酬相比同行业、同地区和类似岗位的员工，应该具有一定的优势。这样，知识型员工身在本企业中，就会产生一种优越感和满足感，从而增加对企业的忠诚度，实现激励的目的。薪酬激励体系的构建还应有战略性。是指不要只将知识型员工的薪酬和奖金与短期的产值、利润、投资报酬率挂钩，还应从企业的整体战略目标出发，以绩效考核为主线，缩小短期现金支出的比例，增加长期激励项目的比重，综合考虑工资、奖金、股权之间的关系。因为这些长期的激励项目，能使知识型员工对企业产生一种真实的归属感，从而更好地为企业尽心尽力。
（二）注重企业家行为
企业家作为一个企业的带头人，他的行为对激励制度的成败至关重要。首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励。
众所周知，企业的发展离不开人的创造力和积极性，激励能够极大地调动人的情感和积极性，对于知识型员工而言更是如此。因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应知识型员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
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美国企业家巨子艾科卡说过，“企业管理无非就是调动员工的积极性”，而这正是管理激励的主要内容。目前我国企业激励方式的一个重要误区就是将知识型员工激励等同于一般员工激励，即忽视了激励群体的层次性与差异性，将同样的激励适用于任何人。在知识经济时代，知识型员工具有与传统企业一般员工不同的特点与激励要求，本文就此问题作一些分析。
一、知识型员工的基本特点
与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求及价值观念等方面有一些特殊性：
1、知识型员工具有很强的独立性和自主性
知识型员工具有知识资本，从事的大多为创造性劳动。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度民主自主的工作环境。他们要有一定的活动范围，一定的权限，追求自主性、个性化、多样化，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。
2、知识型员工具有较强的流动意愿
知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，他们往往不追求就业终身饭碗，而追求终身就业能力。他们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。
3、知识型员工的工作过程难以直接监控
知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作，其工作过程没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公．室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。
4、知识型员工具有实现自我价值的渴望
知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。他们渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。他们注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到社会的认可和尊重。因此，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远远大子金钱等物质激励。
5、知识型员工具有强烈的个性及对权势的蔑视
知识型员工大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。所以沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等都是新的人力资源管理准则。
二、完善对知识型员工的激励
由于知识型员工有着与非知识型员工截然不同的特点，因而传统的激励模式显然不完全适用于他们。为此，企业有必要认真探索针对知识型员工的特殊激励方式。
1、实施全面薪酬战略
知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。
令员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容。美国《财富》杂志在1999年度评为美国工作环境最佳的100家公司的雇员中做了一次“为什么你留在现在的公司?”的调查，得到的答案五花八门。如有先进的技术，激动人心的工作，在同一公司变换职业的机会，执行有挑战性的海外任务，在公司内部提升的前景，工作时间灵活，非常优厚的福利等等。然而，最令人吃惊的就是没有任何人提到“钱”这个因素。因为，知识型员工占有稀缺的生产要素――知识，使得他们的市场价值不断攀升，高报酬是很容易获得的。而一旦人们在物质上达到了一定程度，他们关心更多的就是自我价值的实现，以及令人满意的工作环境，也即非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。
为满足知识型员工的薪酬需求，目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其它各种货币性开支。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，提高个人名望的机会(为著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。
外在的薪酬与内在的薪酬各具有不同的激励功能。它们相互联系，构成完整的薪酬体系。实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，
其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。
2、充分授权，委以重任
根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。我国的华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5%，远低于同类高新技术企业20%―50%的平均流动率。而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司马上就委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。事实证明，让知识型员工参与他们分工业务的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状况、改进的方式，以及客户的真实想法。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。所以通过授权，公司可以用很低的成本得到更高的效率。
此外，委以重任也是激励员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。知识型员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。翁格玛利效应可以促使受激励者变压力为动力，快速适应岗位需要。联想集团利用翁格玛利效应，提出“小马拉大车”的用人理论。坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。其结果，使“小马”感受到集团的信任，迅速成长为“大马”。正是这种委以重任式的用人方法，使联想获得了快速发展。翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值。正是这种高度的信任感和高于自身要求的期望值，成为推动知识型员工不断奋进，为企业贡献全部聪明才智的强大动力。
3、开展教育培训，加强人才培养和选拔
管理大师彼得?德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代，这种培训和教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此，企业在发挥知识型员工作用的同时，需要加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步成长，并能在未来的发展中承担重任。例如，欧莱雅中国公司把对人才的培养视为企业的生命。优秀的大学毕业生进入公司后，先不分配具体的工作，而要接受3―6个月的培训，接受公司的文化和价值观；然后到全国各地的不同分支机构实习，感受公司的运营状况。实习结束，新员工会根据个人兴趣选择工作。在以后的工作中，员工还会不断得到长期或短期培训机会。
为使优秀的知识型人才尽快成长，企业为其提供成长的阶梯是十分重要的。而从企业内部选拔领导人才，则是许多成功企业的共同经验。例如，在西门子公司，员工有着充分施展才华的机会。员工工作一段时间后，如果表现出色都会得到提升。即使本部门没有空缺，也会被安排到其他部门。优秀员工可以根据个人的能力和志向，设定自己的发展轨迹，―级一级地向前发展。
从内部选拔人才的好处是显而易见的。一是有利于公司内部员工的职业发展，使优秀人才获得充分的成长空间。这一点对知识型员工尤为重要。知识型员工往往更注重个人的成长，如若缺乏足够的发展机会，他们就会表现出较强的流动意愿，从而造成优秀人才的流失；二是内部选拔的接班人熟悉公司的运作程序，具有丰富的工作经验和良好的人际关系，便于很快进入工作状态。
4、采取宽容式管理，实行弹性工作制度
德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出，人们从内心深处是反对被“管理”的，这一观点尤其适用于知识型员工，因为知识型员工对于自己所从事工作的了解要比老板深刻得多。对于知识型员工而言，监督是一座特殊的地狱。他们在各种繁杂的规章制度束缚和“监工头”式的监督严管下，可能丧失所有的激情和创造力。
大部分知识型员工，尤其是优秀的杰出人才，非常重视私有的工作空间，也更喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。而由于知识型员工的工作过程难于监控，传统意义的监督管理对他们来说既不适宜，也非必要。
因此，企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制。包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制的实现提供了有利条件。利用网络终端在家办公，不仅满足了知识型员工的工作特性，而且可以为企业节省办公场地，降低费用开支。
知识型员工并非完美无缺。相反，许多知识型人才因个性强烈而可能发生行为失误。因此，对知识型员工要实行宽容式管理，允许他们犯错误。实践证明，容忍犯错误的态度给予了知识型员工最大的心理宽容度，增进了员工对企业的信赖和忠诚感，也有助于其创造性潜力的发挥。
在企业能力范围内，为员工解决后顾之忧，也是创造宽松工作环境的重要方面。企业应在重视知识型员工事业发展的同时，千方百计为员工免除后顾之忧。许多大企业都为员工设立了子女幼儿园，在办公时间，员工可以把孩子放在公司，还可以与子女共进午餐，这样就使员工能够安心工作。实践证明，注重对员工的感情投资，是企业留住知识型人才的关键。
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