人才重要， 为何HR不受重视？
陈雪频：管理学者，智慧云传媒CEO
　　前段时间有篇名为《光辉国际研究表明：CHRO才是CEO的最佳接班人》的文章在朋友圈流传，一家权威的人力资源公司出了一份权威的调查报告，让HR们看到了自己的远大前程，很多HR自然非常高兴。
　　不过很快就有人发现，这篇文章原始出处是哈佛商业评论，原标题是《CHRO能当好CEO？》—一个问号已经说明了一些问题。再细览正文，发现这篇文章的本意不过是说，光辉国际在对一些国际顶级公司的调研之后发现，这些公司的CHRO和CEO的职责比较接近，但并不意味着CHRO出任CEO的可能性更高。
　　再来较个真，HR出身的CEO比例到底有多高？华东交通大学的田秋丽等学者对2013年的500强公司中的227家企业的CEO的职业背景做了一个统计分析，结果发现财务、运营、工程技术、营销和销售这五个职业背景是CEO最主要的职业经验，占到的总比例高达64%，从事过HR工作的CEO只有9位，其中8位还有财务、营销和战略等职业经验，只有1位CEO只有纯粹的HR经验。
　　搞了半天，原来那篇标题很刺激的文章是HR们的一厢情愿。接下来的问题就来了，既然老板们都在高喊“人才是第一生产力”，“人是我们最宝贵的资产”，为什么和人最相近的HR职位能够担任CEO的比例如此之低？虽然很多HR还没有做CEO的野心，那退一步来说，为什么在绝大多数公司里，CHRO或者HRD们在公司的地位也不如COO、CMO和CFO那么高呢？（你承认这一点么？）
　　原因很简单。正如德鲁克所言，企业的核心功能是营销和创新，其它功能都是围绕这这两者服务的。如果把企业的各大部门按照和核心功能远近进行细分，一般可以分为三层：以销售和营销为代表的业务层，以生产和研发为代表的业务支持层，以及行政和人力资源为代表的职能层。在大多数公司内部，人力资源部门都是职能部门，和公司业务之间关联度比较弱，自然不是那么受重视了。
　　另一个很重要的原因是HR们自身的问题。由于大多数HR从步入职场的第一天开始就在这个部门工作，而许多公司的HR还是一个职能部门，导致在这个领域做的最好的人大多数都是专业人士。他们有很多人力资源的模型和工具，但对于业务的理解以及人力资源如何支撑业务的理解并不到位，导致他们和CEO的对话不在一个频道上。这种过于专业导向的盲区妨碍了他们在公司内部的晋升。
　　不过，随着变化的加速，HR们也在面临着新的机会。以前的思路都是先定战略，再来发展组织，最后才是发展人才。现在人的重要性确实在提升，一些公司开始围绕着现有的核心能力来发展组织，并探索出新的战略—思路和以前恰恰相反—人力资源部门因而众望所归，成为公司最核心的部门。光辉国际调查的那些顶尖公司中，CHRO和CEO的职责非常相似，也是这种趋势的一种反应。
　　因此，HR们一方面不要妄自菲薄，另一方面，也不用自作多情，因为这种趋势离现在大多数公司都还有一点距离。话说得再直接点，就算要把HR发展成CEO，那么现在有多少位HR已经作好准备了？说句实话，大多数HR都是传统的职能部门出身，对业务的理解与CEO还相去甚远。要真想做CEO的话，最好能轮岗去销售和财务部门转转，而且要把人力资源的重心从职能工作转向对发展人才上来。
　　这也是拉姆？查兰（Ram Charan）呼吁要分拆人力资源部门的初衷所在。他建议把传统的人力资源部门一拆为二，一部分做人力资源的例行工作，一部分做人才和组织发展工作。而人才和组织发展的目的，也是为了更好地支持业务工作，而不是为了发展而发展。
　　对于HR来说，要真的跟上时代的发展，当务之急就是要转变传统的专业思维，要让自己从一个人力资源的专业人士转变为一个业务发展的支持者，从HR变成HRBP（又是一个流行的词）。这对于很多HR来说一个很大的挑战，要他们彻底转变专业导向的思维方式，深刻理解到HR是为了发展业务服务的，做事情要专业，但不要过于专业导向，因为业务才是目的，专业不过是手段。
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如果有人说HR做不到高层，那他一定是不知道最近在美国发生的令人鼓舞的现象。& & DBM，一家HR与职业转换咨询公司，对537名HR经理的职业生涯进行了研究。在2001年，有30位职业HR人进入了公司的高级管理层。这30人中，有11人取得了组织中非常高层的职位——他们成为了首席执行官。& & 卡茤蕾说，人们越来越强烈地意识到员工是一个企业最有力的竞争优势，这是帮助HR升入高层的一个重要因素。“我几乎遇不到不重视人员价值的领导者了，”卡茤蕾提到。“HR可以少做许多自我推销，他们的角色不再受到置疑。”卡茤蕾并非孤家寡言。根据埃森哲发布的2份报告，高层经理都认为HR问题是公司里最优先考虑的问题。& & 埃森哲的第一份报告——对全球近500位业务领导人的研究——发现“改变组织文化与员工态度”是高层经理排在日程上的第一项。& & 在第二份报告中，200位美国、欧洲及澳大利亚的高层经理接受了访谈。在他们所列的最紧急的5项战略重点中，有4项与员工队伍有关。同样令职业HR人鼓舞的是，74％的高层经理说，与去年相比，他们认为人事问题对公司成功的作用更加重要。从HR开始& & 虽然HR经验是巨大的财富，但是单一的HR经验无法成为HR跃向高层的跳板。大多数接受采访的HR经理和业内专家都说，多样的业务经验是获得高层职位的关键，而这方面经验的缺乏会减缓有才有志之士的上升速度。& & 事实上，南加州大学有效组织中心主任及马歇尔商学院教授劳尔认为，公司不愿意为HR提供所需的跨部门经历可能是没有更多职业HR人成为领导者的重要原因。& & 该中心每年都会询问150家公司，请他们描述公司在组织内部调动HR，让HR在不同职位或不同领域获得经验方面做到了何种程度。“1995年以来，公司为HR提供跨部门轮岗的倾向与愿望就没有再出现增长，”劳尔说。“一点变化都没有。”& & 美国人力资源管理协会2002年的全球领导力调查似乎证实了劳尔的发现。426位HR中，将近一半（48％）的人说他们的组织有“延伸”工作安排，帮助有前途的领导者获得新的技能和经验。劳尔感到这个问题阻塞了前进的道路。“一直呆在HR而成为CEO的人并不多”他说。& & 康奈尔大学高级人力资源研究中心的主任和教授布多同意，“在大部分组织中，在典型HR角色之外的经验将会成为进入高层的关键因素。另一方面，未来的CEO，甚至是现在的CEO都更加倚重人才资源。到了最后，人事决定将成为组织竞争力的推动力。”& & 这一趋势，他说，将大大提高HR经验对扮演领导角色的重要性。HR和CFO：伙伴& & HR应该加强和首席财务官的合作。这是HR利用公司对人才管理的日益重视，提高自身非HR技能的一个很好的途径。无论是为了短期的工作效率，还是长期的技能开发，培养和CFO的关系都是至关重要的。& & 为什么？CFO在人力资本管理中的角色正在改变。这要求公司里的财务和HR的合作关系也要做出相应的改变。这一结论来自美世和CFO研究服务公司近期公布的一项对180位大公司高级财务经理所做的调查。& & “过去，在大多数公司里，HR和CFO之间并无多少相惜之意，”美世的一位顾问说。“不过，商业图景的种种变化让这两者必须以更合作的新方式共处。”& & 有一件事令CFO感到来自董事、投资者和分析家的压力在加大，那就是说明公司在怎样管理公司里的人力资产。他们需要回答，当公司花费收入的36％在人力资源上时——包括薪资、福利、培训，以及其他和员工队伍有关的费用——根据研究，却只有16％参与调查的CFO真正了解这一笔巨大投入的回报。& & 因为人事问题是竞争优势的一个关键，所以，可以推断的是，HR在未来的战略角色将会与CFO不相上下。现在同CFO建立伙伴关系会使HR保持一个更好的姿态，为取得更高层的地位做好准备。与CFO迅速建立伙伴关系的另一个原因是他们有很大的权力，特别是在经济不景气的时候。& & “在经济状况不好的时候，CFO说了算！”旧金山州立大学的管理学教授苏立文说。“CFO在决定项目拨款时象一个强大的过滤器。”& & 苏立文补充说“什么也不会让他们动心。所有的高级经理都喜欢有运作业务的经历。没有这种经历的高层经理很少。你也必须要有，这样别人才会认真地对待你。”& & 为了达到高层，HR必须与CFO结成联盟，建立业务框架，学习CFO的语言，苏立文说。他建议进行短期的工作轮岗，安排专业财务人员与HR混合在一起工作。& & 另一个策略：“挑选一个CFO有怀疑的HR项目——你可以直接问他们——然后集中精力向他们证明这个项目对业务的影响，证明这个项目会有很高的回报，”他说。& & 你一定要让自己讲CFO的语言，使用CFO使用的方法和指标。苏立文说，这些指标包括：& & 资产回报率& & 偿还期& & 风险评估（或失败比例）& & 每项服务的费用& & 竞争优势& & 最后，也是很重要的一点，证明HR项目如何提高生产力。“降低每单位产出/产品所需的人员成本，是迅速获得承认的关键，”苏立文说，“但是，99％的HR部门从未对此进行过测量。”代价& & 那么HR该如何获得广泛的经验？首先，专家们同意，职业HR人需要加强他们的商业意识，这意味着他们要知道HR的各个方面对公司的其他职能有着怎样的影响。& & 然后，道特里说，要做好走弯路的准备。他的建议是：做一些职业上的冒险，走出自己的舒适地带。“你要有愿望去获得尽可能多的经验。在获得HR职业上的升迁时，如果有必要，甚至愿意横向调动，”他说。& & 你的目标是建立对公司业务的整体观点。“HR总是从HR的观点看问题，而不是一直围绕着公司业务，”道特里说。& & DBM的卡茤蕾补充说，这种孤立的观点还会从另一个方面妨碍HR。她相信，HR要避免过多关注员工观点的自然倾向。& & “在我看来，把自己定义为员工代表只会限制住你自己，”她说。“如果你这样做，你的视野就会变得很狭窄。”你的目标应该是平衡的——既满足员工的期望，又考虑财务和客户的要求。& & 上升总是有风险。董事会将会评判你是否有能力区分开发项目与创造真正的财务贡献，她说。董事会对各种计划书的审查非常严格，那些许诺自己能对行业中的挑战与机会做出快速有效回应的计划书才有机会获得他们的通过。& & 因此，传统的HR重点必须结合于对关键关系的更广泛的认识——不仅是同员工的关系，还有投资者、客户、供应商、合作者和潜在的客户。“人们最终会问，”卡茤蕾说：“职业HR人到底是出众的参与者，还是能领导整个公司的领导者？”& 【特别通知】女士们先生们，应广大群众要求，现有的微信公共账号全面升级为【总裁绩效兵法】公共微信号【zcjxbf】，望大家多多关注和支持。&&& 【总裁绩效兵法】会为您提供更权威的管理知识、更新颖的管理制度，更经典的管理案例。不管您是普通员工还是企业高管，你想要的，我们这里都有！欢迎您订阅10万商业精英共同关注的公共微信号 & 【zcjxbf】
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HR经理,怎样才能成为CEO的战略伙伴
HR经理，怎样才能成为CEO的战略伙伴
谈到人力资源管理的时候，曾经经历过两种有趣的场景：
有一次，和一群“专家”、“教授”，还有一群HR从业人员在一起，探讨有关人力资源管理行业发展前景的时候，专家教授们用激动人心的语气大谈特谈“人力资源管理行业的春天来临了”，在座的从业人员也兴奋地憧憬：在不久的将来，组织里的HR部门主管，将成为组织中最高决策者毋庸质疑的接班人。我问了两个问题：
第一，发展到了今天，到底一个组织中最高决策者的接班人，应该是财务部、市场与销售部、技术部们等的主管，还是更有可能落到人力资源部门的主管头上？和其他部门相比，HR管理人员到底有多少不可替代的竞争力可以成长为CEO的接班人呢？
第二，如果一个组织遇到经营上的困扰，不得不透过精简组织来减负，那么，公司里最先可能被砍掉的，将会是哪个部门的人？
两个问题问下去，大家都不再说话。因为大家心里很清楚，不管是过去，还是现在，最有可能成为CEO接班人的，不是财务部、市场与销售部负责人，就是技术研发部门的主管。即便是在将来，如果人力资源管理部门还没有形成真正的、不可替代的竞争优势，是根本不可能成为CEO的接班人的。而且，一旦公司遇到经营上的困扰不得不精简组织的话，人事部或者行政部的组织成员，一般会成为第一批牺牲者，原因同样是因为：这些人并不拥有不可替代的竞争力，无法从直接收益上为组织作出贡献。
所谓的“人力资源管理的春天”，“企业未来的领导者”、“CEO的接班人”什么的，其实不过是专家教授们脱离市场实践的臆断，或者是人力资源管理从业人员的自我陶醉、自我拔高或者自我安慰罢了。
还有一次，是上台演讲，听众基本上都是各个公司的HR经理或者HR总监。我很不客气地问大家：“我们目前所从事的职业，为企业所贡献的价值，到底在未来有多大的发展空间？今天我们是经理总监，再过五年十年，我们还有能力保住目前的江湖地位吗？”
大家面面相觑，不知道我问问题的意思到底是什么。
我接着说：“按照市场竞争以及企业经营的一般规律，老板不会白花钱养住一帮子闲人，他最希望的是，花同样的钱办更多的事，或者花更少的前，办同样的事。问题是，随着市场的发育，专业化分工的趋势越来越明显。专业的招聘公司，专业的培训公司，专门的薪酬调查与标准设计公司，专门的绩效管理方案供应公司，已经在市场上出现并且逐渐蚕食着原本属于组织内HR管理者们的作业领域，我们的工作变得越来越具可替代性，而且，这些公司可能提供的
贡献者：brwxbegkoswae
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