拥有你，千言万语，我还来不及感谢，就已身在幸福之中。我为全世界的消费者感到幸运，新工具已产生，新经济已诞生，一个属于全球新商业模式的时代已悄然来临!　　站在二十一世纪的前沿，由于互联网、金融网、物流网的日趋成熟，这种局面将完全被改变。EGD改变了互联网行业、营销行业、传统商业以及投资行业的现状，运行着新工具，承载着新时代的这班车，让消费者不断获利，使消费者相继成为了资本家，更好地顺应时代的潮流、不断广阔的发展。　　21世纪，速度是一个有力量的词汇，EGD让我深切的感受到速度的力量。我还在享受着探索时代因消费获利所带来的惊喜，你一步又跨入到全球新商业模式的爆炸性阶段，让我随之摇身一变从一名普通的消费者变成一名国际上的投资者。我还来不及适应，但我拼命追赶，沿着你的步伐，我看到了一切，多么宏伟的蓝图!　　一路探索，承载着荆棘与泥泞，那是许多人不敢想像的，我们在实践着、收获着，面对那些茫然不解、非议的眼光，我永往直前。马云说过：&今天是残酷的，明天会更残酷，但后天会很美好，但许多人不会死在今天，而是死在明天，活不到美好的后天。&谁也不阻止历史的潮流，EGD引领消费者获得积分带来的增值收&益才是最强大的媒体。　　EGD这一具有核心标识的新商业时代的到来，让消费者成为了真正的资本家。对于你给我们的一切，许多人更不敢相信，但我由衷的感谢和开心。对于那些不敢相信的人们，当然可以理解，因为你是全球第一家，超前是你的代名词。是你让实践走在了消费者也能成为资本家理论的前面!　　你只需改变消费观念，你就站在时代的前端：它的起点是健康，途中满载快乐，终点是财富自由。EGD一路指引全球的人类，走在前方，不会孤单，左边是志同道合的消费者相伴，右边是信心百倍的投资者，让你也成为增值受益的其中一员!一切皆有可能(lxm)　
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Powered by Discuz!万联网供应链沙龙第四期“电商时代的供应链致胜之道”正在深圳成功举行
核心提示：万联网供应链沙龙第四期电商时代的供应链致胜之道即将举行，我们邀请了业界以供应链管理见长的1号店副总裁黄志雄做主题分享，对
万联网供应链沙龙第四期&电商时代的供应链致胜之道&即将举行，我们邀请了业界以供应链管理见长的1号店副总裁黄志雄做主题分享，对话环节邀请了OOCL物流广州分公司总经理刘展雄、唯品会前物流总监郭、年富副总裁郑凯平、创捷供应链总裁文健君等重磅嘉宾。
特别提示：以下内容为现场速记，未经发言人审阅，谢绝转载。（我们将尽快更新最新版本，谢谢大家的配合）沙龙页面链接：
（2013年12月）日下午，万联网供应链沙龙第四期&电商时代的供应链致胜之道&在深圳名商高尔夫球会别墅D区隆重举行。
沙龙活动现场
地点：海埠律师事务所
时间：日（14：00&17：00）蔡宇江：欢迎各位新老朋友来到由万联网主办的万联网供应链沙龙第四期&电商平台的供应链致胜之道，我们今天非常有幸的请到了1号店的副总裁黄志雄先生为我们做一个分享，大家知道目前电商平台的竞争已经从以前的跑马圈地进入到一个供应链精细化竞争的时代，大家知道1号店的背景，1号店的创始人以前都是DELL的高管，所以在供应链方面有非常强的实力，我们今天请到了在1号店做过物流，目前在做采购的副总裁黄志雄先生为我们分享。主题发言：1号店的供应链致胜之道主讲嘉宾：黄志雄（现任1号店副总裁，曾在OOCL、DELL担任高管）黄志雄：非常感谢万联网的邀请，我刚好到深圳出差，趁这个机会认识到我们很多业内的同事一起来做一个分享。我原来想的可能是大家泡杯茶在沙发上聊天，没有想到这么正式，非常高兴和大家在这里交流。先介绍一下我自己，我差不多2010年入职1号店，那时候1号店还很小，万事起头难，那时候1号店还不到两年的时间，所以很多的工作都做过了，很多底层的工作也做过，所谓的高管其实做的都是很细致的活，都要付出很多的和精力。刚开始负责了和上海的仓储中心的运营，也负责了上海的客服中心，后来从后端慢慢的前端，我们建立了一个大运营部，除了后方的运营部以外，把所有的其他运营包含跟供应商的合作，跟市场端推广的合作，如何做品类方面的营销，还有跟IT的合作如何优化我们互联网的产品，这一块集中在做这么一个大的运营。后来就开始负责商品组货的部分，我负责的是食品饮料类的，大家有好的供应商渠道都欢迎引荐，作为电商零售，本质还是零售，我们欢迎好的供应商和好的物流伙伴和我们一起完成这个事业。从之前大家对电商比较雾里看花的认知到越来越深入的了解，到现在很深入的介入，电商的发展其实在我们国内也有好多种根本模式，比如现在真正赚钱的一个是阿里一个是唯品会，当当赚了一下子又回去了，但是它今年做的战略不错，阿里的模式是一个商城的模式，以平台战略，类似我们线下的商业地产模式，可以比喻为万科的模式，可以快速复制，赚钱很轻松，只要摆店铺收租金甚至收广告费，当然之前它从零到有的阶段非常的，现在厚积薄发成为一个非常庞大的商业帝国，现在又有人在质疑这种模式是不是有可能会被。我们也在怀念过去不需要想那么多的年代，现在很多时候，可能今年是一个非常眩目的明星，非常庞大的企业，说不定哪一个互联网产品过来，这个帝国有可能崩塌，整个模式被，在现在的年代这个可能性很大，大家生活在焦虑中，生活在不安全中，这是这个时代的特征，变化是这个时代的特征，每天都在做创新，都在做不一样的东西，希望别人，也担心被别人，我们有幸生活在这个时代，也不幸生活在这个时代，有更多的成功机会，也有成功之后有可能从高往下跌落的概率。1号店其实主要的是在上海跟发展，在广州的发展刚刚起步，这段时间在市场推广方面工作做的多一些，电影植入也做得比较多，在地铁和公车上的广告投入也很多，大家也有更多的了解，我首先先给大家分享一下1号店的一些成长历程。1号店是2008年7月份上线，现在只有5年半的时间，2008年的时候网页首屏只有一屏，因为没什么货。那个时候酒卖完了，没啤酒了只要叫我们采购经理去线下的超市赶快去买，赶快给顾客送去，关键是要有货。做了一年多才做到日均1000单，起步是不容易的，我们老板花了一百多万印了很精美的彩页到处去发。非常辛苦才做到日均1000单，但也正是这个时代的机遇，我们2008年是B2B电商的兴起之年，得益于1985年出生的那一批学毕业了，1985年出生的这一批人从小就接触互联网，很习惯在互联网上获取信息，在互联网上生活，一开始是穷学生，所以在淘宝上进行购物，淘宝上假货真货没所谓，只要便宜就可以，所以强调的是有。淘宝2003年到2008年通过一些成功的策略做了好的发展，2008年的时候，整个B2C电商的兴起，大家更关注商品的质量、更关注服务、更关注保障，所以B2C电商兴起，正是因为这一群人的消费购买力成熟了，更好了，他对品质的关注也到了另外一个层次，所以每一个消费的升级或者每一个群体自身的变化，都会带来我们行业的变化，同时影响我们在这个行业的企业。所以说1号店以网上超市的定位首先进入了B2C这个行业，刚好在一个合适的时间点做了一件正确的事情，这是很重要的。整个电商的发展就有这么一个阶段，2014年我们感觉到这个时期是整个中国电商从跑马圈地、粗放型发展、超高速发展的年代向稳步健康、继续快速发展的阶段的转变，它可能不是一个超高速的火箭式速度的发展，他发展得也很快，但是他更强调如何更好的夯实你作为一个电商零售企业的管理能力、你的管理效率、商品的获得、供应链的效率，这些最本质的东西回来了，很多企业感觉在这方面很急迫，以前是以宝马的速度开着QQ车高速公上发展，现在想的是这辆QQ车还是继续高速行驶，但是能够换更好的发动机，换更好的内在。这个行业无论是1号店还是京东都有这样的内在的管理效率提升的需求。这是我们跟其他竞争对手或者电商公司的同事交流，都有这方面的认知。现在1号店属于全品类，13个一级类目线都有，包含消费电子、服装类都有，但是对外宣传，我们还是差异化的说这是一个网上超市，这是一个卖场的形态而不是纯粹的地产形态。这也是一个成长历程，比较重要的相对来讲就是去年10月份，沃尔玛正式控股1号店，其实之前他们已经进入投资了，后面就会更多的在供应链或者两者之间合作，从2013年7月份，过去不久的半年前，整个1号店的流量日均超过1000万，相当于基于天猫跟京东之后排在第三位，这是现在1号店的成长情况。年度商品总价值就是我们的年盈收，这是统计的销售增长的曲线，一般来讲，不见得基础量小的时候就会成长得更快速，很多时候在电商企业里面有一个拐点效应，这个拐点不是传统企业向下走的拐点，而是向上走的拐点。对于电商来讲最重要的是积累顾客，不是我今年卖出多少就了，最重要的是1号店有多少注册用户？有多少活跃用户？活跃用户的留存度多高？获取新客的能力怎么样？这几个因素对电商企业来讲，比我今年卖出多少亿更重要，因为跟线下的零售企业不同，线下零售企业出现的商圈得靠不断的开线下企业来扩大生产规模，而线上企业是靠不断的积累用户数，特别是活跃用户数，提升顾客的活跃度来提升网站的价值，提升销售的机会，从而带来更大的营业规模。所以电商企业到了一定程度之后，用户的裂变效应会产生，举例来讲，京东从100亿到500亿到1000亿的速度要远远比从0到100亿发展更快，因为他已经有了顾客盘子，好的口碑通过顾客就像原始裂变一样带来更多的顾客，这是线上的一个一切魔力所在。为什么双十一一夜之间可以增长20多倍的销售额，一个大的促销只要你预热一周，一下子可以翻个四倍的日均销售额，这是电商的爆发力，因为它已经有足够多的顾客，只要你能够触达到它，那么这些顾客不需要像线下要去到商圈，而是简单的在手机端、PC端就可以参与其中的交易径，非常低成本的交易径。从食品饮料开始只有首屏一屏，现在整个SKU的规模相对来讲已经很大。作为自营的部分，1号店还是有几种模式，作为自营的部分我们大概是在十几万的SKU，线下沃尔玛这样大型的超市顶多就在4万个SKU，作为线上，我们仓库管理的有十几万个SKU，还有大量的类似以天猫模式加入的商家加进来总共有两百多万。只要你是综合型电商，你不是立志做垂直电商，你只要立志于做综合电商，第一个最首要的永远是用户体验，必须得有商品。对于淘宝和天猫来讲，他们做的最好的用户体验，最成功的一点只有你想不到没有你在淘宝上找不到的，为什么有那么多人在淘宝上购物，是因为它是做得最大最全的，什么乱七八糟的在都找得到，它以极致的形态来打造这个东西。对于B2C电商而言其实又处在一个矛盾中，我们的管理效应会随着整个SKU数的扩大而出现一种规模不经济的状况，因为你要自己去管理，仓库要自己去操作，物流要自己来做，所以自营的部分会有一定的SKU规模的要求，但是商家的部分，这就是更互联网化的，利用社会的力量、商家的力量来共同管理这部分的商品，提供给顾客更多的选择。注册顾客8月份是4600万，现在已经将近6000万了，这个数字每天都在变，短短3个月过去，又多了1400万顾客，线上电商的集聚效应是我们最看重的能力。我们余总在很多场合都强调顾客体验是电商的核心竞争力，但是顾客体验是比较虚的东西，怎么做也是围绕着顾客的需求，围绕着最基础的东西在做，没有太花俏的东西。一个是品类要多、要全，最关键的供应链管理上不要缺货，比如说我们这段时间也做得不太好，或者很痛苦，就是牛奶。1号店的牛奶是全中国B2C电商里面的第一位，做得最好的，可是现在整个行业有奶荒，因为国家之前出了一些政策，现在养牛可能要到后年才会出来，国产奶源的解决，蒙牛和都来找我们谈可能要到2015年才能解决。之前我们做进口奶的时候，一些价值策略可能太过于激进，让人家没钱赚，贸易商会保守进货，加上国产奶源紧缺，所以对进口奶的需求更旺盛，导致现在进口的奶源也很紧张，而进口奶源的规划到顾客手上中间需要3到4个月，春节又是销售旺季，所以为什么说品类不仅要全，而且要有，缺货率，供应链管理效应就非常重要，是你能不能抓住顾客的一个很重要的能力。所谓的顾客体验不仅是配送类的，最重要的是首先要有。基本上电商现在来讲，我们还是有能力做到比传统零售商更低的，现在最关键的是还上一堆的竞争对手，SKU数又多，怎么更好的管理价格，我们有智能价格管理系统，会定时的收集各大竞争对手的价格信息，然后根据我们自己的品类策略看这个商品要不要自动进行调价，或者是要不要主动的进行管理。举例讲手机，1号店的手机就有比京东低50非常明确的标签和促销用语，这是为了要打响我们手机这个品类，因为大部分人对1号店的认知还是一个快销网站，手机其实也是一个非常好的品类，我们希望把它做大，这个实现我们会比对我们的手机价格跟京东的手机价格，我们也缺少有投入一定的资源把这个价格做下来。但是怎么样在网站上跟顾客沟通需要一些技术手段来支持，如果京东调价，我没有比它低50的话，那我那个标签就不显示，类似这样的价格管理的手段来帮助我们。网站也是很重要的，大家现在更多讲大数据，这要看你怎么想，大数据落实到最后产出，比如说推荐，我们在网站上你会看到亚马逊或京东或1号店顾客看了还看，买了还买，那些都是希望推荐给顾客，一方面满足顾客需求，另一方面提高整个客单价。我经常巡站，有一段时间我比较关注像美护类的，或者是母婴类的，结果前台网站的精准推荐，推荐给适合这个顾客的，就有可能会推荐给我，如果看母婴类的，他可能给我推荐尿布，它会根据浏览行为来进行这方面的推荐，在产品这一块。之前我们有一个概念，之前跟老师交流，我们希望做顾客细分，以前我们会把顾客划分成你是时尚型的顾客，所以会给你经常推一些美容护肤品的新品，你是促销型的顾客，会给你推促销型的信息，还有品牌忠诚型的顾客。传统企业是这么细分顾客，也是这么做营销的。但是在电商里面因为你有比较丰富的数据，其实你没必要做细分，我们现在可以说我们不细分顾客，因为每个顾客都有他的历史数据、成交数据，浏览数据，每个顾客就是你的细分，你要做的要给这个顾客贴上标签，他的年龄多大、偏好，对于我们能够提供的商品也贴上标签，双方来做匹配，这是一个精准化推荐，当然有很多的算法。配送。1号店现在有一日三送，估计今年我们还会有一日六送，顾客可以指定两个小时的时间段来进行送货，包含准时送，顾客来指定他想在什么时间点收货。现在整个行业来讲，我觉得第三方的能力和服务质量提升很快，这次双十一的物流配送速度远远超跃顾客的期望，大家原来觉得会很乱，很慢，有很多问题，现在第三方的物流配送能力已经大幅度提升，经过这两年的发展。这是我们的三种模式，刚才讲到我们的采买模式、自营模式和我谈的一些经销供应商，我找他谈，谈了以后我来定商品、价格、管理库存，最后的网站运营也是1号店自己来做，这是我们传统的自营模式。还有一种是类似于天猫商城的模式，我只负责网站给他，他来负责网站的运营、定价、商品管理、后端的仓库跟物流配送。介于这两者之间，我们提供了一种由1号店提供服务的模式，供应商的商品还是入1号店的仓，库存是他的，价格由他来定，促销方式他可以做些设置，我提供给他仓库的管理跟配送的服务来收取这部分的服务佣金，顾客体验，这是我们比较提倡的一种合作模式。天猫超市在上海跟广东基本上也是按这种模式来做，所以他很少做全场促销，因为都是一个个小供应商组成的，基本上是由他们自己来管理他们的定价，作为平台运营商我们会去监督这些商家或者这些供应商商品的整个品相、价格，因为服务是由我们做的，所以知道更清楚。现在还有转单的模式，比如非常名贵的酒，配送各方面都很难，也没有前端的运营能力，所以在美国比较流行转单的模式，我在前台接了订单然后转给你来处理订单。名贵的红酒也是很多以转单模式来做，地方特产这种，如果全部入仓整个动销很慢，所以为了减少库容的占有，很多时候也是以转单的模式来做，也是更互联网化一些，不要基于传统亚马逊式的大仓模式，你可以把你的仓库做更广的分步，计算机运算能力最强的是分布式的管理模式，对于仓储能力来讲，也类似的，也有这样子的需求，越能分布式管理效率可能越高。这是整个产品链的，这是1号店的整个管理体系，包含供应商，还有采购本身以及商品的一些基础性的管理，包含价格、仓库以及整个网站系统和最后的顾客服务。1号店比较特别一点，大部分的所有系统都是自己研发的，包含TMS，这些都是自己研发的，好处就是反应很快，你想怎么改，能够更好的结合业务的需求，坏处就是成本也蛮高，我们在武汉有个差不多1000人的研发中心。这是几个标签，大家可以跟朋友推荐一下1号店，我也趁机做做广告。进口食品是1号店在中国电商里面最强的品类，2013年这一块的销售额我们跟天猫已经差不多了，2014年肯定要超过天猫，因为进口食品的供应链很长、资金占用量蛮大，但是市场需求又很大，中国的需求又很大，按中国2012年的数据，中国进口食品的零售市场是450亿，而且每年以15%的速度在增长，这个品类也是我们在1号店里面成长最快的一个品类，做零售的知道，首先让顾客来要有一个钩子，我们用牛奶做钩子，做进口牛奶，现在大量的顾客来到1号店都记住了，我是要买那9.9块的牛奶，我们这两天讨论在广州和深圳也要用这一招更多的吸引广东的顾客，9.9块的牛奶，进口牛奶国产价。以海关的数据来讲，现在1号店线上卖出去的进口牛奶占整个中国进口量的四分之一，纯线上来讲有二分之一是由1号店卖出去的，市场占有率还是很大，我们在这方面做的事情也会影响整个行业的发展。食品饮料是1号店最核心的品类，这个是顾客到1号店来首要的一个购买品类，美容护理成长也很快，消费电子，所以这也是一个多元化的经营态势。这是我们供应链的布局，现在1号店全国有7个运营中心，上海（RTC）、（RTC）、广州（RTC）、成都、济南、武汉、泉州，总共7个运营中心，大概是30万平方米。以目前来讲，我们上海的量还是占据比较大的，北广成长比上海快，这也是比较好的布局，比较难的是在西部，因为要去开拓整个成都市场的话，需要的成本其实相对来讲也是很高的，我们也在思考这方面一些更创新的做法。供应链上如何不断的做创新？一方面是基于传统的供应链为基础，第二方面是我有更好的想法，更大胆的探索，快销品的供应链其实界上并没有太多的先例可以去参考跟复制，3C类的有、书本类的有，但快销品类确实很难，这是一条水很深的，所以很多线下的超市也有来跟我们探讨说想试试看，现在大润发已经上线了，原来华帝也说想要试试看1号店这种模式，但是这个取决于决心，因为1号店纯粹只上，所以这个一条必须走的，也是一直能专注去走的，当你以线下为主体的话，能不能其实是一个问题。创新不多说，比如说我们上的一些创新，在地铁站里面一扫二维码可以马上进行购买，全家也来跟我说，他不在全家墙壁上贴类似1号店的二维码，反正便利店没用，它引流量进去，顾客扫一扫，在全家的时候就顺便买一些家里要用的东西，这个想法很好，我觉得是可以探讨合作的。这是虚拟商品，顾客拿着手机，如果装了1号店的APP我们做得不好的是没有跟主体的APP融合在一起，变成顾客要另外下载一个新的APP，看一下就知道1号店在深圳哪里有一个虚拟的商店，可能就是一堵墙，看了之后就可以去买，这个主要是做营销用途的，不是真正做销售。整个1号店的运营体系其实是差不多涵盖了这些方面，所以我们讲到所谓的供应链，很难说你只想到仓库跟配送，你肯定要从供应链端，比如说最简单的供应链，这个商品描述好现在是我们的人自己在做，这个时候能不能让供应商按照我们的规范来做，然后他可以接通到我们的后台，从他那一端就开始，这也是我们在考虑的整个供应链的内容之一，而不纯粹只是商品流动。包括顾客在我们网站上对这个商品做的评论，比如说宝洁海飞丝的一瓶洗发水，顾客说去屑效果不好，这个时候该怎么样让这些数据发挥作用，作为一个平台，作为一个零售商，我们会真实的让顾客知道这个说商品的好评率80%，有20%的顾客不满意，不满意的那些评论都在下面，你自己看。但是从品牌商来讲，以前它在线下卖出去就卖出去了，没人告诉它顾客觉得商品不好，但是在线上顾客会留下语言，留下评论，一方面影响别的顾客选择，另一方面也给了品牌商反馈，品牌商可以改进商品。比如DELL的电脑在京东上卖，顾客说DELL电脑太差，电脑的电池只能续航5个小时，这个评论DELL的线上运营团队可以，这个时候他可以做两个工作，如果真正是产品设计上的瑕疵，他会反馈到产品设计部门改进，比如说电池续航能力的问题，他会更有技术性的回复说确实不好，只有5个小时，但是这台电脑解析度不错。这样可以实现跟顾客的互动，这些信息都是整个供应链端能够去用的，所以也是为什么电商作为一种零售业态，到最后可以提供给供应商很多传统零售不能实现的价值，也就是说，如何更好的把品牌商、商品跟顾客连接起来。这是我们的顾客满意度，现在大概是在93%，我们是持续每天在衡量顾客对我们的满意程度如何。我刚开始到1号店的时候，那时候只有80%，大量的问题存在在仓库配送，比如说库存不准，所以漏发了、包装破损或者是错发，那个时候整个管理的精细度还不够，配送更不用说了。慢慢的把后端运营改进完以后，更多顾客会集中在某个商品的质量、商品的选择、价格这些方面，更本质的一些商品端的事情。一开始大部分管理都是抓大放小，所以把后端运营的问题解决完以后更多的就要看最本质的商品端的事情，不断的做优化，所以顾客满意度会得到提升。但是满意度不等于忠诚度，两个原因：中国的顾客成熟度还不够。促使他做购买决策的因素很多，比如说价格是一个非常非常大的双刃剑，在线上做顾客忠诚度比在线下做顾客忠诚度更难，投入不一定有产出，因为顾客的转换成本太低了，所以更重要的还是做好本质内在的东西。下面分享一些供应链创新的项目，我原来是在供应链端工作的，所以我有一些了解跟，大家还在这一行摸爬滚打在做，所以你们比我要专业得多。我现在主要是在跟供应商的管理跟采购商品的管理，这其实也能够很好的串起来，当然我对后端运营的细节工作慢慢的比较远离了，但怎么样把供应商的力量和我们自己的特点整合得更好，从而提升整个供应链的效率，我现在会更多的关注和学习这方面。对我们来讲，我们作为自营这一端，我们更关注的是整个的库存状况如何，我们有没有一个很好的库存结构，比如说线下的沃尔玛也好，他们现在食品加上日用百货这一类的库存周转大部分还是在30多天，1号店现在大概库存周转是在25天。我们提出一个更激进的目标，我们希望能够把库存周转降到个位数，这不是一个流程优化的事情，这是一个模式的改变。这样的话风险很大，不是说做不到，是说风险很大，电商做零售最关键的是要有货，沃尔玛也不是做不到，他有时候也是在保持平衡。电商就是这样提出一个目标，然后很多人疯狂的想，一开始想是这么做，慢慢的调发现跟原来想的不一样，但是方向是在哪儿。库存对我们来讲最关注的就是缺货率情况怎么样，库存周转，滞销库存如何，动销率如何，这不仅关注自营的商品，也关注在仓库由供应商负责库存的商品，包括商城商家摆在卖的东西，如果动销率过低，证明整个商品结构是有问题的，会损害到我们的流量效率，这时候就需要引进商家做出调整，或者淘汰一些商家。系统是链接整个，采购要下多少库存？什么时间下？到最后仓库收货的环节，收货效率如何？上架、拣货、分拣、包装，整个一串能不能完全匹配出来，这些不是人工可以做的，特别是在我们十几万级的SKU基础上，没有系统不可能达成，这方面系统的建设能力到了一定程度，你这个企业还能不能往上走，一开始全部都用SKU表格都没关系，只要是人都可以干，系统无非是让人干得不那么累而已。但是到了一定量级的时候，系统的基础能力就决定了这个企业是不是能够更往前迈进一步，所以其实到最后电商的很多企业最后端的供应链效率拼的都是系统。运营。运营就是我们这些人的业务流程，我们人的一些做事方式，我们的一些管理模式，能够把人、系统、业务很好的结合起来。分享1号店在这方面的创新，点子每次都很多，先分享几个概念，说不清楚的话，我们之后再探讨。VMI，供应商管理库存。简单来讲，以前某品牌的尿布一车一车拉到5号仓，一看全占满了，别的货都进不来了，尿布这个东西又赚不了几块钱，价格杀得太厉害了，还把我整个仓给占满了，仓租很贵，别的饮料水都进不来了，一拉就拉一车，有时候还搞囤货，这个事怎么办？他在太仓有厂，有仓库，我说你别这么干，反正买你尿布的，大不了给他拆单，他买了尿布又买了奶粉，我奶粉送一单，尿布送一单，但是尿布别再往我这儿送，你仓库不是要出来吗，我派几个人，你给我一块地，不用多大，反正一天也就差不多5、6000单，我们系统对接一下，我把订单信息传给你，你就把相应的库存通过这个门给到我，过了那个门就是我1号店的库存，那个门之前是你的，过了这个门我就贴一个顾客的发货标签就出去了，出去之后有两种处理方式，一种要是时效性来得及就在我们的配送上合单，合单的目的一个是提供给顾客好的体验，因为一个包裹送到了，两个包裹一次性送到。第二降低我一次的配送成本，如果实在不行，我也可以直接送。SLC，供应商的物流仓。这是刚刚启动正在做的项目，对于比如说粮油米面这一类快销品，动得非常快，但是占的也很大，或者是水、啤酒这一类也是快销品，动得非常快，每天消耗量都很大，但我不能像线下那样去囤一堆货再分到各个门店，我只有一个仓，所以我们要求供应商要有1号店相对来讲比较的物流仓，我们之间的库存可以共享跟对接，你一天两送，一天送两次，当然我会符合你的MOQ，我们不会一瓶叫你送，但是你离我的RDC近一点，这样送得快。供应商预期到我大概会有多少的销售量，我的需求是什么，你在我附近利用现有的仓储物流设施，更的去管理你给1号店的供货，我会及时的把我的PO数据给到你，你加大送货次数，不然一周送一次，那意味着我得囤一周的库存，那个仓储效率以我们现在的体量已经承受不起。自动PO，线下来讲，这不是什么稀罕事，线下沃尔玛都是自动PO，而且自动PO这样不用太修改，我做好一个销售预测，当然它有很多模型，什么安全库存模型、QR模型。简单的原理无非就是我给你一个销售预测，你备好相应的货，根据供应商的现有库存，根据我们在仓库里的安全库存来决定我要给你下PO，什么时候下？下多少？送哪一个仓？但是电商没有像线下那么稳定，我的销售波动其实是很大的，我做一个促销活动可能带来的销售增长可能翻倍，在线下翻倍高兴死了，不可能的，因为流量相对来讲是固定的，但是线上做一个促销可能就翻倍了。第二点，我的竞争是动态的，我得盯着京东、天猫，或者别人盯着我的价格，动啊动的，做适时的调整，价格一调整对销售又是一个波动，这一块很难搞。我们在这一块还在研究，在做模型，但是更直接的还是更好的把这个体系建立起来，相对来讲更好的更计划性的去做，这能够提升我们整个系统下采购的效率，供应商对你的补货需求更有预测性，所以才能做好整个供应链效率。不然我可能这一块缺了一堆货赶快下了PO下去，供应商提前没有货，它赶快组货到了仓库出货了，但是促销期已经过去了，销售已经不是像原来预测那么乐观了，变滞销库存了。所以自动PO的系统对库存管理来讲非常重要。BMS、DMS的效率坦率说就是多加几个人和少加几个人也能够逞得下去，但是库存的管理是真金白银的事情，实在到时候库存不行还得降价卖了，都是很大的一块经营利润，所以电商能不能赚钱，以前不考虑，有货就行，现在就要考虑我怎么不要囤，降低仓租，供应商要帮我做很多事情，我们共同提升供应链效率，我得做好系统的能力，减少浪费，提升销售的机会，现在真的已经到了这个阶段，我三年前管仓库的时候是不考虑这个事的，现在我管采购了，仓库也逼着我考虑这些事，要不然他要不断给我增仓。在系统方面有几个例子。TSP，出差中的销售人员的烦恼，其实是我们如何优化拣货径，算法是一样的，我有那么多的商品都在货架上，顾客的订单可能有季节性、规律性，我到底要引导仓库工作人员从哪个库位开始拣货，让整个拣货径最短，效率最高。这是一个长期以来对WS来讲不是一个新鲜事，要不断做优化，不断做计算跟建模型的内在体系。语音分拣系统，拣货人员拣完以后，他可以到最后怎么做分拣，将它分拣成各个订单，我们一开始最早是眼睛看，扔到分拣柜里去就行了，后来有点钱了，建一些电子标签系统，发现其实也不要那么分析，现在我们搞的就是语音，扫一下条码，系统自动分配几号分拣柜，这样放上去效率反而更高，现在RS枪、电子标签、语音分拣这些都有，但是我们觉得以实用为原则，电子标签那些都太贵了。自动调拨，最后全国的商品资源是要统筹管理的，所以如何能够把上海的库存跟的库存、广东的库存提前有效的进行调给，这是可以提升供应链管理的事情，这是属于区域跟区域之间的调拨，这也是要通过对销售的预测，对未来需求的预测，系统自动进行调拨。所有的电商都遇到难题的就是单量越来越大，很高兴，可是仓库是有限的，遇到互联网的无限性跟仓库的有限性之间的矛盾，举例而言，国家对每个仓体面积多大都是有要求的，等到单量越来越大的时候，要么我再建一个仓，可能也是全品类仓，顾客订单分成品类仓来处理。如果这个仓没库存的，系统把它自动分到另外一个仓里面去处理，这个可能导致拆单的问题，一个订单拆成两个包裹去。第二个是分品类仓，百货的在这个仓发货，食品的在那个仓发货，3C的固定那个仓发货，这也是拆单的事情，好处是效率很高，因为拣货效率非常高。现在业内都会受这些困扰，京东也有，京东的拆单率也有20%多，我们也有拆单的问题，亚马逊的做法也是有拆单他会问你要等吗？你要等的话可以一起发给你，不等的话就一个一个的送，都会遇到这种线上量越来越大，越来越集聚，看似很高兴，无限扩展，但是线下如果是统仓方式的话就会遇到这个有限性的问题。天猫不会遇到这个问题，因为它是以店铺为单位的，但是这相当于他的供应链效率是最低的，因为一个订单就只能做那一个商铺，只做一个商家。菜鸟的价值就在这儿，我可以提供一个共享的供应链，我有大数据的物流。信息流现在很碎片化，如果真的把整个信息流打通，对整个供应链是很有价值的。在运营也有一些创新，比如说DepotMerge，就是配送合单，我们会有几种拆单的方式，一种是拆成不同品类仓了，顾客订单会拆成两个包裹，顾客体验很差，配送成本也高。如果几个仓的操作能够实现实时性和同步性，因为我们有自建物流，所以可以在自建物流的地方进行合单，这样可以降低成本同时提升用户体验。如果我用SLC，比如说供应商有一些库存或者BMI有一些订单可以直接发，如果能够发送到配送站那更好，我可以进行合单。当然说是很容易，去看分拣中心就知道，根本没法从一堆的分拣中心中，在这个箱子中找到另外一个箱子的来配对，这个时候需要依靠系统的力量。我们做过，失败了做不起来，今年觉得这个事情不做不行，太重要了，未来体量越来越大，仓库有局限在那里，必须得在配送端寻找一些突破，寻找一些创新。拼箱运输，我们跟沃尔玛的一些干线有合作，当然不止沃尔玛，还有很多干线都有合作，把我们区域之间的调拨让信息流打通，更好的利用这些干线里面富余的或者是闲置的运营能力来服务我们自己的运营需求，这需要信息流是透明的，事先要有计划性。托盘共用体系。这是一个供应链，不是我们1号店自己控制体系里面的瞎，这是可以打通供应商端，甚至是品牌商、经销商、工厂，品牌商仓库跟零售仓库之间的案例，所以我可以这边分享一下。我们是大波次拣货的，一个顾客的订单，A的、B的、C的订单并不是一个一个的捡货，我们是按波次来拣货，30个订单打包，现在是30个订单一个大波次去拣，拣货人员去货架上拣不是按订单，它是按SKU去拣，哪一个商品要拣几件这样来做的，最后通过系统的分拣，分拣成订单。这样来讲，从拣一张订单，因为我们每件订单包含的商品跟件数相对比较多，有16.7件，这是1号店的一个特色，也是我们的一个难点，现在已经要快速很多，在4万平米的仓库里捡16件的商品大概需要1分20秒的时间，不包含分拣和包装，就是拣货而已，关键因素就是拣货径的设计还有波次设计的科学性，以及你到底能做多少大波次。托盘共用体系的思是这样的，像招商凯是一个托盘租赁服务公司，他提供给原材料供应商或者生产型供应厂商一些托盘，原来生产厂商或者品牌商或者经销商给我们供货都是散装的，堆得满车都是，我们收货的时候要一箱一箱搬，这样效率很低，破损率也很高，如果说到最后我们采用托盘共用体系就能够大幅的提高效率，到最后终端是在1号店作为零售商，关键就是这个托盘的信息要能够流转起来，相当是一件商品要从生产商到品牌商到零售商之间能够串起来，这个库存体系是打通的。我们现在跟联合利华考虑做周转箱，连箱子都不要了，周转箱就好了，连箱子成本都省了，这也是一个互联网思维，协作真的能产生效益。模式也就是这样，非常简单的一个案例，最关键还是托盘租赁企业他提供的这些，到最后由零售商来进行运营信息的汇总。这是一个我们真实做出来的一个案例，到最后你可以看到，原来是这样的一个散货运输，这是带板运输。散伙运输跟带板运输跟托盘共用之后整个运作效率大幅提升，原来的PO是以箱规来下，现在是以托盘来下，当然限定了有几个SKU，比如联合利华或者宝洁，我们选定了这几个SKU来做带板运输，我给你下的PO，其实每个托盘大概有多少箱对这个SKU而言，就相当于箱规拓展到整个托盘了，所以我下的PO可以以托盘计，收货的时候也是以托盘来收货的，到了仓库那边，托盘进来可以直接上架，他们那边省心，我们这边交界很清楚，收货效率很高，原来一个箱车需要1个半小时，现在只要20分钟就搞定了。还有就是破损，原来要搬，所以破损率很高，大于2%，现在破损率比较少了。从物流成本来讲是有提升的，这边有一个150公里范围的概念，带板运输挺好，顶多就一层到两层，但是它会降低整个箱的装载率，散装的话装载率很高，所以大于150公里这一块装载率浪费的成本可能要大于带板运输带来的其他效率的提升，每种方法都有它的局限性。预约其实对电商来讲蛮的，对供应商来讲蛮痛苦，每天这么多的供应商，这么多的PO，仓库就那么几个，每个人还开始骂，预约这么久都进不了，收货时间有长有短，其实是挺精细化的一个调度的工作，我们现在也做了一个线上的预约系统，让信息更透明一些。对带板运输来讲，我们有一些绿色通道，搬运工运货节省了大量的时间。这种模式其实降低了整个供应链成本，大量的供应商、品牌商一起加入了我们的项目，这是一个概念简单但是推行起来很有效率，也很有效果的一个项目，我们会期待继续以实用、创新、协作的概念去跟我们的供应商以及物流商来共同思考，去头脑风暴，有没有更好的降低我们整个供应链成本，提升供应链效率的方法。互动环节同洲电子陈冲：我有一个问题，在您刚才说关于库存控制这一块，在做电商来讲，库存的控制是一个比较的问题，我们看到做鞋的、做衣服的、做食品的都出现了不同的库存问题，因为1号店属于平台系统，它如何在库存这一块就前台的供应商还有到总部大数据掌握这一块，如何把整个库存这一块做到积极的作用？1号店对于库存这一块有没有一些较大的动向？黄志雄：现在我们如何利用我们的数据来帮助供应商，其实现在我们跟雀巢、卡夫聊，大家最渴望的是得到电商的数据，因为你是实时的，你是能够更丰富的，不是一个简单的交易数据，所以我们现在能提供给供应商的是他的实时交易数据跟库存数据，他是能够比较好的预测销售趋势。比如有去年同期的数据，这个品牌、这个商品、这个规格的销售数据现在是可以做到的，但是在顾客那一端，你可以看到区域，但是顾客那一端，比如说什么类型的顾客买你的商品，或者你有什么样的计划想要跟顾客去互动，现在在做的是搭建的动作，比如说我们跟联合利华做一个项目，他看到我们有一些库存愿意提供一些资源做一些促销项目，他可以主动的发起来给抵用券，他在后台操作，愿意给满50减10的抵用券，对联合利华下面的这几个品牌，这几个品牌会根据他设定的条件从数据库里面找到相对应的顾客送到顾客1号店的帐户里，然后通过短信去通知顾客，当然现在短信被国家给封了，现在挺头大，现在考虑可能是用微信去通知顾客，然后由顾客做出消费的动作。我们现在跟供应商在讨论的，我库存给你，你也要把你的库存给我，要货也不是什么时候都可以要得到的，我也希望掌握联合利华或者宝洁现在有多少货在仓库里，对我们自己的计划，我们下个月开年来要做团购大促，我可能自己要多备货，今年的元宵跟情人节刚好是同一天，这个时候可能也可以做些文章，我可能在美护、巧克力会有大消耗，我们也希望知道他的库存大致情况，共同把这个方式做好。要让整个供应链有价值，一、把信息打通，营销计划共同来做，相对线下而言，他们可能一年只做一次计划，在线上每个月都要和供应商来碰头，说我下个月要做什么，我可能还得再做一些修正，你把市场运销推广计划跟供应商一起来做清楚，把库存的信息双方都搞清楚。然后才是运营层面的，我什么时候给你下PO？你什么时候给我供货？你要不要建SLC？要不要一天两送？要把前端跟后端都起来，而不是零售商把球扔给品牌商，我自己来搞，压力跟成本都在他那里。提问：对于现在线下实体店，一般对供应商的管理都有比较严格的，首先是因为门店的面积受影响，所以必须要确保他的产品品种数量必须销量比较好，设定一些规则，要达到销量，达不到销量可能封条码，可能赶出商场，甚至有的地方已经不接纳新的供应商，我刚才听到您说1号店或者其他的电商，如果由于供应商供货不及时，他们跟1号店或者其他的网站他们之间的配合并不是战略性的合作，你们有什么方法来管理供应商，让他更贴合你们给顾客的体验感，更好的提供服务。黄志雄：线上也存在局限性的问题，不能无的扩张SKU，无非因为我是一个大仓，所以我的面积各方面要比传统零售商的门店要大好多，不然物业成本太高了，所以沃尔玛做大型仓做4万个，我可以做十几万个SKU。对于供应商的管理，线上企业其实还要向线下的企业学习，可能从管理的成熟度上，还没有那么非常严格的处分，预约不到就是处分，通过率低了明年合同还签不签，每年的合同提物流补贴提到两个点，损耗也得提一点，毛利还是得，所以我们能做的也是精选SKU。刚才讲要解决商品选择的矛盾，SBY的模式，就是1号店的模式，我还是有相对一块比较富余的库容可以拿出来供应商自己管，你想进来1号店，但我不确定你的商品好不好卖，我也不想用经销的方式把你买断了，最后退货来给你也没意思。你愿意的话，你来试，你自己来做定价，你自己投入一些资源做促销，但是我要收取你的服务费用，因为我要仓容，要租金的，我帮你做配送要付钱的，你自己做配送可能付的钱更多，因为你卖的东西可能会跟其他的商品或者是我卖的自营的东西合在一起配送出去，所以分担了你的运营成本，至于到最后能不能做下去，我们也会帮助去看，但是更多的是供应商自己做选择，我的商品是不是足够好，好到我可以在1号店这个大的平台上，他自己要设计一些促销项目来刺激商品的销售，这种模式一方面是说通过这种机制生态来自动的淘汰掉一批动销慢、库存成本跟配送成本高的产品。采购是人，他的精力也有限，即使有系统的帮助，管理幅度也不可能无的扩展，所以要引入社会供应商的力量来共同管理商品，挑选商品。线上的库容可能更大，线上的操作空间，工具更丰富一点，供应商的自主权可能更大一些，差别也就是这些方面，到最后你会发现说穿了其实就是这么几种玩法。冷链物流：我们主要是做冷鲜食品的，1号店现在对生鲜食品的规划，你们有没有这方面的规划，对于生鲜食品的配送，你们是如何做规划的？黄志雄：我们现在有在上海和试水的冷链，包含冷藏跟冷冻，在上海也有1000个SKU，都是入仓模式做的，9月份刚做，只有300个SKU在做。对于冷生鲜这一块，你可以发现这是另外一个垂直类难得在去年跟今年特别多话题的，感觉好像是正兴起的一个领域，生鲜之于1号店而言是一个战略性的东西，因为1号店的食品饮料是核心品类，食品饮料少了生鲜就缺了一半，生鲜对于1号店而言是很重要的。我们从2013年刚开始做，大家也都知道生鲜的后端投入是相当巨大的，所以我们不会去投入后端的基础设施，像我们做普通的商品一样，我们更多的是寻求合作。比如说上海，我们寻求了一个仓储的服务商联合三个冷链的配送服务商，几十家的供货商在搭建的平台上以SBY的方式来做，我们在一线城市会以这种方式去做，同时发挥我们在进口方面的能力，进口生鲜其实蛮热门的，这一块，我们看的是他的销售规模到底能够增长多大。互联网相对来讲是一个屌丝经济，而不是一个高富帅经济，高富帅经济就是一小点在那儿，你为这一小点服务，互联网效应的加分作用不是那么大，如果你是为屌丝服务，那互联网能帮你大忙，余额宝一点点，它玩的就是屌丝金融，100块钱不到也可以买基金，以前你从来没想到，100块钱买基金，但是汇小流而成江河，所以如果是做电商还是得做屌丝这一群更好。对于生鲜来讲，我们想定位为轻度奢华，不那么高富帅，但是屌丝的特点就是说我是有追求的，我只是没什么钱而已，但是我是有追求的。所以我们的定位是要稍微优质的，更好的。在商品的选择跟定价就会比其他的网站更往下拉一点，但是比普通的天天果园那些会更往上一些，因为那种成本才能受得了，运营成本很高。北上广我们会以这种模式来做，在其他区域也不我们找一些区域的合作伙伴，他有自己的商品，有一些运营能力。1号店有前端的流量和运营体系，能不能一起来做。当然我们在选择战略合作商的时候，我们对他有没有完善的商品管理体系，他有没有相同的，以质量优先、安全优先的，有没有相对稳定的后端服务能力，需要做考察。因为你打响的还是1号店这个品牌。我们自己坦率来说没有能力快速做，所以更好的还是结合大家的力量一起来做，这一方面我们很关注，我们也觉得在生鲜这一块太慢了，大家有好的合作机会可以找我们，我刚好是负责生鲜这一块。杨小平：刚才您说到供应链上游企业之间要提高合作效率，信息共享很重要，在您的角度来捉，您觉得目前阻碍信息共享的因素有哪些？线上线下供应链实际情况不是我们理论画的一条线，而是一个网链，您会不会有担心说我的信息共享给他，但是供应商又共享到竞争对手那儿。您有没有这种担心？黄志雄：有担心，基本上我们不会把我们的顾客信息给到第三方的，共享的是我们运营中最后总结出来的一些规律。为什么现在行业没有做到打通？是因为前端滞后于后端，做仓库运营的人员想我要是能够跟他对接库存，不用下PO都送过来那多好，但是做市场端、销售端的人还没有真正往这一方面去想，他整天想的是我怎么跟你博弈，进价压低，给我多一些促销资源，后端想干的事前端必须同心同德。这边能做的相对来讲，1号店希望能够跟一些我们比较关键的大型战略性的供应商一起从市场的推广计划，商品包含新品上新的计划共同来制定，后面就能够把整个库存的节奏理顺。这其实从我们公司内部也有这样的矛盾，采购永远在骂做库存管理的，库存管理的人跟仓库有点暧昧，你少弄一点，我仓库库容才不用扩仓也才周转更快一点，库存管理夹在两头了，他一方面背着缺货率，所以他希望能够赶快囤一些货，另外一方面采购才不管你，采购肯定先把货抢到，我价格拉低下来，我毛利最好，在我们自己公司里面也存在这种内部的矛盾，所以公司内部要先从销售预测到采购自己这一块的流程到库存的工作方式，仓库合理的周转目标、合理的缺货率目标这块做出来，内部先打通，这个时候供应商再从它的市场端到销售端又打通完以后，这时候供应链就水到渠成了，但是现在整个行业我们知道大部分都是后端的供应链想推动着前端去做这事，然后前端觉得你这事先放一放。所以要改变要从公司层面，CEO们都知道这个东西这样做有战略意义，所以要从公司层面有人去规划和设计，去推动和建立这个体系。现在是由下而上推动的，要推动前端的销售也主动去想这个事情，我现在管采购，我也整天被老板挑战，说为什么要卖5L的金龙鱼油，成本很高的，为什么要卖4L的农夫山泉，这个着销售端不仅要卖而且还要考虑整个运营成本，我现在就开始想怎么去优化整个供应链。现在还是比较碎片式的，如果能够有人体系化的建立起来，其实都有这个需求，这才是供应链的胜利，而不是某一家零售商的胜利或某家供应商的胜利。
下半场主题互动：电商时代的物流机遇互动嘉宾：1号店副总裁黄志雄创捷供应链副总裁文健君年富供应链副总裁郑凯平前唯品会干线物流总监郭OOCL物流广州分公司总经理刘展雄蔡宇江：郭总以前在唯品会做干线网的总监，现在是自己创业，刚才黄总说了一些1号店的做法，大家对唯品会还是挺有兴趣的，唯品会是国内为数不多的几家盈利的电商品牌。
郭：我去唯品会的时候估价是8块多美金，昨天是92美金，我也跟着发了一笔小财，有的时候真的感觉选择比努力重要。
我个人觉得电商物流其实京东也好、1号店也好，都比大家想象中的很多，也没有黄总所说的那么美好，我做唯品会也好到现在一风风雨雨走过来了，其实我们现在还是在初始阶段，都是靠人来建设，来完成我们所有的订单处理。
托盘模式我很早之前也考虑过能不能做，但是面临一个很大的挑战就是运输空间，一部17米的车装不了几个托盘，费用谁来付，所以现在面临很多挑战，包括现在很多品牌商觉得你这样做把所有的风险都压在我头上来了，你所有的风险都没有了，你一点风险都没有了。可能1号店在沃尔玛这种外资强力支持下还是可以推起，但是唯品会一直推不起，很多品牌商不认同这个观念，他觉得什么协同协作其实都是你自己把压力压给我了，这是我个人一直以来在困惑。互联网时代电子商务成就了一批草根，同时也坑死了很多的人。
蔡宇江：刚刚郭总讲说推带板运输后面也是没有推成功，黄总你们是怎么通过什么机制让这些品牌商愿意跟你们推这个项目的？
黄志雄：我觉得应该是一个时间段的问题，体量大了，成本可能最重要，150公里之内负载率能够让它收货更快速，关键还是站在对方角度上去思考，站在整个链条全程去思考。
蔡宇江：文总，你们现在也是把电子商务作为一个重要的方向，你们是做B2B这一块的，黄总他们做的是B2C这一块，你刚才听了黄总讲的一些和方法，你觉得对你们做B2B的电子商务有没有一些什么？或者也可以介绍一下你们现在做B2B的电子商务这一块的经验。
文总：我很开心今天下午到这里来学习，今天下午1号店主要讲的是B2C网上销售，但是我们现在做的是垂直的电子商务平台，我们做的是B2B，我们在移动终端行业从接单到采购到生产到出货到国际结算，前台做一个B2B平台，后面做一个ERP平台，ERP平台负责管理，去节流，然后前端的B2B负责开源。可能我们客户的体量没有1号店那么大，1号店有6000万的注册用户，我们的核心客户就几百家，所以我们B2B跟B2C电商有一个本质的区别，B2B的采购是要去发标书，要去竞标、议标、评标、定标，但是B2C是直接议价的，采购量常大的。面对的组织形式、径、思维方式还是不一样，可能B2B的电商平台更多的是用深度的信息化，用电子化的办法把商务电子化，我们以前已经是做商务，传统的商务很简单就是传真、电话、邮件。但是现在慢慢用互联网的手段，用云技术、大数据的方法把商务进行深度的电子化，用这种手段让上中下游，让整个供应链的信息真真实实达到协。我非常反对1+N、N+1、1+N+1，这年头没有人喜欢你是1的。我现在给自己定位说我们不叫&1&，我就是供应链上的一个协调员，有了钱大家一起来分，我今天协调不了，明天来协调，确实协调不了，你去找更好的可以协调你的。我不是王者，我不会征服你，我可以为你服务。
在这种思维下，目前我们把所有的公司，内部用ERP连起来，我们现在在做的事情就是把我们平台上的供应商，大概有1200多家，加工厂40多家，还有海关、税务、银行争取连起来，在12月31号有三家大客户可以直接登录我们的功能主页，直接进入我们的系统，跟我们在线下单、在线结算、在线，在线看所有的订单资讯情况，其他的200多家上来，我们构建的是一个生态的平台，大家把信息共享起来，实现真正的供应链的协，所以我认为我们跟传统的B2C的销售型的电子商务是不同的，我们与其说是电子商务，还不如说是上午的的电子化更好一点。
蔡宇江：郑总，今天中午您跟黄总吃饭的时候聊到，你们现在在自贸区做进口食品，这一块其实是很挑战的一个事情，但是在深圳像年富做供应链做了很长的时间，在进出口贸易包括分销直营方面也有很强的整合能力。
郑总，你们对进口业务有什么？
郑总：很高兴下午有分享的机会，首先我要表达一个，今天上午跟黄总做了一些沟通，1号店在短短5、6年期间，运用了先今所有最高、最先进的在运营一个项目，这个项目到目前为止非常成功，我们从刚才的数字可以看到是一个非常惊人的成功，现在做平台真的不简单，而且在这方面能够做到前三甲，确实非常厉害，当然这里面我刚才也跟黄总在探讨一个事情，我们是做供应链的，我们做供应链就是做服务，但是跟黄总包括文总讲的有一些区别，文总讲到B2C跟B2B的区别，但是我们做供应链的还有一个我们是做服务平台，我们不赚差价，中间只做服务，我们供应链因为现在大家也都知道，这几年深圳发展了一批物流供应链的标杆企业，在进出口贸易的服务过程中发挥了相当重要的作用，根据统计，大概通过供应链公司完成深圳进出口贸易额大概占到12%到15%，这个量非常大，将近1000亿美元的进出口量，但是大部分的进出口公司都不赚差价，只在中间提供服务，1号店运用了很多的新的，但是我不知道他们在金融方面有没有应用，当时黄总负没有说到，深圳的互联网公司在整个交易过程中，不管是对实体企业还是流通企业，中间的金融支持方面有非常好的经验跟，而且在这里面也充分发挥了金流服务的作用，在这里面也是一大块利润的来源，很多公司都是通过金流服务提供服务慢慢发展起来。
我有两个问题可能也是值得大家去共同探讨的地方，1号店是在做销售，销售现在越做越大，因为这个是前人没有做过的事情，所以它会碰到很多的问题，他们一直在利用最先进的技术在解决，到现在已经到一定规模，但是这种模式有没有可能无的继续发展下去，都是自己在自营，你就一个店，你可以去服务13亿人民，你可以去找全世界的产品来供应给这13亿人，我觉得后面公司的资源肯定是有限的，不可能这样去做，这样做到一定时候肯定会有瓶颈，回顾一下全球很大的那些公司，他在某个行业做到很大的时候，他就必须要分拆，必须要细分，必须要走专业化，还有一些可能你自己没有这个动力，也不同意，你还有一个垄断的问题，逼着你要去分拆，这里面还有很多的层面，但是我们也非常高兴的看到，1号店现在也不是全部都直营，他的SBY就是在做平台，因为你不可能说，我所有的东西，我从运营从上到下全链条的服务、全产品类别、全流程的去做，没有一个公司可以这样去做，实际上也给我们提供了很好的，做到一定的程度公司战略要很明确，你是做消费，那你做到一定程度，一定是在某个细分市场去专，别人不可能跟你竞争，做平台还是做服务，阿里为什么还没有人去挑战它，它就是做平台，全国的资源都为我所用，金融这方面也做得非常好。
因为我们深圳的供应链公司主要还是在进出口贸易方面比较擅长，所以，黄总这边，你们也是把进口的食品作为下来的一个板块，在这方面，我相信可能会有一些合作的机会，包括在一些金流方面的服务，可能也可以跟深圳的公司进行合作。
提问：现在SBY跟传统的代销出租柜台差不多。
黄志雄：差不多，但是供应商在日常管理中库存、价格、品相要花很多的精力。
提问：在1号店开个店和到天猫开个店之间的成本差异格式是怎样的？
黄志雄：从平台模式上来说有两种模式，一种是SBY的入仓模式，商家没有自己的店铺，这种模式的服务佣金来自于销售收入的扣点，固定的按品类不同而不同。另一种是类似于天猫的要付技术服务费，要收取销售佣金，1号店的成本跟天猫的成本相比肯定是低太多太多了，我们商城吃的这一块也做得非常有优势，1号店原来就是做食品的，所以大家是认可的，服装好像天猫最大，1号店在做服装这一块认同度可能还需要时间，但是吃的这一块认同度常高的。后端供应链强的服务商我们非常的欢迎，可以帮助我们扩展区域。
黄志雄：海格是我们一个非常重要的全国服务商合作伙伴，我们提供给小的商家说如果你嫌少量不愿意送货，我上门去取。OOCL是跟沃尔玛做干线运输这一块非常重要的合作伙伴，对第三方物流商的选择其实都差不多，就是有一些评分标准，也有相应的惩标准，我刚才说第三方服务商现在社会服务能力已经整个起来了，我明显看到改变，坦率说最简单的样本就是我们商城的全部是第三方服务的顾客服务样本，我们每天都会做顾客满意度调查，在前面的年，整个商城模式发展最快的就是服务，服务满意度自营这部分可以达到92%、93%，商家的部分永远只有80%，两年不动，但是从2012年到2013年你会看到比较明显的进步，现在的满意度已经可以达到83%、84%，具体做了什么，在行业有了名声我不知道，可能在座的各位更清楚，我觉得包含在信息流，调度的运营能力上都有比较好的改变，我们确实看到了这种改变。
刘总：中国的商超快销品，我跟大部分的商超包括大润发一直都有沟通，我们现在的东西跟电商实质的东西有点不一样，我们做的是B2B，我还是很我们是做B2B，现在再看整个电商的东西，其实电商跟我们做传统的商超供应链，像京东相似度已经超过90%，京东现在跟沃尔玛的门店没什么区别，每个区域都有中转点，从总仓到分仓，实际上就像沃尔玛从总仓到分店。未来电商怎么走？我们是B2B，我们更加希望是做一个体系出来，有一些更标准化的体系，刚刚黄总提到无限的购买就是电商平台，但是有限的仓储平台。我听完以后一直在想这个东西怎么弄，我觉得无限可能要更无限，谁能够做一个无限的仓储平台是电商现在最渴望的东西，无限的仓储平台在全球化的公司是很普通的，在全世界任何一个仓库都会有一个库存的东西，在中国可能沃尔玛还没有做到，但是所有的都还没有做到，有没有可能有一家做到仓储平台把整个数据连接起来，可能对于1号店来说，宝洁的库存没有进你的库存，宝洁的库存实际上在系统里面，在你的云端，但是没有实际进去，这样对于一些宝洁可能简单一点，但是对于一些中小型的客户，我们经常会碰到，可能生产在广州，要运到上海，再从上海调回到武汉，现在做得好一点，以前从采购全部送到一个点，现在还有分仓，我们希望建一个东西，利用在全中国的B2B的干线网络去建一个供货平台，能够提供给到所有的供货商一个供货的平台，实际上就像门店一样，他只是需要送到自己的城市，在这个城市能够直接覆盖到总仓，这些在中国还没有人做。能够做全国网络的不是快递就是经营快递的四通一达，我们也是希望做一些东西，这也是B2B在传统物流行业的一条，把无限的东西放到无限的网络里面去。
同洲电子陈冲：现在我看到一种情况，整个电子商务这一块比较缺钱，但是缺钱并不代表这一块没有商机，商机源自什么？如果哪一天京东这种平台，他做完平台整个布局以后，再跟一家银行合作完成整条供应链的B2B的资金链金融的时候，对我们现有的金融供应链模式会不会有影响？
文总：我可以肯定的说，这个世界上想做大而完整平台的企业最后会失败。没有一个企业最后可以统管天下，就算是马云昨天风光，后天不一定风光，这个世界上能够活得很光鲜的，一定是在某一个行业、某一个细分市场提供独到价值服务的商家，好比京东可能在山西做得好，1号店在食品方面做得好，都是有自己跟其他企业做得不同的独特价值，使它能够在多种服务中突显出来，这个世界上成功的一定是专家，泛泛而谈的人一定不可能成为专家，没有独特服务的差异化的企业也不可能成为专家。
全国80%多的供应链企业都在深圳，这么多的供应链企业排在行业前10位的，做得好的每一家都不同，所以说有一天京东会不会把所有的环节打通，我可以说他绝对打不通，打通的可能是在某一个垂直行业，某一个细分环节将来会出现一个把它打通，你说我做一个很大的平台，把什么都打通，那个我认为是天方夜谭，因为就算是他真正做到了，你说他要多高的管理成本，多高的交易成本，就算是真正可以做到，国家也不允许，要反垄断，不可能再让你去做了。
现在85后、90后在成长，最近我也很郁闷，几年前我培养了一批人，培养起来了跑了，我讲课一讲讲一天，讲得汗流浃背，讲的时候有很多互动也很high，讲完以后我说这小子慢慢成长起来了，问的东西也很有深度，跑了，有的创业了，有的走了。他们走的时候说文总我要创业了，你老人家有什么。我这个时候还要给他陪笑脸，我就跟他说一定要选好一个细分的市场，在一个小池塘里面做一盘大鱼，用互联网的、互联网的思维去重构一个跟传统的互联网比较远的商业价值，比方说怎么样用互联网的思维把理头发这个事情做好，我有一个朋友他以前租了很大的门店去理头发，请理发师请不起，现在好的理发师没有8000块钱一个月不做。我后来说你干脆把门店关掉，搞一个微信电商，在大中华那边租一个几十平方的房子，用微信电商的方法来做理头发，所有的人跟他预约，现在生意好得不得了，就这么小小的一招，你要在一个非常细分的行业做得最极致、最专业，把不专业的砍掉，把专业做到最专业的时候就成功了。
基本上我不看好所谓的很大的平台，平台重要，但是这个平台一定不是大而全的平台，这个平台一定是专业的平台，我非常看好将来的垂直平台、品类平台，看好产品平台，最好是关系平台，关系平台看好在某一个狭小的关系里面的平台，这样是很好的，现在成功的都是这样的。
唯品会的郭总说做电商，做销售在网上买卖货，用网上的电子商务办法来卖传统的货是可以，但是这样卖下去又是价格战，每天打打到什么时候，这个东西京东也在卖，1号店也在卖。我曾经做过试验，3000多块钱要在天虹买的东西，我在网上用了600块钱买到了，我想这样搞下去怎么赚钱。1号店主业不赚钱，在背后肯定有一部分东西是赚钱的。我的观念非常鲜明，一定要做小池塘里面的大鱼，要做细分市场的专家，专家要做到极致，一定要定位，一定要做深度而不是宽度。
郭：我也认同文总的想法，我讲唯品会和当当网传承的过程，唯品会说&专做特卖网站&，其实就是文总说的专注化，后来当当网做了一个尾品会，我们高层一直在商量要不要打击它，后来想来想去还是算了，我们觉得当当网当你什么都想做的时候，证明这个网站已经没有多少核心竞争力了，我现在也是做一个烟草的供应链，现在就专注做这一块，其他的都没做，这是我创业的项目，这主要是我个人一直在这方面也没什么很大的成就，所以就找了一个伙伴，投了点钱，现在就专做这一块，以后希望大家多多指教，向大家多多学习。
蔡宇江：黄总，你们认为自贸区给电商的机会，包括现在在自贸区搞跨境电商这块的动向给大家介绍一下。
黄志雄：坦率说上海自贸区现在还很迷茫，上海的主管机构也很急，跨境电商这一块他看到宁波、杭州发展比上海还快很急了，之前因为指定了跨境通来承载这个任务，跨境通就是原来的东方支付，当时东方支付其实是做了一个连接、质检、海关、外管的公共信息平台。
据了解，当时市长副市长说我需要一个窗口来展示我上海跨境电子商务做得如何如何，我得有个东西展示给人家。所以原东方支付就做了一个跨境通的网站，所以他们又拆出来一个公司就叫做跨境通。其实并没有专门的说只有跨境通才能做跨境电商，但是对外宣传一直都说跨境通是唯一的指定的的。那是因为它本身是一家新网站，它除了支付之外也没有其他的东西，只能是固有的几个商家挂了几个SKU在那，没有多少生意，这样做不行。所以主管机关就开始急了，招了几个电商小伙伴一起思考，1号店也参与了，被了，说你们怎么这么慢，你们要多提要求，多提一些好的模式出来，我们才能够出台政策支持你们。
其实坦率说，说来说去跨境电商无非几种模式，一种是自贸商区模式，原来我们做一般贸易的，商家进来报关，成批进成批出，CIQ乖乖拿去排队，一个牛奶验个20天出来报告，再等个20天才有卫检出来，才能开始卖，要40天，到年底的时候更慢，今天早上刚批了一个单，3块钱进的奶，过一个半月过期了，扣在海关跟商检那儿。如果是自贸商区的模式其实流程也一样，关键是成批进分批出，如果电商网站这一块能够提供购买者的身份信息，所有的交易数据对接到公共信息平台去的，那就可以，现在还没有实时操作，但是我知道大致方向是往这个方向走，至少东方支付跨境同已经是被允许可以这样做。
CIQ的流程没有变，只是说它指定CIQ的专门人来支持它，不需要排队了，一般贸易的货还是乖乖排队，这样至少节省两到三周时间。邮件的部分其实现在已经做了，国外的一个商家在跨境通上开个店，它要求你要有企业资质、品牌放售权，在国内最好有个托，有事可以找到你，最好在自贸区有一个托，因为可以省营业税，这样你就可以以海逃的模式进来，以漂白的直邮模式进来。还有没有其他模式。大家有什么好想法也可以帮助帮助。
其实在上海也还没有完全明确，其他区域没有接触也就不了解，上海也没有明确，大概就是沿着这个模式在，还有出口的部分，主要就是要做大量的境外招商，当然现在国家也允许，有很多国外的品牌商在国内贴牌的商品，比如说沃尔玛全球的很多商店其实有很多是在中国贴牌的，这一块商品允许它在国内销售，但不是说1号店在做这样的事情，我了解的自贸区跟他们接触下来有这么几个动态，我们1号店自己也在密切关注，在思考我们怎么样做一些切入。
提问：前海也是很急的，它希望能够学更多好的模式，看怎么样给政策支持。
提问：对我们搞保税物流来说，我们最关心的一个事情是通关的情况，我们本来以为上海自贸区成为一个真正的境内关外的，但实际上它还没有实现，它只是一个理想，个人是这样在说，但是对海关来说，所以很多措施现在还是受到，对我们前海来说，我们希望可以真正的一切放开，但是多年来一直这样讲，但是始终没有这样做，我们也向海关在提这些方面的措施，但是始终没有得到真正意义上的改变。
提问：其实上海批的那些叫&一线逐渐放开，二线高效管住&，现在对于上海自贸区来说，海关没有太多的突破，仅仅有的突破就是先进仓事后申报，跟我们深圳海关推的差别不大，因为深圳海关也在做这个事情，整个通关模式下，上海自贸区目前看不到什么优势。
提问：我们跟前海局联合上个月推了个&跨境易&，推&十大通关品牌&，大家都在炒跨境电商，我们招商局就搞了这一块，我们受市委托代管理公共职能，我们想做一档保税物流的平台，目前是做跨境电商。根据国务院的叫&跨销售汇总申报&，我们把出口电商的货物以前的物品变成货物贸易，通过各种境外渠道出到境外，通过各种物流渠道，它的退税可以折成外汇。
这些目前在做，但是目前还是碰到一些问题，外汇没问题，主要是退税，因为我们合并后的报关单没办法和一一对应，包括昨税总局和财政部下了一个支持退税的要求，要求必须匹配才能退税。海关要求你合并降低成本提高通关效率，国税要求你必须对应，其实这就是个矛盾。所以对出口退税这一块，包括今天上午经信委和深圳国税在沟通，能不能让我们的订单明细，我们有出口电商的订单数据，但是基本上我们提供数据的法律公信力还是被质疑，所以出口这一块基本上只要不退税，可以正常结汇，又存在一个不退就增的问题，我希望能够达到不增不退，基本上就卡在税务，用货物贸易的方式来管理跨境电商的流动出口，全国的几个试点城市都遇到了这个问题，都没有做得很好，最近我们看了就两种模式，一种是五个试点城市批了进口平衡税模式，就是说你库存进到区域，通过满足几个地方提出的条件，符合情况的可以按照增收综合税的模式，但是海关一直担心化整为零成为新的走私通道，所以在郑州和上海都做不起来，上海更要致命的是他自己搞了一个支付，支付宝也不能用，Epay也不能用，谁还用它，没人敢和它合作，所以它整个进口目前来说没有更好的办法。我们其实也在考虑想尝试货物库存进来以后我们还是用，从东盟自贸区国家和中国自贸区是没有关税的，然后采取先把货物送到客人，不管是B还是C手上，然后适当的交纳，通过这样的模式能满足通关效率，但是成本能不能达到是一个问题。1号店的进口牛奶是钩子，是赚不了钱的，因为包括物流、、关税是需要成本的，但是黄总说还是有得卖。
我们现在有30万的普通仓库，也有几万平方米的动仓，所以我们想尝试一下先从食品开始，我用一般贸易模式先做，因为行为税模式国家特批，好像几个试点城市批了几种模式，它要限产品的货值，比如说超过1000块钱，这就导致你没有办法大规模开展行为模式，还得回到原上，采用一般贸易模式下，从降低交易成本，缩短交易径考虑一下我们和国内电商合作，比如说进口的产品从自贸区国家进，没有关税只有，然后国内这块缩短交易径，直接通过电商送到C的手中，尝试一下这个价值差能不能降下来，目前我们出口在做，进口在考虑。
行为税其实很简单，只要国家批你，你就随时可以开展，你只要提供支付信息，个人身份证信息之类的，但是不批你，谁都没办法干，而且批了之后加了很多条款，上海是超过1000块钱，郑州只批了几种产品，基本上了大家做跨境电商进口的行为税，可能现阶段很难拓展。
提问：现在电商很火，电商之所以火就是因为传统零售转到线上减少成本，现在电商B2C是不是就是终端环节了？现在很多的厂家，品牌商把店开在这个平台上，未来有没有可能线下的物流OK了，这些品牌商的官网成为主要销售渠道了？客户直接上他官网去买了。这种趋势延续下来之后，平台电商还有没有这种趋势，将来有没有一种可能就像百度、123这种形势的，各种官网的集结网站成为一种新的趋势？
黄志雄：美国前十的网站，除了美国亚马逊是全品类的，其他都是传统企业自己的都是比较垂直而且都是品牌商。
比如说1号店，宝洁自己也有网站也可以产生交易，联合利华也有，会不会顾客不用你的，直接到它买就算了，我觉得在中国不大具备这个条件，首先中国人喜欢扎堆，喜欢到人多的地方。卖场有它的价值，一个它把人流汇聚起来，提供你选择，你可以比对选择，可以看顾客评论。你怎么知道宝洁不把坏的评论删掉，我们不会，因为我们是零售商，我们是把这些信息给到顾客，顾客自己来选择，对于零售商来讲我还是愿意给顾客信息，因为这个信息是我能够给顾客创造的价值。
订单关联度，特别是品类特性决定的，3C类的订单关联度低，服装类的订单关联度低，但是快销品类的订单关联度很高，单独卖可乐的是不可能自己承担的，运营成本也扛不住，做粮油米面的也不可能承担，我把金龙鱼油跟米放在一起是最好卖的，因为关联度高，所以这个还是按品类。服装会不会成为一个单独网站，会有的，但是你说金龙鱼自己摆一个网站会不会去买，他都不同意，他自己去送的话多不划算。
郭：我也和黄总的意见一样，很多大的品牌商，单纯从流量来说，平台上能结合流量，配送能力其他品牌商是没办法和平相比较的。淘宝卖家、天猫店商他们用四通一达的平均一单18到25块钱，像我们唯品会包括1号店基本11、12块钱能搞定一单，比如说骆驼你自己发一个包裹需要18到25块，骆驼拿到唯品会或者京东卖的话可能只需要11到12块的配送费用，一个是体量够大，第二个采取的模式不一样，所以这两块我倒不担心以后的平台网站会慢慢的变成百度这种模式。
提问：我昨天特地给顺风打了一个电话，他们推出了8元价，说只要是单2000以上就可以享受8元件，假如说未来某个物流公司专门提供这种服务，指定我达到一定的量我可以享受一个级别，一个大的品牌商总量也不会很低，这样未来第三方物流成熟起来之后，一个品牌商他所需要的成本跟走POP的平台跟走第三方平台是一样了，这个时候会不会自己官网挂出来，我自己卖，然后我只采购服务。
郭：顺风的网络很有限的，现在有的网民发的地址是偏远地区，顺风8元件可能什么江浙沪广深这种大城市里面，二级城市城市不可能的，做不到的，我们不要看表面的东西。
提问：这是举个例子，顺风现在推出8元，它可能做不到，未来要是有一个人能做到呢，他提出一个物流的标准化产品，多少件多少件我已经很明确了，你直接上我的网站菜单上选。
刘总：实际上我觉得你说的有理，上次在沃尔玛在谈，实际上美国的电商是有很标准的体系的。在未来不排除我觉得应该有更专业的体系，平会越来越少，包括像商超，在美国也不会像中国一样，全中国每一个省都有一家自己的商超，在美国其实就只有那几家了，你不会看到沃尔玛在那边做得很大。在中国最终我觉得是剩下几家，今年看到有一些了，一些做鞋、做服装的已经开始在做了，因为电商是个烧钱的玩意，你玩不过，扛不起就下去了。电商服务平台这一块，我们也在讨论，中国实际上很畸形，有四通一达，在发达国家不会这么畸形，电商服务平台就那么几家，在中国相信四通一达现在也很难，你慢慢被顺风、德邦挤一挤很难再下去，现在电商的配送平台究竟是否盈利还是个问题，未来配送平台会慢慢的统一，电子商务会剩下一些大而全的平台，肯定会有，就像亚马逊一样，肯定会存在，不可能说消失，但是肯定有很多的中小型的慢慢就了，这是一个趋势，世界一定是半垄断的。
提问：1号店本身是做快销品，目前是线上运作，有没有可能您做的业态从线上同时结合线下的操作模式？中国在很多大的城市都有地方品牌零售商，但是我相信这种并购的趋势会越来越强，包括一些观念潮、并购潮会越来越强，这跟整个国家政策，核心的地产都有关系，我觉得人工成本各方面是一个亘古不变的话题。黄总，从您现在判断，您有没有可能开小型设计店的模式，O2O这一块。
黄志雄：我们已经开了，我们在上海办公楼做了一个微信端的叫&微便利&，里面有大概400个SKU，如果消费者买了，会半小时送货上门，坦率说这是一个噱头，更多是给营销端用的，我们要看顾客需求，在我们那一栋办公楼，大多数人买一个吃的，买一个喝的是想离开那个办公室，坐累了，或者是开会开半天下去抽根烟或买杯水，没有人会愿意坐在那里吭哧吭哧干活等你半小时送来的那杯饮料。
我们也知道这做的是一个尝试，通过移动端怎么把顾客的需求跟商品连接起来，&微便利&项目到最后会不会有其他的变形，很多原来看似不可能的，不合理的，因为成本也不高就试试，试完之后一方面也是一个话题，另一方面搞不好有很多延伸出来的需求你能够抓得住，所以说我们已经做了，一个噱头的做了。但你问我未来会不会去做线下，跟沃尔玛没有什么关系，沃尔玛跟我们的关系其实是撇得很开的，平时很少有交流，也没有做战略层面的讨论，但我们自己确实也在思考，北上广深之外的二三线城市作为快销品类是短半径商品，从物流是短半径商品，我要怎么样低成本的组货，并且快速的做成这门生意，靠自己是不行的，还得想一想能不能利用社会上的资源，其实也有利用沃尔玛的资源，比如他在武汉的，在成都的我可以去拿，基本上不用加点数的去拿，这个对我在武汉，在成都的组货成本就低了，我们的思考是更快速的，线下的小商超也行便利店也可以结合做，京东已经做了这个模式。这中间有一个很重要的技术难点就是库存的同步性，我在要告诉消费者我有1000个好吃的巧克力在哪里，但是如果它是利用线下的便利店，只是做了一个简单的系统对接，那你到最后就会遇上说你现在便利店的库存以及顾客可能拿在手上还没去结帐，你的库存就不准了，然后你下了1000的订单，你到底要怎么样在商场里面拣货这也有问题，三浦其实也做了，三浦在深圳跟在上海都做了线上电商的订单，他们也是在线下拣货去送的，但是它做不大，订单量一天就1000多单，因为大了之后你想想，一边会员高富帅在那边拣货，搞得谁都得帮着他拣货，除非他把整个后台的订单单独出来，单独出来又利用不上现在的优势，怎么解决这个问题真的不知道，但是这个方向，特别对1号店来讲，我要么结合现在的甚至像湖南步步高做一下，成都的红旗合作一下，都是可以去考虑的。便利店的形态在、日本发展得非常非常的大，不仅是卖东西，还是收包裹的，是洗衣服的，是交水煤电费的，是不可缺少的一部分，怎么利用这一块来做我们所谓的一公里生活圈概念，快速贸易的模式也还在支持，我们希望找到一个更好的模式，特别是做1号店快销品类的，因为以前我们营销模式是到处散发，我在打广告，你们在公交上看广告，看到植入然后就买了。对我来讲要降低运营成本最重要的是要提升单位面积的订单数，如果进了那个小区现在一天10单，运营成本还真受不了，如果到了100单的时候，那我的运营方式跟成本就不是成问题了，如果我们能够结合以小区类型的，包含居民居住社区、写字楼社区、学校社区这些都是能够承担订单密集度的，我从营销商到后台运营都能够低于这个小区来做，那成功的概率会高很多，我们也在摸索和寻找这种变革。
蔡宇江：时间有限，我们的讨论就到此为止，谢谢台上五位。再次感谢大家的光临，请大家关注万联网微信及2014年期间的其他万联网物流供应链沙龙。