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保险公司员工培训体系研究
北京交通大学 硕士学位论文 保险公司员工培训体系研究 姓名：董雁飞 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：叶龙
中文摘要摘要：我国保险市场进入全面开放时期后，国际知名的保险巨头纷纷登陆，市场竞 争环境日新月异，中国保险行业在大发展的过程中竞争日趋激烈。中国保险业产 业１５％的年增长率和寿险保费３０％以上的年增长率正凸显出中国保险市场迅猛扩 张的势头，也凸显出各保险公司在人才战略上捉襟见肘的局面。 提高保险从业人员的综合素质，加强保险从业人员的市场竞争能力就成为各 家保险公司高层管理者战略规划的重中之重。其实不仅是保险公司的领导，工作 在市场一线的保险业务人员对培训更几乎是一种渴求。这个矛盾其实在保险市场 出现个人代理人、业务营销化之后就十分明显。 目前的保险市场基本上属于发展的初级阶段，从消费者的相对被动和非理性 消费来看，是属于以保险商品及卖方市场为主导的市场形态。中国保险市场前景 是非常广阔的，同时也将带动相关产业的发展。随着保险市场国际化、全球化的 进程，保险业自身的发展仍将会以超常规的速度进行，同时不可避免地会出现一 些问题。保险市场的主导因素是人，对于保险从业人员的教育、培训、监管、控 制会显得日益重要。 在十几年的保险营销历程中，保险公司的培训工作己形成了一套方法，对保 险公司的成长和发展起到推动作用。然而在发展的过程中也暴露出不足的地方。 在培训管理方面、培训体系方面与国内外优秀企业相比存在着许多差距。 本文从多方面分析了保险业务团队特点及培训由优劣势，通过运用人力资源 理论及培训理论，包括：人力资源培训与开发系统模型和培训体系的理论，结合 保险公司业务团队的特点、业务团队对保险公司的作用以及保险公司对业务团队 的要求，提出了完善保险业务培训体系的解决方案。其内容包括：ｌ、保险公司业 务团队培训与开发战略设计，其中指出了战略设计的依据和培训与开发系统构建 的原则。２、培训需求分析系统，内容包含培训需求分析的层面分析和培训需求评 估的标准。３、培训组织与实施体系，体系有四个环节：培训计划、培训项目确定、 培训内容设计、培训方法的选择；４、建立有效的评估反馈系统：主要从设立可衡 量的量化指标、设计有效的评价反馈工具、建立培训追踪的渠道三个方面改善。５、 培训结果转化的保障体系，包括创造优良的软硬件环境及完善培训管理机制，以 确保培训结果有效转化。 关键词：Ｉ保险公司员工培训与开发培训体系１ 分类号：ＡＢ ＳＴＲＡＣＴＡＢＳ。Ｉ。ＲＡＣ’ｌ：Ｎｏｗ Ｃｈｉｎａａｄａｙ，ｔｈｅ ｗｏｒｌｄ ｆａｍｏｕｓ ｉｎｓｕｒａｎｃｅ Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ ｈａｓ ｅｎｔｅｒｅｄａｇｉａｎｔｓｈａｖｅ ｌａｎｄｅｄ ｉｎ Ｃｈｉｎａ ｓｉｎｃｅ ｏｐｅｎ ｔｉｍｅ．ＣｈｉｎａＩｎｓｕｒａｎｃｅｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅＩｎｓｕｒａｎｃｅｏｆ Ｃｈｉｎａｉｎｄｕｓｔｒｙ ｈａｓ ｃｏｍｐｅｔｅｄ Ｉｎｓｕｒａｎｃｅａｒｅｉｎｔｅｎｓｉｖｅｌｙ ｉｎＣｈｉｎａ ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ ｐｅｒｉｏｄ．Ｂｏｔｈｒａｔｅｉｎｄｕｓｔｒｙ ａｎｎｕａｌ ｇｒｏｗｔｈａｎｄ ｔｈｅＬｉｆｅＩｎｓｕｒａｎｃｅｐｒｅｍｉｕｍｓｃｈｉｎａ＇ｓ１５ ｐｅｒｃｅｎｔａｎｄ３０ ｐｅｒｃｅｎｔ，ｗｈｉｃｈ ｓｈｏｗｅｄ ｔｈｅ ｒａｐｉｄ ｅｘｐａｎｓｉｏｎ ｏｆｉｔ ｓｈｏｗｅｄ ｔｈａｔ ｔｈｅ ａｌｌ ｔｈｅ ｉＩ坞ｕ戌ｍｃｅｒｅｓｅｒｖｅｉｎｓｕｒａｎｃｅ ｍａｒｋｅｔ ｍｏｍｅｎｔｕｍ．Ａｌｓｏｔｏｏｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｈａｄｐｅｒｓｏｎｎｅｌ．Ｔｏｍａｎｙ ｄｉｆｆｉｃｕｌｔｉｅｓ ｔｏ ｃｏｐｅ ｗｉｔｈ ＨＲ Ｓｔｒａｔｅｇｉｃｉｍｐｒｏｖｅ ｔｈｅ ｏｖｅｒａｌｌ ｑｕａｌｉｔｙ ｏｆ ｅｍｐｌｏｙｅｅｓｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓ＂ｉｎｉｎｓｕｒａｎｃｅ，ｉｎ ｃａｓｅ ｔｏａｂｉｌｉｔｙｉｎｅｎｈａｎｃｅ ｉｎｓｕｒａｎｃｅｉｎｓｕｒａｎｃｅｍａｒｋｅｔｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｎｅｓｓｔｈｅｍａｒｋｅｔ ｗｉｌｌ ｂｅ ｔｈｅ ｍｏｓｔ ｉｍｐｏｒｔａｎｔ ｔａｓｋ ｆｏｒ ｔｈｅｉｎｓｕｒａｎｃｅｃｏｍｐａｎｉｅｓ＇ｈｉｇｈ－ｌｅｖｅｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ＇ｓｓｔｒａｔｅｇｉｃｔｏｐｌａｎｎｉｎｇ．Ｉｎ ｆａｃｔ，ｎｏｔ ｏｎｌｙ ｔｈｅ ｉｎｓｕｒａｎｃｅｃｏｍｐａｎｉｅｓ＇ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｎｅｅｄｆｉｅｌｄ．Ｉｔ ｉｓ ｃｌｅａｒｔｒａｉｎｉｎｇｓ，ｂｕｔ ａｌｓｏ ｔｈｅｉｎｓｕｒａｎｃｅｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓｗｈｏ ｗｏｒｋ ｉｎ ｔｈｅ ｆｏｒｅｆｒｏｎｔ ｏｆ ｔｈｅ ｍａｒｋｅｔ ｄｅ，ｒｅｄ ｆｏｒ ｍｏｒｅ ｔｒａｉｎｉｎｇ ｉｎ ｄｉｆｆｅｒｅｎｔｔｈａｔ，ｃｏｎｔｒａｄｉｃｔｉｏｎｓ ａｒｅｏｂｖｉｏｕｓ ｓｉｎｃｅ ｔｈｅ ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ ｉｎｓｕ工ａｎｃｅａｇｅｎｔ ａｎｄ ｔｈｅ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｏｆ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ．Ｔｏ ｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｅ ｔｈｅｒｅａｓｏｎｓ，ｔｈｅｏｒｉｇｉｎ ｏｆｉｎｓｕｒａｎｃｅ ａｇｅｎｔｓ ｉｓ ｅｘｔｒｅｍｅｌｙ ｃｏｍｐｌｅｘｂｏｄｙ ｏｆａｎｄａｓｉｎ ｔｈｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ｍａｒｋｅｔ．Ａｎｄ ｔｈｅ ｍａｉｎｉｎｓｕｒａｎｃｅｍａｒｋｅｔ ｉｓ ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ ｑｕｉｃｋｌｙ．Ａｌｌ ｋｉｎｄｓ ｏｆ ｉｎｓｕｒａｎｃｅ ａｇｅｎｃｉｅｓ ｅｄｇｅ ｏｆ ｔｈｅ ｆｉｎａｎｃｉａｌｔｈｅｉｎｓｕｒａｎｃｅｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓａｌｓｏａｒｅｂｕｒｒｙｔｏ ｔａｌｅｎｔｓ ｋｅｅｐｉｎｇ，ｔｈｅ ｒｅｓｕｌｔｓ；ｔｈｅ ｑｕａｌｉｆｉｅｄｉｎｓｕｒａｎｃｅ ｔａｌｅｎｔｓｄｒａｍａｔｉｃ ｓｈｏｒｔ ｆｏｒ ｔｈｅｔａｌｅｎｔｓｉｎｓｕｒａｎｃｅｍａｒｋｅｔｓ．Ｓｏ ｔｈａｔ，ｉｔ ｓｈｏｗｓ ｔｈａｔ ｔｈｅ ｈｉｇｈ ｑｕａｌｉｆｉｅｄ ｉｎｓｕｒａｎｃｅｉｎ ｔｈｅａｒｅａｂｎｏｒｍａｌ ｎｅｅｄｅｄｉｎｓｕｒａｎｃｅ ｍａｒｋｅｔ．ａｎＴｈｅ ｃｕｒｒｅｎｔ ｉｎｓｕｒａｎｃｅ ｍａｒｋｅｔ ｉｓ ｂａｓｉｃａｌｌｙ ｉｎ ｗｈｉｃｈ ｉｓ ｔｈｅ ｉｎｓｕｒａｎｃｅ ｐｒｏｄｕｃｔｓｅａｒｌｙ ｓｔａｇｅ ｏｆ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ， ｃｏｍｐａｎｉｅｓ７ ｌｅａｄｉｎｇ ｍａｒｋｅｔ，ａｎｄｔｈｅ ｉｎｓｕｒａｎｃｅｆｒｏｍ ｔｈｅ ｃｏｎｓｕｍｅｒ’Ｓ ｒｅｌａｔｉｖｅｌｙ ｐａｓｓｉｖｅ ａｎｄｆｕｔｕｒｅ ｏｆ Ｃｈｉｎａ’ｓ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｏｆｎｏｎ－ｒａｔｉｏｎａｌｃｏｎｓｕｍｐｔｉｏｎ．Ｔｈｅｐｒｏｍｏｔｅｓ ｔｈｅｉｎｓｕｒａｎｃｅ ｍａｒｋｅｔｉｓ ｖｅｒｙｂｒｏａｄ，ａｎｄｉｔ ａｌｓｏｒｅｌｅｖａｎｔ ｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓ．Ｔｈｅ ｉｎｓｕｒａｎｃｅｉｎｄｕｓｔｒｖ＇ｓ ｓｅｌｆ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｗｉｌｌ ｒｅｍａｉｎ ｔｏ ｂｅ ｅｘｃｅｓｓｉｖｅ ｓｐｅｅｄ ｗｉｔｈ ｔｈｅ ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ ｉｎｓｕｒａｎｃｅ ｍａｒｋｅｔａｎｄｔｈｅ ｐｒｏｃｅｓｓ ｏｆ ｇｌｏｂａｌｉｚａｔｉｏｎ．Ｂｕｔ ｔｈｅｒｅ ｗｉｌｌ ｃｏｍｂｉｎｅ ｓｏｍｅ ｋｉｎｄｓ ｏｆ 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产业１５％的年增长率和寿险保费３０％以上的年增长率正凸显出中国保险市场迅猛 扩张的势头，也凸显出各保险公司在人才战略上捉襟见肘的局面。 保险是人才的事业，人才是培训的事业。所以提高保险从业人员的综合素质， 加强保险从业人员的市场竞争能力就自然而然成为各家保险公司高层管理者战略 规划的重中之重。其实不仅是保险公司的领导，工作在市场一线的保险业务人员 对培训更几乎是一种渴求。这个矛盾其实在保险市场出现个人代理人、业务营销 化之后就十分明显。究其原因是保险代理人来源在竞争十分激烈的近期市场相对 复杂，而保险市场主体的不断增加，各种保险中介机构及保险边缘的金融机构也 在为日趋紧张的保险人才竞争添油加醋，使得保险中高端人才急剧匮乏，保险高 端人才市场呈现不正常的火爆。 我国保险业发展的时间不长、基础较弱，还处于初级阶段。保险是个特殊的 行业，从全球来看，在起步的时期，从业人员素质普遍不高，在现有营销队伍整 体素质普遍较低的情况下，社会主流人才和高素质人群不愿涉足这一领域，或者 短期介入后又迅速退出。导致客户因为“保险营销人员素质太差”而拒绝保险， 使保险业的发展受到很大程度的影响。 再者，近年来中国投资市场不断发展，自２００６年底的股市开始走牛，金融市 场中理财产品层出不穷，客户在积极参与理财的同时，投资知识不断增长。随着 保险行业的发展，很多寿险营销员发现，他们个人专业知识成长的同时，客户也 在朝着高端的方向发展，对保险的需求仅仅是他们家庭理财或者财务规划需求的 一部分，对资产进行更全面、更合理的规划，才是他们更深层次的实际需求。现 在绝大多数寿险营销人员根本无法满足客户的这些需求，或者根本没有能力来替 客户打理财务规划。知识面的狭窄正在限制着他们的进一步发展。从整个行业来 看，保险行业逐步专业化。随着国内保险行业的发展，保险业逐渐向业务专业化 方向发展，所以要求保险代理人必须具备一定的专业知识才能适应市场的不断变 化。 但是，在保险行业大发展的同时，一部分员工缺乏职业道德，出现违规操作 的现象。目前保险公司普遍推行的是保险代理人营销机制，在这种营销机制中，客户完全处于被动地位，大多数情况下是通过保险营销人员的讲解了解保险知识， 缺乏与保险公司的直接交流。这样就会导致由于营销人员急于获取保单而一味夸 大投保的益处，隐瞒不足之处的现象发生，为保险业的长远发展埋下隐患。 所以我们要对全体营销人员进行道德理念、服务理念的培训，树立保险行业 的良好风貌。保险企业需要人才，而保险公司的业务团队又是保险员工的重要组 成部分，营销人员在整个公司的占比达到７５％．９５％，保险的业务团队需要培训。 在行业里有句老话，“得销售队伍者得天下’’。保险公司要想在竞争激烈的保险行 业里脱颖而出，不仅是要抓住机遇，更重要的是培育一大批优秀的营销人才。因 此，建立科学的培训与开发系统至关重要。只有这样，保险公司才能在日益激烈 的市场竞争中获得竞争优势，也才能真正跻身国际保险集团之列。１．２论文研究的意义培训则是组织不断学习新知识的重要途径之一。知识经济时代，企业对员工 进行科学系统的培训，已成为企业成功发展的必要条件之一。培训不仅可以帮助 企业充分利用其人力资源潜能，实现员工的自身价值，提高工作满意度，而且可 以降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争力。因此员工 培训已经成为保险公司人力资源开发的一项重要内容，构建一个完善的培训体系 更是迫在眉睫。“销售经营，人才为本。人才经营，培训为本。’’１２１不论是保险公 司，还是保险代理公司、保险经纪公司，保险营销都是其业务经营的中心环节， 保险营销培训是营销管理的重要组成部分。保险营销培训应树立“面向未来＂的 培训理念，即立足长远，谋求组织的可持续发展。目前，保险营销主体营销培训 存在近视倾向，表现为急功近利、目标单一、专业贫乏、投资欠缺等。面对来自 保险营销同业，尤其是国外同业的竞争，为加强人力资源的有效开发和营销组织 的长盛不衰，保险营销培训必须树立面向未来的培训理念并构建一个完善的培训 体系。 从很多国内外知名企业的成功经验中我们可以看到培训能够给企业带来的巨 大优势。 （１）培训可以实现快出人才、多出人才、出好人才，国内教育体制的缺陷，传 统行业培训体系的匾乏，保险行业的营销人员要适应市场环境就必须提高自身的 综合素质，企业也只有依靠内部培训来获得优秀员工。 （２）培训可以降低管理成本。寿险是一个挑战性极强的行业，当员工无法有效 地完成自己的工作时，就会形成工作压力，并在各方面表现出来，成功的培训能 通过员工技能的提高，有效减少工作压力和增加工作乐趣，也有助于降低管理成２本。当员工明白了工作性质，具备了工作能力，并有效实施时，就会将“要我做＂ 转化为“我要做’’，减轻经理对他们的管理压力。 （３）培训能塑造更完美的企业文化。通过培训，可以最直接、最彻底地满足员 工的自尊、自我实现的需要，使他们充分释放潜能，有效调动积极性、创造性。 减少员工的流动率和流失率。通过培训，员工会感激管理层为他们提供了使自己 成长、发展和在工作中取得更大成就的机会，自然有效地增强企业对他们的向心力和凝聚力。（４）培训可以保证顾客的最大满意。几乎没有一个营销计划能打败１２１碑式宣传， 顾客能看出谁是训练有素的员工，也能辨别出没受过训练的员工，他们会通过员 工的工作表现来判断该企业的管理能力，并因此影响他们的购买决策，影响他们 的口碑宣传。因此，优秀的员工素质会使公司赢得更好的企业形象和经济效益。 （５）培训更有利于在激烈的市场竞争中取胜。只有比竞争对手拥有更多的竞争 优势，才能在激烈的市场竞争中赢得一席之地。其中人员优势在竞争中占据了重 要地位，但很多企业又在人员优势上欠缺。其实，对企业来说，只要付出一定的 努力，就很容易实现自己的人员优势，胜过竞争对手，而培训正是获得人员优势的策略之一。（６）培训有利于提高产品和服务的竞争力。市场的竞争表面上看是产品和服务 质量的竞争，实质上是人才的竞争。因为制造产品与支持服务的是人，维持产品和服务质量的仍然靠人。近年来管理界都把培训当成一种投资而非成本，因为知识是企业最宝贵的财 富。对人的投资是回报率最高的一项投资，它远胜于固定资产和生产工艺方面的 投资。正如一位著名外企总裁所讲到的：“我们没有时间仔细计算我们的培训费用 到底花费了多少，我们也没有时间计算由培训带来的产出有多大，但我们知道， 我们一直在本行业中快速前进，并不断给对手施加压力，促使我们的市场份额在节节上升。＂从理论上讲，可以进一步证实人力资源培训与开发模型的科学性，同时，在 此模型实际运用中，提高了保险公司企业培训的时效，最终全面地提高企业的核心竞争力。１．３论文研究的方法与内容本文通过网络、书籍、报刊杂志等，查阅了大量关于企业如何构建有效的培训与开发体系的资料，并深入保险公司内部进行了最直接的调查，针对保险公司 营销团队结构、特点和保险公司培训工作中存在的问题，以人力资源理论及培训３理论指导，采用定性分析和定量分析相结合的方法，结合保险公司现有业务团队 具备的知识能力和公司要求业务人员应具备的专业技能，提出保险公司构建科学、 可行的保险公司业务团队的培训与开发体系的构建框架，指导我们国内保险公司， 使其能够适应与国际接轨的大环境，在激烈的市场竞争中求得发展。 本文按照人力资源培训与开发系统模型的要求，以员工培训的基本步骤为主 线，按照培训需求评估阶段、培训实施阶段、培训效果评估阶段，对比国内外企 业培训的优劣势。找出保险公司现有业务培训工作中的不足和需要改进之处，逐 一加以改进和更新。在此基础上，建立完善的保险公司营销团队培训体系和培训 实施保障体系，用制度和文化保证培训体系的良好运行。 论文的内容包括理论依据部分、国内外优秀企业培训经验借鉴、保险公司业 务团队培训状况分析、保险业务团队培训与开发系统构建。４２．相关理论研究 ２．１．基本概念单说培训的概念可以从狭义和广义两方面来定义：１３１总的来讲培训就是通过 一定的手段（如课堂授课，案例研讨，游戏分享，角色扮演）使员工在知识、技 能和态度方面达到改进并取得绩效提升的过程。从狭义上讲培训就是课堂讲授、 案例研讨、游戏分享和角色扮演这一系列的活动，从广义上讲培训则是达到绩效 提升的一个过程，不仅包括课堂讲授、案例研讨、游戏分享和角色扮演这一系列 的活动，而且还包括活动过后的行为改善和绩效提升的过程中的一系列工作。培 训是人力资源开发的主要手段之一。现今激烈的市场竞争实际是对人才的竞争。 而人才的竞争则体现在吸引人才， 使用人才，培养人才和留住人才等方面。人力 资源的开发即要最大程度上挖掘人的潜力使人在工作中充分发挥其优势。并不断 发展人的知识，技能和态度以适应社会和企业的发展需求。谁在培训上作在前面， 谁就领先对手一步。 培训与开发：培训与开发在英文中是两个概念既相联系又相区别的词：培训 是企业向员工提供工作所需的知识与技能的过程；发展是依据员工需求与组织发 展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程，两者的最终目 的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。在实践中，我们往 往对培训和开发不做严格的区分。同时，培训与开发对于企业的意义并不局限于 对员工技能与能力的培养，更是深化组织发展、推行企业管理行为与文化实践的 重要内容，作为外在薪酬表现形式的培训与开发也对激励和保留员工具有一定的 积极作用。因此越来越多的企业将培训开发用于实现两个新的目的：一是向员工 传授其他更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向多重技能，以适应不断 变化的客户需求与组织发展的需要，如主动解决客户需求的技能、有效的沟通技 能、团队合作技能及学习技能；二是利用培训开发来强化员工对组织的认同，提 高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识，提高员工的适应性和灵活性，使员 工与组织一起成长。 培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统，作为该系统的重要部分， 它与其他人力资源管理模块之间存在密切的联系。如果把人力资源开发与管理体 系比喻为一辆“汽车一的话，任职资格系统是“车架”，人力资源战略与规划系统 则是“方向盘”绩效管理系统是“发动机”，培训开发系统则是“加速器＂。企业 要想保证并持续加速员工的核心专长与技能的形成，就必须建立有效的培训开发 系统，并使之能很好的与其他的人力资源系统相衔接，形成有效的协同。只有这５样，才能发挥出培训开发系统的加速器作用，才能取得培训开发系统在人力资源 与管理体系中应有的地位。１４１２．２企业培训开发系统的建立与管理２．２．１企业培训与开发系统设计的出发点战略与职业生涯规划是设计培训与开发系统的出发点，因此首先要依据企业 发展战略来确定培训开发的策略（见图２．１）。企业未来战略与人力资源现状之间 总存在一定的差距的，因为，企业在制定战略目标时，一般都是机会导向的，主 要按占市场竞争的要求和压力设定战略目标，因此企业人力资源状况总是与战略 要求存在一定的差距，人力资源的配置总是在适应未来战略的要求。 再者就是奖员工职业发展的需要与组织发展的需要相结合，建立分层分类的 企业培训开发体系。一个完整的组织培训体系，既应该涵盖纵向的各层次员工即 从最高管理层到一线员工，也应该包括横向的即各经营管理职能部门的培ｉ：Ｊｌ；既应 该在内容上进行从一般文化基础知识教育、专业知识培训、操作技能培训、制度 培训到职业道德培训、企业文化培训、管理技能提高培训，也应该从形式上采用 灵活多样的培训方法：既应该建立完善的培训需求分析、培训评估机制，也应该建 立完善的培训实施保障体系等重要环节。只有形成一个严密的体系，才能源源不 断地培养出组织所需要的各级、各类人才。１５ｌ图２－１培训循环图６２．２．２培训需求分析培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整 个培训工作有效性的大小。要想达到全面、客观、公正地收集培训需求信息，确 保培训需求分析最终结果是最适合企业和员工共同良性发展所需要的，培训需求 调查就必须考虑到调查方法、调查对象及调查主题三大内容，见表２．１调查方法调查对象调查主题观察法 问卷法 访谈法 档案资料法 集体小组讨论 测验法 自我分析法经营者 管理者 工作规划者 工作执行者 专家团队绩效目标 绩效水准 技术趋势 核心竞争力 固有技术 关键流程及表现表２－１培训需求调在培训需求调查的基础上，还需要由培训部门、员工的主管、员工本人等采 用各种方法与技术，对组织内各部门及其成员的目标、知识、技能等方面进行系 统的鉴别与分析，以确定是否需要培训？谁需要培训？何时需要培训？需要何种培训？ 培训需求分析主要从三个层面进行分析：组织层面分析、任务层面分析、人员层面分析。１６ｌ培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的 分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这 类问题的最有效办法。 培训需求的任务分析主要是按照企业职务工作标准，担当职务所需要的能力 标准，对各部门、各职务工作状况，针对担当工作的员工和员工的工作能力、工 作态度和工作业绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员，在各自的岗位上是 否胜任所承担的工作，进而确定企业员工培训的需求结构。 培训需求的人员分析主要是通过分析员工个人现有状况与应有状况之间的差 距，以及员工个人职业生涯规划与组织的职业生涯发展之间的协调程度来确定谁 需要和应该接受培训以及培训的内容。７２．２．３有效的培训组织与实施 ｌ、按照培训对象分类 不同的培训对象所从事的工作性质不一样，因此对他们要求的工作能力以及 需要掌握的技能也不同，所以给谁培训是制定培训计划前必须清楚的一项任务， 一般根据参加培训的人员不同，将培训分为：中、高层管理人员培训、基层管理人 员培训、基层员工培训、新员工培训等。１７１ 中、高层管理人员应以灌输理念、管理能力为主，参训人数不宜太多，采用 短期而密集的方式，运用角色扮演、案例研讨、工作轮换的培训方法； 基层管理人员，注重人际交往能力、业务指导能力的训练和引导，参训规模 可以适当扩大，延长培训时间，采用拓展活动、案例研讨及讲授等多种方式，利 用互动机会增加学习效果； 基层员工的培训，需要加强其专业知识与技能的培养，引导员工树立正砍的工作态度。新员工培训侧重于企业文化的引导、本质工作引导和各项规章制度的宣讲。２、培训方法的选择随着对培训对象认知心理以及成人学习规律越来越深入的研究，出现了各种 可供选择的培训方法，［８１现就企业内部培训常用的一些方法做比较见表２。２＼Ｎ絮容 方法＼＼课堂讲授法 程序化教授法 案例研究法 模拟培训法 影视培训法 现场培司ＩＩ法 角色扮演法 工作轮换发 参与管理训练法 经营演习法 行为模仿法 参观访问法师资 要求 高 不高 较高 不高 低 较高 不高 低 较低 低 较高 低培训 交互性 投入 较少 多 较少 较多 较少 少 少 较少 较少 多 较少 少 一般 好 较好 好 差 好 好 一般 较好 较好 好 较差 可长可短 短 较长 较长 可长可短 较长 较长 长 可长可短 较短 较长 较短 水平较一般为好 有一定工作经验或技巧 有较高的管理决策水平 无工作经验或有初步工作经验 对培训内容有一定基础 无特别要求 能积极参与有创新意识 有较多的工作经验 有较高的管理决策水平 有一定的经营决策水平 无特别要求 有一定的工作技能和经验 培训时间 对受训者要求培训 效果 较好 好 不易见效 好 较好 较好 一般 较好 好 较好 较好 较好表２－２企业培训方法比较８我们可以根据培训对象的不同，选择最适宜的方法。３、培训内容的确定培训内容主要应包括知识培训、技能培训、态度培训三方面。 知识培训包括本专业和相关专业。具体指公司概况、公司理念、行业现状、 公司制度、组织结构、产品知识、办公礼仪与行为规范等多方面的知识，还有员 工为了迎接挑战所需的各种新知识。 技能培训包括员工完成本职工作所需清楚的岗位职责、操作规程、专业技能， 使员工在充分掌握理论的基础上，能自主地应用、发挥和提高。 态度培训包括企业文化、人际沟通、正确的工作态度等，建立公司与员工之 间的信任关系，满足员工自我实现的需要。１９１２．２．４培训效果评估 企业在进行培训投资后，进行培训效果评估至关重要。所谓培训效果评估， 就是企业在组织培训过程中，依据培训目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的环节。培训评估是提高培训体系有效性的基础工作。一方面培训评估的结果是人力 资源部门向上级汇报的重要材料之二，让公司管理层和业务管理者认识到培训能 帮助业务部门产生绩效，是重视、认可、支持和推进培训工作的关键任务。另一 方面通过培训评估产生的信息，从课程角度可以让讲师优化课程和提高讲课的效 果，从培训组织角度可以提高培训服务水平，提高学员的满意度，从改进和优化 培训体系的角度可以提高培训工作的整体绩效。１１０ｌ 培训效果评估还要完善如下两部分工作。一是建立良好的评估结果反馈系统。 培训部门把评估结果反馈给学员；学员所在部门主管把学员的工作表现和组织效益 反馈给培训部门：培训部门和学员所在部门将讲师的教学工作评估反馈给讲师本 人。二是对培训工作进行长期、连续的评估。２．３培训与开发系统模型企业的人力资源培训与开发系统模型的建立川是要以企业的问题为导向，以９理论假设为前提。基于问题的提出人力资源培训与丌发系统模型：从培训开发体 系的核心基础、操作层面、执行环节的角度为问题提供了可操作的系统解决方案， 对于正致力于建立完善的培训体制的我国企业具有很好的指导作用。培训丌发系统运作图如下（图２．２）ｌ毡？强联Ｉ斫资源ｆ矗莉制艘｝，ｍｊ图２－２培训开发系统模型人力资源对企业核心能力和竞争优势的支撑，从根本上来讲取决于员工为客 户创造价值的核心专长与技能。而企业以战略与核心能力为导向的培训开发体系 对培养和提升员工的核心专长与技能提供重要的支持。因此现代企业的培训与人 力资源开发体系设计往往包括两大核心、三个层面、四大环节，此模型构成了关于培训的整体结构。１、两大核心――基于战略的职业生涯规划；设计这一系统模型的两大核心要点是，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职 业生涯发展需求。许多企业的培训刀：发活动是“为培训而培训”，脱离战略要求，因而得不到高层支持，同时又不能真Ｊ下提高学员的职业能力，与员工职业生涯发展关系不大，从而失去了员工的参与和支持，导致在许多企业中培训与丌发活动成为可有可无的事情，必要的培训经费经常被列为预算外支出。为了真正发ｌＯ挥培训开发工作在企业人力资源管理以及企业经营活动中的作用，一切培训开发 活动都应体现这两个理念的基本要求。２、三个层面――人力资源培训与开发系统模型可以被区分为三个不同的层面，即制度层、资源层和运营层。制度层面涉及企业培训开发活动中各种制度， 如课程开发与管理制度、教材开发与管理制度、师资开发与管理制度、培训经费 使用与管理等制度；资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素，如 课程、教材、师资、场地、设备、经费等；运营层面主要从实践的角度来介绍企 业培训与开发机构的工作内容与流程。 ３、四大环节――四大环节描述了企业培训开发机构组织一次完整的培训开发 活动所必须经过的一系列程序步骤，即培训需求分析、培训计划制定（主要是培 训课程与教材设计）、培训活动组织实施及培训效果评估。企业培训开发机构在四 大环节上执行力的强弱直接决定了培训开发活动的有效性。我国许多企业的培训 开发机构在培训需求分析、课程与教材开发以及培训效果评估方面非常薄弱，没 有掌握有效的方法和技术，因此，对中国企业而言，对这几个环节展开深入的研 究将具有十分重要的意义。２．４国内外优秀企业培训的经验借鉴西方发达国家从政府到企业都非常重视员工培训，他们通过重视企业员工培 训，造就了大批世界一流的技术骨干、管理专家和普通员工，从而使自己的企业 成为优秀的技术集团、世界驰名的品牌，极大地提高了其国际竞争力。其教育培训经验具有代表性和借鉴性。１１１１２．４．１西门子公司：分层级的培训体系 德国西门子公司是一家拥有４０万员工，以电子、电器为主产品的高科技跨国 公司。迄今己经整整走完了１５０年的发展历程，据有关调查表明，欧洲的企业寿 命平均在２０年￣４０年之间，许许多多的竞争者在国际工商业舞台上来去匆匆，转 瞬即逝，起落无迹。西门子公司为什么能够一改故辙，不仅成功地走出了一条常 胜不衰之路，而且在强手如林、竞争剧烈的今天仍然保持着一股强劲发展的势头， 总结其成功经验，最重要的一条就是对人才培训的重视。 西门子公司的员工培训主要分为管理教程培训和在职员工培训，其中管理教 程培训以其独特和有效而闻名。西门子员工管理教程培训分五个级别，各级培训分别以前一级培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，如表３．１ 所示。各个级别培训内容的确定，主要根据管理学知识和西门子公司业务需要而 定，随着二者的发展变化，培训内容亦不断更新。 西门子公司根据不同层次的培训对象，按照不同内容，一定的时间进度安排 培训的成功经验，使其管理人才队伍的培训循序渐进地开展，个人素质得到不断 提高，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工潜能，培养公司管理人才的目的。¨引 表２－３诬门子员工管理教程培硼对象 管理 Ｖ 理论 教程 培调内容 培谰霸的具有管理游晓的员‘Ｃ提赢参与者朐自我管理能力和团队建设能力鹾门子企业文化、自我管理能力．个人发展计翊、项目管理．了解 满足客户需求的团队协渭技能培诩日授 培硼对象 培训目的与工作同步的一年培谰．为期３天的两次研讨会和一次开瀑讨论会 具有拔高潜力的韧级管理人员 让参与肴准备好进行初级管理工作 综合项目的完成，质麓及生产效率管理，财务管理，漉程管理，编基确 Ｉｖ 管理 教程培训内容织建殴及团队鼍亍为，有效的交漉和舟络化与上作周步的一年墙调，为潮５天的研讨会两次和为嬲２天的开瀑培训日程 讨论会一次培训对象高级 ｍ 营理 教程 墙硼日程 培训内弈 埔Ｗ目的负责援心流程和多项职能的管理入开发参与者的企业家潜能 公司管理方法．业务拓展及市场发餍策略．技术革新管理．蛸门子全球机构、多元文化闻的交流、改革管理、企业家行为及责任感一年半与Ｊ二作同步的培¨礴：为期５天的研讨会两次必须氕备Ｆ列条件之一ｊ【１）管理业钰或项目并对箕业绩全权负．资雷：ｅ２）负责全球性，区域性的疆务业肴：‘３）至少负责两个职娩培调对象慧体邢ｒＪ者：（．｛Ｉ）在某些产品、服务方面憋全球性，地区性业务的管理 人员Ｈ管理 培谰目的 教程 培调内容 知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性仓作 培洲日腰 西门 培洲对象 培训目昀 培动ｌ内容 培训日程 与上＝作同步的培调两年；每次为期６必的研讨会两次 已经域者有可能捏任更重要职位的管理人员 提高领导能力 报据参与者的情况特挎Ｊ安捧 搬据露要灵活＝攀握 塑造颁导能力企业价值，前最与公司业绩之闯的相鱼笑系，高级战略管理技术．子执Ｉ 行教 穗资精来潭：耪杰，《组织培例玑１９页１２２．４．２摩托罗拉公司：量身定做培训课程 摩托罗拉公司创立于１９２８年，在７０个国家有７００多个分支机构，在全球共 有１ｌ万名员工，业务范围涉及无线通信、半导体、汽车电子、宽带、网络和互联 网接入产品等。摩托罗拉公司于１９８７年进入中国，目前在中国有２６个分公司、 １０个合资企业，是中国电子领域最大的外商投资企业、美国在华最大的投资商和 中国最成功的外商投资企业之一。摩托罗拉公司重视员工培训是举世闻名的。公 司投入了大量资金用于员工教育培训，投入比例达员工工资总额的３．６％。公司规 定每个员工每年至少要参加４０小时的培训。１１３ｌ 摩托罗拉公司重视培训课程系统建设。在培训内容的确定上，公司非常重视 调查研究，首先由员工根据自己的职业生涯规划提出培训需求，直接上级给以指 导，确定每年的培训计划，培训部门在广泛收集员工培训需求的基础上，结合公 司的发展目标，进行课程开发。在课程设计中，培训部门首先根据第二年公司业 务发展需求，设计出多种专项课程，制订公开课时间表，征求各业务部门的意见。 然后是根据各业务部门的培训需求，培训部门对培训计划进行修改，对不同对象 的培训需求专门设计，量身定做培训课程。培训计划从制订到确定，都要反复征 求各业务部门和员工的意见。 摩托罗拉公司员工培训课程经过２０年的发展，在美国总部形成了一个包括各 种业务、不同知识点、不同层次要求的７００多门的课程系统，有多达１７０门的课程 可用中文授课，５０％的培训可使用电子教学设备。摩托罗拉公司的培训课程，按照 授课形式可以分为单科课程、组合课程、个别定制课程，课程内容包括企业文化（包 括价值观、原景等）、技能培ｉ）Ｊｌ（包括人际关系、沟通、有效的演示等）、技术培ｉ）ｌｌ（包 括服务质量、工业工程、六西格玛品质等）、管理培ｉＪＩ｛（ＣＡＭＰ，ＳＯＰ，ＬＥＡＤ、ＡＩＭ）等。由于有了完善的课程系统，摩托罗拉公司的培训针对性很强，可以满足不同 层次，不同岗位员工的培训需求。在培训实施过程中，教师主要是根据培训课程 大纲要求进行讲授，从而使培训管理者对培训实施过程的控制能力增强，培训管 理规范化、科学化。２．４．３英国钢铁公司：严密的培训组织系统 英国钢铁公司是一个具有１００多年的历史的老牌的钢铁制造企业，历来重视１３培训工作，其教育培训组织系统建设是比较完备的。该公司教育培训组织系统的 第一层是公司副总裁。第二层是公司人力资源开发部，下辖有三个直属单位，一 是阿希阳管理学院，亦称ＢＳ公司高级培训中心；二是大学合作培训部；三是培训开 发研究综合服务部。第三层是分布在各个生产、经营单位的培训中心。 在教育培训的职责划分上，公司的人力资源开发部具体负责全公司的人力资 源开发和培训工作，包括人才规划，制定公司人员招聘、绩效评估、薪酬和晋升 政策，并负责协调组织全公司的人才培训工作，包括预算、规划、重大人才培训 项目的设计和实施等：下属的管理学院（ＢＳ公司高级培训中心），专门从事培训所属 企业中高层管理人员的培ｉ）ｌｉ；大学合作培训部，主要负责公司部分中青年在职获得 高一层次学历深造要求（攻读工程和管理硕士），通过公司和英国几所大学合作，联 合举办业余研究生班；培训开发研究综合服务部，是一个专门从事培训课程和教材 开发的服务性中介组织，在人力资源部的统一指导协调下，主要采取市场定货方 式，为全公司所有企业培训机构提供培训方面的硬件（设备）和软件服务。分布在各 个生产、经营单位的培训中心，主要负责本单位各种专业技术培ｉ）ｉｌ（如统计、质管、 安全、会计、环保等）和一线管理人员（初级管理者）的基础管理培训。每个中心都 配备专职培训人员（一般为３．５人），拥有自己的培训场地、经费和专、兼职教师队 伍，除了按照公司人力资源开发部统一规划的培训项目外，还根据本部门的特点 和生产经营运作的实际需要，灵活多样地设计和开展各种形式的短期培训，对提 高本单位员工和一线管理人员的技术水平和管理技能起到了很好的作用。 严密的培训组织系统是实施培训管理的基础，由于组织结构完善，分工明确， 使英国钢铁公司的教育培训体系运转协调，培训效率大大提高。２．４．４联想集团公司：注重员工价值观念培训联想集团公司是国内著名的ＩＴ企业，非常重视企业员工核心价值观念的培训。 联想公司认为企业是有“血型”的，符合这个血型的人才能成为联想的员工。联 想公司需要三种血型的人：能独立做一摊事的人；能带领一帮人做事的人；能审时度 势、一眼看到底的领军人物。联想管理学院就是培养具有联想血型的人的地方。 联想集团公司总部直属的联想学院，在宣传和灌输企业核心价值观方面起到 了关键作用。通过各层次员工的各种培训和将课程上内部网，联想公司形成自身 独特的培训课程体系，并将企业文化与企业精神贯彻其中。１ １４１ 联想管理学院通过不断收集、整理联想集团的企业文化和各分公司的亚文化。 联想公司最早提出：“把个人追求融入发展中去’’的核心价值观，后来电脑公司提 出“每一年每一天我们都在进步＂的亚文化，进而又发展为“每一年每一天我们１４必须进步得比别人快一点＂，并根据企业文化的精神制定出一套管理制度。如做联 想代理，哪怕业务做得不错，只要是最后．。名，就会被从代理名单中取消。 联想管理学院通过对联想历史上成功案例进行分析整理，并将之充实到企业 文化培训之中，作为教学研讨的素材。如著名案例“追奖风波＂就是一个典型：当 年联想汉卡被评为国家科技进步二等奖，但联想认为汉卡实际上是汉字系统，总 裁便责令公关部一定要把二等奖变为一等奖。但改变国家集体评奖结果谈和容易？ 需要５０位评委中的１０位提出复议，要总数超过２／３的专家集体讨论通过才行。公 关部受命后成立一个追奖小组，经多方努力，终获成功。因此，联想才有了今天 的“将５％的希望变成１００％的现实”的管理理念。 联想公司认为，企业培训是一种演练。但不要去演那些没有新鲜感的历史， 而是要从简单直白得有些“土＂的道理中，焕发出新的精神和行动，这样的人就 具备了联想“血型＂。 联想公司通过加强员工核心价值观培训，强调企业文化建设在企业发展中的 重要作用，通过培养统一的“血型’’增强组织的凝聚力和创造性，不失为一条成功经验。２．４．５小结随着企业员工教育培训活动的不断开展，培训研究的逐步深入和培训经验的 不断积累，现代企业教育培训呈现出许多新的发展趋势。ｌｌｓｌ （１）通过教育培训塑造‘学习型企业’’ 随着西方国家学习型组织理论的兴起，世界上著名的企业无一例外地将建设 学习型企业作为自己的最高目标。“学习型企业，，崇尚知识与技能，倡导理性思 维和合作精神，鼓励业主与员工双方不断提高素质，加强沟通，以确保企业的可 持续发展。企业要不断地提高产品质量与服务质量，就必须不断地学习、进取、 开拓、创新，以改变过去通过行政、惩罚的手段提高劳动生产率的不得人心的作 法，通过培训塑造“学习型，，企业。在此员工教育培训发挥了巨大的作用。 知识经济时代，知识和技术的更新换代加快，美国企业员工的知识技能生 命周期仅为３＾．４年。在这种情形下，无论个人学历和职位如何，都必须认识到培 训和学习是适应社会发展的必须条件，终身学习观念的出现使培训和接受教成为 个人职业生涯的重要部分。员工必须利用企业提供的培训机会和学习条件，全面 充实提高自己，获得企业对其要求的知识技能，才能使自己不断提高，才有可能 永远立于不败之地。正是“学习型＂企业在客观上反映了这一社会要求，才使企 业员工培训发生了革命性的变化。１５（２）教育培训模式向立体化、专业化发展”’现代企业员工教育培训正逐步从相对封闭的内部培训模式，向开方式的培训 模式转化。这种新的培训模式既强调内部资源的整合，又强调与社会培训资源的结合。现代企业的许多要素，如经营管理、销售乃至文化理念，都有相通之处，这 为培训的社会化创造了基本条件。在当今时代，单一企业的知识和经验都是有限 的，必须通过广泛的交流和借鉴来丰富企业的知识体系。以美国为例，美国的大 企业一般都有自己专门的培训机构，许多超大型公司还有自己的企业大学。但是 据资料统计，美国企业员工培训中６８％是在企业内进行，３８％的则由社会各类学校 和培训机构承担。 小型的公司则趋向于把培训工作外包给专职的培训公司或管理顾问机构，只 在培训方面进行虚拟管理，不必再为培训员工建立自己专门的培训中心。这种通 过社会力量为自己培训人才，既省钱省力，又有质量保证，从商业角度来看，不 失为一种可取的双赢策略。 （３）教育培训进入程序化管理时代 现代企业的教育培训管理日趋规范化，正逐步进入程序化管理时代。教育培 训是人力资源开发的重要组成部分和基本功能，其对提升入力资本价值的作用是 无人质疑的，但是培训质量难以控制和评估成为困扰教育培训发展的一大难题。 许多著名企业以ＩＳＯｌ００１５的标准为指导，根据企业的实际制订了更加细致的 企业员工教育培训规章制度，使企业的教育培训活动更加规范化，制度化，教育 培训与企业发展的密切程度大大增强，教育培训正逐步向精细化管理迈进。 （４）企业员工教育培训深层次优化 经过几十年的探索和实践，企业员工教育培训有了长足进步，特别是进入２０ 世纪九十年代，由于科学技术的进步，特别是信息科学与通讯技术、ＩＴ技术的发 展，在员工培训领域涌现出很多技术创新，相应的培训理念和方法研究也备受重 视，使得企业员工教育培训进入了生机勃勃的飞速发展期。许多企业己经把员工 教育培训引向更广阔的领域和更深的层次，其内涵早已超越了原有的界限。许多 企业除了对员工进行知识技能培训外，还通过一定方式，对企业文化、组织凝聚 力、团队精神、学习型组织等方面内容进行培训。这种企业员工教育培训的深层 次优化，正是企业员工教育培训具有战略意义的一个重要发展。 （５）更加关注培训质量与效果 追求企业员工教育培训的高质量，是现代企业培训的永恒主题。首先，培训 必须在企业需求和员工需求之间寻找最佳结合点，这就必须将企业核心竞争力培 养和员工的职业生涯设计紧密结合起来；其次，培训要有规范、科学的组织程序和１６操作程序。现代培ｉ）ｌｌ的最大特点就是鼓励员工参与，在时间、内容和形式上最大 限度地贴近企业经营的实际，并用最有效的方法帮助员工获得新的知识技能。因 此，现代培训日益青睐对员工能力本位取向的培训，越来越强调培训内容的适应 性和培训手段的多样化，所以像诸如案例研讨、情景模拟、专题研究、拓展训练 等注重启发和学员参与的培训方法被大量采用。 越来越重视培训评估，通过建立完善的评估标准，对培训的过程实行有效的 监控。产品和服务质量的提高，最能反映出培训效果。通过“认真的需求调查一 严格的组织实施一仔细的效果考核＂这一运作程序，使培训质量有了可靠的保证。 （６）教育培训手段的高科技化 现代培训非常注重培训方式方法的改善，在未来的培训中，各种高科技手段 和先进的培训技术将被更多地采用。现代网络远程教学就是一种具有巨大发展前 景的培训手段，以前培训常受时间、地点、人员等方面的限制的情况将不复存在。 通过网络，教师可以在员工操作的过程中随时对其错误进行纠正，员工可以通过 网络获得及时的技术指导和支持。 通过国内外优秀企业的员工教育培训经验的介绍，以及当前员工教育培训最 新动态和发展趋势分析，我们可以得出以下结论：企业员工教育培训要获得高效益， 需要国家、社会和企业的高度重视，需要创建一个崇尚学习、重视人才的良好政 策环境、法规环境，完善的企业员工教育培训体系是有效开展员工培训的基础。 高度重视教育培训，制定培训远景规划，建立完善的培训课程体系，加强培训组 织、培ｉ）ｌｌ铝，ｌ度建设，改善培训技术条件是国内外成功的企业员工教育培训的共同 特点。所以中国保险企业必须结合自己的实际，大量借鉴国内外先进企业的成功 经验，建设符合保险企业发展需求的员工教育培训模式。１７３．保险公司业务员培训现状分析 ３．１保险公司业务员分析３．１．１保险公司业务员特点分析 保险公司营销团队的组建主要靠员工推荐结合公司进行面试、培训、考核上 岗的方式，对年龄、阅历、学历等都要求的相当宽泛，因此营销团队具有如下的 特点：ｉ１６１ １、员工流动性大 保险公司员工流动性比较大。因为保险公司的销售人员所销售的是一种特殊 的产品，对客户而言是一种预期的利益，而且这种利益还与客户比较忌讳的死、 病、残等联系在一起，比任何产品的销售都有难度，并且公司采用残酷的淘汰机 制，没有业绩的人员将被自然淘汰，很多普通销售人员经过一段时间销售不出业 绩就离开了公司。另外各家保险公司竞争也非常激烈，许多新组建的保险公司因 为了一些优秀保险公司培养出的员工平均销售技能非常强，所以就利用高薪和高 职等条件进行“同业挖角’’，导致了一些优秀销售人员的流失。 ２、员工年龄、阅历和学历参差不齐 员工年龄、阅历和学历参差不齐，造成人员素质也参差不齐。年龄层次偏低 的销售人员年轻有活力、精力旺盛、求知欲强、接受新事物较快，但情绪较浮躁、 阅历浅，很难取得客户的信任，业绩普遍偏低。年龄层次偏大的销售人员他们有 着丰富的生活阅历，人际关系网比较稳固，生活压力大，而且比较注重再次就业 的机会，工作很努力，但他们学习能力差，身体素质普遍偏低。年龄层次以及学 历、阅历都比较好的销售人员，经过一段时间的培育，又比较容易受外界的诱惑， 比较浮动，跳槽的风险大。 ３、管理难度比较大 对销售人员而言，只有走出去才会有机会，销售人员待在办公室里的时间很 少，需要经常出门拜访客户，所以对销售人员的管理难度比较大。很难确切把握 每个销售人员一天的工作量到底有多少，只能凭自觉。销售人员性格不同，所以 要求销售主管具有不同的管理风格，而营销团队的销售主管都是从销售人员晋升 而来，这些人中不乏有对团队管理知之甚少的人员。 以上员工特点对保险公司培训体系的构建起到决定性作用，培训部门在制定 培训计划时必须做到有针对性。比如：针对管理难度大，保险公司如果想达到销售业绩不断上升的目的，就必须加强管理人员管理技能的培训，只有管理人员的技 能提升，才能实现业绩提升。 ３．１．２保险公司业务团队的作用 公司是以盈利为目的，而销售队伍是公司获取收入的最主要工具，如果离开 了销售人员公司将无法生存。努力工作的销售人员将给企业带来源源不断的收入， 使得企业有了生存的经济基础和不断持续发展的条件，也为其实现战略目标提供 资金积累。１１７｜ 公司的产品是通过销售人员与客户的面对面接触销售出去的，大多数情况下， 客户是通过销售人员的自身行为和表现来认识、了解保险公司，所以作为与外界 沟通最频繁，与客户联系最紧密的销售人员所表现出来的风范和个性代表了保险 公司的企业形象和文化。这就要求公司必须重视销售人员的形象及其言行，因为 他代表着公司。如果销售人员的行为不好严重影响保险公司的信誉，也必将影响 保险公司的业绩增长，甚至会影响公司的生存。所以对销售人员如何树立诚信观 念、如何与客户进行有效沟通以及如何处理客户异议等的培训工作就显得非常重要。市场随着人们不断变化的需求而飞速变化，企业的产品也以不断满足人们需 求为目的而变化，所以充分掌握市场信息成为企业决胜的关键因素，信息对企业 的重要性不亚于我们呼吸空气对我们身体的重要性，作为深入到市场内部，不断 地与客户进行沟通的销售人员，不可替代地成为了信息沟通的载体，他们从市场 上得到的第一手信息，及时传递给企业的决策者，使其不断地开发出能够满足各 种层次客户需求的保险产品。销售人员又不断地将公司所开发的新产品投入到市 场中去，给客户以选择。如何才能确保销售人员给公司及时提供有价值的信息， 有效的培训能够帮助解决这一问题。 由于保险产品特殊性和销售人员素质参差不齐的缘故，对销售团队的管理者 的提拔无论从自身发展需求出发还是从激励员工的角度而言，内部提升都是较为 有效的方法，所以作为最具灵活性、善于接受新事物、可塑性强的优秀销售人员 将是企业非常珍贵的人力资源开发的巨大财富。 ３．１．３保险公司对业务团队的要求 保险公司的利润主要是靠营销团队来创造，而且营销团队的人员又代表公司 直接和客户面对面接触，所以销售人员的素质高低对公司的命运起着决定性的作１９用。对销售人员素质的培训必然纳入保险公司培训工作的重点。１１８１ 保险公司认为：一个优秀的销售人员，必须具备三个基本素质：一个是良好的 “悟性＂，即分析问题、感知问题的能力；另一个是自我激励能力，即强烈的自我提 升欲望。其次是诚信，即对公司、对同事、对客户提倡诚信做人的品格。ｌｌ ９ｌ当然， 还有其他的条件，诸如：年龄，口才，经验，教育背景等等。 （１）良好的悟性。良好的悟性是指人对事物的分析和理解能力。销售人员每 天都要面对不同的客户推销保险，由于保险是一种无形产品，无疑给销售人员的 工作增加了难度，对于销售人员如何才能从客户所传递的许多不明确的信息中确 定对方的真正需求，这时销售员的悟性就起着相当重要的作用。销售人员只有具 有良好的悟性，才能在与客户的交流中，很快地通过观察，了解对方的习惯和需 要，预测对方的行为反应，及时做出判断，顺应客户的需求，解决对方的问题。 而且，市场状况的不断变化及竞争对手的新的动态，也需要销售员通过一些微妙 的变化及时做出判断，尽快调整销售计划来适应客户的反应及需要，以完成销售任务。（２）自我激励能力。美国首屈一指的动机学专家齐格拉，曾把激励比做一辆 汽车上引擎的启动器，没有启动器，引擎就将永远不会发出功率。自我激励能力， 就是销售人员拥有一种内在的趋使力，并不仅仅是为了钱，或为了得到上级的赏 识而努力工作，他们内心有着一种强大的精神动力，常常能够驱使他们发挥自我 的潜能，极力克服所面临的困难，以期达到销售成功的目的。从心理学的角度来 讲，如果一个人工作只是为了赚更多的报酬或得到晋升的机会，却缺少内在的驱 使力，当他的工作达到某一个水准时，他的销售业绩也就可能停滞不前了，甚至 可能出现业绩下滑现象。通常，销售人员在工作时间上有很大的自由度，工作计 划的设定、日程的安排，主要取决于个人，而且在销售过程中，销售人员又经常 遇到各种不顺利的情况，这对销售人员无疑是一个挑战。缺乏自我激励能力的人 员，工作中常常缺乏进取精神，甚至产生懒惰的情绪；而具有强烈的自我激励能力 的销售人员则会很好地进行自我管理，积极地面对困难，不断地去迎接挑战，不 断地学习新的销售技巧和专业知识，以期能够有更大的突破。 （３）具有诚信的工作态度。保险产品有着其特殊性，保险合同的签订基本上 是由销售人员代表公司直接与客户签订，而且合同内容都是由保险公司自行拟订， 客户只有同意与否的权利，而且保险条款中有很多专业术语，我国保险的发展历 史又短，大多数客户并不能很好地理解条款，只能依赖于销售人员的讲解，如果 没有诚信作保障，那带给保险公司的将是严重的信誉危机。 具有良好的悟性、强烈的自我激励能力和拥有诚信品格的销售员，是每一个 公司都希望得到的理想型人才，但现有的人员并没有把这种潜质充分发挥出来，如果能够给予正确的培训与指导，相信是可以开发这些潜质的，而且他们也将具 有杰出的表现。 ３．１．４保险公司对业务团队的管理与考评 保险公司对各层次的销售人员按照《基本法》实行严格的管理考评制度，在 《基本法》中详细阐述了对于一个销售人员如何晋升、如何维持、如何降职的条 件以及考勤管理制度。在《基本法》中将销售人员的考核分成见习业务员、业务 员、业务主任、高级业务主任、业务经理、业务总监等层次，对于业务主任（含业 务主任）以下的员工每季度进行一次考核，高级业务主任、业务经理每半年进行一 次考核，业务总监每一年进行一次考核。考核的指标主要是销售业绩和团队的人 数，其中销售业绩代表销售人员的业务能力，而团队人数是针对管理人员管理能 力的考核。每个季度末或年末对于销售人员来说都意味着一次命运的挑战，同样 也是对保险公司培训效果和管理能力的考核。【２０ｌ 保险公司各分支机构营销部每月组织一次营业部经理ＫＰＩ汇报会。要求营业 部经理针对该月自己团队的销售情况做ＫＰＩ汇报，及时发现销售团队存在的问题并进行及时的纠正。３．２保险公司员工培训优势在十几年的营销历程中，保险公司的培训工作己形成了一套方法，对保险公 司的成长和发展起到推动作用。３．２．１培训的指导理念一直以来，保险公司都将企业文化作为培训的指导理念。以国内优秀的保险企 业．平安保险公司为例： （１）平安保险公司倡导中西合璧文化为培训的主基调。 ①平安保险公司是开中国寿险先河的公司，在把寿险这种先进的金融手段从 西方引到中国的同时，平安保险公司也把其相应的对员工的培训机制予以引进， 为中国寿险营销培训机制的形成、发展奠定了必要的基础。不仅如此，平安保险 公司在国外培训机制的本土化方面也孜孜以求，不断地促进其与中国文化的融合。 使寿险培训在企业生产力的发挥上彰显其力量。 ②硬性管理与人性关怀相结合的培训模式：平安保险公司不惜为员工花大价钱２１组织师资、筹措培训场所、提供优良的食宿条件，同时也以严格的纪律、严谨的 课程安排和大量的现场模拟考核要求学员认真参与培训，使学员丝毫不会有休闲 度假的感觉，每次培训结束后都会使学员津津乐道。 （２）文化熏陶下的价值导向。 平安保险公司一贯倡导价值最大化。这一文化理念内涵深刻、涵盖广泛。它 也是平安保险公司能够构建学习型组织的关键因素。在平安保险公司，价值最大 化不仅仅意味着经济价值的最大化（收入层面），更包含着社会价值，乃至人生价值 的最大化。员工在这种价值观的引领下，不断的学习、进步、超越自我，这正是 自主学习的强劲动力源，为平安保险公司打造学习型组织，提供了最重要的现实基础。（３）价值导向下的共识。 培训是最好的福利。这己是平安保险公司员工人人认同的一个基本观念。由 此不难想象，如果一个企业的员工把培训、学习当作公司福利去把握、争取，员 工参加培训的意愿和培训的成效就可想而知了。 ３．２．２分层次培训 保险公司在多年的营销实践中构建了多层次的培训形式。｜２１１ ①制式化培训。制式化培训是保险公司自行开发的模式化培训，该方式有统一的教案和程式化的培训内容与程序，主要有“岗前培训”、“新人入岗培训＂、“转正培训’’、“职级主任晋升”、“营业部经理晋升’’等。 ②非制式培训。非制式化培训属于员工在职培训，没有统一的教案和培训内 容，培训时间不确定，一般由公司内部培训师根据业务人员在不同阶段成长的需 要以及公司当时工作重点自行开发培训内容，可以是销售技巧、沟通能力等内容， 也可以就某一个销售中的具体问题，结合实际开展工作演练，提高员工实际的工 作能力；虽然非制式化培训具有较大的随意性，但培训的总体安排是在公司人力资 源部总体协调下实施的。 保险公司的非制式培训包罗万象、名目繁多，从新人的衔接教育到资深业务 员技能研讨班、到主任研讨班、经理技能提升班等等，不一而足。 ③特训课程。保险公司为了满足公司发展特点需求，不定期安排了许多特别培训内容，包括Ｐ啊讲师培训、成长训练营、干部拓展训练等。④优秀的兼职讲师培训。保险公司拥有全业界最好的兼职讲师队伍和具有培 训能力及训练意愿的业务主任。他们相互配合，使公司的培训意图和最新内容得 以迅速传递到最下层员工。且他们多为义务辅导性质，公司成本支出几乎为零，且效果奇佳。尤其是保险公司出色的兼职讲师队伍，他们进可担当公司制式培训 的讲师、退可辅导本单位员工，传播公司文化，是保险公司销售团队中较活跃的一个群体。⑤多层面的交叉培训。在公司文化所倡导的同事之间团结友爱、相互帮助的 精神引领下，保险公司营销队伍中的老员工基本上都在自主地进行传、帮、带的 全员培训，这正是保险公司培训体系的灵魂所在。在日常工作中，无论老业务员 与新人，讲师、主任与业务员，经理与各级人员之间，互动训练、教学相长在保 险公司己蔚然成风，真的达到了不论何时何地、以何种方式进行，都能起到一定训练效果的目的。缘于此，一些优秀的保险公司培训工作拥有勃勃生机，其营销队伍，对市场 具有极快的反应速度，使对手无法复制、模仿。３．３保险公司员工培训存在问题分析保险公司虽然在寿险营销培训方面取得了令人满意的成绩，但由于中国寿险 行业的发展历史短，加之文化差异等诸多因素的影响，其培训方面还有待探讨， 培训的深化及发展也还存在很多需要加强的方面。３．３．１培训管理方面的问题ａ．缺乏高瞻远瞩的培训战略 现有的培训体系基本上还处于只关注营销队伍的销售技巧培训，而没有充分 结合公司的发展战略，高瞻远瞩，着眼于未来的发展而进行全员的培训，造成培 训战略上的错位。如：随着中国加入ＷＴＯ，外资保险公司不断涌入，保险中介市场 也在逐步完善，金融产品推旧除新，不断满足客户对理财产品的需求。作为金融 行业的保险公司如何吸引和培养更多、更好的适应变化和竞争的优秀理财专家将 成为保险业研究的重大课题。而几乎所有的保险公司的培训在面对这样市场前景 的情况下并没有制定出战略性的培训计划。 成为客户一生可依托和信赖的梦想与扩大现实市场份额之间的矛盾也未能得 到很好的调和。虽在近年提出“专业价值＂构想，却未能真正深化代理人的专业 素养，不但使公司在未来的竞争缺乏竞争力，同时，也为诚信经营埋下了一大祸根。另外，迫于扩张市场的公司发展策略的需要。保险公司也没有把培养代理人 队伍更专业化的培训工作摆在最重要的位置，究其原因如下：①现行的培训效果尚能应对市场需要；②改变培训策略，可能冒业绩下挫之风险；③市场压力还未形成足 够强势；④旧的培训模式己深入人心，要做大的改变实非易事，需徐徐图之；⑤未来 市场走向并未明朗化，培训部门尚有骑墙观望的心理因素。 ｂ．缺乏各层级管理者对培训的支持力度 员工培训如果离开各层级管理者的支持，培训效果就很难保证。因为培训的 很多工作，特别是培训需求分析和培训效果的跟踪都离不开一线管理者的支持和 帮助。在保险公司由于没有建立完善的培训实施保障体系，各层级管理者对自己 在培训工作中的职责不明确，所以在团队建设中，还有很多管理人员认为员工技 能缺乏和绩效低下是因为培训工作做的不好，跟他们毫无关系，甚至推卸责任。 因此，培训部门很难从他们那得到关于培训效果的反馈，业务员参训后的及时辅 导就更谈不上了。 ｃ．忽视系统的学习型组织文化的建立 其实在日常的工作中，保险公司早已建立了早、夕会制度，通过早、夕进行 成功经验的宣传和新体制、新制度的宣导。而且员工之间互相帮助，发扬友爱精 神，他们自觉地进行交流和沟通，相互取长补短。另外，很多员工由于经济压力 必须努力工作来赚钱，他们都非常渴望公司能够给予更多的培训机会来学习更多 的技巧和技能。但这些做法都很随意，保险公司并没有将这些优势充分利用起来， 建立一套完善的学习型组织文化保障制度，把业务人员潜在的资源优势进行有效组合。３．３．２培训体系方面的问题 ｌ、缺乏有效的培训需求调查与分析 保险公司在培训计划的制定方面缺乏对培训需求的调查。公司在年初制定培 训计划时，不是深入基层进行培训需求调研，针对员工在工作过程中遇到的普遍 性问题进行培训，而只是按照国外营销行业的惯例来进行相应的培训，就更谈不 上对员工的培训需求进行科学、细致的分析，所以培训工作带有很大的盲目性和 随意性，更没有针对性。导致在培训过程中感觉听的很热闹，也觉得很受鼓舞， 回到工作中又不知道如何应对所面临的问题。 由于缺少培训需求调查，导致培训内容设置不合理，该做的培训没有做。例 如：针对基层管理人员管理技能提高方面的培训太少，讲师后期技能提高的培训也 没有。这样导致的结果是员工在工作中走了很多弯路。 ２、缺乏有效的培训考评机制 保险公司虽然为业务人员提供了大量的培训机会，却没有建立完善的培效果评估体系。对培训效果的评估还只停留在对业务员培训后进行考试或现场演练， 以此来检验学员对学习内容的理解和消化。并没有深入到参训学员的工作行为、 态度是否有所改变、工作能力和绩效是否有所提高以及这些变化是否为公司带来 效益的提高，评估工作只是在最初级的层次上。由于缺少对培训后期的监督控制， 所以没有起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入有没有收到预期的回报并不清晰。培训效果评估是培训活动长期有效开展的重要保证措施，而遵循培训效果评 估流程，每次培训的结果都要有完善的记录，所以培训档案管理是有效进行培训 评估的重要保证措施。保险公司对于培训活动的记录情况并不完善。有些培训缺 乏系统的纪录，如：评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果都 没有完整记录在案，即使有些培训做了记录也缺乏专业的管理，大多是零散的、 无序的，没有建立一个培训信息系统。这些都不便于对培训的效果进行有效的分 析，不便于下一步培训工作的开展。 ３、对主管培训不够重视 根据彼得原理，在层级组织的管理中准确选拔管理者是至关重要的。保险公 司营销队伍的职级晋升还停留在只考核业绩和人数的层面上，没有考虑到管理才 能对管理者的重要性，管理者的管理才能是决定其能否带好团队的首要因素，管 理才能是一种自发而持久的思维和行为模式，它贯穿人的一生。 营销队伍中有很多业务主管并没有过硬的管理能力，他们只是凭借进入保险 公司的时间早和一些机缘晋升为主管。其所领导的团队成员又属于自我成长型人 员，起初还对团队中的情况不了解，只是在大环境的文化影响下创造出骄人的业 绩，时间久了，如果他们得不到主管的有效管理，自然产生很多负面情绪，而且 这种负面情绪由于他们自身的影响力很可能就导致整个团队的跨掉，给公司带来 不容忽视的损失。 对企业而言，花大量成本来培训管理人员要比培训一个普通的业务员来的更加高效。４、培训内容急功近利 （１）培训内容过分侧重销售技巧。虽然保险公司的经营应该以保险营销业绩为 主，需要特别注重推销极其推销技巧，但若过分投注于此，偏重于推销技能的培 训，而少有专业知识和职业道德的培养，自然在销售过程中给客户留下推销时讲 的天花乱坠，服务时却漏洞百出的不良印象，不利于公司长远目标的实现。 （２）培训内容选择上的筛网效应。销售团队的各管理阶层，按照对即得利益的 贡献大小，来挑选喜好的内容，受训者又再次按照对眼前利益有无帮助的角度去 选择学习内容。到头来员工真正学到的内容对未来的长远规划毫无帮助。（３）创造性工作与机械性培训的矛盾。由于寿险商品是拥有无形性、：非渴求性、 异质性、复杂性的隐形消费商品。这就要求其代理人应具有创造性工作的能力。 而现在公司方面的营销培训多以很固化的话术作为应对市场的重点培训内容，培 训效果导致员工只会机械地模仿，而不能创造性地对待工作中所面临的不同客户， 自然从长远的角度考虑，培训效果大打折扣。 （４）管理技能培训滞后。保险公司虽然建立了完善的层级培训制度，但各级主 管的管理技能培训比较滞后，因为各级主管都是在晋升后才得到相应的管理培训， 可是管理技能不是一出而蹴的能力，需要在实践中锻炼和培养。３．４．小结通过国内外优秀企业的员工培训经验的介绍，我们可以得出以下结论：保险企 业需要在培训理念上不断创新，将高度重视人力资本的投资，将其视为第一位的 投资，教育培训是出于中心地位的工作，培训部门要居于企业核心位置的部门。 培训策略要根据竞争环境的变化、公司策略的调整适时地变化。在推行企业文化 的基础上，完善的保险企业业务培训体系，建立完整的培训课程体系，加强培训 组织、培训制度建设，改善培训技术条件是国内外成功的企业员工培训的共同特 点。所以保险公司结合自己的实际以及业务团队的特点，大量借鉴国内外先进企 业的成功经验，建设具有保险公司业务团队特色的培训模式。４．保险业务员培训与开发体系构建 ４．１保险公司培训与开发战略设计战略管理思想认为，企业在制定发展战略的过程中，必须充分考虑到企业的 优势和劣势、机会与威胁。在保险公司业务人员教育培训战略制定的过程中，要 坚持以战略管理思想为指导，充分考虑公司内外环境等相关因素的影响，科学定 位教育培训的发展思路。４．１．１培训与开发战略设计的依据 （１）国内保险市场环境 培训战略制定首先必须坚持为公司业务发展服务的思想，当前国内保险市场 的发展状况，是制定保险公司业务培训战略首要考虑的因素。面对高速发展的国 内保险市场，个个保险公司努力维持其市场主导地位的同时，不断扩大业务规模， 稳步提高经营效益。为了达成这一目的，业务培训的首要任务就是要大面积地提 高业务人员的素质，为业务的快速发展提供数量充足的人才支持。与实际相联接 的措施是：将高度重视人力资本的投资，将其视为第一位的投资，教育培训是出 于中心地位的工作，培训部门是居于企业核心位置的部门。培训部应该从服务性、 咨询性和控制性的参谋部门转变为影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。 成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支持系统。因此，保险 企业不能把业务培训视为销售系统的辅助系统，而应该将其视为整个企业整个系 统的一部分，将其置于保险公司发展的战略层面之上。１２２１（２）公司所处的发展阶段管理学理论将公司的发展分为幼稚期、成长期、成熟期和衰退期，每一个时 期企业分别表现出不同的特点，处于成长期的企业，其特点是公司规模迅速扩大， 业务发展迅速。比如以保险业的航母：中国人寿为例：从中国人寿的业务发展特 点看，其正处于高速成长阶段。公司在２００３年刚刚完成了股份制改造，在企业文 化、经营思路、管理体制等方面必将发生巨大变化。作为一个处于成长阶段，从 传统的国有企业体制向现代企业制度转型的企业，其新的核心竞争力正处于培养 阶段，到最终形成还需要一个相当长期的过程。所以业务培训应当致力于实现公 司可持续发展的核心能力的培养。 （３）公司人力资源现状 由于我国保险业发展起步较晚，再加上我国的经济是直接从农业经济进入市场经济，缺乏工业革命对企业员工的洗礼，因此把保险企业员工的文化基础、职 业化程度差。所以培训战略中必须考虑到我国各地区知识能力水平的差异，考虑 不同培训对象素质的差异，有针对性地加强业务员职业素质的培养。 （４）公司整体发展战略 我们仍然以中国人寿保险公司在２００１年提出“知识发展战略＂思路为例。在 ２００２年，中国人寿明确、系统地提出了“创新体制机制，占领人才高地，整合销 售资源、提高信息北建设水平，树立公司品牌形象，开展企业文化建设’’六大战 略。２００３年公司进一步提出了建设：“具有国际竞争力的、综合性、多元化的现代 保险、金融服务集团＂的战略构想。在培训战略制定中，必须树立发展观念，不 仅要从当前的市场竞争考虑，还要从保险金融集团建设的高度进行规划，不仅要 看到国内市场竞争的需要，还要具有国际化视野，特别对要加强国际化保险人才 的培养。 再比如２００２年中国人寿提出了建设“人才高地”战略方针。按照有关专家对 “人才高地＂的解释，人才高地的特点主要为：第一是规模大。人才资源的“高， 首先从形态上理解为是一个企业拥有大量的人才资源，形成一个人才资源的“富 矿＂，能满足业务高速发展扩张的需要；第二是层次高。企业人才资源的整体质量要 优于竞争对手，且其中不乏有大量出类拔萃的人才：第三是结构合理。企业人才资 源专业结构、知识结构合理，比例恰当，能人尽其才；第四是聚集力强。对外来人 才一有强大的吸引力和聚集力，能引来更多一流人才的加盟，成为一个各类高级 人才荟萃之地；第五是效能高。企业制订完善配套的政策措施，形成良好的人才资 源管理和开发机制，创造人才公开、公平的竞争环境，人才能够脱颖而出，成功 率很高，创造的效能大。１２３１ 中国人寿的“人才高地＂战略决定了教育培训的重点就是要将公司现有的员 工数量优势变为人才优势，突出高端人才队伍建设，通过人才开发机制创新提高 培训效能，获得相对的人才竞争优势。４．１．２保险公司业务培训与开发系统构建的原则 完整的业务培训体系必须要有具体的、经过充分论证的、视角更为广阔的培 训管理机制，１２４１这是确保员工培训有效性的重要条件。保险公司现有的业务培训 体系并不完善，依据培训体系理论，在构建保险公司业务培训体系时应遵循以下的原则。（１）体系构建的完整性。由于保险公司目前的培训仅仅重视了培训的实施阶段， 忽视了培训的其它阶段，造成了培训的盲目性，影响了培训的效果，为了使该公司培训体系建立的更加规范、科学，完整的管理过程是必要的保证，完整的培训体系见图４．１。 （２）培训需求调查方法的可行性、培训需求分析的多层面性。培训需求分析的工作量非常大，保险公司在进行培训需求分析的方法构建时， 遵循简单、可行的指导思想，培训需求分析不仅仅是培训部门的工作，设计体系 时，还要充分调动了一线主管的力量，要求他们随时了解员工动态，发现员工的培训需求，并及时反馈给培训部门。（３）培训内容的针对性 设计培训体系时，考虑保险公司业务人员的层次性，培训内容的选择必须根 据参训学员所在的职级分出层次，如果不考虑他们的职级进行有针对性的培训， 参训学员将认为所学内容对他们的帮助不大，所以失去参加培训的兴趣。 （４）培训方法的多样性 保险公司业务人员的学历、阅历、年龄参差不齐，他们对培训内容的接受程 度不一样，而且这些员工都有工作经验，他们具有成年人的学习特点，如果培训 方法只采用传统的讲授方式，将会影响他们学习的效果。所以针对不同的培训对 象选择不同的培训方法在培训体系设计中不容忽视。图４．１培训体系运作图４．２保险公司业务培训需求分析系统依据图４．１培训体系构建的完整性及构建思路，保险公司现有的培训体系忽视 了培训需求分析，但培训需求分析又是整个培训体系流程的出发点，其准确与否 又直接决定了整个培训工作的有效性。所以保险公司培训体系的重新构建必须从 培训需求分析体系的构建开始。经过重新构建的培训需求分析体系主要目的是确定为什么培训？谁需要培训？培训什么？培训的深度和广度？另外该培训需求分析体 系也是确定培训目标、制定培训计划的前提，更是进行培训评估的基础和依据。 ４．２．１保险公司业务培训需求 培训部门在进行培训需求分析之前，必须充分了解培训需求产生的原因。一 般来说，公司里发生的很多变化都可能产生培训需求，如：新员工的加入、各级主 管的晋升、新险种的出台、销售额的变化等都需要相应的培训做基础，保险公司 针对以下几方面分析培训需求产生的原因： ａ．新险种的不断推出 由于银行利率低，客户对理财产品的需求不断加大，各家保险公司都在不断 完善产品结构，以便适应市场对产品的需求。各家保险公司为了在激烈的市场竞 争中取得产品优势，就必须不断推出新的更加适应市场需求的新险种，另外为了 顺应市场需求，很多新险种又增加了投资分红部分，投资分红需要业务人员掌握 一定的证券投资、利率计算等金融知识，所以销售人员的销售难度有所增加，这 样销售人员除了需要掌握传统产品的销售知识和销售技巧外，还需要学习和增加 金融理财等专业知识才能让客户充分了解产品。因此，保险公司应存在着持续、 长久的专业培训需求，需要公司组织相应的新产品知识及销售技能培训。 ｂ．营销队伍中各层级员工的流动 保险产品是“无形＂产品，相对其它产品保险产品的销售难度高，而且保险 公司对业务人员采用竞争、淘汰机制，因此营销队伍中员工的流动性比较大。无 论从公司发展战略的角度考虑，还是现有营销队伍人员的补充，保险公司都需要 不断招募新的人员，新人一般不是保险专业的人员，它们对保险行业了解不多， 必须经过专业的培训才能尽快适应寿险行业。因此，产生了大量的新员工的培训需求。此外，随着业务的不断拓展和员工职业发展的需要，公司需要大批的销售主 管，他们的工作性质将从个人销售转变为带动团队整体销售，因此需要他们尽快 转变职能角色，来满足新的岗位要求，公司为他们安排的晋升培训将有利于这些 主管迅速转变角色。因此，产生了员工晋升领导能力的培训需求。 另外，随着其它保险公司和保险中介公司的加入，优秀公司一些高层管理人 员不断地被“挖脚＂，甚至这些管理人员的跳槽将带动营销队伍中的大批人员流失， 为了避免高层流失所带来的巨大损失，保险公司必须在日常的培训工作中加强储 备型人才的培训，作好人才梯队管理。因此，产生了后备人员培训的需求。 ｃ．销售业绩的波动３ｌ寿险能够永序经营靠的是源源不断的业绩。外资保险公司和保险中介进入市 场后，必然导致市场竞争更加激烈，与同业的销售人员相比，如果销售人员销售 技能欠缺，他们的业绩将会出现滑坡，那么公司整体的销售业绩就会受到影响。 保险公司必须随时对销售人员进行全方位的分析，明确哪些员工绩效低下，是什 么原因导致的绩效低下，如果是知识、技能欠缺，就必须给予知识、技能培ｉＪｌｌ：如 果是管理人员管理方法不当，就必须组织管理人员的培训，提升他们的管理技能； 如果是员工工作态度不积极，就必须加强企业文化建设和宣传。 ４．２．２培训需求分析 培训需求分析应从组织的角度、职级的角度和个人的角度切入并分层次分析 业务人员的需求。 ａ．组织层面的培训需求分析 主要是通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的 问题，即现有期望状况和目前状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题 的最有效的办法。明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培 训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训规划。保险公司有自己的 发展战略和规划，目前的业绩与战略目标的差值是公司的缺口，根据缺口数值进 行各类人员的需求预测，由此分析各类人员的缺口，确定培训需求的层次、类型 和规模。 ｂ．业务员层面的培训需求分析 该分析通过分析业务人员目前实际工作绩效与预期工作绩效来判断造成员工 个人绩效不佳的原因是哪些，确定谁应该接受培训和需要什么培训，分析还包括 判断员工是否作好受训准备。保险公司营销团队采用每月一次ＫＰＩ汇报会的形式 （ＫＰＩ指标主要包括：业绩总额、人均业绩、人均件数、件均保费、增率、离职率等）， 通过ＫＰＩ指标的变化分析业绩变化的原因，例如：与上月销售状况相比件均保费下 降，说明目前大客户的投保率下降，很可能是由于销售人员对大客户销售技巧掌 握的不熟练，或者他们不懂得如何去维护大客户以及发掘大客户背后所蕴藏的进 一步可开发资源。针对这种状况，培训部门可以考虑组织《如何开发和维护大客 户》的培训，以达到提升件均保费的目的。 Ｃ．职级层面的培训需求分析 首先需要了解的是各个业务职级所要求的绩效标准是什么，即希望业务人员 怎样有效地完成这项工作。包括查看基本业务制度，确定工作业绩产出的标准以 及完成这些任务所需要的知识、技能、行为和态度等，其最终的结果是决定培训３２内容应该是什么。 ４．２．３保险公司业务培训需求评估 培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划， 还需要对需求进行评估，我们对培训需求的评估主要从以下几方面考虑：［２５１ （１）培训需求是否和企业的战略目标相一致。只有符合企业发展战略目标的培 训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的 转变其中任何一个盎标。 （２）培训需求是否和企业文化一致。如果某种培训需求与企业文化相冲突，会 造成企业的混乱，其结果是得不偿失。 （３）培训需求所涉及到的员工数目。不同的员工有不同的培训需求，对于企业 大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的地位。 （４）培训需求对组织目标的重要性。如果通过培训能给组织带来巨大的效益， 这样的培训应该得到优先满足。 （５）通过培训业务水平可以提高的程度。通过培训业务水平能够得到大幅度提 高的需求，应当得到优先满足。 （６）培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，缓急组成一个序列， 为设计培训体系创造了条件。 在实际中，公司的需求与个人的需求不尽相同，甚至冲突，进行整合。整合方法（如图４．２所示）。公司磊求走鼍 个人蕾隶 证 青４－２培训需求评估图当公司和个人对某项目的培训需求均高时，该项目的培训是必须进行的；如果 公司需求低，而个人需求高时，该项目培训属于有最好类型；如果是公司需求高， 而个人需求低，则不得不进行该项目培训；如果公司和个人对某项目的培训需求均 低，则该项目培训可有可无。３３４．３保险公司业务培训组织与实施体系构建经过培训需求分析，明确了为什么培训？哪些人需要培训？需要培训哪些内容？ 为下一步制定和实施培训计划奠定了基础。在制定如何实施培训计划时，还需明 确这些培训内容在什么时间内完成？由谁组织？采用什么样的培训方法更有效？即将 培训计划真正落到实处。４．３．１培训计划保险公司根据公司发展战略规划、业务人员基本制度结果以及员工个人提出 的培训需求来确定培训计划。在制定培训计划时，针对各个层级的员工根据时间 将培训计划划分为三个方面：短期培训计划、中期培训计划、长期培训计划。 ａ．短期培训计划 短期培训计划以年度为单位，配合公司月进度培训计划。主要是进行针对性 较强的培训，即针对随时出现的问题进行及时补救。如：某营业部近期业绩大幅度 下降，培训部门或营业部经理经过与业务人员交流了解到业绩下降的原因是由于 他们对新产品还不熟悉，因为该种产品除具有保险保障功能外还兼具投资功能， 而员工对投资知识了解的不多，所以在销售过程中，客户提出的问题解答不清。 针对这种情况，培训部门就必须及时组织投资知识培训。ｂ．中期培训计划以１．３年为期限，配合年度培训计划。中期培训计划就向一个路径，告诉销 售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识，最终水到渠成地完成从量 变到质变的飞跃。１２６１对销售人员专业知识、销售技能以及如何有计划地培养大批 销售精