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　　前段时间，阿里巴巴的 HRBP 又火了（人力资源业务合作伙伴，在内部又叫政委）。9 月 13 日以来，阿里巴巴五名写脚本刷单抢购公司内部月饼的程序员，被 HRBP 一纸命令开除了。其中一位当事人在知乎上表示，自己在 16 点的时候出现多刷情况，第一时间联系了行政进行退货，并且没有真正付款。16：30 便被约谈，17:30 解约合同就备好了，18:00 走人。
　　这闪电般的速度，不禁让人对阿里的 HRBP 部门产生了极大地好奇心，到底是怎样的一个部门竟然可以掌握如此之大的生杀大权。毕竟其中一位的职级可都是 P9 奔 P10 级别的，阿里巴巴 P10 级别的人总共就没几个。
　　P03-助理P04 C 初级专员P05 -资深专员P06 C 高级工程师P07 C 技术专家P08 C 高级专家（架构师）P09 C 资深专家（资深架构师）P10 C 研究员P11 C 高级研究员P12 C 科学家P13 C 首席科学家P14-马云
　　每隔一段时间，阿里的 HRBP 都会在知乎上火上一阵，网上流传着各种相关的奇闻异事。有网友曾戏称，阿里的 HR 和百度全家桶并称中国互联网两大耻辱柱。而阿里 HRBP 所到之处，所有文字都会消失，只留下迷之微笑 “ ： ） ”，令人胆寒。阿里 HRBP 的权力大到惊人，很多时候甚至拥有一票否决权，高傲冷漠是他们的代名词…
　　所有揭露阿里 HR 干过的蠢事的匿名答案都变成了蜜汁微笑
　　所以阿里的 HRBP 到底是什么鬼？那神秘的微笑又是什么？
　　首先得科普下 HR、HRBP、HRG 的含义。模糊的说，HRBP 是升级版的 HR，HRG 在阿里的意义就等同于 HRBP，内部又叫政委。
　　我们熟知的是 HR，基本每个公司都有。HR （Human Resource ），中文翻译是“人力资源”， 常用来指人力资源管理。也就是你理解的公司里专门负责招聘离职办理、计算你们工资、福利的人和部门。
　　按我一从事 HR 工作八年朋友的话，比较普通的公司就叫人事，稍微正规一些的叫 HR ，大企业不得了，就得叫 HRBP ，听着就高端。
　　HRBP（Human Resource Business Partner） 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP 是当企业发展到一定阶段，单纯的 HR 部门已经无法满足企业发展的需要，衍生出的概念。HR 更倾向于管理、服务，HRBP 则倾向于合作共赢，就是 HR 的高端版。
　　HRBP 的主要职责：
　　在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求，提供选人的建议，懂得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。帮助业务经理合理充分使用人才，发挥员工最大优势，合理配置人手。充当“坏人”。帮助业务经理裁人、说教，识别出势力虚伪之人。在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、生产部等。适当适时适量的培训业务经理的领导力，教会他们如何有效合理的管理下属。
　　阿里的 HRBP 又叫 HRG （政委），看到这个名字应该就能让你们感受到一些什么了。阿里巴巴从 2004 年到 2005 年就开始打造政委体系。曾担任阿里巴巴人力资源副总裁的邓康明就说过，阿里巴巴是一个靠道德来治理的公司。他希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，员工一边做业务，一边思考信仰。所有大的业务决策，业务经理都会与 HR 政委先谈谈，征求 HR 政委的意见。
　　这项传统似乎保留了下来，并成功化为阿里无数 HRBP 做的蠢事，为网民们提供了充足的饭后谈资，也有了最近大家口口相传的“阿里价值观”和掌握生杀大权的阿里 HRBP。
　　在知乎的《如何看待阿里巴巴安全部门的月饼事件？》的问题下，这条答案里提到了一个“闻味官”：
　　/question//answer/
　　其实这个“闻味官”就是阿里的 HRBP，在《一位阿里政委的自述：我是如何从传统HR向HRBP转型的》文章里，文章作者做出了解释，而且不止“闻味道”，还有其它三个步骤：
　　“揪头发”：你知道你的上级现在想什么？你知道你上级的上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。
　　“照镜子”：认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人之美！照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及时交流，定期 review。
　　“摸温度”：需要及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下，团队士气是否高烧不退，需要降一下温。
　　“闻味道”：每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。
　　但是这个闻味道似乎有些被滥用，毕竟全凭感觉。以至于不少匿名用户都在知乎抱怨，莫名其妙就被拒了，理由是身上没有阿里人的味道。后来有人猜测这种味道可能是指“容易被打鸡血，容易被洗脑”。
　　阿里 HRBP 除了这次月饼事件之外制造的“热点”，当属前段时间伪造离职员工谈话记录和各类莫名其妙对待求职者的情况。
　　被阿里巴巴打电话询问是否要加入阿里或者经历过阿里巴巴面试的人，对阿里的 HRBP 的表现表示非常惊奇。以至于到处都是他们的匿名吐槽，无论是在知乎还是在秘密这种应用上。并非个例，但是即使离职或者后来没在阿里工作的都不敢实名回答。还有被威胁拒绝阿里 offer 会降低信用分，以至于跑到知乎上咨询的。
　　在这类答案里听到的阿里 HRBP 打电话被拒绝后说的最多的一句话就是：你没睡醒么，你怎么能拒绝阿里！ 阿里 HRBP 每次临时安排的面试甚至会因为求职者没有接电话或是要求另改时间，而直接拒掉求职者，留下求职者一脸懵逼。
　　这里还有一个小科普：阿里 HR 通过猎头渠道确认与候选人进行面试，给候选人打电话的人如果自称 HR 小李，这种“小”字辈的名号的，都是外包的 HR。就不用特别在意他们对你的威胁。
　　回顾一下阿里 HRG 伪造离职员工谈话记录的事情：
　　之前，在阿里工作 9 年的老员工离职创业。阿里 HRG 在没有约谈该离职员工的情况下，自己捏造写了个面谈记录。评价为能力较差，如果不是主动辞职，也是第一个被淘汰。这名老员工在同事内部评价不错，离职时还挺不舍的。万万没想到会被背后捅一刀，还是捏造的，于是一怒之下就把这事给贴到外网去了。阿里的HRG 果不其然，又火了。
　　这都不是高潮，最后…负责开发内网的 PD、测试和开发三人在“信息安全”项被打了 3.25 分（绩效不合格），阿里巴巴给 HRG 的处分只是书面记过。知乎史称“325 事件”。
　　因为阿里认为内网信息竟然外泄，说明内网有BUG，所以处罚了开发…此事引发了大量阿里员工的不满，纷纷在知乎上匿名回答，补充细节并吐槽阿里 HRG，但是很快的，这些回答的内容都消失了，转而变成了一个个的笑脸 “：）”，就是文章开头那张截图里的内容。
　　图片来自知乎用户潘嚼
　　知乎用户梦幻三件事称：这个表情被称为“对阿里的微笑”，它将与蒙娜丽莎的微笑和柴郡猫的露齿笑以及对面壁者的微笑一样著名。
　　也不能说阿里的 HRG 就真的那么臭名昭著，毕竟还是推动了内网的建设的，“325 事件就是个好例子”。以至于知乎上专门开了一个版块讨论阿里巴巴内网截图水印是怎么做的，《阿里巴巴公司根据截图查到泄露信息的具体员工的技术是什么？》。颇有点荒诞的意味。
　　可是阿里的这种独具特色的政委文化是怎么来的呢？知乎匿名用户做出了他的解释：
　　/question//answer/
　　那么老员工生完孩子回来干什么呢？带着孩子不能承担以往的工作重压，薪水比新人高出不少，经验又没有太多独特性，于是就只好，转岗；而最好转的就是 ― HR。
　　于是你在 HR 群体中看到很多这样的画像：非专业出身，原本从事附加值含量低的工作（这里没有歧视），因为生育等原因岗位被占用。我带点偏见的说，这样的员工会没有任何对专业人士的怨气吗？
　　也有不少人赌气说 HR 赚的钱特别少，所以会对比他赚得多的技术大牛们有怨气。我贴一下 2014 年阿里 HRBP 一个岗位的薪资：
　　职位类别：人力资源
　　汇报对象：总经理
　　工作地点：北京,浙江-杭州
　　所属部门：人力资源
　　下属人数：3人
　　招聘人数：1人
　　薪酬信息
　　年薪范围：40-60万
　　薪资构成：基本工资 + 奖金/提成
　　社保福利：国家标准
　　居住福利：公积金 + 住房补贴
　　年假福利：国家标准
　　薪资还可以，我觉得这种赌气的说法真的站不住，或许和某种意识形态的根植有关了。
　　写到这里突然想起邓康明在介绍阿里政委文化时说的那句话了，阿里是一个靠道德来治理的公司，阿里强调个人的尊严和个体自律。
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有品好玩的科技，一切与你有关
3080文章数
知名IT评论人，曾就职于多家知名IT企业，现是科幻星系创建人
未来在这里发声。
新媒体的实践者、研究者和批判者。
立足终端领域，静观科技变化。深入思考，简单陈述。
智能硬件领域第一自媒体。提问：我想知道当时老张做政委的时候具体做哪些事情，大框架和小细节。老张做政委的时候季度计划和月度计划及每天工作安排。
答疑：在回答这个问题的时候我做了很长时间的回忆。我在做阿里广东大区大政委的时候，都做了哪些事情，可能不一定是组织上给我的安排或明确的指令。因为哪怕是阿里这样一家对政委文化和体系落地比较卓越的公司而言，它在这一块上面也并没有那么规范化，标准化和框架化，但是大概的方向是有的。所以我只能把我的一些理解和当时我做的一些事跟你做分享。
这里我说的政委指的具备一定层级的政委或者是具备政委团队的管理者。大框架上，主要聚焦在三个方面：一是业务，二是组织和人，三是关于文化。
第一、业务方面
1.我参与几乎所有关于重要业务决定和管理的会议，和业务的管理者一起反复确认目标的实现和达成的可能。
这是我做的第一件最重要的事情。如果没有业务目标，政委会不知道做什么事情。政委是从人看回到所有事情，往往有的业务经理是从事情看回到人。这是非常左右平衡的两股力量。有的时候当我们深陷其中一件事情的时候，往往我们很难去运用好这两股力量，我们需要通过团队成员的组合来完成。
所以政委的角色是从人看回事，但是看回之后，它的基础和前提是什么呢，是目标!我们是基于目标来做事情。而不是就业务谈业务，就文化谈文化，就组织谈组织，这是大错特错的。
2.业务目标是非常实实在在的数字层面的部分，文化中有两句重要的话：把实的东西做虚了，或者把虚的东西做实了。
当你了解完整个业务目标和业务制定的来龙去脉之后，你要做的事情就是如何把业务目标做虚。
意思是，我要达成业务目标的2000万，5000万，一个亿，对于我们组织和团队的意义又是什么。当年我们在广东有提出一个把业务目标做虚的口号，前面十年我们看浙江的成长和发展，但未来十年我们是看广东的！所以当时我们提出的口号叫做&粤十年，越天下&。
这句口号的背后，是实实在在的业务目标和数据去支撑到它的，但那个实实在在的业务目标和数字本身很难让人提神，所以我们要把业务目标做虚，让数字呈现出一个右半脑的思考，呈现为一个朗朗上口的口号。
所以这就是非常重要的实事虚做。而在这个过程中去提炼达成业绩目标所做的感人事迹，是政委需要做的。所以我会去搜集每一个区域，团队，部门今年非常重要的，可衡量的业务指标是什么，同时我们需要他们制定一个相对来说是虚拟的口号，实的虚的都需要，这是第二件事。
3.根据各个业务目标完成的重要节点，来制定大小型活动的推进。
当目标最后达成的时候，我们一定会有各个业务完成的节点。举个例子，以前我们会说3，6，9，12月我们需要完成一个顶峰的业绩目标，那这个就是时间节点。
比如说&我们下半年的业绩目标是要上半年的两倍或三倍；我们要让双十一成为全年业绩的最高峰，达成日常最高峰的五倍或十倍&这些就是我们的业务节点，所以当我们把实现业务的达成的可衡量指标放到时间排期里的时候，我们就可以开始制定各种大型或小型活动的推进。
比如启动大会，我们是要做双十一很高业绩的突破的，这里面我们需要大家把很多的情感，目标，承担，感恩，坦诚全部放进来，所以这个会需要大火猛炒，需要全员非常投入，激情四射的启动大会，这个时间点我们要定好。又比如每年年初，我们要制定一个全年的启动大会。以前阿里有个&kick off&,有一个疯狂的奶牛之夜，这个是政委一开始根据全年的业务节点完成的时间去放入的部分。
当然除了大火猛炒外，还要有温火慢炖，温火慢炖是指每个月的小启动。每个月都打大仗将没有大仗，每个月都打鸡血将没有鸡血，每个月做激励将没有激励。我们带领的是活生生的，带有人性温度的一群人，而不是一群机器。人一定有疲倦感和懈怠感，所以我们不能一直是大火猛炒，还需要温火慢炖。
我们每个月的小启动，每个月和每个季度的团建活动是什么，在哪个阶段我们需要做一次彼此坦诚的裸心会，什么时候我们可能需要做一次情感银行的储存，这些都是我们需要放到时间节点里面去的。
第二、组织与人
关于组织与人方面，同样是三件事：
1.围绕业绩目标进行组织架构的梳理和hire count的制定，每个月做离职分析和人效分析。
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生态政委 | 链接 赋能“如果你见到阿里巴巴的员工，你一定会惊叹他们对组织的热爱，他们的梦想与坚持。你会发现，无论他们职位、层级如何，都有一种共同的精神，这种精神不同于任何洗脑式培训带来的短期效果，而是一种长期共同奋斗沉淀下来的信仰。”6月17日，阿里巴巴“生态政委”峰会与2016（深圳）跨境电商生态圈峰会同期举行，现场座无虚席，内内外外挤满了人力资源从业精英和关注阿里巴巴文化的企业管理者。国内知名HRBP研究专家陈祖鑫先生从业内的视角与现场嘉宾们深入地探讨了阿里巴巴的政委文化。他指出，阿里巴巴的政委为组织价值观、愿景、使命的落地负责，政委是一个manager，是价值观的管理者。相比于传统人力资源侧重满意度、敬业度和执行力，政委更关注忠诚度、幸福感和领导力。随着阿里巴巴的业务和文化生态化，今天的政委模式也在向生态开放，可以被阿里之外的企业所沿用与借鉴。“我认为未来中国最牛的人力资源公司一定来自BAT的其中两家，阿里一定离不开”。以下为分享全文：来的比较早的同学，包括之前看到的宣传资料都介绍了我，我是从北京过来，我花了三年时间去跟踪我们国内做人力资源转型，做HRBP，做政委的企业，我们根植在阿里，所以今天很荣幸跟大家聊聊我眼中的阿里巴巴政委体系。在开讲之前花30秒做一个回望，我是怎么来的，我是坐飞机来的，我在2015年下半年的时候我是开车来的，我从北京开车到深圳两次，两天两夜就开过来了，中间去到杭州、上海、苏州、南京、山东、青海、黑龙江、新疆、三亚，拉萨，我就在研究中国的种子是在哪里发展，我发现哪里都有，哪有都有政委，哪有都是HRBP，很多人说到底是从哪里发源的，一定是从沿海地区，从长三角到珠三角到今天的全国各地都有了。所以我在2013年的时候还在企业里头，2013年下半年的时候，2014年有一句名言：世界这么大，出来走一走，我就出来了，我就出来带大家去参观别的企业。第一家企业特别巧，是在北京，2013年6月份带了大约20名HR去，第二个企业是腾讯，第三个企业就是阿里巴巴，我带过两拨人，70多名HR去学习，学习的主题是阿里巴巴的文化如何在我们其他民营企业落地，第二个阶段是说阿里巴巴的政委跟HRBP有什么不一样的地方，那时候我对HRBP也是懵懵懂懂，我说我去找找答案，除了阿里之外还有很多企业在做这些事情，去了华为，去了腾讯，去了很多，积累下来三年的时间，超过了100家的企业，大的企业，从苏宁、海尔、海信、安踏、鸿星尔克到蒙牛、伊利到华为、腾讯，我都对他们有交流，这是2013年开始做的活动。2014年我已经整理完很多资料，所以你们看微信看到很多资料，年是比较丰厚的，2016年确实没有时间更新。我要提示大家一定要用自己的脚去拿到一手的资料，一定要用耳朵去感受别人分享的信息，跟最一线的比如说跟阿里的政委们、跟华为的HR们、跟腾讯的HR们进行面对面的交流，不要听二手、三手的信息，要陪着他们一起成长，一起见客户，这样你才出来我们讲的商业的温度。今天下午虽然时间短，我还是希望能完整的重现我眼中的政委。有四块，一个是阿里政委怎么来的，第二是怎么设置的，第三是他是怎么开展具体工作的，第四是我们如何借鉴。第一章是说政委怎么来的，政委这个词不是企业HRBP西方管理学出来的，是来自于军队，这是非常典型的政治委员制度的一个词。它是来自比如说苏联红军、法国大革命、意大利共和军，为什么借鉴过来呢？是因为这个角色在军队管理里面起了非常重要的作用，比如说监督的作用，比如说做价值观、文化、思想的作用，我们把他搬到企业文化中来。中国用的最好的是共产党，我们的军队都设了军委，当然在政治战线里头还有政委，记得很多学校里都有辅导员，有不一样的方法用这种模式。这里头看到阿里巴巴最后用的政委是来自于中共用的，特别是三湾改编之后，我们把军队加一个角色，就是政委一定要派到一线部门，派到连队上去，这是一个最基本的来源。政委这个词不是来自企业的，BP来自西方的企业，政委来自于军队。我们为什么用这个东西？首先有灵感，2004年两部电视剧，《历史的天空》和《亮剑》，特别是《亮剑》你如何搞定李云龙。特别是这两天我参加了天津卫视非你莫属的节目录制，其实我们的挫败感非常强，因为12个老板跟我们两三个嘉宾去掐的时候，我们根本没有还手之力，所以在上个月我第一次参加非你莫属录制的时候我就写了一条微信说我们HR离老板太远了，你根本接不住他的话，你跟他不在一个频道上，总觉得自己还不错，但是跟老板差很多台阶，虽然有很多是不断跳跃式的，你怎么来做好接下来的动作和匹配呢，这是我的一个很大的感受。所以跟HR交流的时候更多是一种思考，一种分享。阿里在做的时候，比如马云说我们为什么要做政委呢，是因为要考虑业务的成长，团队的成长，我们缺一些后备推动的东西。还有我们公司不断的多元，阿里现在讲数据时代，讲新商业文明，讲生态，其实阿里的同事包括外围人都看不太懂。如果你看不懂，你听不懂，你搞不懂，你怎么把这个团队管好，所以需要政委在另外一个领域花一点时间琢磨这个事情。其实阿里已经把HR融入到了阿里的政委体系里头，他比我们其他的HRBP有其他不一样的玩法。有两个词大家关注一下，这里头提到政委是一个manager，他是价值观的管理者，他是人力资源的管理者。人力资源六大模块，什么叫做管理者，就是你能管理这个团队，管理这个业务，而不只是在做这个事情。另外一个是价值观，我们的三观要正，我们公司的价值观那么多人怎么可能速度拧成一股绳呢，HR如何才能把几个群体的三观拧在一起，这是阿里在做政委的时候的初衷，总共才20年的时间。阿里做的时候有哪些阶段，你们知道生态政委是什么意思，政委是军队的一个词，我们可以翻译成HRBP，也有企业叫HRP，有没有人能够讲清楚什么叫生态政委？嘉宾：第一链接很重要，第二是赋能，赋能我们的客户，我们的合作伙伴。陈祖鑫：对，一个链接，一个赋能。嘉宾：其实是差不多的，就是这个意思，过去因为我们都是对我们内部的，政委在内部发生作用，但是现在我们会针对整个生态圈，除了我们自己公司以外，我们需要带着其他人一起玩。陈祖鑫：生态政委到底是什么意思？嘉宾：生态政委可能就是一个生态方面的一个圈。陈祖鑫：是基于生态圈的政委，他们肯定都踩到了知识点了，原来是叫阿里的政委，现在叫生态政委，最早在阿里系的，我们叫做网商，客户，合作伙伴，这是类阿里系的人，但是现在希望把阿里系的东西往外推。我们希望政委能让更多的企业去用，而不是阿里自己用。当我们拆借成真正的阿里生态我有三个观点，第一，阿里能体现生态政委，因为阿里的业务模式已经在生态化，它的平台已经在生态化，大家可以看一下大家手机上一定不会少阿里的APP，你们用它的支付宝，我们生活的每个角落阿里的味道已经植进来了。特别最近我在讲趋势的时候，我觉得接下来阿里巴巴可能会把我们所有的社保、医保，很多地方都用支付宝或者蚂蚁金服，这种就是阿里的平台化、多元化、生态化，接下来你会看到所有的体育，包括现在看电影，三分之一的电影里头都有阿里影业，万达影业，阿里系已经在很多领域植进去了，这是商业的业务上的生态化。另外阿里的管理的生态化，每个企业的都差不多，都要求员工要守住高压线，要客户第一，大家都在用的东西，还有他们提倡的我们要透明的天等等，阿里的包容是我在渠道华为、腾讯，去到国内所有互联网公司最包容的。举个例子，我上次带着将近80多名HR去到华东大区的办公室参观的时候，华东大区的HR就说你们自己去玩吧，自己去拍，自己去看，这是阿里的包容，我们没有什么秘密，我们都透明。但如果你要去华为，去腾讯，这个不让拍，华为同事说你要拍超过五张的时候我们保安会把你抓走，经常会提示不要拍，不要录像，不要说。当你们去搜任正非的视频，国内的视频完全搜不到，但是马云的视频全部都是，马化腾的视频也基本上很少，这是两个行业不同的味道。第一是业务的生态化，第二是文化的生态化。我们今天讲生态政委是今天的政委包括明天的政委已经不是我们今天旁边坐的那帮人，而是来自更多其他企业的政委，比如说你们企业用阿里巴巴的类政委的模式你们就是生态政委，你们就是他们孵化出来的他们用了一个词叫赋能出来的那个小政委，那种生态政委，他们可能叫生态伙伴，叫生态圈。阿里未来的HR一定来自于非阿里系的，今天他们还提阿里系，但是接下来不会有阿里系，我去到腾讯，去到红牛，去到很多房地产公司他们也在用阿里政委。阿里能做的生态是因为它本身的业务生态，第二是文化的生态，然后就是人的生态，我认为未来中国最牛的人力资源公司一定来自BAT的其中有两家，阿里一定离不开，他们有无数个网商，有无数的岗位，HR在里头做一些动作。回过来看这个图，我把阿里的政委分了四个阶段，跟阿里的业务状态有关系的，2003年之前，就是年是阿里巴巴政委的种子期，2004年、2005年那两部电视剧热播的时候，其实只是一个灵感，最关键是他们有一个核心的产品，我们看到视频讲中国供应商，中供铁军，这个时候把阿里的政委提出来了。萌芽期是2004年之后，就是非典之后，我们的剁手族产生了，有一个很牛的平台叫淘宝，出来之后把C端的市场做出来，之前只是B2B的市场，接下来B2C和C2C的市场做出来之后，反推网商和电商的发展，这个时候是除了在中供有这个政委之后，接下来淘宝、支付宝也把政委体系铺下去。到了2009年另外一个大的节目出来了叫双11，光棍节改为淘宝购物节，那个时候天猫、蚂蚁金服、阿里云慢慢的长出来了。2014年现在阿里巴巴提到的大数据时代，之前只是把很多业务做平台化，电子商务的平台化，到这个阶段不提这个内容了，电子商务只是他的端，他有云，然后做金融，做生活，做音乐，做体育，做医疗，做健康等等，所以各个领域都已经生态化，所以阿里巴巴的政委也被迫的生态化。这个视频会说我们要跨界学习，要做很多不一样的传统HR从而没做过的工作，包括最近的半年我去了哪个大区，去年12月12号跟北方大区做了交流，4月份在上海跟华东大区，5月份去了中西部大区，现在来到华南大区，中间还去长沙、南昌、郑州、西安等等很多小区域的政委他们怎么理解，有人说他们可能不懂，你们公司文化做的好不好，不要听老板，也不要听高管，更不要听中层干部，一定要听终端员工他到底信不信。所以为什么我今天站在这里头，我甚至比在座的阿里的政委跑的区域还多，我全国100多个城市全部开车去跑的，我一天跑两三个城市，早上去一个城市，下午去一个城市，晚上去一个城市，我的车今年上半年跑了6万多公里，这是一个HR吗，这是一个老师吗，但我做的事特有意思，我今天可以见到深圳的HR，明天我回北京就能见到华为的，见到上海的，因为我已经在北京给他们搭了一个台子一起交流。我还请了微信的一个网红礼拜天又来交流。我大量的看到不同的HR他们在讨论什么。所以今天很荣幸在这个地方，一开始蛮紧张的，但是后来发现我觉得可以分享一下我眼中看到的阿里和他们讲的阿里和你们看书上的阿里一定不一样，比如说东北的阿里巴巴跟华南的阿里巴巴、西北的阿里巴巴一定不一样，因为区域的人不一样，他业务开展的成熟度是不一样的。举个很典型的有个时差的问题，我去新疆的时候，这个时间点他们上午的课程刚刚结束，周六的时候上课，新疆的同事飞过来跟我们聊，他们需要倒时差，我们内地人去新疆是不需要倒时差的，这只是时差的问题，还有思维的问题。这个图放了很长时间希望大家理解今天的阿里的生态是来自之前的种子、萌芽和爆发，也来自阿里巴巴非常幸运的采用了几个非常关键的节点，这几个节点我们国内几家公司都踩上了，比如说非典的时候京东也踩上了，所以它变成转型，做的非常漂亮。腾讯也在2004年上市了，百度也上市了。接下来能干掉BAT的时间已经不长了，后面的企业已经排着队慢慢往前拱，我个人洞察来讲，阿里的战略，腾讯的产品，华为的技术，在国内是值得大家去借鉴学习的，其他企业大家一起观察。阿里政委的出现核心三点，第一是业务需要，因为业务有了，但是这个团队和业务的稳定性差一些。首先是业务的需要，刚才我看到视频中讲到他们把很多区域进行合并，用不一样的词，这是B2B爆发出来的，这个东西跟阿里巴巴其实真没有太大的关系，是跟行业有关系。包括你们分析小米，小米的成功除了有雷军，有米粉等等，有一个大环境是功能机转换成智能机的行业大风口。反过来阿里巴巴也是一样的，赶上了电子商务、互联网、移动互联网的爆发的成长期，所以人员也需要，政委最大的功能是帮助和做好团队，选好干部。第三是战略，之前我们太强调业绩，今天除了做好业绩，还要做好团队，做好文化，做好价值观。我们军队的政委和企业的政委的差异是什么，军队的政委要保证我们的领导者对军队有绝对领导。我们企业政委是确保组织价值观、愿景、使命的落地。功能方面，军队的政委是与军事首长配合，激励士气，解决后顾之忧。企业的政委是解决业务领导的后顾之忧，打造一个有战斗力、有激情的团队。传统HR和政委的差异我分的更细一点，比如说抓手、侧重点、产出和激励方面。看侧重点，政委管思想，管文化，HR你说不管思想和文化，也管，只不过抓手不太一样，因为人力资源是来自西方的人力资源感觉，西方的人力资源来自于他们比较成熟的分工比较细致的背景，我们国内的是不够细致，不够成熟，所以才出现了中西合并的政委。所以一个管心、管思想是政委的特色，传统HR呢，KPI绩效，管身，管行为。抓手，政委是抓干部建设、团队、氛围，传统HR更关心绩效KPI。阿里的工具很简单，他们落地特别扎实，特别深，可能就三个关键词，他们可以high好几天，很多企业不行，最可能high半天就没劲了，说明我们往下走的能力是不够的。第三个产出，政委是忠诚度、幸福感、领导力，人力资源是满意度、敬业度和执行力。激励，一个是精神一个是物质。工作特征，阿里的政委用了一些传统的HR里头没有的词，什么闻味道、照镜子，这些东西怎么落地，其实很简单的工具，慢慢的去用就好了，传统HR是调研与组织诊断，这是二者的差异。阿里的政委的架构，大部分用CPO，还有总政委、大政委和小政委。政委来自于军队，在阿里生根发芽。BP来自于西方的企业，在企业里落地发芽。企业更多从业务出发，阿里巴巴一直强调从人出发，业务是靠人去拿这个结果，不要忽视人的作用，BP强调我们要懂业务，要了解业务，从业务的结果出发，所以二者的路径有差异。回到这一页，阿里巴巴人力资源配置我觉得它跟三支柱没有非常大的差异，提出BP是1997年，三支柱是在2000年前后由西方引进来的，阿里巴巴今天在做三支柱转型的时候也是在2000年之后，慢慢的有一个定位。所以阿里现在也招了很多比如说联想、华为很多企业的HRBP之后，在血统里头除了有纯种的中供血统的政委之外，现在也有一些外企的HRBP进来，同时还保留一些职能的HR，所以发现在企业内部有政委、HR、SSC，甚至还有一些公司叫人事，政委、HR、人事很多企业混着用的，最早还有HRP、HRG，我去富士康的时候他还保留了拍档，去海尔的时候叫接口人，用了很多中文词。接下来是这个定位，上得厅堂，下得厨房，能上来跟老板讲东西，能下来解决员工的鸡毛蒜皮的问题，这才OK。这里头有两句话，比如说上得厅堂主要是能够找到真正的问题，但是很多HR经常被一个伪问题，帮我招几个人吧，真的就招人了，但是你要想到他招人的背后是什么，是真的缺人吗，还是还要换人，还是想要测试你的能力。第二就是下得厨房，我们今天的很多人看视频可能听到一个词我觉得阿里的HR有一个特征做一个有温度的HR，这个温度需要你去感知他，后面会提到这个内容。四个角色是2004年到2009年的时候阿里巴巴会经常提到，现在也会提，我定义为阿里巴巴政委旧的四个角色，关于人的问题、关于公司与员工之间的同心结与桥梁，公司文化的倡导者，人力资源开发者。对比一下接下来讲的新四大角色，你会发现新四个角色阿里巴巴在做生态化之后会更聚焦，比如说懂业务，阿里巴巴一开始很重关于人的关注，关于中供铁军怎么会让他们上一个台阶，但是发现支付宝的人跟铁军的人不太一样，阿里云的人，阿里音乐的人，阿里健康的人跟老阿里人不是一回事，而且老阿里人都是来自于国内的，现在来自海外的，甚至来自多元化的时候，阿里不得不把狭义的政委观慢慢的拓展，这个时候就需要HR不仅只懂人心，还要懂业务。阿里的政委到底长什么样？我觉得可以分三层，第一层阿里的HR人很有激情，好像他们都不用睡觉，每天不断地跑。第二确实一直在学习，特别是很多阿里政委工作了十几年，他们给我很好的印象就是他们一直在学习，学习到什么程度，阿里的一些政委们已经工作十几二十年了，但是现在还带着他们的团队比如说去北京找那些刚刚创新的不到半年的90后去学习，这个印象我非常深刻。所以我们为什么追不上阿里的政委，阿里政委老早就不在企业服务了，他们老早就混生态了，是要去学习，一直保持一种好奇心，这才叫真正的拥抱变化，这是第一层。第一层是阿里政委的个人特征都是自带正能量，如果你没有正能量你怎么能搞定那些负能量的人呢？第二层，有两个很典型的，比如说那些弱势的员工就是问题员工经常会被忽视和边缘化，阿里是不会放弃这种员工的，除了是经常被打C之后可能会做一些处理，这个角色会出现知心姐姐。另外一个是贴心小棉袄，我们会说他们太八卦，但是如果你不知道这个人的比如说他的女朋友、男朋友、家庭情况、学习情况、背景情况，你怎么帮助他成长，比如说你不了解你的员工多少是双职工，什么时候没人照顾孩子，怎么给他安排好工作，你怎么能真正的做好工作。最后一个是搭档，要学会有协作，有的员工需要收拾，也有的员工需要给糖。我定义了一个词叫决策力，他们对这个事情并不是说我一定咬准就这么做了，但是要下这个决定，同时要承担这个责任，有一个词叫担当，但是一般的HR都不会说担当，都是说这个事不归我管。到底怎么干的，在业务上的定位，一个是作用力，一个是监督。作用力来讲，业务线永远关注的现实的KPI，HR关注虚拟的长期的KPI，大部分创业公司还会喜欢推明星员工，明星团队，我请问这些明星员工、明星团队挂了之后你们公司是不是也跟着挂了呢，所以就需要有一帮人去塑造那个明星员工、明星团队的基因提取出来，想办法传承下去，那就需要政委这帮人去做。我们要把公司的特征识别出来等等，需要做一个很重要的推理或者拉力。第二是制衡，有一个基本的结论，做的好的HR不是HR出身，做的好的BP一般也不是HR出身，我们调研发现，60%-70%做的比较好的BP都来自业务线，BP是一个非常复杂的场景，需要在不同组织履行不同的定位，包括上一张图，给大家插一句话，这六个决策并不是你做政委的那一天就具备的，所以很多公司比如说华为有很多模型，就讲了角色，你在不同的场景要有不同的角色。阿里政委有两个特性，我调研的时候阿里你们政委有没有岗位说明书，最早有两期宝典，对小政委有指导书，但是对大政委、总政委没有。你们问问你们老板，老板你有岗位说明书吗，问问你们副总你是按照岗位说明书把这些业务做出来的吗，你们多问几个问题就会发现他们都是在不断的过程中不断的完善。为什么HR比较弱，是因为我们一直没有跟我们的客户跟我们的市场，因为我们的客户是不断变化的，今天打政府客户，政府八项规定不能打了，我们打国企，国企也不让打了，打外企，外企说金融不太好，收编了，最后只能打C端了，我们销售的部门我们的大客户不断的调整，因为是要跟着客户一起成长的，但是HR没有，HR一直在比较温暖的地方。所以HR为什么跟业务部门接不起来，因为他天天在试错，HR不敢试错，一试就错。所以他们有个反应说不要做了，多做多错，就挑那些锦上添花的事情做，那些雪中送炭的不敢做，怕出事，越来越胆小，就造成了今天的HR怎么也提不上去。为什么我们现在做三支柱，引进更多的非HR的人做BP。COE由谁来做，由在企业工作了很多年，未来的生态政委就是你们公司的COE，小政委在公司你就是BP，所以三支柱其实告诉大家我们HR的门已经被人拆掉了，HR的路已经越来越少，这个时候怎么办，就需要我们重新激活团队。我们需要在场的HR们有机会不要再做HR了，尽可能多做业务，因为业务才能帮助我们公司往前走的，如果你只是做HR，还会有很多短板，阿里巴巴的政委有两大特性，一个是保持灵动，乔布斯讲的是保持饥饿感。你们问问你们的业务领导们，问问你们的销售们他们每个节假日都在忙什么，你们在忙什么，他们正是因为每天跟客户在PK，他们成长起来的，但是我们HR只有两种机会成长起来，一个是做招聘的人，因为有机会跟大量的候选人PK，通常外面的信息来充实自己，所以做招聘的HR转做BP成为很多惯例，而其他的方式会比较难，为什么，他没有外面的触角，他只能接触内部的员工，内部的员工只能给你二手的资料，甚至三手的资料，你很难拿到真实数据，所以你就没办法成长。怎么才能成长呢，后面会有一些建议。悟性是什么，这个东西真的是需要悟性，真的说有一个岗位说明书吗，真没有，靠的是在不同的团队、不同的场景、不同的区域、不同的阶段，你们想想2011年之前还是PC互联网，现在是移动互联网，2016年之后他们说叫智能互联网，接下来我也不知道怎么变化，需要保持你的灵活度。这里头有四个阿里的动作，通业务就是需要你们能够快速的了解理解，如果说你们是从业务线过来的就不需要理解，如果你们没有，我建议HR们快速去到业务线。阿里说我们通业务一般是拎包，我们要陪访，我们要跟他们一起成长，我给一个中性的词就是你要陪伴，因为行业给他机会了，然后公司给他机会，你这个时候要陪他成长，陪的过程中会给你很多信号，你告诉我应该怎么搞定他，这个时候通业务，一方面用阿里早期的通人性、知人心，现在叫通业务，了解他的业务场景，了解他的工作场景，了解他拜访的场景，如果不了解你没法跟他对话。第二是闻味道，这个味道更多是要悟，悟这个词很抽象，所以你要学阿里其实很难，但是我觉得可以尝试。因为在国内的很多企业来讲，你学华为太难了，为什么，华为是跟谁打出来的，是跟埃森哲，跟IBM咨询公司天天练手练出来的，阿里政委们只是跟着业务一起成长的，但我们学不来华为，华为是通过包抄国外的市场，然后形成今天的HRBP的团队，而且华为团队的强度远远比我们强的多，员工的成熟度也会比我们高的多。闻味道回到你们团队，你们团队现在是95后还是80后还是70后，都是南方人还是北方人，这个时候你需要把味道识别出来，你一定要相信你们公司到底是什么味道，有时候我把阿里的味道形容像火锅的味道，因为混杂了很多东西，有很多公司的味道不是这样的，就是海归，你这个团队的方式方法，闻味道是怎么建立公司的文化，有的公司打死不让喝酒的，有的公司不喝到醉绝对不能放手，这就是公司的味道，可见的不可见的。照镜子你要找到你的定位，找到你的目标，然后你都不知道你在干吗，阿里玩文化，那家公司玩制度，腾讯在玩产品，你要清晰我的定位，清晰人家的定位。如果我给你们一个建议你要学阿里可能你要学阿里十年前、学五年前，他们当初怎么拿产品的，这个时候照镜子，照我们的不足，也看我们的长处，扬长避短。最后搭场子，我建议大家可以看一下上个是上个礼拜我刚刚写了一个既有阿里血统，又有腾讯血统的一个HR，我们如何给一个业务打一个场子，把员工的冲突，把他们的问题做一个共识，这叫搭场子。包括今天其实阿里就是搭一个场子在作生态政委的文化的赋能，这是大场子，小场子可能一起吃饭，一起聊天，一起歌唱等等。文化也不多讲，你们可以关注阿里有三个节日，510、910、双11，510是集体婚礼，阿里对6万多离职员工的管理我认为在国内是非常亲切的，比如说把员工定义为校友，校友会，所以阿里人比你们想象的团结的多，因为阿里的平台足够大，这个包容比我们想象的好。这种文化工具会有一些比如说用一年香、三年醇、五年陈我们看得见摸得着的东西，还有很多看不见摸不着的，我也建议你们深入去学习，比如阿里的共创会，阿里内部的工具方法都值得你们用，有虚的有实的。910是对外的，另外一个是双11，跟你们有关系，这三个是非常公开透明的节日。虚拟组织我是希望我们今天多一层认识，很多BP跟我吐槽说老说我做BP很苦，公司就我一个大BP，这个时候我想给你一个词，特别快速的把自己的虚拟组织建立起来，虚拟网络建立起来，外面的叫人脉，叫朋友圈，但是在企业内部也应该有虚拟组织，虚拟组织有一些特别有意思的人，比如说解决你人才的问题，因为有人说老师我不断的解决我跟上司之间的关系，这个是需要动用一些非你们工作环境的因素，我们在BP课程讲一个叫杠杆原理，你要学会撬动别的资源来解决这个问题，解决你们企业内部的问题一定要用外部资源，内部资源已经用够了，而且老板对你的期待没有那么高，所以你只有用外面的人，外面的人在哪里，你们进的每一个群里头都有你们虚拟组织的影子，怎么做呢？可能今天我没有办法想的比较细，但是这个词对于很多企业，特别是很多HR抱怨说我们公司没有SSC、没有COE，那都不影响你要学会建立一个虚拟的组织。特种激励，比如说我们讲的如何快速的有效的持久的，你们可以学学海底捞，他们到底怎么让员工每天走几十公里的，你们可以去多吃几顿，然后跟他们聊聊。另外一个固定仪式，他们有很多庆典，有每年的年会，我觉得企业内部只做年会是不够的，还有很多部门的团建，而且教大家一个东西，你要做好HR的openday，我们既然讲要贴近业务，我们搭一个台阶，让业务部门让员工接近我们，比如说让他们学习怎么做面试，让他们怎样做好员工的培养培训，这都需要HR不断的对外输出，不要有一句话叫他们做的太low，还是我自己来做的，你会重复这个东西，所以要学会对外输出你的东西。最后分享一下怎么学做政委，先看一下阿里政委的三大生存法则，第一你要搞清楚公司这个阶段需要什么，不需要什么，哪些能踩的，哪些不能踩，哪些是摸都不能摸到，一个是文化，还有业务，还有人等等。另外就是小题大做，借事修人，不要忽视任何一个小环节，通过事情把人的问题搞定，这里有很多案例，你们要看阿里原汁原味的故事。这三重境界，第一层是很孤独，你们做政委、做BP都会有一个词叫独上高楼，望尽天涯路。另外你可能会衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴，这个时候你很焦虑，你不知道往左走还是往右走，举个例子，A老板喜欢华为，B老板喜欢阿里，都想学习，所以国内的老板到企业参观，发现既有政委又有BP，然后A部门是叫BP，B部门叫政委，其实他们的岗位说明书薪酬都是一样的，混搭也可以，只要能转起来就可以。不管是叫什么，只要能够帮助业务部门解决那些效能问题，所以这个阶段是很焦虑的。第三个阶段，我原来不想上台讲课，后来很多人说陈老师必须得讲，你去过那么多企业，我们没时间去，你就是我们的眼睛，你就是我们的脚，你去了那么多城市，看了几千名HR，他们都长什么样，比如说北京的HR说上海的HR有什么特征，上海HR很多人参加活动都是化妆过来的，坐的非常直，每个人迟到一分钟、半分钟，永远会说不好意思陈老师我迟到了，我可能要接孩子要早走，这就职业化。但是在北京穿着拖鞋来参加培训的，很随意，这是北方文化有时候没有那么细致，所以我去那么多的企业一定不同。我们今天讲阿里的HR，阿里的HR到第三个阶段，其实你找任何一个阿里的HR来说我好像觉得是这样做的，但是我不知道真的政委是不是这样。所以从孤独到焦虑到最后那人却在灯火阑珊处。最后讲一下阿里政委的两个能力，第一个是初级的小政委，一个是专业能力，需要做一些业务的判断，组织的判断，了解这个业务的竞争对手是什么，所以HR今天要加强一个词就是你要了解清楚我们的竞争对手，之前业务部门天天在掐竞品，但是HR没有竞品，我们永远只做内部，只有一个出路，被干掉，被外包化，政委要学会找你的竞争。所以阿里的政委为什么叫生态，要看生态圈哪些HR做的好，我们马上去学习，这才是阿里能够持续往下走的。还有一个地方重新不让别的HR到你们公司去，所以你也不可能得到成长，没有人批评你，你不可能得到成长，你永远都捂着你那点小秘密，薪酬不告诉他们，你怎么可能得到成长，很少有人批评我们，业务部门已经不稀罕批评我们，他们觉得你们就这样了，有什么好批评的，你们可以看看阿里的文化上墙，他们分团队，分阶段，分场景，你们去看看蚂蚁金服跟支付宝跟B2B一定不一样，你们理解的阿里巴巴可能只是B2B的阿里巴巴，你们不知道支付宝，不知道阿里云，不知道高德地图的，也不知道阿里音乐，你们可能了解的还不够丰富。所以现在我在全国各地都组织一个活动叫分享者联盟，你必须少一些套路，多一些真诚。专业力是你的专业能力，影响力就是我希望今天多一个词你就是你们公司的分公司，请问你的优势在哪里，你跟你们另外一个大公司怎么合作，用这个心态也许会帮助你解决一些复杂的问题。回到这个影响力，我希望每个HR都是一个自带个人LOGO的HR，就像政委他本来会自带能量的，如果只是一个人没有价值，需要你做一对一的沟通，也能做一对多的沟通来满足个人影响力的成长。另外支撑能力，既有你个人的人脉，最关键是你能够基于具体的问题，人家让你招人，你扯皮扯两个礼拜，人家让人培训，你说别培训了，不要躲问题，一定要基于场景去解决具体问题。这是第一阶段的小政委。大政委，有一个大政委跟我们聊，他说我们现在的能力又上了一个台阶，他说第一要理解客户，怎么理解呢？我们要不仅仅关注员工和老板了，要关注今天在座的各位，因为我们既是员工又是客户，所以要重新定义员工，阿里把离职员工当成校友管理，就把员工的维度拉大了，那些没有入职的员工也是我们的员工，他们只是走在路上而已，哪些，包括你们天天说我们公司招人很难，请问你本人有没有做过一些去大二、大三去做一些辅导，让人知道那个企业的HR很厉害，跟他走，你去哪个企业都自带粉丝，因为帮助你们解决问题的，现在还在学校上学呢，我们要应该他们，而不只只是关注今天这帮人，今天这帮人再过两年就被后浪拍在沙滩上了，所以我们花点时间研究未来的HR，我现在除了围绕今天的HR，还有老的HR，还有一个动作也希望你们关心未来的HR，帮你们公司上市的那个员工还没来，帮你们公司上纳斯达克的也没来，那个CEO还在别的公司里头，怎么办，想办法。上次我跟滴滴的HR聊，没聊两天，苹果的技能进来了，我说请问你怎么跟谷歌去谈，难道你谈薪水吗，难道你谈中国是个文化吗，你到底拿什么，你们公司的文化是什么，你们公司的味道是什么样的，这个东西如果没有洞察力很难去适应未来，所以要理解客户。另外是协同，我们都知道现在为什么华南地区很多HR做的非常辛苦，因为你学了很多时间工厂式的人力资源管理，赶紧学一个虚拟组织或者社群组织的人力资源管理，社群就是合同制，还有合伙人，人力资源确实有个去雇佣化时代，没有人愿意天天打工，你们的下两代人可能就没有蓝领了，白领都很少了，那工厂式的管理还学那么多干吗，除非你愿意去东南亚，去非洲。现在已经很多人也愿意去工厂出来去互联网，上周最火的新闻是万科的HR去了滴滴，我们的课程来了很多外企的人，外企的人已经开始迁徙到我们中国的互联网，之前是去了地产，也去了制造业，比如说深圳有很多制造业，也去了金融业，接下来是智能互联网，协同以及创造未来能力。所以你们公司未来人力资源管理的核心竞争力不是来自你的手下，而是你构造一种氛围让未来的HR们在你们公司里头涌现出来新的东西。所以阿里的文化不是马云设计出来的，是来自我们今天华南大区华北大区全国各种业务条线的人不断在这个平台里头想出来的，做出来的，但是我们HR老是用上帝视角来规划公司，根本不可能，你只是需要塑造氛围，就是创造未来，把未来想出来，然后不断找适合的人，思辨就是说有的事情需要往前走，有的事情需要慢一点。我觉得小HR有四个台阶，第一个是积累，如果不是来自于三年的积累，如果不是来自于我十几万公里，我去了那么多的城市，我见了几千HR，我觉得我上来讲是虚的，但是我现在不虚了，我现在可以去跟非你莫属跟老板去掐，因为我已经有了积累。先积累，就像海绵一样不断的吸收。第二阶段要学会梳理，就像钉子一样把那块研究透，比如说今天有很多已经工作十几年了，经常有人问我一个问题，陈老师，你觉得像我这种人，接下来怎么去做，是跳槽好吗，还是不跳槽好，我给大家一条路，工作15年以上的HR赶紧做COE，行业的COE，而且至少跳槽两到三家公司，要不然你怎么给人家公司做指导，包括阿里HR一样，你现在帮我们其他企业赋能，如果你没有别的企业的经验，你只在阿里巴巴平台你很难帮助他，因为你已经习惯了这种平台工具来解决一个小问题。所以很多大公司出来的可能需要换一个行业，然后换两个平台，你们也要学会用新的工具，一定要抓紧时间学习一下facebook之类的东西，我一直讲不会翻墙的HR不是好政委，你要链接外面的，你连那个虚拟的墙都翻不出去，跳出行业，跳出岗位，跳出HR，希望你们看的更清晰一些。所以这里教一个词叫学会垂直、水平的思考，比如说你喜欢HR，没关系，做HR老师，做培训，做招聘，做行业的COE，比如说你专门做技术团队的，这里发一个小广告，下周我们是在上海，刚好去腾讯，他们HR的团队是来自技术团队的。所有的HR特别记住一句话，学会一句话讲清楚你的东西，不管是讲公司，讲产品，讲政委，讲政策，你们HR不要讲术语，通俗易懂，一句话讲清楚，是还是不是，HR太喜欢因为什么，所以什么，导致什么，太多的连贯词在里头，我非要讲一二三四点，这个是在梳理阶段，当你在做沟通的时候，跟老板沟通，跟一线员工沟通，一句话讲清楚，一句话讲不清楚，你就压缩一分钟，现在标准培训里面经常会训练大家，你能不能一分钟讲清楚，如果你讲不清楚问问你们的销售我们公司的产品是什么，我们卖什么，我们的战略是什么。我记得特别可笑，给很多HR培训的时候，我说一分钟讲清楚你们公司，他上百度查他们公司百科，他说你一分钟讲不清楚你们公司吗，不知道，我们公司名字特别长，为什么公司的名字呢，多浪费时间，讲你们公司在什么行业，讲大家听得懂的东西，学会突出自我，建立表里如一的东西。最后一点是做业务，如果你没有业务经验，你不可能做好HR，所以希望你们有机会花半年一年去做做业务线，轮轮岗，很多人说老师我去我做业务怕回不来HR，不会的，如果你连业务半年都承受不了，你不会做好HR。最后有两个Tips，一个是思想能力，这是我个人的修炼，我们出来学习很多，我是2007年出来参加外面的培训的，参加大培训你就记这些内容，小培训尽可能把小主张，把团队的内容记下来。有一个词就是海绵，不断的吸收。如果你非要带着有色眼镜，今天陈老师讲一个小时，如果你回去能把今天的内容讲半小时我觉得你就能做到至少是中级水平，如果腾讲到一个半小时是大BP，如果只能讲10分钟甚至出了门陈老师讲什么啊，还不如看他微信讲的清楚呢，说明你没有听清楚我背后给你传递的悟性、温度、我为什么做这些事情的东西。就像很多人为什么我们发的照片都一样，但是很多人学习不一样，他听的不是说老师讲的东西，听完之后马上下去去查，听了这个词会链接，听了这个感受把自己库存的经历链接，但是第一阶段是先吸收，第二阶段是跨界链接，快速的吸收过来，阿里巴巴我会把阿里所有的东西都看一边，阿里巴巴所有市场上的书我都翻一边，这个时候你对阿里有一个非常宏观的东西，这就是跨界。第三个是输出，比如说你现在不能复制阿里的政委，最担心的是打酱油，你只能浪费一天的时间，你怎么做，第一录音，没关系的，现在录音不新鲜了。第二不断地记笔记，这是我在2007年出来的时候，那时候记笔记的也特别少，出来之后还挑毛病，这个老师讲的乱，PPT有错别字，那时候我走偏，过来我纠正过来了，一定要关注这个老师到底想传递什么，他是卖广告的，还是卖产品的，还是分享一些从来没有分享的东西。因为BP的另外一个领域是顾问的BP，你要有独立的判断，有独立的思考，独立的结论，这是很重要的，输出一对多，一对一。最后一个是呈现能力，呈现就是希望你们能够不管是学到、看到、听到的东西要有一个方式方法能够呈现出来，阿里巴巴做的活动你无可挑剔，这就是阿里的味道，你看他们的团队没有人说偷偷的坐下来，他一直在陪着你，所以你们也会陪着业务去成长，这个东西需要你去感悟，感受，然后你们怎么去做。你就讲故事，今天你去深圳会展中心看到什么了，听到什么了，记下什么了，故事化思维。最后产品化，一句话讲清楚要点，抓用户的点。最后一个营销，好的HR不能只是埋头去做，闭门造车，一定是活在生态里头。最后给大家一个图，可能有一些问题今天没办法帮大家回复，因为很多人。最后讲一个问题，我为什么出来阿里巴巴讲这个事情，我为什么做HRBP的宣讲，我现在每年将近有一百多天的对外的交流，有一百多天去企业探访，有几十天的培训，我三百多天就基本上没了，然后我在做什么？我只想这个事情，我是想陪着中国这帮做人力资源工作的人10年、15年，我看看你们长什么样子。所以我在2013年开始做活动我就开始录像、录音，我每半年都找他们回来，你最近有什么变化，有什么成长，女员工会结婚生孩子，男员工会跳槽创业等等，我非常欣慰的看到我们每个人都在成长，我想看到我们这帮HR的成长，也去学校做分享，我也希望你们关注那些未来的HR，他们才是我们的希望。我觉得阿里的文化，阿里的管理，是我认为可以跟外国人交流的，所以下半年去马来西亚和泰国跟他们讲阿里BP，为什么呢？因为他们不知道中国有什么东西，我们学了20多年国外的东西，是时候跟别人讲讲我们中国的企业在做不一样的管理，我也相信在座的每一位HR都是中国HR的代表，我也希望在未来看到你们帮助我们未来HR也帮助今天的HR做出你们的一点贡献，比如说出来做多多的分享，这是我的愿望。今天的分享交流就到这，谢谢大家！