企业为什么要细分市场是对企业的产品进行细分场

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2022-11-13 14:11 标签： 细分市场是对企业的产品进行细分

自来水公司的业务模式就变成了『供水即服务』

目前国内对PaaS的理解都不太准确。所谓的PaaS实际上是SaaS公司的内部应用平台，它其实是SaaS的一部分，为了便于从层次概念上进行区分，将其称为应用PaaS（ApplicationPaaS，APaaS）。

SaaS只是众多企业服务方式中的一种，SaaS领域所说的企业服务，特指以SaaS方式为企业提供的服务，如SaaSCRM、SaaS财税等

按照PaaS业务模式的定义，大多数SaaS公司自己开发的PaaS都不是真正意义上的PaaS，这些PaaS其实都是SaaS。反过来说，所有SaaS必须具有PaaS的业务可定义和可扩展的能力，这是为了补偿SaaS个性化能力的不足

公有云中的“公有”二字，给人的感觉是信息和数据公有化，并由此联想到安全和私密性问题。实际上，这是对公有云的一个误解，但凡涉及公共利益的信息服务，其安全标准和对运营者的合规要求都是按照最高级别设置的

SaaS的短板能补齐吗

  1. 选准切入点市场。在做SaaS产品之前，必须确定切入点市场，这是聚焦业务范围的重要条件。因为用户分类越精准，业务越聚焦，这个客户群体的个性化需求就越少，这就是后面说到的SaaS服务产品化的重要概念

1.7 企业为什么越来越倾向于使用SaaS

对于大部分中小企业，它们面临的问题不是选择传统软件还是选择SaaS，而是企业信息服务本身的使用成本。软件时代昂贵的IT成本，将大多数中小企业挡在信息化门外，所以中小企业才是SaaS的最大受益者

图13　传统软件和SaaS部署模式的对比

SaaS生态充分地体现了互联网的特征，也就是SaaS生态“去中心化”的概念。SaaS生态中并没有一个处于主导地位的主体，一切都是客户和市场的选择

第2章 国内SaaS的现状与发展机遇

2.1 庞大的企业服务市场

推测任何一个行业的未来，首先要看其潜在的用户市场有多大。中国拥有全球最大的企业服务市场，即超过4000万家企业构成的巨大潜在用户市场，这也是SaaS创业公司可以看到的宏观趋势和重大机会

在国内4000余万家企业中绝大多数是中小企业，而SaaS的特点也表明它更适合中小企业信息服务

在中小企业市场，SaaS的强项和优势是低成本和易用性，弱项和短板是难以定制开发，不过中小企业的定制化需求并不强。SaaS的机会在于中小企业市场空白，它的对手并不是软件，而是大量的非客户，即那些对SaaS没有购买和使用意愿的潜在客户

相比于多数处于粗放阶段的中小企业，大企业在经营之初就是规范化的，这对于SaaS服务商来说是一个有利条件。这也是很多SaaS服务商在一开始就把目标放在大型企业身上的主要原因

从国外SaaS的客户规模分布看，成熟的SaaS服务商的大客户收入均超过30%

一个能够衡量企业信息化需求强度的特征，就是企业的规范化程度

从这几个方面观察企业的规范化水平：

  1. 企业对自己的业务有无明确的定义

企业对SaaS有没有需求，主要取决于其规范化程度，而不是企业规模

SaaS服务商也不是根据自己的想象和推测开发产品，而是以企业的某一项关键业务为原型，确保所提供的SaaS是焦点服务。所谓焦点服务，需要满足以下四个条件

  1. 业务焦点。通常只有那些价值目标明确、业务边界清晰、针对特定业务角色的核心业务，才适合SaaS化，成功的SaaS无一不具备这几项特征
  2. 服务产品化。强调SaaS服务的产品化，本质上是要解决经营效率的问题
  3. 服务自动化。未来在大部分企业服务领域，SaaS将取代传统软件，承载更多的业务

2.2 企业数字化转型的红利

国内各行各业的数字化转型不但是促进和加速SaaS发展的推手，更是SaaS的巨大红利

数字化转型的基础是互联网和云服务，企业数字化转型的本质是将关键业务和传统IT向云端迁移。企业数字化转型的结果最终都会落实到云应用层面上，而SaaS将成为数字化转型的主要服务模式和业务应用的承载者

大部分SaaS焦点服务都来自数字化转型的动因

企业数字化转型的外部动因主要表现在以下四个方面

内部动因的核心在于：在满足企业外部业务数字化的基础上，实现企业内部关键业务的目标绩效，这也是SaaS的重要服务目的

从企业自身利益出发，受数字化转型的外部动因驱动，企业更愿意先在外部业务上投资，这就是CRM等外部业务应用被看好的原因

数字化转型只能是由企业发起，而不是SaaS服务商以数字化转型的名义卖产品

SaaS企业创始团队主要还是来自传统的软件企业，比如Salesforce和Workday。这些从传统软件向SaaS成功转型的先驱者，以实际行动揭示了传统软件向SaaS转型是大势所趋

降低客户信息服务的成本成为服务采购的刚性要求，而向SaaS模式转型是软件企业降低客户成本的唯一途径

有向SaaS转型，才能重新获得随需而变的服务能力

最典型的案例要属Adobe，就是那家以Photoshop和PDF闻名的软件公司。从2013年断臂求生式的云转型开始，Adobe发布CreativeCloud取代了CreativeSuite，并宣布未来所有的CreativeCloud服务都只能通过订阅模式购买。经过十几年的高速发展，Adobe现在已经蜕变为一个市值过千亿美元的SaaS公司。Adobe从软件到SaaS的转型有多彻底呢？从其订阅收入占比就可以看出，从2009年的10%提高到2019年的超过90%

2.4 企业服务细分市场的机会

“大而全”和“一站式”的SaaS应用，因缺乏业务深度而不能很好地解决客户现阶段的业务问题。只有业务细分才可能产生深度，这说明很多细分业务的机会还没有被挖掘出来，这也说明细分业务领域的深耕者将获得更多创业成功机会

1.整体企业信息化水平有待提高。严格意义上的企业信息化普及率只有10%左右，使用信息手段解决业务问题，还没有成为企业的一种习惯

2.行业化发展的阻力有待突破

借助企业软件的发展经验，走行业化发展之路，是SaaS快速进入企业服务市场的捷径

大型企业会优先选择本地化和私有云的软件部署模式，这对SaaS进入大企业服务市场形成较大的阻力，使得SaaS只能以中小企业作为主要目标群体

SaaS的边际成本是随着客户数的增长而降低的，不合适的定价会形成一个死循环：价格越高，用户越少，而用户越少，成本就越难摊薄

第3章 SaaS的商业模式

商业模式可以简单地概括为：为谁提供什么产品或服务；创造何种价值；最后以何种方式换取收益

互联网的商业模式是求新求变的，而SaaS的商业模式讲求的是稳定和深入

价值主张定义了客户价值

所有成功的公司都是因为找到了某种为客户创造价值的方式，也就是帮助客户达成某项重要目标的方法，价值主张通过解决方案实现客户价值

客户工作的重要性越高，且客户对现有方案的满意度越低，解决方案就越有优势，客户价值主张就越卓越

盈利模式定义了公司价值

盈利模式本身还包括四个构成要素

  1. 收益模式：收益的构成和计算
  2. 成本结构：关键资源的成本构成
  3. 利润模式：为实现预期利润所要求每笔交易贡献的收益
  4. 资源利用效率：为实现预期营业收入和利润，需要多高的资源使用效率

依靠关键资源实现客户价值

能创造差异化竞争优势的资源才是关键资源。要实现公司定义的客户价值，就必须依靠关键资源，比如技术、品牌、产品等

依靠关键流程实现公司价值

一家公司通常都有很多流程，比如销售流程、运营流程和管理流程等。但是，只有那些能使价值传递方式具备可重复性和扩展性的流程，才是关键流程。实现公司的价值，只能依靠关键流程

商业模式四个关键要素的作用和相互关系可以表述为：

  1. 客户价值主张明确了客户价值；
  2. 盈利模式明确了公司价值；
  3. 关键资源描述了如何实现客户价值；
  4. 关键流程则描述了如何实现公司价值

总结SaaS商业模式，在SaaS创业前必须弄清楚四个问题：

①你的SaaS产品要为客户提供什么具体的和可量化的价值；

②必须以财务上可计算的方式，说明如何从SaaS服务中实现盈利；

③实现客户价值需要哪些关键的资源；

④以怎样的业务方式实现盈利

客户价值主张（CustomerValueProposition，CVP）是商业模式中一个重要的构成要素，客户价值主张表明了客户价值，描述了产品提供的价值与客户需求之间的联系，同时也说明了客户为什么要购买你的产品

如果用另一个词“障碍”来代替“痛点”，眼界就会放宽不少。因为障碍所代表的是某一类问题，而痛点通常是指某一个问题，所以SaaS的价值主张就可以表述为：如果客户在达成重要业务目标的过程中，存在着亟待克服的障碍，而借助SaaS有可能解决这些障碍，则价值主张就得以彰显

盈利模式可以进一步细分为四个要素：

LTV真正聚焦的是利润，而不是收入。LTV的大小并不能说明业务是否盈利，实际上，一个SaaS是否盈利，是由LTV、客户获取成本（CAC）和单位经济等因素共同决定的

对于SaaS业务来说，需要重点关注两个重要的成本指标：

CAC＝（营销&销售费用）/新增客户数

服务成本（CostToServe，CTS）用来衡量服务成本的质量，是指服务于客户所付出的所有成本

SaaS模式是高度依赖服务的，且SaaS对客户服务的投资都比较大，所以需要有单独的成本KPI

CTS＝各种服务成本/客户数

SaaS业务通过各项费用与收入的占比来衡量各项成本投入

  1. 营销&销售成本占比：只有获得足够多的客户，才能使业务运转起来，所以SaaS业务前期需要投入较高的营销费用，参考区间＜40%
  2. 客户服务成本占比：初始阶段比较高，随着客户数的增加、服务规模化效应和引入自动化服务，客户服务成本会逐渐降低，参考区间15%～20%
  3. 研发成本占比：前期需要投入很大的研发成本，特别是平台型和需要二次开发的SaaS。后期研发费用会平稳下降，并维持在一定水平，参考区间15%～20%
  4. 行政管理成本占比：必要的行政管理成本，参考区间＜10%

有了SaaS的成本结构，可以计算运营利润

运营利润＝毛利润－（营销&销售成本＋研发成本＋行政管理成本＋客户服务成本）

提高运营利润率主要有两条途径：降低成本占比和提高毛利率

目前国内企业服务领域的竞争，主要有三股力量

无论是大型软件企业，还是互联网企业，都没有表现出比SaaS创业公司更大的优势。这一现象常被归结为基因不对：软件企业缺少互联网基因；而互联网企业缺少ToB基因

所谓基因就是SaaS关键资源的组织能力。具体到软件企业，端到端的全业务流程、大系统的构建能力以及软件品牌等并不是SaaS的关键资源，它们与SaaS服务产品化和焦点业务的理念是相反的

一个SaaS的成功，关键资源起着决定性作用；将关键资源组织在一起

了解自己需要哪些关键资源：首先确立并细化自己的商业模式，然后将商业模式转化为一张路线图，根据发展路径上的关键节点组织关键资源

判断一项资源是不是关键资源最简单方法：能否在现阶段创造差异化优势

SaaS企业，其实并没有什么绝招，它们有的只是长期磨合优化的业务流程

企业用户购买的其实并不是产品或服务，而是为了让自己能够达成业务目标，也就是通过绩效目标的考核

理解这个概念以后，解决问题的目标就变成了『发掘用户业务目标』

业务目标的价值意义在于，它建立了价值提供与用户需求之间的联系，即管理者和员工只愿意为能实现重要的和关键的目标的服务买单

用业务目标而不是需求作为价值模型核心要素，是因为二者并不在同一个业务层级上

业务目标的达成是一个持续、经常发生的过程，而不是个别情况下的某种需求

原则上，业务切入点应选择那些重要、权重高和频发的业务

客户价值主张中还有一个条件：“客户对现有达成目标的解决方案或方法的满意度低

SaaS价值模型完整地描述为：对于企业客户的一个重要业务，如果在达成该业务目标的过程中存在难以克服的障碍，客户就可能会采购包括SaaS在内的解决方案，以扫除这些影响目标达成的障碍。如果解决方案成功地帮助客户达成了目标绩效，SaaS的价值就得以实现了

SaaS价值模型不只是一种SaaS价值实现的框架，它也是SaaS创业和成长的强有力的切入视角，它与做什么产品无关、切入哪个业务领域无关

SaaS价值模型是一个重要的SaaS价值分析方法，它能帮助SaaS从业者更深入和系统地分析SaaS的价值问题

把自己的SaaS带入价值模型，然后分别对业务、目标、障碍和竞争四个要素做量化评估，相信很容易就能得出客观的结果

对任何一家SaaS公司来说，没有什么比知道客户的购买原因更重要的了。理解客户的采购动因，无异于掌握了SaaS的成功密码

价值模型用障碍代替痛点，是因为业务障碍的影响是可以量化的，可以从组织的角度解决

梳理的业务关系和实施方案用7张Excel表及计算公式描述出来

使用SaaS并不是客户的目标，达成业务目标才是。帮助客户达成业务目标的解决方案有多种，客户只是选了更有价值的一种

SaaS创业和经营过程中的很多棘手问题，都可以用SaaS价值模型进行分析和解决

第5章 成功的SaaS是怎样炼成的

开发一个受客户欢迎的SaaS产品，需要一种系统化的方法和流程

国内的SaaS创业难就难在缺少可借鉴的模式和经验，无论是成功的经验还是失败的教训。因此，在正式开启SaaS创业之前，厘清创业方法和路径很重要

衡量SaaS成功的第一个标准，就是有企业愿意为你的SaaS付费。如果有第二个标准的话，那就是持续地付费

5.2 选择利基市场与切入点

国内SaaS市场，通用型、一站式产品或服务很难成为企业用户的『刚需』

非常有必要先选择一个具体的目标市场

知道客户问题所在，不代表你能解决；解决了客户问题，也不代表解决得好，所以客户画像必须体现障碍和绩效这两个重要维度

图51　目标客户画像结构示例

SaaS的客户画像有多种画法，如写真法、头脑风暴法、调研法、分析法、行业分析法等，推荐采用写真法。所谓写真法，就是找到最具代表性的用户，通过面对面的交流和确认，对客户画像主题属性按优先级排序，形成客户画像的属性列表

关于SaaS价值的表达，始终存在两个难点：

  1. 产品是否解决了客户要解决的问题？
  2. 客户真的愿意为此买单吗？

MVP仍是一种简洁和方便的方法，但是需要对其进行改良才能用于SaaS产品，即将MVP变成MVBP（MinimumViableBusinessProduct，最小化可用业务产品），通过集成所有假设条件，重新定义MVBP，使其兼具简单性和业务完整性，准确地验证最终用户和付费客户的付费意愿并形成有效反馈

MVBP要达到以下三个验证目的

  1. 客户使用产品是否能获得价值
  2. 通过MVBP获得足够的反馈
  3. 找出客户愿意付费的驱动因素

最终用户针对的是前两项；付费客户针对的是第三项

5.7 定义核心竞争力

对于SaaS来说，所谓的核心竞争力，可以解释为什么你的企业能够为客户提供竞争对手无法提供的服务

拥有精准价值定位能力，避开红海竞争，可以成为核心竞争力

SaaS商业模式高度依赖客户留存，而留存又依赖于客户服务，甚至SaaS领域产生了一个被称为客户成功的专有服务模式

持之以恒地强化客户服务，终究会变成一种核心竞争力

虽然低价不是核心竞争力，但是如果在综合成本方面战胜竞争对手，成本控制能力就能成为公司的核心竞争力

SaaS的商业模式包括四个维度，即客户价值主张、盈利模式、关键流程和关键资源

只有在商业模式四个维度上不断磨合和优化，才能从根本上建立核心竞争力，客观上也起到了护城河的作用

决定价格或交换价值的三要素是有效用、认知和稀缺性

SaaS的主要受益客户群是中小企业，它们在经营上的投入重点主要是那些必需的生产资料或其他必要支出。但目前来看，SaaS还不是中小企业的刚需

SaaS分为公有云SaaS和私有云SaaS，后者也包括本地化部署。作为一个目标市场明确的SaaS创业公司，最好是不做私有云SaaS或本地化部署。如果必须要做私有云模式，也应该只是权宜之计

一旦私有化部署，对于SaaS服务商而言，这个部署的软件版本就是一个独立版本，也就是说，不能再统一提供包括优化和升级等服务了

而对于一家初创SaaS公司来说，除了公有云版本之外，如果还要维护多个私有云版本，这不但不现实，还会迷失创业方向和初衷

无论SaaS服务商采取何种获客模式，最后都会归结为价值获客

客户感知价值＝SaaS提供的实际价值×客户认知

SaaS提供的实际价值＝产品价值+市场人员贡献的价值+销售人员贡献的价值+实施人员的交付价值

客户感知价值＝（产品价值+市场人员贡献的价值+销售人员贡献的价值+实施人员贡献的交付价值）×客户认知

SaaS提供的实际价值＝产品价值

客户感知价值＝产品价值×客户认知

2.对于解决方案型销售

SaaS提供的实际价值＝产品价值+市场人员贡献的价值+销售人员贡献的价值

客户感知价值＝（产品价值+市场人员贡献的价值+销售人员贡献的价值）×客户认知

SaaS提供的实际价值＝产品价值+市场人员贡献的价值+销售人员贡献的价值+绩效价值

客户感知价值＝（产品价值+市场人员贡献的价值+销售人员贡献的价值+绩效价值）×客户认知

对于ToC来说，获客的含义非常宽泛，各种能吸引顾客的活动都算是获客策略

对于SaaS来说，签单不等于成功获客，只是达到了最基本的SaaS获客标准。按照SaaS获客标准，之前已签约的客户未必是达标的获客，甚至可能都算不上是获客。因为不达标的获客对于SaaS来说很可能是一笔亏损的交易，即CAC>LTV。所以对于SaaS来说，获客质量是一个关键的获客考量指标

与客户签约只是完成了获客过程的一部分，只有客户具备持续订阅的意愿，才算实现了完整的SaaS获客过程

SaaS生意经营的本质是经营客户终身价值

SaaS获客的目的是为了创造更大的LTV，也可以说LTV才是SaaS公司的未来

SaaS业务的LTV拆分为五个构成要素，每个要素背后，都对应着不同的获客方法和获客活动

  1. 一次性收入：包括签约服务后的所有一次性收入，主要是客户第一年的订阅费、实施费、集成费以及合同中约定的其他一次性费用

  2. 经常性收入：主要是订阅费，也可以包括使用量费用，比如短信

  3. 增量收入：可以理解为追加销售，主要包括增加用户数、升级到高级版本、购买其他服务等收入

  4. 客户净留存：为了简化起见，很多SaaS公司使用客户数量留存率的概念，其计算公式为：

客户留存率＝1（期初客户数期末客户数）/期初客户数

行业内通常以金额衡量留存率，即净收入留存率（NDR），NDR的计算公式：

优秀的SaaS公司的NDR能做到120%以上，这意味着即使不再销售新客户，公司仍能获得比上期更多的收入

从客户全生命周期看，一个客户的LTV主要由获客质量和服务质量决定，而获客方式又会影响获客的质量

如果后期得不到有效的服务，客户也可能终止合作

进入正常运营状态的SaaS公司，在SaaS订阅收入模式的作用下，LTV会逐渐走高

图61　LTV的正常走势

LTV真正聚焦的是利润而不是收入，只有LTV远大于CAC时，公司才可能盈利

获客成本（CAC）是一个需要重点关注的指标。强调获客成本的意义在于，一家SaaS公司需要多久才能盈利、能不能盈利，在很大程度上是由获客成本决定的

SaaS获客成本的计算公式是“CAC=市场和销售费用/同期新增客户数”。我建议把实施和培训等交付之前的所有费用都计入CAC，因为只有成功完成交付，才算是真正获得了客户

绝大多数SaaS公司的获客成本都被严重低估了

分析获客成本的数据不是目的，找到造成高成本的原因，并将其降低才是获客管理的真正意义。造成获客成本增高的原因虽然很多，但最主要的原因还是经营效率低导致获客成本居高不下，而其中影响最大的一项就是销售效率

一家成熟的SaaS公司，随着不断优化获客流程，CAC曲线呈逐渐下降的趋势，最后到达稳态

图62　正常情况下CAC逐渐走低

CAC的高低本身不是问题，关键是能获取多大的LTV，比如大客户的CAC都比较高，但是LTV也很高，通常LTV/CAC>3

获客会产生获客成本，维护LTV也需要投入客户留存成本（CustomerRetentionCost，CRC）。CRC虽然不属于获客成本，但会对LTV产生重要影响，也会提前占用一部分利润

客户留存成本的计算公式为“CRC=总服务成本/活跃客户数”。为了衡量客户服务带来的收益，需要计算LTV/CRC，以评估客户服务对增加LTV所起的作用

6.6 获客成本与收益

在SaaS业务的初期，CAC要远大于LTV，随着业务趋于成熟和稳定，CAC会逐渐降低，直到大大低于LTV

在提升LTV的同时，降低CAC，才是SaaS获客和持续经营的目的。而提升LTV和降低CAC的最重要方法，就是改善SaaS的获客流程

对于SaaS所起的作用，就是提高客户终身价值和有效降低获客成本

不同阶段，需要不同的销售策略

  1. 初期获客策略：这个阶段的获客方式要适应公司的阶段目标，即公司的首要任务是匹配和满足企业需求，其次才是订单
  2. 中期获客策略：这个阶段的获客方式不再是需求匹配，而是订单实现了
  3. 长期获客策略：在这个阶段，获客流程的重心不再是单纯追求订单，而是高质量地完成订单。这个阶段的销售流程是以创造高质量客户、提升LTV为目标

成功的销售者都懂得一个道理：销售的成功不在于你怎么卖，而在于客户怎么买。好的销售流程必须站在客户的角度，针对企业客户采购者的特点，以客户为中心设计销售流程

SaaS产品客户采购旅程

  1. 发现问题：客户在达成某个业务目标的过程中，遇到了难以解决的障碍或者问题。这个问题严重到足以影响绩效目标的达成，到了不得不解决的程度
  2. 寻求帮助和咨询客户向多家SaaS服务商发送咨询邀请

所有SaaS公司都想降低CAC，但是苦于没有抓手，各种尝试都未能达成目标。其实，降低CAC的大部分要素都包含在销售流程之中。运用数据分析的方法，拆解销售流程每一个环节，就能看清哪些步骤是必要的，哪些是产生成本的多余动作

根据客户采购旅程开发的SaaS销售流程可以起到引领的作用，让客户的采购节奏按照卖方流程走，从而极大地提高销售效率

高质量的客户将会产生更大的LTV。一个好的SaaS销售流程不但能帮助销售达成更多交易，还能通过有效的客户质量评估机制，识别获客的质量

采用直销还是渠道模式，可以参考以下三个原则

  1. 短期方案。处于这个阶段的产品需要得到早期用户的反馈，用以进行产品迭代和改进。这种反馈只能通过销售过程获得，所以需要完全采用直销的方式
  2. 中期方案。这个阶段具备通过渠道代理销售的条件，但是需要将直销和渠道进行分层，即直销团队主要负责高价值客户，渠道负责价值较低和地域分散的客户
  3. 长期方案。直销只负责头部的大客户和新进入行业的客户，其余客户由渠道商负责

6.9 获客的质量管理

对于SaaS来说，获客不等于销售，所以我们给SaaS销售打上一个特有的标签：价值型获客，即价值贯穿整个销售过程

所获客户的质量分为A、B、C三级：

  1. A代表优质客户，即使不用关照也能留存；
  2. B代表质量一般的客户，需要适当的引导和关照；
  3. C代表劣质客户，这类客户需要提供特殊的关照和更多的服务才可能留住，它们在维持LTV的同时，也在消耗较高的服务成本，甚至会消耗研发成本

对获客的终极考量，是集获客的数量、质量和成本三位一体的评价方式

第9章 SaaS实施与交付

实施在SaaS领域是一个非常重要，但又极易被忽视的业务，实施交付与获客和留存密切相关

9.7 实施团队如何考核

关键是对于公司来说，长期被占用的实施团队还会损失很大的机会成本

在指定实施业务的考核目标时，只要管理好交付质量和实施效率，实施业务就不会出现影响公司增长的大问题

10.1 什么是客户成功

获取一个新客户的成本是保留一个老客户成本的5倍。特别是对于SaaS订阅收入模式，客户流失，则一切归零，之前付出的所有获客成本都没有获益。所以，降低客户流失是CSM的第一要务

用流失率、增购率和挽留率这种直接的指标进行考核更合理

10.2 对客户成功的误解

一个SaaS产品无论复杂还是简单，直接把账号丢给客户使用，而与客户没有任何互动，大概率很快就会被弃用

通过客户成功，有助于弄清楚以下五个关键问题

  1. 客户为什么会买你的SaaS产品，他们的真实需求是什么？
  2. 客户如何把你的SaaS产品用于他们的业务中？
  3. 交付之后客户为什么继续使用你的SaaS产品，或者客户为什么离你而去？
  4. 客户为什么会增购，或者购买升级版？
  5. 你要做哪些产品改进，才能使客户一直使用下去？

客户成功的重要性和应有地位应该放到SaaS公司的战略性高度考虑。在管理关系上，客户成功负责人应该直接向CEO汇报，而不是向销售负责人汇报。但这也有一个必要的前提：客户成功必须承诺和承担合理的业绩指标

对于国内SaaS的经营环境，首先要将流失率、增购率和挽留率这样的顶层责任赋予客户成功。每个顶层指标定义相应的动作，最后的结果才是回款

换了一位愿意承担关键指标的客户成功负责人，重新确立了客户成功的业务目标，并制定了客户成功的“服务漏斗”，在CSM的服务流程上做了改进，制定了合理的拜访计划

10.3 国内SaaS其实更需要客户成功

衡量流失主要有两种方法：

  1. 还有一种是用回款金额来衡量

后者能更准确地反映流失的状况，而前者则更加直观

假定一家SaaS公司每个月能留住上月95%的用户，这在国内SaaS行业内已属不易了。但是仔细一算又不是这么回事，看起来相当于每个月仅流失5%的用户，但换算成年的话，就相当于每年流失了约60%的用户。换句话说，这家公司必须每年再创造60%的收入，才能补回亏损。流失问题确实是细思恐极[1]，况且国内SaaS公司能做到这样留存水平的已是凤毛麟角

国内SaaS增长缓慢的主要症结就是客户流失，只不过依靠签多年合同等手段，暂时掩盖了流失风险

国外经营状况最好的SaaS企业每月流失率约2%

那些忠实客户会增购，这笔收入要远大于公司因为部分客户流失导致的损失。但是，这种情况在国内SaaS公司较少发生

国内流失率高再加上缺少老客户增购，收入增长自然上不去。单靠新客户增加收入显然不现实，因为获客成本越来越高，再强调增长就会导致越来越大的经营亏损

产生流失的主要内部原因有以下几点

这三个方面的问题只要有一个没有解决，就足以产生让SaaS公司难以承受的流失损失

10.4 重新认识客户成功

图101　软件的销售漏斗

SaaS真正产生收入的开始，并不是在完成销售那一刻，而是在交付后的客户生命周期中产生。正是因为有了客户成功，原本收口在销售漏斗底部的收入，重新形成订阅收入

客户成功是预防性的前置业务，而不是等到问题发生了再去处理。客户成功的目的也不是提高客户的满意度，而是实现收入增长

新客户的关键期主要有两个时段：

  1. 交付服务上线后的第一个月；在上线的第一个月，用户数由实施初期的几位关键用户推广到整个业务部门或者公司全员
  2. 上线后的前三个月；在上线后的三个月内，是用户的稳定期

如果CSM资源充足，建议分为内部CSM和外部CSM两个部分

  1. 内部CSM负责客户培训、数据分析和指标监控等内部工作，借助数据分析工具，每位CSM可以负责100～200家客户

  2. 外部CSM主要负责营销、续约、催收等外部工作，一般每位CSM可以负责50～100家客户

CSM与客户最有效的沟通工具是行业最佳实践，但由于CSM受到行业认知、业务理解和沟通方式的限制，对CSM进行合理的分组很有必要

第11章 规模化与增长

如果要将SaaS做成一门好生意，必须解决四个方面的问题：规模化、增长、盈利和可持续性

图112　规模化的指标结构

图113　增长的指标结构

图114　盈利的指标结构

图115　可持续性的指标结构

11.4 阶段与指标的对应关系

图116　阶段与客户增长的对应

在启动阶段我们需要特别看重客户数量；只有进入规模化阶段，我们才需要关注客单价；而客户终身价值则是整个增长过程都需要关注的

11.5 增长的驱动要素

SaaS做大客户更有利于增长理由

市场营销是一门普通高等学校本科专业，属于工商管理类专业，基本修业年限四年，授予管理学学士学位，是建立在经济科学、管理科学和现代信息技术等基础之上的一门交叉学科专业。当代，论文常用来指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章，简称之为论文。

　　一、民航市场营销课程产品模块教学简介

　　在民航市场营销教学中，产品模块是民航市场营销课程教学中的重要一环，主要教学内容包括产品概念、产品设计和开发、产品常见类型、产品质量控制等。此部分内容概念较多，教师讲授时容易就理论而讲理论，实践操作不足，课堂效果不佳。因此，产品模块迫切需要贴近实际、易于操作的实践教学模式。

　　二、产品模块传统实践教学的不足

　　目前产品模块传统实践教学主要有以下两个方式：

　　1.借助案例进行讲解。

　　即从现有的案例中进行分析讲解，这种方法仍主要是从思考层面去启发学生，缺乏动手的体验，属于半实践教学。

　　2.进行实际产品设计。

　　在民航市场营销课程中，产品操作部分主要是编写产品设计方案和说明书，比如要求学生设计编写针对学生群体的票务产品等，其课堂教学比较容易操作，但缺点是产品设计出来后缺乏实际市场检验，学生体会不深。

　　三、产品模块网络实践教学平台

　　在相关课题中，教师尝试利用淘宝网这个平台，让学生开创淘宝网店，体验产品和产品设计的概念，和传统产品模块实践教学相比，其优点是：

　　1.符合实践要求且教学成本低廉。

　　淘宝网店是当前电子商务中做的较好的一家，其开店门槛低、规范且易于操作，符合市场营销教学的要求。在免费网络资源盛行的今天，可以在基本不投入成本的情况下，通过设计合适的教学方案，实现网络和传统教学的良好结合。

　　2.产品可以经受实际市场考验。

　　传统实践教学中的产品设计和构思基本上是闭门造车，做出来的产品缺乏实际市场的检验，而网店产品的设计和选择能够让学生对实际市场能否接纳该产品以及该产品与竞争者产品的比较等情况一目了然。

　　四、产品模块网络实践教学实施的几个方面

　　(一)选择和设计产品

　　网店的经营首先面临的是产品问题，在实践过程中，要求学生结合产品的三个层次，根据竞争者情况、市场需求情况，确定和设计产品，通过产品的选择和设计实践，加深学生对产品相关概念的理解。在引导学生选择和设计产品时，主要有以下几点做法：

　　1.自行设计制作产品。

　　自行设计产品即DIY产品，其优点是产品具有特色，能够发挥学生的特长，引起学生经营网店的浓厚兴趣，产品容易畅销。其缺点是要求学生要具备相关特长，不适宜于全部学生。

　　2.选择当地特色产品。

　　当地产品具有竞争相对较小的优势，学生了解较深，也是不错的产品选择，如海产品、热带水果等海南特产。在这方面，可以鼓励学生探索挖掘新的产品，在这个过程中，学生不但能充分理解市场需求的重要性，对产品概念的理解也会逐步加深。

　　除了以上两种产品之外，学生也可以选择做代理商，代理网上某种产品，这涉及之后的渠道模块教学内容，但可以提前给学生讲解渠道代理概念，以便学生更好地学习后面的内容。

　　网店实践过程中，产品上架是需要学生动手的部分，这部分的实践主要是联系理论中产品的形式层和延伸层概念，具体要求学生写好产品的标题和产品描述、拍摄产品图片、售后说明等内容。教师可以采取在课堂上让学生展示各自的产品描述和图片，让其他各组的学生进行评说，教师进行点评等方式，通过这个过程让学生进行多次产品修改，提升产品描述的内容和质量，这样既可以使学生对自己产品有更深的了解，也可以让顾客更好地了解该产品，是产品模块教学的一项重要实践内容。

　　(三)竞争者产品的比照和学习

　　在市场营销工作中，对竞争者的情报收集和了解非常重要，但传统收集方法成本较高，且信息可能不准确，但通过网络技术手段，可以以最小的成本获得较准确的竞争对手情况，如通过淘宝网关键词搜索的产品显示，来判断相关产品的竞争性。在课堂实践过程中，通过这一方法和手段的讲解和演示，使学生加深对竞争概念的理解，学会使用网络认识竞争对手。

　　(四)产品质量评价

　　产品质量评价在传统的市场营销中，要靠顾客多年的反馈，而在网络营销中，可以借助“用户评价”，让店家和潜在顾客对该产品有一个直观、准确的认识。因此，产品质量部分内容可以借助评价栏进行实践教学。

　　五、产品模块网络实践教学效果分析

　　产品模块通过网络实践教学，其效果是明显的，将原来只能在课堂上泛泛而讲的理论内容转化为可以让学生动手操作的实践内容，其直观且效果可检验。

　　【摘要】电信业自从引入市场竞争后，电信运营商和各级管理者也在不断探索如何针对目标市场施以恰当的营销策略，提高企业核心竞争力，不断拓宽市场份额。本文主要介绍了电信企业在市场细分、目标市场营销、产品策略、定位策略等方面的内容。

　　【关键词】电信企业;目标市场;营销策略

　　近年来，我国电信业历经体制机制改革的考验，面临着对外开放的机遇和挑战，电信市场的竞争体系逐步建立，电信企业的观念向一切以客户为核心，以市场为核心转变。截止到20xx年3月，我国电信业增幅在20%至60%之间，电信业务总量增速较高。在实体经济提升向好的大背景下，如何挖掘更多市场份额，减少客户流失，是电信企业经营管理的主要任务之一。

　　一、中国电信企业市场细分

　　几乎没有一种产品能同时迎合所有客户的消费动机，也很少有一种营销策略能适用于所有消费者市场。市场细分能帮助企业认清各个细分市场的潜力，使企业辨认出对其自身来说最有价值的市场作为其目标市场，有根据地采取独特的产品策略，以获得最佳收益。

　　（一）根据客户属性进行市场细分电信企业多数根据客户属性的差异性进行市场细分，将市场细分为集团客户市场、家庭客户市场、个人客户市场。集团客户市场又可细分为党政军客户、行业客户、中小商业企业客户等等。

　　（二）根据电信产品种类进行市场细分电信产品可视为电信资源、服务、应用的集合。按照电信产品的种类，可以细分为宽带市场、固定电话市场、移动用户市场、增值业务市场。

　　（三）按照客户价值进行市场细分互联网技术的提升带来了大数据时代，作为通讯行业本身，电信企业在收集客户数据方面存在优势。电信企业应当建立模型，分析数据，判断客户的价值，RFM模型就是衡量客户价值的一种常用工具。例如根据客户的近期消费金额、欠费额度和频率、近期购买行为和总体频率可将电信业客户细分为顶级客户、中型客户、小型客户、潜在客户等等。

　　二、电信业目标市场营销策略

　　目标市场营销策略通常包括无差异市场营销策略、差异化市场营销策略和集中性营销策略。其中差异化市场营销策略针对不同的目标市场设计出不同的营销方案，将消费者的个性化需求纳入到方案中，注重产品的创新，强调区别于竞争对手的自身优势。中国电信上海公司开通了大约300部“城管通”电话，用于上海嘉定区城市管理大队的执法工作；抚顺联通开发的“沃税通”，为纳税人和税务人员提供数据的采集查询分析等服务；中国移动针对校园群体，推出了家校通、校讯通等产品，中国电信则推出了翼校通，中国联通推出班班通；针对医疗行业，中国联通推出医信通产品、中国电信推出了数字医院应用产品。

　　三、市场细分与产品策略

　　电信企业对市场进行细分后，便要针对目标市场投放合适的产品，包括产品的功能开发、产品定位、套餐资费的设计等都是需要考虑的因素。产品策略包括市场渗透策略，立足现有市场用现有产品提高市场覆盖率。市场开发策略，是用现有的产品开发新市场，例如中国移动基于移动通信技术拓展集团客户市场，中国电信的存话费送手机活动吸引了一批新客户。产品延伸策略，是在现有市场开发新产品，中国电信针对现有市场开发许多增值业务。多元化经营策略，是在新市场开发新产品，该种经营方式的成功依托于运营商多年成功的经验，对市场需求的把握相当准确，产业协同效应明显增强的情况，是风险较大的策略。

　　四、电信企业市场定位策略

　　市场定位策略可从消费者的情感和心理活动出发。各大电信运营商提供的产品同质化程度较高，这就要求电信企通过大力宣传以及联合营销等策略，宣传自身的竞争优势，针对消费者动机，对产品进行差异化定位。以中国移动为例，中国移动针对不同阶层人群的消费能力和消费心理推出了属性各异的套餐品牌，其中全球通套餐曾在半年内吸引了20xx多万客户办理。目标市场定位要求电信企业识别出目标市场的核心需求。在宽带业务方面，电信企业的目标市场之一是家庭市场。该市场的核心需求表现在三个方面：

　　一是追求高效快速的上网速度；

　　二是追求优质快捷的安装和维修服务；

　　中国电信推出的天翼光宽带把握住了宽带家庭市场的核心需求，打出“电信光宽带，上网就是快”的广告语，对用户做出了“速度快，视频不卡顿；服务好，安装快，维修快，慢必赔；价格低，百兆光宽最低59元起”的承诺。针对家庭市场，电信企业应重点维系该市场的客户忠诚度，定期调研，把握消费者需求的变化情况，发挥消费者的口碑传播效应，适时推出优惠活动，增加客户的转移成本。

　　电信产业面临着技术不断创新升级和市场需求多变的双重挑战，电信企业的定位策略也是不断变化改进的，技术的进步和创新、电信网络的不断升级决定电信企业的核心竞争力，恰当的营销策略是推动电信企业开拓更广阔市场的助力。在国家“互联网+”和国家大数据略背景下，在国家创新驱动战略号召、减税降费的时代背景下，电信企业要抓住市场机遇，牢牢把握政策赋予的优势，加大科技自主创新研发力度，在对电信市场进行细分的基础上，瞄准目标市场，创新产品、价格、渠道、促销策略，建立聚焦客户的运营体系，为客户提高更优质高效便捷的产品和服务。

　　[2]罗明伟.移动互联网时代的电信市场营销与经营创新[M].北京:人民邮电出版社，20xx.

　　教育不仅是一种管理活动,也是一种消费,大学生不仅是受教育者也是消费者。高校后勤服务工作者必须在“科学发展观”思想的指引下,坚持“服务育人”的宗旨,用市场营销的理念经营后勤服务,树立后勤服务品牌,服务、管理、育人、效益四不误,使后勤服务为促进民主法治、安全和谐校园建设作贡献。

　　高校；后勤服务；市场营销；以人文本

　　近年来后勤管理体制和运行机制逐步向适应我国社会主义市场经济体制方向转变,全国高校后勤社会化改革也取得了一定的成绩。高校后勤社会化改革的奋斗目标被描述为要建立起适应我国社会主义市场经济体制和高等教育事业发展的新型高校后勤保障体系,其基本框架是：市场(此处指社会企业)提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业自律管理、职能部门监管。但是在改革过渡期的实践中,高校后勤虽然经历了重生过程却依然故我,许多社会企业设施设备等投资难以收回。这只能说是当下高校后勤服务的经营观念出了问题。如何“以人为本”服务育人,保证社会效益,又兼顾经济效益,实现科学发展,始终是困扰后勤工作的根本问题。

　　一、高校后勤服务经营的困境

　　教育不仅是一种管理活动,也是一种消费,大学生不仅是受教育者也是消费者。但是高校内部市场不同于普通市场,有着先天的不平衡性。严格意义上的社会企业由于利润底线要求和对教学规律、“服务育人”宗旨的失语往往难以生存。同时高校后勤实体以既得利益得到满足为前提,用老一套的管理思维、工作方式和服务项目等待政策的扶持,对后勤经济效益有着不切实际的希冀,工作不免捉襟见肘。同时,高校内经营者与消费者之间公平、自愿、平等的横向契约关系虽未完全成熟,但是意识已成气候。只是由于市场特性的关系,决定了它必然是微利服务,但是也并非无利可图。仅以餐饮经营来说,尽管大多数高校内有多个大食堂、快餐部,经营状况都不错,但在学校附近仍然可以形成小吃街、小卖部,生意还十分红火。无论是社会企业还是后勤实体,投资高校后勤服务市场获取利润无可厚非,但是如果死抱着陈旧的“产品推销”的营销观念不放,并以企业利润最大化为唯一的目标,不管内外环境多有利,市场多成熟,也只能落得退出的结局。后勤改革的根本目的是后勤服务水平的提高,不管采用何种运行模式,只要能逐步提高管理服务效果,提高师生的满意度,促进学校发展,就是好的模式。高校后勤服务如何经营？如何在师生、后勤企业、学校以及社会之间寻找到一个平衡点？市场营销理论给了我们很好的启示。

　　二、市场营销理论的启示

　　市场营销学认为,卖方组成行业,买方组成市场。“市场”指某种产品的实际购买者和潜在购买者的集合。在高校,则包括学生、教职工和代表其利益的学校(本文主要研究学生市场)。市场因需要而产生欲望,欲望因具有支付能力转化为需求,并能够通过交换得到满足。市场营销是指,在可盈利的情况下提供给顾客满意的服务。许多人认为营销就是努力推销已生产出的产品,而市场营销的观念却是生产那些能够卖出去的产品。我们来比较一下“推销”观念和“市场营销”两种观念：连云港职业技术学院后勤服务总公司讲师,主要从事高校后勤管理研究。出发点中心手段目的推销观念企业现存产品推销和促销活动通过增加销售获得利润市场营销观念目标市场顾客需要协调市场营销活动通过顾客满意获得利润市场营销观念认为,组织目标的实现有赖于对目标市场的需要和欲望的正确判断,以比竞争者更加有效的方式去满足消费者的需求,并与顾客建立长期的可获利的关系。市场营销活动是没有止境的,在产品投产之前,在生产和销售过程中以及在售出之后,我们还要确定顾客是否已得到满足,如此周而复始。市场营销在经营战略上的“4P”揭示了经营的基本过程和要点。首先是探查(Probing),就是要探查市场,即市场营销调研。市场由哪些人组成,都需要些什么,竞争对手是谁以及怎样才能使竞争更有成效。第二个步骤是“分割”(Partitioning),即把市场分成若干部分。每一个市场上都有各种不同的人,人们有许多不同的生活方式或习惯。分割的含义就是要区分不同类型的买主,即进行市场细分。第三个步骤是“优先”(Prioritizing)。你不能满足所有买主的需要,必须选择那些你能在最大程度上满足其需要的买主。哪些顾客对你最重要？必须优先考虑或选择你能够满足其需要的那类顾客。第四个步骤是定位(Positioning)。定位的意思是,你必须在顾客心目中树立某种形象。营销战略确定后,要构建营销项目―――由营销组合的“4P”组成,即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)―――把营销战略转化为实际的顾客价值。公司开发出产品,为其创造强势的品牌力,再为这些产品定价来创造真正的顾客价值,并且决定分销方式以确保它们能方便地到达目标顾客。然后,设计促销活动向目标顾客传递自己的价值观,并且说服他们采取行动。大多数企业包括高校后勤实体在初创阶段往往不自觉地运用了“市场营销”基本观念,在较为粗放地了解学生的需要后,针对性地设置一系列产品(服务项目),去满足其基本需求。然而学生需求的满足始终处在最基本的低水平,与其日益增长的个性化需求更是渐行渐远。当企业对市场的需求疏于进一步调研,对其变化更是无动于衷,固执地推销已有产品时,矛盾也就愈发突出。

　　三、高校后勤校内市场营销对策

　　在校学生是每一个高校后勤的主要市场,也是必须服务的市场。高校后勤服务市场既具有市场的一般特点,又有其特殊性,我们必须拿出针对性的营销策略才能满足学生的需求,发挥高校后勤应有的作用。(一)明确以学生为导向,尊重学生选择权,合理规划组合高校管理的二重性(自然属性和社会属性)决定其后勤服务承受着很重的社会责任,后勤服务的不当容易导致超出其事件本身意义的后果,也更加容易成为社会敏感话题。高校后勤普遍将“三服务,三育人”作为自己的宗旨,后勤服务的场所理应成为学生“温馨舒适的家园,跨入社会的阶梯,自我独立、完善和创业的实验社区”,进而促进民主法治、安全和谐的校园建设。终其根本可以概括为“服务育人,贡献社会”。高校市场的选择权力是通过管理主体间接反映出来的。市场选择谁来服务,决策权在学校,在一定程度上经营实体又不能选择市场。这就要求学校既是决策者又做联络者,在学生需求与企业营销之间架起桥梁。理解学生的欲望和需求,尊重学生的选择权,合理规划,在公开、公平、公正的原则下为后勤各项目选择合适的企业,提供平价优质服务。将公共环境保洁、饮食供应和水电气木维修等专业性、技术性强且与学生思想教育联系不甚紧密的服务项目逐步对社会企业放开,公开招标择优聘用。严格执行合同规定,落实进入企业的服务项目或工程项目的监督、协调、控制、评估与考核工作。实行后勤部门、政府主管部门(如食品、防疫、城管、工商、税务等部门)、行业协会、师生四级监督,定期组织评估和考核。(二)倡导市场观念,注重服务过程,致力关系营销高校后勤改革市场经济模式的超前性与计划经济模式下价格体系的滞后性所形成的矛盾,使得高校学生市场具有不平衡性,突出表现在其肯定市场经济合理性的同时不愿意或不能负担“市场”价格。学生对市场经济的认知偏差以及学校与家庭生活条件对比所形成的反差,更加剧了供需间矛盾。这就要求后勤管理人员致力于关系营销,持续开展市场调研,分析其事前期待,用平心静气的方式,透明的价格推算,引导、纠正学生的理解偏差,提高其对服务的满意度,努力创造“家”的感觉。(三)细分市场,制定营销组合,引导合理消费70校内市场人数众多,消费时间集中。一方面,学生经济尚不能自立,家庭经济条件差别较大,其中有不少来自贫困地区的学生,消费水平总体较低。另一方面,学生来自于不同的地区,生活习惯差别较大。对此,我们应该进行周期性调研,细分市场,灵活组合校内外经营模块,各取所长,让利学生。例如餐饮方面采用集约化设计、小规模经营与分散点补充。集约化设计可以形成行市,公共资源共享,降低成本。同时小规模经营可以细分市场,有利于推出个性化产品,满足不同学生的个体需求。如此,既解决了高峰时段人流大量集中供不应求问题,又满足不同档次的要求。另外,在学生公寓附近再分布一定数量的超市,方便学生就餐、购物,成为合理的补充。由于学生消费普遍存在盲目消费、攀比消费、媚俗性消费、“面子”消费等不良现象,服务企业应该多开展一些知识、技能方面的讲座,引导学生建立正确消费观。(四)注重信息反馈,提高服务质量高校后勤服务主要是“无形”的“人力提供”,要求不断开发、推陈出新。因此,必须建立全面、灵活、快速的信息反馈机制,加大服务效果反馈力度,持续改进服务质量。可以通过意见箱、网络论坛和监督服务热线电话等媒介,加强服务质量监督。通过学校相关会议、校报、校园网、宣传栏和《后勤服务通讯》期刊等形式,综合报道后勤服务工作进展,加强与学校领导和各部门的沟通,及时汇报和反馈,提高综合管理水平。(五)加强标准化工作,重视企业文化,努力创造品牌大学生追求个性的释放,喜欢有独特风格的产品与品牌,但是这种独特是群体的独特。大学生每天都和同学、朋友进行密切接触,因此他们又具有高度的一致性,他们希望并主动与群体保持一致,并以这种一致获得群体的认同。后勤企业的服务质量,自后勤社会化改革以来,有了很大的提高,受到了师生的普遍好评。但我们也应清醒地看到,这种提高是在原来后勤服务体制不完善、机制不健全、服务低层次基础上取得的,所以成效比较明显。如果没有进一步创新的服务理念、规范的服务行为,服务品质要想进一步提升是非常困难的。要持续提供高品质的服务,后勤服务质量标准化工作势在必行。各高校自行制定的规章、制度应统一和细化,供后勤服务从业人员共同遵守。另外,高校要制订后勤服务行业自我约束、自我规范的准则和依据。如此,方能建立统一、公开、公平的放心消费环境,满足学生日益增长的需求。大学阶段是品牌意识形成的重要时期,学生现在建立的品牌意识会影响到他们以后的产品选择。对大学生来说,过于浅显的营销方式一般都会遭到排斥。后勤企业应致力于学习型企业的建设,培育“诚信、关爱、勤奋、灵活、周到”的健康向上的企业文化,处理好学生、公司和职工之间的关系,以主动、体贴、细致的服务提高学校师生的满意度,塑造良好的企业形象。

可穿戴技术市场报告针对全球可穿戴技术市场、主要区域/国家可穿戴技术市场规模与份额、可穿戴技术主要细分类型市场、下游应用对可穿戴技术的需求、可穿戴技术前端企业市场占有率等方面展开调研。从可穿戴技术市场营收情况来看，2021年全球可穿戴技术市场规模达7246.21亿元（人民币）。据预测，年可穿戴技术市场规模将从7246.21亿元增长至18180.1亿元，CAGR大约为16.57%。

可穿戴技术市场报告通过研究市场历史发展趋势与当前市场动态，并围绕四个主要层面（产品类型、应用领域、区域市场、以及竞争情况）对可穿戴技术市场展开深入调研分析。报告首先对全球及中国可穿戴技术行业市场过去几年的发展概况做了分析和总结，其次分析了可穿戴技术市场发展现状和运行形势，最后对可穿戴技术行业未来发展趋势做出预测。

报告出版商: 湖南贝哲斯信息咨询有限公司

报告通过分析全球及中国可穿戴技术行业市场所处的宏观环境，结合市场历年发展趋势规律与行业现状，对全球及中国可穿戴技术行业的发展前景及市场规模进行了预测，其中包含对全球（北美、欧洲、亚太）可穿戴技术行业市场发展趋势和市场规模的预测，也包含对中国可穿戴技术行业市场发展趋势、关键技术发展趋势、以及市场规模的预测。

全球及中国可穿戴技术行业发展阶段、竞争格局、各主要区域市场概况与现状、及市场规模分析都包含在可穿戴技术市场报告中。其次报告还详列了全球（北美、欧洲、亚太）区域行业主要政策，并对中国（东北、华北、华东、华南、华中、西北、西南）区域市场发展优劣势进行了分析。

第一章：该章节简介了可穿戴技术行业的定义及特点、上下游行业、影响可穿戴技术行业发展的驱动因素及限制因素；

第二章：该章节分析了全球及中国行业宏观环境，运用PEST分析模型对全球及中国市场发展环境进行逐一阐释；

第三、四章：全球与中国可穿戴技术行业发展概况（发展阶段、市场规模及份额、竞争格局、市场集中度）分析；

第五、六章：该两章节阐释了全球（北美、欧洲、亚太）及中国（东北、华北、华东、华南、华中、西北、西南）等细分地区的可穿戴技术行业发展概况和现状；

第七、八章：该两章节对可穿戴技术行业的产品类型及细分应用市场份额及规模进行了罗列分析；

第九、十章：该两章节详列了中国可穿戴技术行业的主要企业（基本情况、主要产品和服务介绍、经营概况分析及优劣势），并分析了行业的竞争策略；

第十一、十二章：全球（全球、北美、欧洲、亚太）及中国可穿戴技术行业的发展趋势及市场规模预测；

第十三章：可穿戴技术行业投资价值评估与行业成长性分析、投资回报周期分析、投资风险分析以及热点分析。

第一章 可穿戴技术行业基本概述

1.1 可穿戴技术行业定义及特点

1.1.1 可穿戴技术简介

1.1.2 可穿戴技术行业特点

1.2 可穿戴技术行业产业链分析

1.2.1 可穿戴技术行业上游行业介绍

1.2.2 可穿戴技术行业下游行业解析

1.3 可穿戴技术行业产品种类细分

1.4 可穿戴技术行业应用领域细分

1.5 可穿戴技术行业发展驱动因素

1.6 可穿戴技术行业发展限制因素

第二章 全球及中国可穿戴技术行业市场运行形势分析

2.1 中国可穿戴技术行业政治法律环境分析

2.1.1 行业主要政策及法律法规

2.1.2 行业相关发展规划

2.2 可穿戴技术行业经济环境分析

2.2.1 全球宏观经济形势分析

2.2.2 中国宏观经济形势分析

2.2.3 产业宏观经济环境分析

2.2.4 可穿戴技术行业在国民经济中的地位与作用

2.3 可穿戴技术行业社会环境分析

2.4 可穿戴技术行业技术环境分析

第三章 全球可穿戴技术行业发展概况分析

3.1 全球可穿戴技术行业发展现状

3.1.1 全球可穿戴技术行业发展阶段

3.1.2 全球可穿戴技术行业市场规模

3.2 全球各地区可穿戴技术行业市场份额

3.3 全球可穿戴技术行业竞争格局

3.4 全球可穿戴技术行业市场集中度分析

3.5 新冠疫情对全球可穿戴技术行业的影响

第四章 中国可穿戴技术行业发展概况分析

4.1 中国可穿戴技术行业发展现状

4.1.1 中国可穿戴技术行业发展阶段

4.1.2 中国可穿戴技术行业市场规模

4.1.3 中国可穿戴技术行业在全球竞争格局中所处地位

4.1.4 “十四五”规划关于可穿戴技术行业的政策引导

4.2 中国各地区可穿戴技术行业市场份额

4.3 中国可穿戴技术行业竞争格局

4.4 中国可穿戴技术行业市场集中度分析

4.5 中国可穿戴技术行业发展机遇及挑战

4.6 新冠疫情对中国可穿戴技术行业的影响

4.7 “碳中和”政策对中国可穿戴技术行业的影响

第五章 全球各地区可穿戴技术行业发展概况分析

5.1 北美地区可穿戴技术行业发展概况

5.1.1 北美地区可穿戴技术行业发展现状

5.1.2 北美地区可穿戴技术行业主要政策

5.2 欧洲地区可穿戴技术行业发展概况

5.2.1 欧洲地区可穿戴技术行业发展现状

5.2.2 欧洲地区可穿戴技术行业主要政策

5.3 亚太地区可穿戴技术行业发展概况

5.3.1 亚太地区可穿戴技术行业发展现状

5.3.2 亚太地区可穿戴技术行业主要政策

第六章 中国各地区可穿戴技术行业发展概况分析

6.1 东北地区可穿戴技术行业发展概况

6.1.1 东北地区可穿戴技术行业发展现状

6.1.2 东北地区可穿戴技术行业发展优劣势分析

6.2 华北地区可穿戴技术行业发展概况

6.2.1 华北地区可穿戴技术行业发展现状

6.2.2 华北地区可穿戴技术行业发展优劣势分析

6.3 华东地区可穿戴技术行业发展概况

6.3.1 华东地区可穿戴技术行业发展现状

6.3.2 华东地区可穿戴技术行业发展优劣势分析

6.4 华南地区可穿戴技术行业发展概况

6.4.1 华南地区可穿戴技术行业发展现状

6.4.2 华南地区可穿戴技术行业发展优劣势分析

6.5 华中地区可穿戴技术行业发展概况

6.5.1 华中地区可穿戴技术行业发展现状

6.5.2 华中地区可穿戴技术行业发展优劣势分析

6.6 西北地区可穿戴技术行业发展概况

6.6.1 西北地区可穿戴技术行业发展现状

6.6.2 西北地区可穿戴技术行业发展优劣势分析

6.7 西南地区可穿戴技术行业发展概况

6.7.1 西南地区可穿戴技术行业发展现状

6.7.2 西南地区可穿戴技术行业发展优劣势分析

6.8 中国各地区可穿戴技术行业发展程度分析

6.9 中国可穿戴技术行业发展主要省市

第七章 中国可穿戴技术行业产品细分

7.1 中国可穿戴技术行业产品种类及市场规模

7.1.1 中国软件市场规模

7.1.2 中国服务市场规模

7.1.3 中国云和数据分析市场规模

7.2 中国可穿戴技术行业各产品种类市场份额

7.2.12018年中国各产品种类市场份额

7.2.22022年中国各产品种类市场份额

7.3 中国可穿戴技术行业产品价格变动趋势

7.4 影响中国可穿戴技术行业产品价格波动的因素

7.5 中国可穿戴技术行业各类型产品优劣势分析

第八章 中国可穿戴技术行业应用市场分析

8.1 可穿戴技术行业应用领域市场规模

8.1.1 可穿戴技术在消费电子应用领域市场规模

8.1.2 可穿戴技术在医疗保健应用领域市场规模

8.1.3 可穿戴技术在企业和工业应用领域市场规模

8.1.4 可穿戴技术在其他应用领域市场规模

8.2 可穿戴技术行业应用领域市场份额

8.2.12018年中国可穿戴技术在不同应用领域市场份额

8.2.22022年中国可穿戴技术在不同应用领域市场份额

8.3 中国可穿戴技术行业进出口分析

8.4 不同应用领域对可穿戴技术产品的关注点分析

8.5 各下游应用行业发展对可穿戴技术行业的影响

第九章 全球和中国可穿戴技术行业主要企业概况分析

9.1.1 Fitbit基本情况（包含财务数据,销售额,毛利率等）

9.2.1 Apple基本情况（包含财务数据,销售额,毛利率等）

9.4.1 Garmin基本情况（包含财务数据,销售额,毛利率等）

9.6.1 Alphabet基本情况（包含财务数据,销售额,毛利率等）

9.9.1 Sony基本情况（包含财务数据,销售额,毛利率等）

9.10.1 Jawbone基本情况（包含财务数据,销售额,毛利率等）

9.11.1 Misfit基本情况（包含财务数据,销售额,毛利率等）

第十章 可穿戴技术行业竞争策略分析

10.1 可穿戴技术行业现有企业间竞争

10.2 可穿戴技术行业潜在进入者分析

10.3 可穿戴技术行业替代品威胁分析

10.4 可穿戴技术行业供应商及客户议价能力

第十一章 全球可穿戴技术行业市场规模预测

11.1 全球可穿戴技术行业发展趋势

11.2 全球可穿戴技术行业市场规模预测

11.3 北美可穿戴技术行业市场规模预测

11.4 欧洲可穿戴技术行业市场规模预测

11.5 亚太可穿戴技术行业市场规模预测

第十二章 中国可穿戴技术行业发展前景及趋势

12.1 中国可穿戴技术行业市场发展趋势

12.2 中国可穿戴技术行业关键技术发展趋势

12.3 中国可穿戴技术行业市场规模预测

第十三章 可穿戴技术行业价值评估

13.1 可穿戴技术行业成长性分析

13.2 可穿戴技术行业回报周期分析

13.3 可穿戴技术行业风险分析

13.4 可穿戴技术行业热点分析

可穿戴技术市场调研报告目标用户涵盖：可穿戴技术企业（制造、贸易、分销及供应商等）、可穿戴技术科研院校及行业协会、可穿戴技术产品经理、行业管理人员、市场咨询服务机构等。

该报告对可穿戴技术行业发展前景及市场规模进行了分析预测，同时对行业价值进行评估，包含对可穿戴技术行业成长性、投资回报周期、风险以及热点分析，以帮助目标客户做出针对性的商业战略，获取更大利益。

湖南贝哲斯信息咨询有限公司是一家业内专业的现代化咨询公司，从事市场调研服务、商业报告、技术咨询等三大主要业务范畴。我们的宗旨是为合作伙伴源源不断地带来短期及长期的显著效益，通过强大的部委渠道支持、丰富的行业数据资源、创新的研究方法等，精益求精地完成每一次合作。贝哲斯已为上千家包括初创企业、机构、银行、研究所、行业协会、咨询公司和各类投资公司在内的单位提供了专业的市场研究报告、投资咨询及竞争情报服务，项目获取好评同时，也建立了长期的合作伙伴关系。

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