初入超市行业的很多人以为生鲜部门是很赚钱的部门，津津乐道一斤白菜从田头到超市价格要翻几倍。实际上生鲜经营赚钱是很不容易的，因为生鲜商品超短的保存期 和高损耗的商品性质，超市生鲜部门的利润率远远没有想象的那么高，自营生鲜做到不赔钱就是好把式了。生鲜部门要赚钱，省才是最重要的，这里的省就是指损耗 控制。只有严格完善的损耗控制，才有生鲜部门的利润。
把损耗产生看做是一个链条的话，那么构成这个链条就有很多要点。掌握了生鲜部门损耗控制的要点，就几乎掌握了超市商品损耗控制全部，因为生鲜商品的控制点是最多的，掌握这个，其他部门损耗控制就是小菜一碟。当超市的毛利率平均毛利率降到10%的时候，损耗控制就是管理水平和赢利能力的保证和具体表现。我常用这个考管理人员，能够达到4点的，属于入门级别，最多做做超市百货，能够达到5点的，可以做干货食品，达到6点的，可以负责生鲜，能够完全答上的，基本上做个店长没有问题，当然只是从专业技术层次上讲的。
损耗控制的第一步不是别的，就是订货。货是哪里来的，订来的；损耗是哪里来的，也是订来的。订货是损耗控制的源头，只有科学合理的订货，才能做到把紧损耗控制的大门。曾经有个管理人员，认为春节期间是猪肉消费的高峰，而春节期间屠宰厂、摊贩均关门，所以在腊月29购进了10吨半片猪肉，以期春节期间取得良好的销售。实际上根据传统，中国人在春节前就购足了年货，很少春节期间割猪肉回家的，甚至有的地区讲究初一不动火，所以这10吨猪肉几乎没有销售出去。2天后，猪皮干了，如果再往后放，猪肉要变质，就只能扔了，所以不得不赶紧冷冻起来。根据工作手册，冷冻猪肉不得解冻做鲜猪肉销售，而本地消费者又没有购买冷冻猪肉的习惯，最后只有一条出路——卖骨头、绞肉糜。大约半年才处理完这10吨猪肉，核算下来，赔了6万多块钱。一个肉类部门要多久才能赚回6万块钱呢？这个是商业判断失误的例子。
还有个主管，订货的时候，要下80KG香蕉，但是却写错了商品代码，把公斤代码写成了整箱的代码，结果供货商整整送来80箱香蕉。香蕉在商场内的保质期只有一天。如果不是及时发现错误和取得供货商谅解，拒收了其中大部分的货，这个损失可是不得了。即便如此，依然造成了部分损失。
超 市店面主管，往往握有订货权，这个权利了不起，是个花钱的权利，而这个钱不是主管的，是超市的，是老板的，有的人干脆认为是供货商的。其二，我们的主管往 往缺乏财务培训和知识，不能够理解资金成本问题，以为多订货，有的卖，货卖堆山，多多益善。所以在订货的时候，思想比较放松，导致大量损耗的产生，上面就是两个例子。
收货是商场数据来源的基础，也是损耗控制的基础之一，如果收货环节把握不好，导致无法销售，自然损耗控制不住。生鲜收货有三个控制点，质量、数量、价格。质量好，损耗小；数量准，损耗小，这前两个还好理解，第三个价格——是生鲜商品和其他商品最大的不同：
因为生鲜商品是按质论价，而且标准不够严谨。比如我们订货时一级白条猪肉，但是供货商送来的商品膘太厚，达不到一级白条的标准，这时候一种是拒绝收货，另外 一种和经与供货商协商，按照二级白条收货，价格自然也不同了。再比如水果的糖度，甜不甜，科学的办法用糖度检验仪，但是很少超市有这个设备，那么怎么办 呢，只好用嘴巴检验了。我在麦德龙时派一个蔬果部主管去哈尔滨开店支援，有一天哈尔滨店打来电话，说这个主管内盗，要开除。问了半天才搞清楚，原来供货商 送来几百公斤水晶梨，我们这个支援主管拿起来咬了一口尝了一下，被哈尔滨的一个管理人员看见，报告上去，要按照内盗处理。我一听，气就不打一处来：“你们 新商场开业，我派人去支援，教你们怎么做生意，你们倒好，把教练给开除了，这还能行？”对方听我口气严厉，就说那在你们商场允许这样吗？我说当然了，生鲜 商品，梨子不吃怎么知道酸甜？行规啊。对方说：“那你能不能写个邮件，说明这个做法在你们商场是正常的。”我说那不行，为什么？难道我每天上厕所，我也要 写个邮件说明？这个是基本常识嘛。最后我生气地加了一句：“如果你们实在要开除，那么你们怎么开除的，我还怎么招聘回来！”最后这件事情不了了之。说明哈 尔滨商场当时的管理人员就是外行，所以跨国公司里面饭桶多得是。为了把握生鲜商品的收货质量，不仅对于每种商品的质量标准应该有明确的文字描述，同时可以 拍一些样品的照片张贴在收货处，以便对照。
有的时候会有这种情况，供货商送来的商品质量不好，但是经过调研，市场同时期的该类产品确实质量都不好，那么这个时候收货部门的负责人应当灵活对待。这个灵活取决于商场管理人员对于市场商品质量的把握，生鲜部门每天凌晨的市调就尤为重要。
生鲜商品的供货商有时候送货数量差异时比较多，部门主管要学会灵活应对，什么时候坚持原则，什么时候给予通融，要从控制损耗，利于生意以及零供关系上综合考 虑之。有年春节，我一个主管订了几十吨礼品装的冷冻带鱼，这个主管胆子确实非常大，超过正常数量数十倍，我也相信这个大胆的预计是基本可以实现的，于是我
只问了一句：“卖不掉的怎么办？”主管下午就拿来了供货商的书面承诺：“卖不掉的全部退货。”没问题了，结果那次的销售十分火爆，最后退货只有几百公斤， 皆大欢喜。但是管理人员对于损耗风险的预计和对应是永远固化在思维之中的。
生鲜商品收货回来，很多是不能直接上架陈列出样的。
我去一家大型超市参观，他们的生鲜部门员工收了水果，直接就陈列上排面。部门负责人还洋洋得意的说：“我们收货的第一时间就陈列到位，保证新鲜，供顾客选 择”。我给陪同的店长说：“你这个经理是个棒槌，还不赶紧让他走路。”没有想到店长也是个外行，连连追问我为什么？我只好红着脸解释了一遍。
就拿水果来说的吧，散货质量差别很大，即使绝大多数整箱送来的水果，也存在上面大，下面的小的问题。直接送上排面，顾客把好的很快都挑走了，小的、卖相不好 的留了下来，除了打折或者扔掉，还有什么办法？自然损耗就大了。采购给水果通常有分级别的编号，价格是不一样的，但是市场上来的水果是不分级别的。所以我 们自己要先分一下。比如收进100KG梨子，挑出最好的20%来做一级品卖，挑出最差的10%来做促销品（三级品），剩下基本上属于二级品，这个可以通过库存修正实现。假如10%三级品中有30%最后报损，我们还是赚钱的，就算三级品全部报损，我们还有一级品补充毛利，还可以赚钱啊。
可爱的店长同志恍然大悟：“我们家门口的菜市场就是这样的啊”。我说：“对呀！大多数生鲜商品都有陈列前的整理，除了分等级，还可以提升商品的卖相。比如那个包菜，如果你自己不摘掉一层叶子就上市，顾客就会摘掉两层、三层，你的损耗怎么能不大呢?”半个小时后我路过店长室，看见店长正在训斥那个经理，我装作未见，转身而去，心里好笑。
生鲜部门有个特点，我把它叫做叫半工业化部门，就是有加工整理的过程。不仅蔬菜水果、鱼、肉、蛋都有这个过程。会做的，不仅损耗低，毛利还高。不会做的，到 头来还赔钱。当然不排除有人会也不做，偷懒，那么发现了，第一次权当他不会，悉心教一遍，下次再犯，请他回家吧，用陕西话说：“甭（bao）糟蹋了生鲜这个行当！”
