作者简介：许柏鸣 南京林业大学家具与工业设计学院教授、博士生导师 深圳家具研究开发院院长

主要研究方向：家具设计与工程 产品战略设计

　　前些时候，在产品战略层面的相关理论、思想和理念我们写得比较多，那是因为整个中国家具行业严重缺失，需要恶补。同时，这也是在如此激烈的竞争环境中企业经营活动所亟待解决、甚至是生死存亡的问题。当然，仅靠几篇文章是不可能解决每个企业的实际问题的，还有很多方法、工具和模型需要应用，那需要启动企业顶层战略设计的程序才能落实。

　　另一方面，在对企业服务的过程中，我们还发现，事实上绝大多数企业在产品设计的战术层面还没有做好，不会做、不得法，自觉不自觉地采用拿来主义，拷贝、模仿比比皆是，业内人士深恶痛绝，却又无可奈何。

        这种分析难以定量、也无需定量，甚至不应该定量，而是要有一定的弹性和宽容度，要在模糊中求精确。

 目标客户群的消费特性

　　文化因素包括目标消费群的文化水平、所在区域的文化特性、当前呈现出的一些亚文化倾向。社会阶层不同，其文化与亚文化也有明显区别。价值取向在某一个区域与阶层有很多的共性，也有一些个性，但要抓取的主要是共性。群体越泛，特性越粗、越普通、受众越广，群体越聚焦，特性越细、越明确、越鲜明，受众越窄。这个问题需要战略层面来解决。基本方针是，如果不是定制，就不需要也不应该细化到个性研究，否则会把自己缠住，无法操作。

　　社会因素是指某一类组织或者生活、工作与社交圈子的特性。

　　个人因素不是要细分到个人，而是指某个文化圈与社交圈中的人员，其年龄、职业、经济条件和生活风格等因素，在同一个消费水平层级，生活风格也有很大不同。个人品味和生活方式可以通过后期产品陈列来营造不同的生活风格，通常只需要通过CMF的变化来实现，但产品可以不变或只是微调。

　　相同产品的不同生活风格

　　心理因素包括购买和使用的目的、感觉、理解、信仰和生活态度等。如：有些群体比较传统和谨慎、有些则愿意尝试新事物，有些个性平和、被动，有些则比较冲动。心理因素会有相应的行为呈现，如：有些会不断调整，有些则不太愿意麻烦；使用激烈度也有不同；有的群体具有品牌的犬儒主义倾向，有的没有那么在乎；有的热情积极，有的消极或无所谓，有的还可能是敌视的。

　　这种分析需要相对精准，因此，不能局限于问卷调查，因为“我们的市场是人，因此我们需要知道他们要什么。但是，直接问他们往往不可能有答案，因为他们通常要看到或体验过以后才会有想法。那就意味着我们需要间接地得到关于他们的信息，特别是关于他们价值观的信息。与其聚焦于产品上，倒不如关注他们是如何使用的，即在使用中的更宽泛的关系（Stefano Marzano, CEO Philips

　　需求有明确需求、隐含需求和期待。明确需求貌似不难把握，但若干种需求之间常常是矛盾的，需要我们来进行平衡。最难的是隐含需求，所以有效的用户分析方法是人种志的研究与大数据的统计分析，这两种方法可以有效互补，互相支撑。

　　期待没有标准答案，需要的是创新，而创新是无限的。

　　转化需要经过两次“翻译”，第一次“翻译”是需求转化为设计的必要条件，第二次“翻译”是设计的必要条件转化为与概念设计相关的要素，得到这些要素后概念设计就水到渠成了。当概念设计完成以后，后面的工作只是技术层面的事情了，这对于专业设计师而言已经不是问题。

　　需求向概念设计转化的可视化表达

　　当然，对需求的响应不是机械的和教条的，还需要创造性思维来实现，否则作品就会平庸乏味，难以震撼人心。这既是一项困难的工作，同时也是设计世界的精彩与美妙所在。

　　Gargantua是荷兰一家设计驱动型家具企业Extremis（拉丁文，中文含义是“超凡”）的第一件户外家具产品，由设计师兼经理人 DirkWynants设计。由于其创造性设计而一举成功。

　　这是一件多功能花园家具。可供至少8个人使用（4把长椅）。每把长椅都能够挪开，换上轮椅或高座椅。对于小孩，能调节高度。当所有的长椅都置于最高位时，就可变为一张大圆桌，可适应12人的需要。如果突然来了好些人，那么可从室内调来椅子。这样，欢聚的氛围不会被破坏。Gargantua的设计是关于社会家庭活动的，可聚在一起作无障碍交流。它由镀锌金属（长椅的支架结构和框架），不锈钢（桌面中央）和柚木制成。这些材料的综合使用，使得造型设计、功能、舒适性和品质达到完美的平衡。

　　虽然是供私人花园户外使用的，但此桌也能在室内或更大的公共场所使用。荷兰的Schiphol机场，许多公园、大学和办公空间也装上了它。不少职业设计师在自家的花园里也用它。现在，Gargantua已经变成了一件真正的“杰作”，在当代户外家具界享有崇高的国际声誉。

　　还有一顶遮阳伞是补充到Gargantua上去的，提供阴凉的面积有4M的直径。八角型的阳伞有着独特的构造，坐在伞下除了白色的纯净布料外，看不到烦人的筋骨。材料是专供户外用的耐久物：铝的伞骨、不锈钢的伞杆和基座，自然面料是耐日光的，开闭自如。

　　如果按照常规思维，既然有四张双人座椅和一张桌子，那么需要20条腿，而这组家具一共才有四条腿，因为桌椅的腿是共享的，不仅共享，还可以顺便实现座椅高度可调的功能。不仅可以实现一般性的功能调节，其调节的极限又能使座面与桌面平齐，从而使桌面整整扩大一圈，从容纳8个人增至12人。

　　材料的使用也极为科学、合理，承重构件用镀锌金属，而与人体直接接触处采用不那么坚硬和冰冷的实木，实木使用极为节制，用到了刀刃上。坐面间隙式条状构件不仅有效节约了木材，又避免了湿胀干缩后可能产生的质量问题；桌面上的木构件部分由于采用的是开放式构件，因此，尽管户外环境复杂，但也不会因木材变形而破坏桌子结构。

　　一件经典作品的诞生，不仅需要灵感、需要创新思维，也需要厚实的知识基础，两者缺一不可。但从根本上而言，还需要健康的价值观来驱动，没有对自然、社会和生灵的挚爱是不可能有好设计的。

Lake Dai的硅谷产品课程第二节新鲜出炉了！这堂课的主题是“产品创意和创新”，小探再次整理、摘录了课堂中的精华，与大家共勉 ！

还没看第一堂课的同学们，可以点击 产品经理究竟是怎样的存在？| Lake硅谷产品管理课程第1课 赶上进度哦！

好了，不唠叨了。接下来，我们只看干货！

20年中美互联网发展参与者； 阿里第84号员工，亲历阿里的早期成长；雅虎搜索的产品负责人，开创垂直搜索功能；两次参与创业，失败一次成功退出一次；后担任Quixey产品负责人。如今，她是LDV Partners基金合伙人，也是卡耐基梅隆大学的教授，培养着硅谷产品人

跟Lake老师学做产品经理

在用户反馈方法论中，根据用户的不同以及自身所拥有的资源的区别，可以选择8种不同的方式。

A. Ethnographic Research，这是一种通用的、大众认为有效的方法。它是指这种方法以不介入用户生活的方式对用户在相当的一段时间内进行跟踪调查。如果产品跟用户的接触点短，不一定适用于这种方式；产品的开发方也不一定有充裕的时间来执行这种方法。

即组织特定的群体进行调查。这种方式的好处就是可以把问题挖很深，而可能存在的问题包括有没有代表性的用户，大家的时间合不合适，组织者的能力如何。对调研用户的选取非常重要，常按收入、年龄段、地域等分类；调查时组织者可以坐在单面镜后，不仅倾听用户的答案，还要观察用户的肢体语言、即时反应；如果被调查的群体里有意见领袖，主持人还要注意不要让他们的意见过分的影响其他人的答案倾向。

D. Lead User Analysis，即选取有代表性的用户进行分析。在1996年总统选举中，竞选团队就挖掘了一群专门在放学后送孩子去踢足球的中产阶级妈妈们（Soccer Mom），针对她们的需求制定方针，最终通过赢得他们的选票而获胜。

E. The Customer or User Designs即根据用户自己的建议提一些新的方案，在使用这个方法的时候，要注意对用户的反馈进行筛选，因为不是所有的用户建议都有价值。

G. Customer Advisory Board of Panel 适用于大企业服务产品，比如当一个公司70%或80%的收入都来自于几个用户的时候，使用这种方法能够吸纳建议，并让用户感觉到你对他们意见的尊重，让他们感觉自己是你的产品发展中的一个部分。

Lake着重讲了前两种，Peripheral Vision是指通过看懂行业趋势，找到产品的想法，比如做太空旅行的SpaceX，以及很多做基因测序技术的公司——10年前，基因测序很贵，通过技术的发展，它们把全项测序价格降到1000美元以下，时间一小时左右，给遗传病及癌症诊疗带来了突破性的发展。

Disruptive Technology，适用的是一种反向思维方式。正向思维方式一般是先找到用户，思考他们的痛点，再发展产品；而反向思维即先有技术、专利，再想它能应用于什么。不过，通过反向思维做出来的东西有可能没人需要，这是硅谷的很多技术驱动公司可能遇到的一个坑。

作为创新的典范，Google组织架构如何支持创新？

1、从时间安排上，Google的技术人员平均有20%的时间开发自己的项目；管理层平均有20%的时间做相关但是不同的项目，还被公司要求花10%的时间开发新项目

2、一个新项目被批准，必须满足“prototyped，piloted，and tested with actual users in a controlled experiment”，即有模型、尝试过、发布过、测试过，并且在可控的测试坏境与真实的用户做过上线的尝试，这些标准让它的新项目可实施度都比较高。

3、测试环境上可以有多重工具进行多方面的切割，比如A/B Testing，切10%、5%、30%等，不是两极化的成功或者失败，调研用户（Focus Group）上也会做细分，比如测试某减肥品时，选择年龄在25-35、有一定收入、最近看过减肥广告的用户。

5、运用丰富的数据及全民测试支持产品创意

Lake拿Airbnb，Craigslist和Trinet作为正例解释了这个问题。Airbnb最早解决的痛点是房客找不到房源的问题，如果有人短期离开家或有空房，也可以用空着的房子赚点外快。如今，Airbnb的痛点变成了居住体验，它所提供的住所有树屋、冰屋、窑洞等，很多有特色的地方价格比酒店还高，所以它目前的产品非常注重视觉交互，这与痛点的改变有直接关系。

网上二手市场Craigslist的特点是卖得快、卖的便宜。比如，如果你在上面卖一个月以后的橄榄球比赛门票，不一定卖得出去，但前一天想卖的话，去Craigslist特别合适。这个痛点决定了Craigslist的首要任务是保证区域内的信息量大。很多人觉得它的搜索界面做的不好，正是因为这样——产品可能很快就卖掉了，所以搜索以前的没什么意义。

Trinet是一个面对中小创业型公司的企业及公司，针对的痛点是这些公司没财力去做工资单、医保、税务等。

Lake举的一个反例是苹果无线耳机Airpods。它本来是要解决有线耳机自由度低的问题，打的广告是“No Hands, No Feet, No Eyes”，结果出现了新的痛点——容易丢。

如何挖掘用户的核心诉求？

产品功能和特性→产品解决问题→产品解决的用户核心诉求

举例来说，Infinity开发了一种汽车全景后视镜，致力于解决“开车有盲点”的问题。它能带给用户的功能是避免汽车碰撞，核心价值是安心。在了解了这些以后，我们应该知道，同一个痛点可能有多种解决方式，解决开车盲点，还可以靠雷达监测技术、无人驾驶技术等。所以有的时候用户说想要350度后视镜，产品经理应该能分析出这背后的深层需求，进而意识到能做的产品还有很多！

（ 冰山常是1/10部分裸露在水面之上，剩余的全部在水面之下）

产品经理应该如何提问？

产品经理应该学会提开放式问题，像剥洋葱似的一层一层了解用户更深层次的需求，找到产品的核心价值。比如，如果一个面试者坚持要一个高级经理的头衔，不然就不来，这个时候你可以问他为什么有这种坚持，如果他说他以前做的是经理，现在希望有所晋升，成为高级经理。这说明他的核心需求是职业生涯成上升趋势。明确了他想要什么，你就可以给他找到更加合适的职位，不一定是高级经理，有可能是管理层的其他职位。

在授课环节的最后，Lake丢出了一张图给大家看——羊群习惯了被圈起来，只从门出去，后来即使栏杆被拆除了，它们仍然被圈在无形的栏杆里。这就是羊群效应。

“在做产品和创意的时候，我们要过得最大的一个坎可能就是自己给自己定下的边边框框。”

本期课程中，我们同样请来了两位重量级嘉宾！吸收了不少干货之后，让我们在嘉宾的故事中积累、沉淀一下吧。

人称丁叔，腾讯P4专家级别产品经理（在腾讯内不足10人）；腾讯众创空间总监。 2000年进入互联网行业，2005年加入腾讯，从事电商产品、运营工作15年。近几年做了微信话费充值、手Q话费充值、QQ彩票这些产品，服务了数以亿计的用户。

丁叔分享了他在腾讯学到的三样法宝“大道至简”，“用户至上”，“小步快跑和快速迭代”。这三样在他做的两个主要产品中都有体现。首先是移动话费充值，在智能手机刚刚普及之后，丁叔自己，拉上一个愿意付出一半时间的同事，做起了移动话费充值业务。这个团队被他戏称为只有1.5个人。起步时，他们还只有WAP站，支付率不到10%，也没有从腾讯得到什么资源。为了破局，丁叔制定出三条战略：

1、从产品上，放弃WAP，研发H5， 不做APP，做到简单、简单、再简单。看他们在QQ、微信的页面，几乎真的只有手机号、钱数和充值键而已。

2、从渠道上，为合作方提供价值，与腾讯的各产品展开广泛合作，这里说的价值包括给回头率低的产品增加用户使用率，因为平均每个用户每个月要冲1.8次手机，这是刚需。

3、从服务上，给用户超快的充值体验。根据丁叔的介绍，国内手机充值业务非常复杂，每个省的运营商都不一样，有不同的产品，每个产品还有不同的面额，用户发送请求以后，后台需要进行复杂的运算，在三十多个供应商里找有货又最快的。虽然产品的界面非常简单，但仅仅2012-13年，他们就经历了100多个版本的迭代。逐渐地，他们做到了让用户10秒充值，被戏称为 “秒充”。

“给用户的交互界面简单，但这份简单需要我们花很多时间、功夫去打磨。”

丁叔提到的另一个产品是彩票。当时，时间紧，任务重，竞争对手淘宝、网易一年前就开始准备了，丁叔带着一个由以前有竞争关系的四个团队整合出得团队，在2014年7月的世界杯开始半年前，才开始QQ彩票的开发。

通过对比，丁叔发现淘宝、500W、网易以前做的彩票页面都非常复杂，许多专业术语让不熟悉足彩的人看不懂，于是，他们定下了“简单、方便”作为产品的核心用户价值，推出的页面只有球队、“输赢平”和赔率，打出“全民世界杯”的旗号。

这个页面，最开始还被业界产品经理说“会被嗤笑”，因为不用专业术语就是对传统的不尊重！结果上线的第二天，用户就超过了1000万/每天，让服务器直接当掉了。丁叔的团队每天优化、更新、迭代，一边加班、挂服务器，一边撑过了那年的世界杯，后来业界都换成了他们发明的简单页面。

产品经理是完美主义者，但是完美是到目标，迭代是实现完美的路径。

Q1. 初期阶段您是怎么搭建团队的？

虽然招人很难， 但最开始还是想找很强的人，所以最开始一定是要高水平的人，帮助你攻坚；后来的人当然希望可以找比原来水平强的，当然也会注重培训。

Q2. 对于已经存在于市场中的产品，还应该做吗？

已经存在的产品，可以看看别人是怎么从无到开发的，看看这个模式是不是成立。如果成立，可以把自己的优势发挥到最长，根据用户的诉求把它做出来。

另外还要看市场是不是已经被满足了，我们这个时候切入是不是还有价值，会不会这个产品或者服务，未来有可能被别的产品完全取代。如果这个点值得切，还要想用什么样的创新点切入等细节。

Q3. 腾讯内部有什么样的创新流程？

腾讯没有google那样成型的创新机制，但是全员鼓励创新，有设置创新奖。腾讯坚持的理念，是把用户的价值做到极致就叫创新。业界一直认为腾讯做产品还可以，因为旁观其他人，很多公司并没有想好怎么样才能让用户满足，而腾讯的产品经理经过一些系统的培训，在这方面做得就比较好。腾讯还成立了一些像Google研究院一样，研究尖端科技的部门 ，去年很多团队去做直播，今年很多去做虚拟现实。

人称阿德，曾任去哪儿酒店产品总负责人，微博用户激励和会员体系建设产品负责人，现为国内最大产品经理社区PMCAFF 创始人兼CEO。

Q1. 社区产品和商业产品有哪些结合点？

很多产品经理吸收了很多方法论之后，其实是很难以消化的。如果一个产品经理想要了解一个事情、想把产品做好，我觉得有三步非常重要：

第一步：我们要学会发现问题。如果一个产品经理不能去发现问题的话，他的方案再华丽也没有用。有的初级产品经理会拿着PPT等去和老板汇报，但是很多时候老板要的不是一个文档，老板要的是一个解决方案。而解决方案的第一步就是解决问题。

第二步：发现问题后要反思 。之前在微博我主要做的是激励体系。微博用得激励体系是名人和达人。很早的时候，我们发现，这两个之间的共性非常大。比如说搜一个奥巴马，会出现好多奥巴马。为了解决真实性问题，我们就做出了一个微认证。但是上了线之后无意得命中了中国人的虚荣心。原来只是为了解决真实性的问题，同时也解决了活跃度的问题，这是我们意料之外的 。

第三步：找最小的解决方案去验证这个事情。其实我们考虑清事情的成因之后，问题就很好解决了。举个列子，之前谷歌收购了nest，于是 国有很多公司在学nest，但没有一家做起来了，为什么？因为两国的法律法规不一样。中国没有相关法律要强制在家里装这样一个东西，所以直接抄得话死的很快。国内商家好像很聪明地去淘宝上看类似的产品，发现销量还挺大的，但结果发现，生产出来后并没有什么人买 。到最后，才知道人家都是给企业采购（2B）的。开发商会在商品房中默认装一个。

其实，在用户测试方面，大家想要用最小的方法去验证的话，完全可以像dropbox一样开始试频，先试试大家的活跃度，然后再想如果进入产品的话，大家会不会用。

Q2. 如何建立社区激励体系？

其实用户激励机制解决了什么问题是我们要多多思考的。微信这样的产品就不需要激励机制，如果你要给微信加上一堆会员、等级什么的其实对微信活跃的帮助不是很大，它是通过订阅号、内容来激励用户、提高用户粘度的。激励机制适用于活跃度并没有达到预期的产品，比如交易类的产品；本身活跃度特别高的话，可以考虑用其他的方式将用户的精力维持住。

Q3. 如何看待各类知识付费产品？比如知乎、分答以及培训产品之间的区别。

这类体系证明现在中国人的付费观念慢慢好转了。内容是第一波受益者，但知识付费这个东西不会有特别大的爆发。因为目前内容付费所提供的内容非常的散，等大家清醒过来后就不会为这种事情付费了。这种事情在我看来是给用户培养小额付费的好习惯，未来相信有很多的服务、软件都会享受到这个福利。

“在内容这方面，今天做内容的绝对不是最后挣大钱的。最后挣大钱的会是老师。”

老师以讲课为生，可以把一个知识点变着花样地讲。比如，易中天自己就可以开一个“得到”，你每天听一个三国的典故，听十年也听不完。 而做产品分享的产品经理其实最擅长得还是干活，不是讲课。让我讲几次可能还能讲，如果天天讲就不行了。介于知识分享和老师两者之间的人就是媒体人。

Q4. 如何看待用户获取和用户增长？

好的互联网产品还是关注增长的，不过现在比较尴尬的是线上获取用户的成本比较高。比较好的方式当然是在线上靠内容去获取用户，但我在新浪时候做用户增长，搞得最多得还是“地方战”。 微博的早期爆发其实靠得是微博达人，人人的早期爆发也是靠达人，比如说达人送鸡翅，QQ也是。很多互联网社交公司到一定规模后都要依靠线下的达人去帮助增长用户。线上获取用户比线下要贵得多。

Q5. 在产品初期遇到一个分岔路口，一个是可以往创新方向尝试，但是风险投入较大；另一个是可预计的生意回报，但是没有什么创新，你该如何选择？

如果你是产品经理，你要看老板给你的KPI。如果老板给你的目标是盈利的话，你也不敢去做创新的事情。如果你是老板的话，两个方向可能会并行，只不过一条线可能会以很小的方式去做，另一条线可能会狠砸下去。如果你是VP的话，看看这个项目在团队内是否是最重要的，如果是，你完全可以放手一搏。如果是我的话，我会去评估这两个方向的收益，如果创新的风险极高，我可能会组建一个小团队先去尝试这件事。

Q6. 微博的用量还是很大，不过感觉周围的熟人都不怎么发微博了，大多数只是去读，这是为什么？微博的等级和年费会员有带来什么具体的价值吗？

现在的微博和09年的已经不是一个产品了。之前是想走社交路线，而现在则成为了媒体，从”发现身边新鲜事“到”发现新鲜事“的标语上就能看出。微博短视频的观看量非常大，并且这个软件对用户时间的消耗也非常多，只是产品目标不一样了。

微博等级其实对微博来说并没有什么太大价值，QQ等级是为了让用户长时间在线，而这个在微博上不适用。不过年费会员去年给微博挣了一个亿，所以这个还是有价值的。

产品的构思初期，我们会罗列尽可能多需求，也会收集到很多需求。但有些需求是伪需求，有些需求也不具备实现价值，那我们如何做判断呢？

每天有无数产品诞生，也有无数产品陨落，很多时候会谈到一个原因，没有把握住用户需求，吸引不了用户。那如何把握住用户需求呢？

各种各样的需求，如何毫无克制地加载功能去满足用户，最终也会导致产品变得臃肿和失去核心定位。那怎么提炼呢？

这也就是这篇文章的思考主题，我们如何做需求分析？

著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。