作为公司的中层，如何发现问题，解决问题提高自己的管理能力
管理分为对事的管理和对人的管理。对事，领导的业务能力必须服众，率先垂范。这样才有说服力。
对人的管理才是有难度的。我的经验是，领导要有以下两点：
一、细心。管理者必须细心留意周围的一切，包括属下员工的言语、行为，都要留心，这样才能及早发现问题，解决问题。有些领导是很粗心的，只把眼光盯在某一件事物上，忽略其他。比如只盯着业绩的领导，这样会导致业务好的同事作威作福，其他同事很不舒服，甚至抵触，导致团队人心分裂。人心不齐，团队必败！
二、粗心。刚一看到是不是觉得我是废话，和上面的细心违背。其实不然，我说的粗心，是领导要学会睁一只眼闭一只眼，谁都有多少偷懒的时候。太过于干涉员工，会让员工没有自由感，不会主动安排工作。有个人下午有事早走了，假装不知道，但从侧面提醒，比直接指出更有教育意义。
能把这些都做到，并且做得很得体，我相信是个好领导。
其他答案（共6个回答）
充电。你要博览群书，并灵活运用。祝你步步高升。其实，最主要的是要站在自己属下的角度考虑问题。多为属下着想。
1 提高自己分析问题、解决问题的能力
2 识别业务、整合业务的能力
3 培训和指导员工的能力
4 团队协作能力
5 沟通能力
提高语言表达能力不是一天两天就能作到的，我认为平时注意两点循序渐进，日积月累，方能逐渐提高。
魄力讲的是人格魄力，管理能力讲的是组织人们按照规矩办事的能力。
就是说，能让人听你的话，按照你的要求去办事，你就是有魄力的能人。
要做到这一点，你得学会人的心理...
  首先，要完成销售经理角色、观念的转变，突破勤劳有余管理不足的瓶颈。这一点需要老板向销售经理明确他们的职责，告诉他们销售并不是他们的唯...
1、美妙的前景（钱景）
2、承诺的兑现
3、特别的奖励
4、业务培训
5、个人感情
如果能做到，你的公司员工士气一定很高。
答: 听说振东药业有很多自己的公司理念，其中的质量理念指什么？
答: 这是个广告培训体会，你看看，然后需要修改的地方要改改啊！为了让我们新进员工更快地了解公司、适应工作，公司特地在上周星期天进行了第一次的新员工入职培训。对员工培训...
答: 美国科学促进会和科学教育委员会提出的科学课程方案中，目标是：激发好奇心；2、刺激思考；3、增进儿童学科学的技能和智力
答: 家庭教育侧重孩子的性格培养，要给孩子树立正确的人生观，从家长自己的一言一行给孩子做出榜样
学校教育时间最多，侧重知识教育
而社会教育则是以前两项教育为基础的实践...
每家运营商的DNS都不同，而且各省的也不同。你可以问问你的网络提供商，他们会告诉你的。（也可以通过分别访问域名和IP来检查DNS是否正常，访问域名不行，而访问IP可以，则说明DNS设置不对）
另外，如果ADSL-电脑没问题，一般ADSL-路由器也没问题的。而且采用ADSL拨号的话，DNS可以不设置的，拨号成功后会自动取得DNS服务器。
问题可能出在路由器设置上。进去检查一下吧。看看上网方式，上网用户名密码是否正确。
（有个问题要注意一下，有些地方的运营商会限制使用路由器或者限制接入数量，一般是采取绑定网卡MAC地址的方式，如果路由器设置都正常，试试路由器的MAC地址克隆功能，把电脑网卡的MAC复制过去）
B.20世纪上半叶，人类经历了两次世界大战，大量的青壮年人口死于战争；而20世纪下半叶，世界基本处于和平发展时期。
“癌症的发病率”我认为这句话指的是:癌症患者占总人数口的比例。
而B选项说是死亡人数多，即总体人数下降了，但“癌症的发病率”是根据总体人总来衡量的，所以B项不能削弱上述论证
关于三国武将的排名在玩家中颇有争论，其实真正熟读三国的人应该知道关于三国武将的排名早有定论，头十位依次为：
头吕（吕布）二赵（赵云）三典韦，四关（关羽）五许（许楮）六张飞，七马（马超）八颜（颜良）九文丑，老将黄忠排末位。
关于这个排名大家最具疑问的恐怕是关羽了，这里我给大家细细道来。赵云就不用多说了，魏军中七进七出不说武功，体力也是超强了。而枪法有六和之说，赵云占了个气，也就是枪法的鼻祖了，其武学造诣可见一斑。至于典韦，单凭他和许楮两人就能战住吕布，武功应该比三英中的关羽要强吧。
其实单论武功除吕布外大家都差不多。论战功关羽斩颜良是因为颜良抢军马已经得手正在后撤，并不想与人交手，没想到赤兔马快，被从后背赶上斩之；文丑就更冤了，他是受了委托来招降关羽的，并没想着交手，结果话没说完关羽的刀就到了。只是由于过去封建统治者的需要后来将关羽神话化了，就连日本人也很崇拜他，只不过在日本的关公形象是扎着日式头巾的。
张飞、许楮、马超的排名比较有意思，按理说他们斗得势均力敌都没分出上下，而古人的解释是按照他们谁先脱的衣服谁就厉害！有点搞笑呦。十名以后的排名笔者忘记了，好象第11个是张辽。最后需要说明的是我们现在通常看到的《三国演义》已是多次修改过的版本，笔者看过一套更早的版本，有些细节不太一样。
考虑是由于天气比较干燥和身体上火导致的，建议不要吃香辣和煎炸的食物，多喝水，多吃点水果，不能吃牛肉和海鱼。可以服用（穿心莲片，维生素b2和b6）。也可以服用一些中药，如清热解毒的。
确实没有偿还能力的，应当与贷款机构进行协商，宽展还款期间或者分期归还； 如果贷款机构起诉到法院胜诉之后，在履行期未履行法院判决，会申请法院强制执行； 法院在受理强制执行时，会依法查询贷款人名下的房产、车辆、证券和存款；贷款人名下没有可供执行的财产而又拒绝履行法院的生效判决，则有逾期还款等负面信息记录在个人的信用报告中并被限制高消费及出入境，甚至有可能会被司法拘留。
第一步：教育引导
不同年龄阶段的孩子“吮指癖”的原因不尽相同，但于力认为，如果没有什么异常的症状，应该以教育引导为首要方式，并注意经常帮孩子洗手，以防细菌入侵引起胃肠道感染。
第二步：转移注意力
比起严厉指责、打骂，转移注意力是一种明智的做法。比如，多让孩子进行动手游戏，让他双手都不得闲，或者用其他的玩具吸引他，还可以多带孩子出去游玩，让他在五彩缤纷的世界里获得知识，增长见识，逐渐忘记原来的坏习惯。对于小婴儿，还可以做个小布手套，或者用纱布缠住手指，直接防止他吃手。但是，不主张给孩子手指上“涂味”，比如黄连水、辣椒水等，以免影响孩子的胃口，黄连有清热解毒的功效，吃多了还可导致腹泻、呕吐。
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1、搜索引擎营销：分两种SEO和PPC，即搜索引擎优化，是通过对网站结构、高质量的网站主题内容、丰富而有价值的相关性外部链接进行优化而使网站为用户及搜索引擎更加友好，以获得在搜索引擎上的优势排名为网站引入流量。
良工拥有十多位资深制冷维修工程师，十二年生产与制造经验，技术力量雄厚，配有先进的测试仪器，建有系列低温测试设备，备有充足的零部件，包括大量品牌的压缩机，冷凝器，蒸发器，水泵，膨胀阀等备品库，能为客户提供迅捷，优质的工业冷水机及模温机维修和保养。
楼主，龙德教育就挺好的，你可以去试试，我们家孩子一直在龙德教育补习的，我觉得还不错。
成人可以学爵士舞。不过对柔软度的拒绝比较大。　　不论跳什么舞，如果要跳得美，身体的柔软度必须要好，否则无法充分发挥出理应的线条美感，爵士舞也不值得注意。在展开暖身的弯曲动作必须注意，不适合在身体肌肉未几乎和暖前用弹振形式来做弯曲，否则更容易弄巧反拙，骨折肌肉。用静态方式弯曲较安全，不过也较必须耐性。柔软度的锻炼动作之幅度更不该超过疼痛的地步，肌肉有向上的感觉即可，动作(角度)保持的时间可由10馀秒至30-40秒平均，时间愈长对肌肉及关节附近的联结的组织之负荷也愈高。
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这个不是我熟悉的地区
相关问答：12345666666666最近世界经理人网站后台来了一封用户留言：“我们有个分店由于聘请了一个职业经理人管理了一年，由于管理不好，所以现在大半的员工和主管都在辞职当中，有4个员工已经离职了，有三个主管也快到离职时间了。我们领导于是叫那个经理只跑业务，不参与卖场的管理，结果这个经理人一气之下也跑了。现在这个烂摊子老板叫我去带这个团队，我不知该如何下手；其实说实在的这个经理人的业务能力很强，可是管理太狠，动不动就炒人，现在员工集体准备炒他，他倒好，溜了。老板希望我长期去那个店，可是我只答应先去呆10天，10天之内我要把这些没走的人员留住，还要教一套管理的方法给他们，我的压力特别大，短期之内出结果，我也想让老板对我刮目相看，目前我最想的是如何把还没走的这些主管留下来，如果这些骨干都走了，我看这个门店的业绩也难了，我该怎么办？”01.做不了，及早说我们常规的做法是拿到问题，分析并制定方案，然后尝试解决问题。但真实的职场中，解决问题的前提应该是，这个问题是不是有解决的必要，是不是需要“我”来解决，“我”是不是真心想做解决这个问题的主导人？所以要先确定动机和心态。拿上面这位求助者来说，对待这份临危受命的工作，他用了“烂摊子”来形容，在他心里这或许并不是表现水平、获得晋升的好时机，而极有可能是个“坑”。他不愿意跳入这个坑里，怕惹祸上升甚至深陷泥潭，所以他选择了一个不那么配合的姿态来回应老板“先干个10天再说”。这个态度当然不是老板希望看到的，老板的角度上，受命给你，就是器重你、信任你，更是栽培你，你难道不应该表现出一种“没有办法也要想办法解决问题、事情交代给我您就放心吧”的态度吗？能被老板信任的员工怎么会连这点职场技巧都不明白，所以更有可能的不是不明白，是明白了也不能去顺老板的心，因为在他看来，这个工作实在是个大麻烦，问题很难解决、局面很难扭转，即便做了努力或者都不会有好结果。“日本著名的松下电器就有一个传统，叫“不要惟命是从。”松下创始人松下幸之助认为，如果员工盲目地附和上级、一味的惟命是从，对企业没有好处，这会让上司自大狂妄，更容易让公司经营失去弹性。所谓弹性，应该和百花齐放相关，而并非惟我独尊。所以当面对一项突如其来的工作时，考虑清楚内心取舍才是第一步。接受一份并不乐意做的工作，能多大程度完成老板期待呢？抱着一个未知数委屈地开始，不如直接表达意愿。直接表达意愿有两个好处，第一，让老板重新思考问题的难度，本以为受命于人就可以解决的问题，为什么会被推回来？是我对情况的复杂程度估计地不够、还是我对该下属的评估不准确？后面会不会出现我还没有想到的局面，而这个局面是不是会以点到面地影响其他的工作进程？让老板反思，即便最后这个工作还是你做，那么他期待的目标和对结果的评估也会因此不同，或许会给你更大的权限、更多资源和帮助，或许会对产出有更加客观的期待和评估，但不管是哪一种，这件事情让老板再一次地深思，对你未来的工作都是有帮助的。第二，早点告诉老板无法胜任好让他另谋他人，最重要的当然是不要因为你的不胜任而耽误了解决问题最好的时机，所谓兵贵神速，速度在商战里的重要性不言而喻。员工的本质工作就是帮助公司解决问题，正向的心态应该是，即便我做不了，我也希望其他人能做。所以，越早拒绝，越是体现一个人的负责态度，明理的老板自然不会因此就看低你，而会在重新思考的基础上，做出更加合理的安排。即便最后的安排里，事情还是你来主导，但是肯定会给你指条明道、或者加派人手、增加资金支持，而这些都是对你的帮助。就算是最后委任他人，那人身上的过人之处和解决这个问题的方式方法也值得你借鉴，积极的态度则是把这看成是一次成长机会。当然这么做，也有一个明显的坏处，这种拒绝变相告诉了老板你不胜任的现状。老板一方面会认为这是对现实情况的客观判断，一方面会重新审视你的层级和水平，客观上这是你不擅长的事情和不熟悉的领域，主观上反映出你对未来的担忧和恐惧。这样的评估后，是不是还会客观公正地对待你的价值，也许是个未知数。所以，坦率有风险，拒绝需谨慎。02.敢接受，就要想想怎么做布道者、梦想者和伙伴即便表达了能力有限的推脱之意，最后这件事情还是需要你负责，你该怎么办呢？直面问题之前，你要想想，在管理这条路上，你想走到哪？你想成为一个怎样的领导者？陈春花在今年的中国企业家论坛中提出了三种领导角色，她认为想要激活一个组织，一个领导人必须把自己的角色变成布道者、梦想者和伙伴三种。布道者是说，“把价值观讲清楚，能够清楚地知道什么是对、什么是错。”然后在布道基础上成为梦想者。把你所经营和管理的产品或者服务嵌入梦想，也要把你所在的组织嵌入这个梦想。陈春花认为，“如果你的组织设计里没有梦想，不提供共同成长的事业平台，你也找不到优秀的人。”思想基础打好了，领导还应该是个好伙伴。事业合伙人的意思是，尊重对方的专业性、兼容不同的观点、容纳更多的可能性，让员工同你一道携手并进，把工作做好、事业做大。好了，刚才说的这三样属于理论，现在来看一下实际问题。在求助者的信中，我们看到他面临的情况主要有：留住即将离职的几个骨干，带给分店全新的管理理念，搭建并传授科学的管理方法，帮助分店持续经营。03.建议这样做【1】解决核心问题：用人我们常说“做生不如做熟”，在一个工作环境里积累的经验未必完全适用于下一个，尤其是已经积累的人脉和认知，所以想留住可能要走的骨干，管理者首先应该解决他们面对的困境：到底为什么非走不可？是工作待遇太低？工作环境太差？还是办公室政治太累？或者其他什么原因。如果得知是由于待遇问题，那么改善并提高员工待遇，这只是一个基础，看在“钱的面子”上留下的人，当面对更高待遇的职位时，会义无反顾地走掉。所以提高待遇只是基础，在这个基础上，是帮助他们找到在这份工作里的事业成就感和职业认同感。成就感来源于业绩，而好的业绩往往与权力和资源有关。老板给予足够的信任，允许大刀阔斧地干，下属就有更多的底气做更大范围的创新，想改变因为上一任经理人留下的工作环境（主要是精神压力）上的问题，就应该给予骨干们更多地实权和信任，分门别类地委以重任。一方面减轻了求助者的管理压力，从管理整个分店到管理相关的几个主要责任人，这个选择其实并不难做。另一方面，给权力就是留人的重要途径，权力本身是事业成就的一个反应面，同时能够帮助那些有抱负的人展示才华、实现更大的成就。除了钱和权，人也很重要。很多骨干做不下去的一个主要原因是，之前用的顺手的人或许都离开了，执行的效率可能会大打折扣，所以这时候，求助人需要从老板那里得到人力上的支持。还有，留人的方式还可以再讲究一些。比如，为了留住骨干而专门来一次高规格的晚宴，请老板亲自表达公司的诚意，求助人则表现出牵线搭桥的意思，老板都亲自出马了，加上前面的钱、权、人，留住这些骨干的难度会降低不少。在留人这个问题上，退一万步讲，如果实在留不住，大换血也未必是最差的选择。在现有人力基础上，经过摸底调查，先提拔一两个能委以重任的主管，手把手地培训他们，给他们搭设职业发展路径，帮他们实现职务和能力上的提升。同时，既然是大换血，需要公司花一定时间重新招聘，这个招聘工作最好由求助人自己来做，不能求快，从长远出发，找到那些价值观一致的员工，安置在相应的岗位上，从零开始熟悉业务、培养默契，就当是一家新公司成立那样，从零开始。【2】重塑管理环境，强调容错空间人永远是核心，在用人的问题基本解决的基础上，统一思想，重塑工作环境就有了坚实的基础。所以上面说的这些必然不是10天就能完成的事情，求助者一开始答应10天完成，最有可能的是完成留住骨干的任务，至于教授管理方法，他的潜意识是希望这些骨干自己摸索，靠这些骨干的能力把分店经营好，但是，这也许不切实际。但是，这位求助者有一个很好的基础，他说过，这个分店的前任管理者业务能力很强，只是动不动就炒人，作风太过“酷吏” 姿态，搞得人心惶惶，员工没有安全感。换谁都不愿意在巨大的担忧里工作，老想着“会不会做错事，会不会下一个被开除的就是我”这样的问题，谁也不能把工作做好。这么说的话，前任留下的业务基础是好的，只是过于患得患失的工作氛围需要调整。其实前任离职的结果已经为这种酷吏管理方式画上了句号，业绩压力当然要有，但不是这种朝不保夕的方式，所以接任之时最应该反复强调的就是：公司愿意为员工的错误买单，愿意给足够的空间让员工去试错。缓和对失败的恐惧、营造包容性的环境、坦诚沟通。组织需要表现出容错姿态和真诚态度，从主管到普通员工，和他们真诚沟通，听取他们的建议和意见，表达出解决问题的意愿和热情，用开放的姿态面对多元的解决方案并采取一些行之有效的方式，用组织的进步带领个体前进。久而久之，开放氛围自然会建立起来，这对于一个较好的工作氛围和企业文化的打造，都是必经之路。如果说前两项是布道者和梦想着应该完成的事情，那事业合作伙伴则应该着重完成下面这一条：【3】经营回到正轨，想办法创新英国皇家特许管理协会调查发现，领导者要在重大危机之后迅速东山再起，就要实施策略，提升他们的韧性。当然，求助者并非面临需要东山再起的重大危机，但是在分店这个全新环境的工作中，他也需要提升自己和下属们的韧性。所谓韧性，说的直白点，有点胜不骄败不馁的意思。无论是杰出的成绩还是较大的挫折，坚持不懈、勇往直前的劲儿一直都在，在某种程度上，这是一个管理者和一个组织的耐挫力，也叫钝感力。如何提高韧性领导力呢？第一要接受失败。管理者要帮助困境中的员工们客观全面地面对分店目前存在的问题，人员、日常经营、管理方式、工作环境、潜在风险等等，越是能直面挫败，越是能直击问题；第二要培养和细化风险容忍度。前面说到了容错空间，这和风险容忍度基本是一件事。但是容忍度需要更加细化，建议管理者建立一个动态且长期的容错机制，能容忍犯错，但不能容忍有错不究、反复在同一个问题上犯错，并且制定相应的惩罚机制。留给员工回旋余地不等于放任错误，所以还是要有管控风险的机制存在，谁监督、谁负责，如何奖惩等等，要细化，不要喊口号。最后就是解决实际问题，向前看。分店日常经营里的实际问题，或大或小，更加全方位地看待和评估，设立预期目标、把控进程、跟进反馈结果。提高分店骨干们的韧性，帮助他们及早地回归正轨，让他们有更加宽松的环境去创新，帮助分店持续经营获利。总之，先解决用人的问题，然后建立让员工安心的工作氛围，再解决一个个实际的经营问题。在这个过程里，客观地反映情况、尽可能多方地请求协助，在一定时间内，比如3-6个月，让分店发展到多个主管共同负责并持续盈利的程度，那时候再跟老板说离开，似乎更为妥当。多些耐心、多些期待。祝顺利。特别声明：本文为网易自媒体平台“网易号”作者上传并发布，仅代表该作者观点。网易仅提供信息发布平台。
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马云、任正非、刘强东、张瑞敏……商界大佬的独特领导力，都源于这两个字
&&& 本文首发于微信公众号：正和岛。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。　　决定一个人成长上限的是认知，而决定一个公司成长上限的是领导者。
　　在颠覆性创新成为市场常态，个体价值崛起的指数时代，领导者们面临着一场全新的博弈与较量。
　　到底什么样的领导人能吸引来取之不尽、用之不竭的执行人才？拥有怎样特质的领导人能带领组织在今后存续下去？
　　问题的答案是：
　　掌握赋能领导力的领导者！
　　作 者 | 田俊国（原用友大学创始人兼校长）
　　编 辑 | 贾志甜
　　来 源 | 正和岛（ID：zhenghedao）
　　赋能”这个概念能火起来，要归功于阿里巴巴执行副总裁曾鸣教授在《重新定义公司》推荐序中的一段话：“未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。”曾鸣教授一语惊人，点醒了尚在黑暗中摸索的诸多传统领导者。
　　、、、等商界大佬，早已在长期的领导管理中将赋能领导理念一一付诸实践，诸多年轻的创业公司更是注重修炼和学习领导力，整合组织效能。可以说这些领导者都是真正的赋能领导者，他们贯彻的领导力正是赋能领导力。
　　“你从开始当管理者这一天起，别人的成功就是你的成功，你通过一件事情的完成去成就他人的成功，这就是管理者。”马云的这一领导力金句早已是阿里巴巴所有管理者秉承的领导方式，“成就员工”是马云作为赋能领导者极高的智慧。
　　多数民营企业的财富，多为几个创始人所有，大部分员工则成了看客，而的任正非个人仅持有公司1%左右的股份，其余的股份由员工共同持有。
　　这是华为与员工分享利益的最好例证，是任正非赋能之道的最高体现。
　　东认为，公司管理最核心的就是管人，管人的核心是选人、用人和留人，如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职！
　　这是刘强东切实关注员工在工作中持续成长的领导理念，是赋予每一位京东员工领导力的力量。
　　指数时代，组织的功能已被重新定义了，职场员工的需求也早已重构了，领导者的身份当然也应该重新定义，同时，领导者的核心价值观和关键能力更需要及时转型。
　　那么，赋能领导力究竟具体包括哪些方面？赋能领导者的主要工作是什么？领导者又如何修炼赋能领导力？
　　赋能领导力理念的5大
　　领导力不是地位和权力，它是一种实在、方向明确、积极向上、充满正能量的影响力。领导力不完全取决于领导者，它的有效性还取决于领导环境和追随者。因此，修炼赋能领导力首要任务是将这5大融会贯通，进而让追随者接收和认同。
　　1.成长
　　传统的领导者把大部分精力用在组织的绩效增长上，而赋能领导者把更多的精力关注在精英员工的成长上。
　　激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。赋能领导者必须深谙这层道理，把团队状态和组织能力当成常抓不懈的大事，切实关注每一个员工在工作中的持续成长，让他们在做好当前工作的同时得到充分的锻炼和成长。
　　主张把工作当成修行的道场，唯有在工作中持续修行，才能保证自身能力成长的速度大于环境变化的速度。同样的道理，赋能领导者更要关注自身的持续成长，而且领导者自身的成长速度要大于团队的平均成长速度，领导者才有资格持续领导精英团队。
　　2.授权
　　在传统组织中，领导者希望对自己的业务和团队有掌控感，问题是：领导者的掌控感多一些，员工的自由度就少一些，领导者的控制多一份，员工的抵抗也会多一份，团队能量内耗很大。
　　当然，对于领导人而言，放权是一个痛苦的“革命过程”，“中国式老板”有三个特征，对下属不放权、不放手、不放心，从前的亦是如此，原来他是“没了我地球就不转”，后期成功进化到“没了我地球照样转”，王石领导六字诀就是：放权、放手和放心！
　　所以，在日新月异的时代，所有的领导者在客观上已经不再是老司机了，这就要求给精英员工足够的授权。充分授权不仅是新时代推进各项业务的必须，更是精英员工在工作中修炼成长和享受工作乐趣的必须。
　　3.成就
　　诺埃尔?蒂奇说：“成功的领导者会教导他人成为领导者。”
　　传统领导者最大的成就感源自组织绩效，常常是领导者成就感越大，员工的成就感越小，因为表面上看，一切组织绩效都是领导有方的结果。而赋能领导者最大的成就感来源于员工的成就感，领导者的成就感不仅源自组织绩效，更多的源自支持、辅导下属取得成功。
　　“你从开始当管理者这一天起，别人的成功就是你的成功，你通过一件事情的完成去成就他人的成功，这就是管理者。”马云关于“成就他人”的这个金句，早已是阿里巴巴所有管理者时刻遵循的管理之道，在阿里巴巴，员工和领导者是互相成就、一起成长的。
　　4.套路
　　方法技能是组织智慧的核心，GE之所以能够批量“生产”领导者，与他们重视方法技能的培养关系很大。而在组织中，培养和普及方法套路的最佳策略不是培训，而是各级领导者自己带领团队用方法和套路解决实际业务问题，在工作中持续强化和固化方法套路，让下属成为有套路的人才是充分授权的前提和保障。
　　方法技能是与具体的应用场景做了一定抽离的，解决某一类问题的流程和工具的集合。业务场景是复杂多变的，而方法套路则相对稳定，解决现实问题的。关键是把具体、多变的业务场景装入恰当的方法和套路中，有套路的行为才是可复制的行为。
　　5.迭代
　　互联网时代已经不能容忍先做需求分析，再做总体设计和详细设计，而后开发和测试的工程化思想。取而代之的是生物成长代谢式的迭代思想。
　　在开发产品时要先做出一个简单的原型，称之为最小化可行性产品(Minimum Viable Product，MVP)，然后把MVP当作与用户沟通和寻求反馈的工具，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求，慢慢地从丑小鸭演变成白天鹅。
　　在每一次迭代中，业务本身要有成长，每一个参与的员工也要有成长，领导者本人更要有成长。也正因为如此，赋能领导者才能真正做到：塑造员工的同时，员工也在塑造领导者；成就下属的同时，下属也在成就领导者；推进业务的同时，也在业务中磨练人。
　　赋能领导者的3大业务关键
　　在当下范式转换的时代，蓝海只是暂时的避风港，只要某个领域有利可图，野蛮的资本和山寨的力量就会快速跟进，蓝海瞬间变红海。因此，未来企业之间的竞争，归根结底是领导人带领团队变革业务的竞争。未来的领导者要会持续创新、快速变革、解决问题！
　　1.业务设计
　　互联网时代业务设计的关键是商业生态链的利益设计。而组织的商业模式，是由高层的指导性概要设计和基层的创新性实践合力演变而成的。
　　传统的业务模式设计认为，战略就是发挥和整合自身优势去满足客户利益，组织只需紧盯自己的细分市场，服务好客户就万事大吉了。而互联网提供了丰富信息和选择，越来越多挑剔的客户正在倒逼企业转型。
　　因此，商业模式不再是组织和最终客户之间的事，还要涉及合作伙伴、团队甚至社会的利益。商业设计自然要升级到商业生态链设计，整合不同干系人的利益诉求，让所有干系人都能从中找到意义和价值。
　　2.引领变革
　　The only thing that does not change is change.变革是常态，世界上唯一的“不变”是“变”。
　　主动变革，若不“随变而变，必将出局”。在外界环境剧烈变化的今天，领导者最不能回避的事情就是引领变革。变革是时代强音，领导者不能带领自己的组织主动求变，去主宰变革，那一定会遭遇被变革所主宰的命运。
　　张瑞敏速来以破坏性为人乐道，他在海尔“大动作”的管理改革，虽然看上去非常“激进”、甚至残酷。但后来的发展证明，海尔绝对不是仅仅为了削减成本而去裁员的，而是为了把束缚在上下级关系中的“雇员”变为自主创业、自己掌握自己命运的企业家，为了释放被科层制所压抑的员工的创造性。
3.解决问题
　　在VUCA时代的今天，靠领导一个人的智慧解决问题显然已经不合时宜。今天的领导者，不仅要掌握解决问题的方法套路，还要懂得带领团队，群策群力地解决问题。带领团队快速解决问题才是未来领导工作的新常态。
　　一方面，领导者需要意识到，越是复杂的问题越需要整合多种智慧，越需要酝酿时间，采取慢中求快的策略，开发和整合多人的顿悟，才能够找到高质量的答案。另一方面，解决问题的过程中，公式比答案更重要。爱因斯坦说：“解决问题所用的公式比结果还重要。”我们应该思考的是，用什么样的策略方法、流程框架更逼近我们要寻找的答案。
&　　赋能领导者最重要的3大工作
　　刘强东曾坦言，”培养团队“是整个京东运营体系中最让他“疲于奔命”，一刻也不敢放松的事情。的确，公司管理最核心的事情就是管人，人心易变、易疲、易乏，这最考验赋能领导者的智慧与能力。
　　1.化解冲突
　　今天的企业谈转型也好，变革也好，最根本的工作是转变人心，但事物是在矛盾中发展的，团队也是在冲突中成长的。面对冲突，领导者如何化解。
　　第一步，梳理各自诉求，把人们从过度合理化自己的行为和为自己立场辩护的状态中拉出来，引导双方进入自我觉察状态。
　　第二步，发出邀请，这不是妥协和示弱，而是更积极的表现。
　　第三步则要尝试理解对方，做到真正的换位思考。
　　第四步是共同探寻第三途径，一旦双方把计较的维度岔开，冲突就容易化解了。
　　分工协作是第五个步骤，把彼此竞争的问题转化成相互承诺、协同合作地解决共同面对的问题。
　　2.教练下属
　　工业时代的组织是职能组织，是落实最高领导者既定战略的机器。组织把员工假设成工具，号召员工做革命的螺丝钉。甚至抱怨：“我只需要雇用一双手，却必须雇用一个人。”
　　前国务卿博士说：“
　　领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”这就是教练下属的意义。今天，互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组织。真正有责任的领导者不仅为业绩负责，更要为员工的成长负责。担任下属的职业教练，确保下属在工作中处能量的工作状态是领导者义不容辞的责任。
　　3.团队学习
　　组织要在未来的竞争中取胜，领导者最应该转型成为赋能型领导者，把团队建设、人员培养这种原来并不怎么重视的工作，提高到空前重要的高度，充分激发员工深层次的内在动力，并在工作中培养下属的业务推进和带领团队的能力。
　　在刘强东看来，京东从来不敢掉以轻心的就是人力资源管理，就是培养团队。怎么培养？京东在内部建立了一整套立体培训方案，其目的是：“让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。这是对员工最大的回馈，同时也是培训最大的意义。”
　　当然，只有自己的成长速度远大于团队平均速度，领导者才有资格晋升或保持现有的岗位。赋能领导者持续发展自身是带动整个团队成员在工作中成长的关键。
&　　赋能领导者必需的3大能力
　　前瞻力、决策力、凝聚力等等领导人必备的能力，我们每个人闭着眼睛都能列举出五条，完全属于正确的废话。对于赋能领导者而言，最必需的能力也是只有以下这3项，但它却是被很多领导者忽略的3项！
　　1.构筑人脉
　　核心能力和人脉关系是个人发展的两条腿。
　　互联网让所有人深切体会到人脉的价值，以至于有人慨叹，在互联网时代，低调就是自残，先赚流量再变现。现实情况是，有意识、有规划地发展管理能力和发展自己人脉的人并不多，正如很少有人把自己的饮食和健康纳入有意识关注的范围一样。
　　在调动和挖潜人脉关系方面，几乎到了无所不及的地步。不论是在企业，还是在政府，柳传志都有良好而广泛的人脉关系。如果细观联想的发展，可以看出这是他领导联想走向成功的一个非常关键的因素。
　　2.传播思想
　　领导者的另一个角色是业务代言人。
　　在互联网时代，不是网红的CEO不是好CEO，互联网时代的领导者更需要借助故事传播自己的思想，营销自己的业务。诺埃尔?蒂奇认为，领导者要会讲三种故事，丹尼尔?平克则把“故事力”定义为决胜未来的六大能力之一。
　　任正非是一位管理大师,也是一位讲故事的高手，有人统计了他讲述的18个小故事，包括我们耳熟能详的“红舞鞋”“盐碱地”“红军蓝军”等等。
　　这些故事凝结了任正非的领导哲学和整体思维，成功连接了华为员工最柔软的内心，更是很好地抓住了当时华为面临的最紧迫的问题。
　　3.反思觉察
　　行路，不反思也就是个邮差；读万卷书，不反思也就是个Kindle。
　　阿基里斯说:“大多数人不知道如何学习,更严重的是，那些在公司中居于领导地位、被认为最擅长学习的人，事实上并不善于学习。”
　　那么，如何才能走出“获得较高领导地位后，领导力发展就停止了”的怪圈？如何才能做到职位晋升而学习能力同步提高？
　　联想有一种称为复盘的学习方式：做一件事情，无论成功或失败都重新演练一遍，大到战略，小到具体问题，这样做完了回过头来看，做的正确不正确。
　　华为的轮值主席徐直军说：“经验是华为最大的浪费。”在华为，没有自我批判能力的员工，不得再被提拔。三年后，凡是没有自我批判能力的干部，上至总裁，下至科长、工程师将会一律被免职。
　　赋能领导者要努力在获得地位和权力之前，修炼自己的自我反思能力，把反思复盘当成工作中的习惯。这样，组织、下属以及领导者自身都将不断地重新定义、持续成长。&
&&& 文章来源：微信公众号正和岛
（责任编辑：李佳佳 ）
和讯网今天刊登了《马云、任正非、刘强东、张瑞敏……商界大佬的独特领导力，都源于...》一文，关于此事的更多报道，请在和讯财经客户端上阅读。
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