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品牌企业如何应对“新零售”带来的渠道变革？
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微信公众号：随着电商对线下渠道的侵蚀，我们的客户在咨询项目中通常都会设置渠道梳理或重构的课题，制造商一方面醉心于渠道变革带来的利润提升，另一方面担心未来零供关系的不确定性，更有甚者，为新零售十年远景苦思冥想、焦虑不已。本文的核心目的在于探讨“新零售”背景下，零供关系中制造商的应对方式，在此之前，我们需要先梳理渠道品类的发展逻辑并预判未来趋势。一，渠道品类分化的力量虽然渠道品类天然具备双边属性，集市模式（Marketplace）依靠迷人的网络效应受众人追捧，但在买方时代，终端消费者需求是推动品类发展的核心动力，我们需从消费者需求的角度研究渠道品类分化历史。“省”是未来很长时间内，国内渠道发展的核心动力。阿里前CEO卫哲曾提出“多快好省”，四个字囊括了消费者对零售商的几乎所有需求，但四者存在明显主次，“省”是渠道品类的第一属性，也是推动品类发展的原始动力。回顾美国零售业发展史，降低渠道成本、提升周转率是品类发展的绝对主线，尤其是在渠道费用高企的早期年代。我国高速发展的零售行业和多梯级的社会环境，造就了渠道品类巨大的梯度，类比于美国，相当于1910年代的批发商与2010年代的电子商务共存、且皆为市场重要组成部分的格局。商业地产和多级分销体系作为零售的主流业态造成了渠道费用高企。很容易理解电商在国内超高速发展的核心动力是渠道成本远低于线下零售；反之，Amazon之所以未取得国内电商企业的市场份额，线下巨头充分压缩的成本结构是防御的根本。鉴于国内渠道广泛的高加价率，可以预见未来很长时间内，降低成本、提升效率仍是渠道发展的核心动力。在国内市场，“好”是渠道品类的第二需求，将推动制造商品牌加速形成马太效应。除了“省”以外，“商品多”、“购货方便”、“商品品质高”是次级需求，任何成功的渠道商都需要在这4条中做出取舍，而主流渠道商通常占据其中2~3条属性：&对比欧美、日本等发达国家，我国消费整体处于品质化消费期，追逐优质品牌是远比理性消费更显著的趋势：B2C迅速赶超C2C的背后是消费者对品牌商品的需求和对个体商户的不信任；优衣库、Gap、MUJI更多以中高档品牌形象出现而非真正意义上的平价。可以预见未来主流的零售商会以品牌商品作为主线，推动制造商品牌加速形成马太效应，在多数制造品类中形成Top品牌主导品类的格局。二，新零售的发展趋势2016年10月，马云提出“新零售”概念，振臂高呼既是对潜在盟友的招安呐喊，也是对企业内部的战斗口号。其实早在2014年之前，互联网巨头对线下渠道的收编便已开始。“新零售”绝非品类定义，可以理解为围绕行业现状与消费者需求的一系列变革。鉴于行业显著的“赢家通吃”特性，领导者容易对竞争者形成资本与心智的双杀，我们更多从电商巨头的视角，理解渠道品类趋势及可能的分化路径。<font color="#：电商的自然增长尽管无法吸引资本和新闻的目光，品类趋势的力量却是坚实而稳固的，越来越多的消费者会流向渠道成本洼地。趋势下常见的杂音包括“增长遇到瓶颈”、“流量费用不断增加”等言论，更多说明引流边际效应递减，而非渠道成本对比的根本性逆转。品类的自然增长是电商企业市值的充分保障、向外收购扩张的坚实后盾，未来零售寡头必然大多来自于现有电商企业。<font color="#：渠道下沉渠道下沉的最大动力来自于城乡二元割裂形成的品类梯度，与一二线市场眼花缭乱的品类创新相比，乡镇市场仍延续着封建社会以来的熟人经济，并依附于多级经销体系。随着商业物流的发展、信息化的完善、对数据的充分应用，全市场渠道成本下降的核心将出现在减少中间商环节，而非“无人店”这种似是而非的“创新”。早在2014年，京东帮、村淘等便已开始渠道下沉的步伐，效果大多不及预期。其主因在于心智的难以改变，从熟人经济培养成网购习惯需耗费高昂的教育成本。在此环境下，在高势能的原点市场（如县城与富裕乡镇）争夺高势能的原点人群（如二级代理、县级夫妻店）是现阶段渠道下沉更合理的推进步骤。这些自带流量的县乡“网红”可吸引其固定“粉丝”，从而进一步产生口碑效应。电商下沉必将对制造商搭建的多级分销体系形成剧烈冲击，大型制造商与零售商将会对关键经销商资源形成争夺并大概率最终落败，省代将失去生存空间，制造商的博弈对象将从个体经销商变为KA平台，零供博弈的天平势必向零售商倾斜。03：品类延展受制于物流成本高企和体验性低等因素，电商在家具家居、生鲜食品等行业的渗透过程步履蹒跚，与其在家电、3C、化妆品、母婴、服装等行业的高歌猛进形成鲜明对比，其中生鲜电商更是被全面证伪。之所以选择盒马鲜生作为“新零售”的实验田，攻克生鲜品类堡垒的决心不言而喻。盒马在通过线上线下下单提升坪效、3公里配送缓解物流压力，从而达成单店初步盈利后，完全有理由期待电商企业对家具、家居等品类的渠道创新，我们很难预测战术细节，但不会脱离物流成本改善和增强体验。<font color="#：效率提升与数据变现通过数据和信息提升效率的结果是扩大零供双方可分配利润池，宝洁-沃尔玛模式已被广泛推广至全球，双方通过系统对接实现物流信息和销售信息的及时共享，合作逐渐从营销、物流层面扩展到战略和研发层面，可分配利润池的大部分仍被零售商获取，并最终让渡于消费者。目前大数据的主要用途是精准营销，本质上也属于匹配效率提升，从长远来看，可分配利润池同样大多被零售商收割。令制造商稍感放心的是，零售商通过数据对制造商营销部门的侵蚀还远未来临，曾经火热的C2B反向定制也仅仅停留在概念阶段。某MarTech公司老总曾透露“阿里手握各种消费者数据，但没有真正的营销人才，不知道怎么用”。零售商有条件地销售消费者信息，为企业营销部门或专业营销公司所用是更可能的发展方向，毕竟专业的人做专业的事，数据仅仅是工具。<font color="#：平台与自营之争集市（Marketplace）与自营（Reseller）的根本区别在于非合约化的剩余控制权由卖方或平台主导的相对程度，包括且不限于商品定价权、营销、交付、售后服务等环节。两种模式在竞争的下半场通常没有清晰的界限：iTunes作为集市模式并不买断其贩卖的音乐版权，但却控制定价等关键零售决策以降低买方认知成本；面对竞争时，则可能进一步出让定价权以交换最惠零售商待遇。依据发达国家市场的经验，零售巨头往往以买卖制的自营模式为主，但需要注意的是，沃尔玛全品类自营的基础在于对市场敏锐度高于任何厂商。渠道效率仍有很大提升空间的背景下，掌握更多消费者信息并提前布局云计算的阿里事实上更有资格“自营”；京东虽掌握定价权并依靠终端降价在家电等品类中取得暂时领先，但强行降价对平台毛利和零供关系都是长期损耗。技术领域的代差以及天猫间歇性收窄的供方自由度，令京东所谓的“模式优势”仅在少数标品品类有发挥空间，零售一哥之争从来就没有悬念。与“中国电商全球最强”的认知相反，消费习惯、基础设施的巨大梯度令我国零售行业整体平均水平远远落后于发达国家，“新零售”应聚焦于旧模式的改造而非“何不食肉糜”式的创新，其主线就是电商巨头改造线下渠道的种种探索，在此过程中形成少数寡头垄断的终态格局；大型制造商在享受市场集中度提升的同时必然面临零售商的潜在威胁。三，零售商日益强大，制造商如何应对？里斯中国的客户以制造商品牌为主，分布于家电、汽车、食品饮料、米面粮油、家居、建材等诸多行业，由于品类发展阶段和渠道渗透率迥异，很难给出具有一致性的零供关系模板。综合客户反馈，品牌制造商面临以下主要问题：&短期渠道细分品类迅速更替过程中，制造商如何规划渠道布局和产品线？长期面对零售寡头垄断的终态格局，制造商如何获取更大的话语权？制造商的渠道分布取决于各渠道对产品品类的渗透率、制造商品牌定位、以及渠道利润等因素。<font color="#:船小好掉头，聚焦单一渠道品类空调品类中，奥克斯曾长期处于第二集团，公司通过聚焦资源于电商及其衍生渠道，借助空调品类在电商的红利，迅速成为全市场销量第三的品牌。先锋电器虽然是取暖器品类中的数一数二品牌，但因竞争对手美的在苏宁国美渠道按全品类谈判渠道扣点，叠加国苏渠道在先锋自身占比低的因素，合理的建议同样是退出苏宁国美渠道，投奔电商怀抱。聚焦单一渠道有助于制造商在渠道红利期迅速提升销量，甚至形成市场位序的短暂更替，但仅仅依赖第三方渠道绝非一劳永逸之举。渠道格局的简化会进一步凸显心智的作用，以空调为例，奥克斯曾连续5年线上销量遥遥领先，格力仅在2017年开始发力线上，随即反超奥克斯成为线上销售额第一。<font color="#:全渠道布局老板和方太在连年激战中逐步建立了完备的线下经销体系，虽然电商占比达到4成并连年上涨，但庞大的线下分销体系仍是对抗零售巨头的重要武器。全渠道布局面临的主要问题是产品线规划，这方面鞋服企业的长期经验值得借鉴。由于奥特莱斯渠道的存在，诸如Nike、NB等品牌早已形成专卖店产品线、奥莱产品线的布局，电商成为主流渠道后，自然增加电商产品线。面对越来越聪明的消费者，制造商要做的是真正区隔渠道产品而非自作聪明地修改型号。<font color="#:京东与天猫的选择多数客户反馈对天猫有天然的亲近感，源自其渠道模式对线下商业地产的自然替代，制造商仍保留较大的自由度。但就如我们前文所述，集市与自营模式竞争的下半场，两者通常没有清晰的界限，制造商只需考虑两个平台对该品类的渗透率和对本品牌的支持力度即可，就现有条件而言，在天猫同时进行品牌建设和销售、京东作为销售渠道是符合逻辑的选择。对于零供关系的长期博弈问题，市场规律对制造商似乎偏悲观，但也不必束手就擒。品牌商与零售商间的竞合关系由来已久：美国早在1930年代就出现过连锁业强迫供应商接受各种通路费的情况；年代，随着零售商势力逐渐增大，开始通过收取通道费、推出自有品牌等方式侵占生产商利润，双方围绕终端定价、销售条件、货架排面经历长时间冷战。1990年代-至今，零供双方开始更多关注扩大可供分配利益，但即使如此，竞争仍是主旋律。例如1994年，宝洁转让的“白云”卫生纸几经周转后成为沃尔玛自有品牌，沃尔玛旋即将“白云”摆放在更加醒目的位置，抢下宝洁同类产品的份额，作为报复，宝洁又开始运用以前与沃尔玛做过的卫生纸销售策略来针对沃尔玛。制造商必须时刻小心被零售商自有品牌或其他竞争者取代。但从另一方面，零供双方的不断角力是制造商不断创新和降低成本的最大动力，有助于品牌从品类中脱颖而出。制造商应当专注于以下环节：1、主导品类，或者至少牢牢占据某一定位。渠道的相对简化会进一步凸显心智的作用，市场份额真正反应心智份额，即便在线上渠道，消费者的心智货架同样有限（很少有人在第二页之后寻找心仪的产品）。上文空调案例中，当格力把电商作为主销渠道投入资源发力后，美的的跟进显得相对犹豫。与格力相似，美的同样需要协调线下庞大的经销体系，美的的犹豫更多缘于自身不是消费者心智中空调品类的第一品牌。2、多品牌战略。在主导单一品类后，制造商唯一应该做的是启用新品牌主导下一个品类，或者收购其他品类的数一数二品牌。由于零供双方谈判的主体是企业而非品牌，企业在该渠道的总销售额是谈判最重要的筹码；另一方面，品牌大树相对于品牌大伞的优势我们已反复强调，不再赘述。仍以宝洁为例，2005年收购吉列被外界解读为希望通过合并提高与零售商的谈判筹码，彼时宝洁与吉列在沃尔玛的销售总额超过100亿美元，这是沃尔玛也不能等闲视之的数字。收购成功后，吉列股票立即增长18%。3、自有渠道布局，这只针对部分品类。长期以来，多级分销体系和自营门店一直是对抗KA的重要法宝，面对多级分销体系可能被零售巨头颠覆的趋势，自营店可能是品牌商最后的阵地。由于线上流量已被BAT三家垄断，品牌自营电商难以发展为主销渠道；部分品类（如家居）的线下自营门店仍存在生存和创新可能。但需要注意的是，即使在零供体系中处于劣势，制造商也不应该在渠道上投入过多资源与零售巨头对抗，合作收割小品牌才是战略主线。四，总结“新零售”的主线在于对现有落后的渠道模式的改进与创新，由电商企业主导，线下企业站队。在可预见的时间周期内，零售寡头必然进一步壮大，这反而可使制造商放下恐慌，专注于自身业务。与零售商相比，品牌企业的最大优势在于对自身品类的长期深刻理解，以及在消费者心智中对品类的代表性。专注主营品类、收割竞争对手、探索品类边界、顺势而为与渠道商展开合作，古老的商业智慧仍然是“新零售”时代的不二法宝。&· 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传统品牌如何解决线上线下渠道冲突？
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电子商务的这种狂速发展，让所有人都无法置之不理。如果说，21世纪的第一个十年，企业界的一致行动是“到农村去”，那么第二个十年则已经变成了“到网上去”。 然而，试过之后，大多数品牌企业都面临两难尴尬：网店与实体店冲突不断，难以协同，大有你死我活之势。常见问题有四个： 第一，网络购物的消费者形成了超低价消费的习惯，网络价格通常只有实体店的1/2或1/3，否则无法出货，而如果在网上大幅度降价，又倒逼实体店无法出货，或者消费者在实体店购买之后要求退货，致使实体店经营困难； 第二，如果网店与实体店进行产品区隔，在网店投入低档产品，通常消费者不买账； 第三，网店的流量成本已经不低于甚至高于实体店的租金成本，使企业的经营压力骤增，美邦董事长周成建在关闭电子商务时就曾坦言，“1年6000万元的投入，使线上成本甚至远高于饱受地价负担的实体店成本”； 第四，由于不受店面面积限制，网店需要的品种数量远远高于实体店，使得企业的产品集中度不高，稍有管理不慎，库存压力就大增。凡此种种，让众多品牌企业苦不堪言，以致坦言“不做等死，做是找死”，很是纠结。甚至，很多企业干脆退出。 退出肯定是在回避问题，是等死，不可取。电子商务不仅是一种新的业态，更是现代人的生活方式。现代人的生活空间，一个是实体生活，一个是网络生活，二者相互融合。企业必须尊重消费者的生活习惯，如果远离了电子商务，差不多等同于远离了消费者。 最近的统计数据看，城市居民中，20-29岁的消费者，有网购习惯的占6成，30-39岁的近5成，40-49岁的占3成；农村居民中，29岁以下的有网购习惯的消费者数量逐渐接近城市居民。假以时日，这些年轻人逐渐成长，电子商务自然形成他们的购买习惯，而随着网络技术和物流体系的发展，电子商务的发展必然遍及城市及农村市场。 实际上，在三四级市场，已经有人在运作，把社区的夫妻店变成电子商务网站的网上购买操作终端和配送终端，发展非常迅速。 既然电子商务是未来，企业必须想办法解决网店与实体店的冲突，使二者相辅相成，相得益彰。其实，这个问题的解决并不难，关键是企业必须有清晰的、统一的营销策略，而不是把网店与实体店分开来对待。 首先，我们看到这种冲突主要在品牌企业中产生。国内电子商务的发展经历了3个阶段：第一个阶段是平台型电子商务，即淘宝模式。淘宝建立了一个网上商城，大都是非品牌企业运行，实体店本就不多甚或没有，根本不存在冲突。第二个阶段是渠道型电子商务，即京东模式。这些公司类似实体店中的连锁店，是个分销公司，向上游采购。 对于品牌供应商而言，这些网上分销公司或者卖断某个型号的产品，或者接受品牌供应商的价格制度，而采用网站赠送其他产品的模式经营。包括京东销售苹果公司的产品、红孩子分销宝洁的产品，大都是此类模式，也很少存在冲突。 前两个阶段中，在金融危机前后，大量出口受阻的企业成为电子商务主体，他们本来就在国内市场没有实体分销渠道，也就不存在多大冲突。而且，这些企业因为在国内没有品牌、没有渠道、没有销售队伍，直接借助电子商务平台分销，愿意采用低价模式，相对而言，强化了消费者在网购中的低价购买模式。 第三个阶段就是目前发展起来的模式，大多数品牌企业开始进入电子商务，无论是在淘宝或天猫等平台上开台，还是自行建立电子商务网站。这些品牌企业的实体店分销规模都非常大，稳定的价格策略是其维持品牌形象和分销商利益的根本。网店的低价购买模式对他们的实体分销模式有非常大的冲击。 其次，这种冲突主要是品牌企业的营销策略不统一所致。既然是品牌企业，就必须把营销策略统一到“维持品牌定位和品牌形象”上。而稳定的价格策略是首要条件。所以，品牌企业要学习的是苹果、宝洁这样的公司，把网店与实体店的价格差异缩小到可以被消费者忽略的程度，即统一价格。很多企业走到了惯性误区，认为：网店都是低价的，所以我必须低价，而实体店不能低价，否则无法解决租金和人员成本、以及经销商利益问题。于是导致了相互矛盾的状态。实际上，这是错误的。品牌企业必须统一网店与实体店的价格。 企业要明白，电子商务的本意不是价格低，而是购买方便。价格低只是电子商务在发展初期，为了解决消费者的信任程度低、购买风险大的手段，以及非品牌企业的市场销售技巧，并非必须遵守的规则。品牌企业要回到核心问题上来，稳定品牌，统一价格。遇到的困难，只是短期内网络销售不畅而已，但你只要坚守品牌和价格，持续推广就会逐步赢得消费者信赖。 第三，品牌企业统一价格可能面临竞争对手的网络低价竞争，如何应对？这种担心是多虑的，就如同应对实体店价格竞争一样对待。如果竞争对手与你品牌同等、产品同质，或者它的网络低价面临冲突而无法坚持，或者你的价格太高而不合理。 第四，品牌企业可以采用网店与实体店区别价格的方式，但限于两种模式：第一种模式是“以网店为分销店、实体店为体验店”，给予二者功能上的差别定位，自然没有冲突，而且能够有机协同。为应对未来，品牌企业可以逐步转变实体店的定位，不依赖实体店出货，而是干脆把实体店作为品牌店，采用高价模式；同时把网店作为分销店，低价出货。 第二种模式是产品差异，给予二者目标消费人群的差别定位，效果同上。把实体店作为高端店，高质高价；而把网店作为低端店，用于处理实体店的库存或过季商品。当然，可以针对网店开发商品，但这些商品跟实体店不是面对一个目标人群，专门投入网店，而不再实体店销售，以扩展网店的人气及销量。这种模式其实也广泛存在，在电子商务之前的outlets模式，与实体店的差异化定位即是如此。 第五，解决了目标人群、价格和产品问题，还有一个问题让很多企业纠结：网店到底是企业独自运营，还是让经销商运营。其实，这是个利益平衡问题。品牌企业让经销商独立开设网店，通常难以管理，容易乱价。从战略计，需要独立运营电子商务，只需要与经销商协调好利益即可。或者把经销商变成物流配送商，给予配送及售后服务利润；或者做总部统一物流，而给予经销商适度补贴。在库存或过季商品的处理上，也不复杂。 企业只需要建立信息系统，然后在办事处设置代管理的中间库(即：货物是经销商购买的，办事处代为仓储管理，便于调换货)，再与经销商明确退换货机制，然后把中间库变为配送点即可。 总而言之，品牌企业切忌因噎废食，不能因为网店与实体店的冲突，而选择关闭网店。无论如何，实体店是现在，电子商务是未来，企业必须在二者之间找到平衡的方式。事实上，二者之间并不存在天然的不可调和的冲突，冲突往往来源于品牌企业营销策略的不统一。做到策略统一，冲突自然消弭。(文/白刚 编选：中国电子商务研究中心)标签：传统 | 品牌 | 如何 | 解决 | 线上 | 线下 | 渠道 | 冲突 |
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