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企业物流管理用
企业物流管理引言一、课程简 介二、课程的 学习方法三、课程的 主要参考资 料四、课程的 主要内容一、课程简介物流是一个由运输配送、储存、包装、 装卸搬运、流通、加工和信息处理等六大功 能构成的多功能体系。随着企业经营环境的 变迁，企业物流管理越来越成为企业生产与 经营的重要组成部分，企业物流管理的有效 性形成企业竞争能力的基础。通过企业物流 管理实践，使企业资源转换为具有顾客所需 要的经济价值的产品和服务。为了有效地实 施企业物流管理，《企业物流管理》课程应 运而生。一、课程简介企业物流管理是为物流管理类专业本科生 开设的专业课，是物流管理类本科生的必修课 程。本课程的主要内容有：企业物流的基本概 念、企业物流战略、企业物流组织、企业物流 业务外包、企业供应物流管理、企业生产物流 基本原理、企业生产物流的计划与控制、企业 库存控制和销售物流管理等。一、课程简介通过对本课程的学习，目的是在于培养学 生对企业物流运作管理系统化和整体化的概念， 使学生正确理解企业物流管理的基本理论、基 本原理和一般方法，并能综合运用相关理论对 企业物流问题进行分析，具有解决一般工业企 业和商业企业物流管理问题的能力。二、课程的学习方法1、关于课堂教学的问题 企业物流管理是一门理论和实践性结合较 紧密的课程，本课程学习的重点就是理解和掌 握相关理论，但也要学会运用。教学过程中应 采取理论和实践相结合的方法，运用较详实的 案例学习、企业参观、计算机模拟运作等方法， 提高学习效率，并为学生的生产实习打下基础。二、课程的学习方法2、关于阅读教材问题? 学习有许多环节，但认真阅读教材是最基 本的学习环节。只有真正掌握了教材的内容， 其他学习环节才能搞好。阅读教材前，应首先 了解每一章的学习目的和要求、内容要点、考 核目标，然后系统、全面地读书。二、课程的学习方法3、关于作业问题? 除阅读教材和课堂教学外，还要动手做作 业。通过作业不仅可以巩固所学知识，而且可 以提高操作技能，提高分析问题、解决问题的 能力。三、课程的主要参考资料一、教材：《企业物流管理》 赵启兰 机械工业 出版社2005.1 二、参考书： 1、《物流学概论》第三版 崔介何 北京大学出版 社 2004.9； 2、《物流管理基础》 翁心刚主编 中国物资出版 社 2002； 3、《物流和供应链管理》 朱道立 龚国华 复旦 出版社 2001；三、课程的主要参考资料4、《企业物流》 崔介何主编 中国物资出版社 2002； 5、《助理物流师》毛晓辉 王建军主编 人民交通 出版社 、《现代物流学》梁金萍主编 东北财经大学出 版社 2003.9三、课程的主要参考资料三、网站: 1、http://www.jctrans.com/ 锦程物流网 2、http://www.info56.cn/bbs/index.asp 中国物 流论坛 3、http://www.56888.com/ 中国全程物流网 4、http://www.ihaier.com/ 海尔物流 5、http://www.56en.com/ 中国物流设备网三、课程的主要参考资料四、期刊： 1、《中国物流与采购》 2、《锦程物流》 3、《物流技术与应用》 4、《物流科技》 5、《中国储运》四、课程的主要内容第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 企业物流概述 企业物流战略 企业物流组织 企业物流外包 企业供应物流管理 企业生产物流基本原理 企业生产物流的计划与控制 企业库存控制 销售物流管理 企业物流绩效与标杆管理第一章 企业物流概述1.1企业物流的内涵和特征 1.2企业物流的分类 1.3企业物流的功能与作业目标 1.4企业物流管理的概念与内容 1.5课后思考题1.1企业物流的内涵和特征1.1.1企业物流的概念 1、物流的概念物流是“物品从供应地向 接收地的实体流动中，根据 实际需要，将运输、储存、 装卸、搬运、包装、流通加 工、配送、信息处理等功能 有机结合来实现用户要求的 过程。” ――《物流术 语国家标准》1.1企业物流的内涵和特征2、社会物流的概念 也称大物流或宏观 物流，是企业外部的 物流活动的总称。 ――《物流术语 国家标准》1.1企业物流的内涵和特征3、企业物流的概念 （1）企业内部的物品实体流动。 ――《物流术语国家标准》 （2）企业物流是指在企业生产经营过程中，物品从原 材料供应、经过生产加工，到产成品和销售，以及伴 随生产消费过程中所产生的废弃物的回收及再利用的 完整循环活动。 ――物流专家崔介何1.1企业物流的内涵和特征企业物流定义 企业在生产运作过程中，物品 从供应、生产、销售以及废弃物的 回收及再利用所发生的运输、储存、 装卸、搬运、包装、流通加工、配 送、信息处理等活动。供 应 商 1 供 应 商 2库存 采 购 仓储供 应生 产销 售采 购 商 1 采 购 商 2采购物 流 采购供 应物流供应物 流生产 物流销售物 流图1-1企业物流结构图1.1企业物流的内涵和特征1.1.2企业物流的内涵1、企业物流系统的输入 即企业生产活动所需生产资料的输入供应， 即供应物流，它是企业物流的起始阶段。具体 包括一切生产资料的采购、运输、库存管理、 用料管理和供应输送等。1.1企业物流的内涵和特征原材料及设备采购供应阶段的物流是企业 为组织生产所需要的各种物资供应而进行的物 流活动。它包括组织物科生产者送达本企业的 企业外部物流和本企业仓库将物资送达生产线 的企业内部物流。1.1企业物流的内涵和特征2、企业物流系统的转换 即企业生产物流，也称厂区物流、车间 物流等，它是企业物流的核心部分。生产物 流是指生产过程中，原材料、在制品、半成 品、产成品等，在企业内部的实体流动。1.1企业物流的内涵和特征生产阶段的物流是指企业按生产流程的要 求，组织和安排物资在各生产环节之间进行的 内部物流。下图为机械加工企业生产阶段物流 情况。 生产阶段的物流主要包括物流的速度，即 物资停顿的时间尽可能的短，周转尽可能地加 快；物流的质量，即物资损耗少，搬运效率高； 物流的运量，即物资的运距短，无效劳动少等 方面的内容。1.1企业物流的内涵和特征毛坯制造 车间 机械加工 车间 装配 车间铸 造粗 加 工刨 加 工车 加 工铣 加 工磨 加 工装 备 部 件装 配 整 机图1-2生产阶段物流示意图1.1企业物流的内涵和特征3、企业物流系统的输出 即企业物流的输出系统，承担完成企业 产品的输出任务，并形成对生产经营活动的 反馈因子。销售物流是生产企业、流通企业 出售商品时，物品在供方与需方之间的实体 流动。1.1企业物流的内涵和特征（1）销售阶段的物流 销售阶段的物流是企业为实现产品销售，组 织产品送达用户或市场供应点的外部物流。对于 双方互需产品的工厂企业，一方的销售物流便是 另一方的外部供应物流。商品生产的目的在于销 售，能否顺利实现销售物流是关系到企业经营成 果的大间题。销售物流对工业企业物流经济效果 的影响很大，当成为企业物流研究和改进的重点。1.1企业物流的内涵和特征（2）返品的回收物流 返品的回收物流是指由于产品本身的质量问 题或用户因各种原因的拒收，而使产品返回原 工厂或发生结点而形成的物流。消费者 修复 维修中心 分公司 工厂 不同意 返厂 分公司仓库 良品化1.1企业物流的内涵和特征（3）废旧物资物流 废旧物资物流主要是指对生产过程中 的废旧物品，经过收集、分类、加工、处 理、运输等环节，且可转化为新的生产要 素的全部流动过程。1.1企业物流的内涵和特征废旧物流又可分为废品回收物流和 废弃物流两个部分。废品回收物流是指 对生产中所产生的费旧物品经过回收、 加工等可转化为新的生产要素的流动过 程；而废弃物流则是指不能回收利用的 废弃物，只能通过通过销毁、填埋等方 式予以处理的流通过程。1.1企业物流的内涵和特征1.1.2企业物流的特征 1、实现价值的特点企业物流和社会物流的一个最本质的不 同之处，也即企业物流最本质的特点，并 不是如同社会物流一样“实现时间价值和 空间价值的经济活动”，而主要是实现加 工附加价值的经济活动。1.1企业物流的内涵和特征2、主要功能要素的特点 社会物流的功能要素是运输、存储和配送， 其他是作为辅助性或次要功能或强化功能要素 出现的。企业物流主要功能要素则是搬运活动。1.1企业物流的内涵和特征3、物流过程的特点 企业物流是一种工艺过程性物流。企业生 产工艺、生产装备及生产流程是确定的，企业 物流也因而成了一种稳定性的物流，物流便成 了工艺流程的重要组成部分。1.1企业物流的内涵和特征4、物流运行的特点 企业物流的运行具有极强的伴生性，往往 是生产过程中的一个组成部分或一个伴生部分。 这一点决定了企业物流很难与生产过程分开而 形成独立的系统。1.1企业物流的内涵和特征5、企业生产物流的连续性 企业的生产物流完善了企业生产过程中的 作业活动，而且把整个生产企业的所有孤立的 作业点、作业区域有机地联系在一起，构成了 一个连续还断的企业内部生产物流。1.1企业物流的内涵和特征6、物料流转是企业生产物流的关键特征 物料流转的手段是物料搬运，在企业生产 中，物料流转贯穿于生产、加工制造过程的始 终。生产过程物流的目标应该是以提供畅通无 阻的物料流转，保证生产过程顺利、高效率地 进行。1.1企业物流的内涵和特征7、企业物流成本的二律背反性 企业物流功能间或物流与服务水平之 间的二重矛盾，即追求一方必须舍弃另一 方的一种状态，是两者之间的对立状态。1.2 企业物流的分类1.2.1按企业性质不同分类 1、工业生产企业物流 （1）供应物流突出的类型：采取外协方式 生产的机械、汽车制造等工业企业。 （2）生产物流突出的类型：生产冶金产品 的工业企业等。1.2 企业物流的分类（3）销售物流突出的类型：很多小商品、小五 金厂等。 （4）废弃物流突出的类型：造纸、印染等工业 企业。1.2 企业物流的分类2、农业生产企业物流（种植业） （1）供应物流：化肥、种子、农药等生产资 料的物流。 （2）生产物流：生产对象在种植时不发生生 产过程位移。移动的是一些生产资料；一个 周期的生产物流活动，停滞时间长而运动时 间短。1.2 企业物流的分类（3）销售物流：以组织农业产品的物流为主要 内容，其以储存功能的需求较高。储存量大， 且储存时间长。1.2 企业物流的分类3、批发企业的物流 批发企业的物流是指以批发据点为核 心，由批发经营活动所派生的物流活动。 投入是组织大量物流活动的运行。产出是 组织总量相同物流对象的运出。转换是包 装形态及包装批量的转换。1.2 企业物流的分类4、零售企业的物流 零售企业物流是以零售商店据点为核心， 以实现零售销售为主体的物流活动。零售企业 的类型有：一般多品种零售企业；连锁型零售 企业；直销企业等1.2 企业物流的分类5、仓储企业物流 仓储企业是以储存业务为主要赢利手段的 企业。仓储企业的物流是以接运、入库、保管 保养、发运或运输为流动过程的物流活动，其 中储存保管是其主要的物流功能。1.2 企业物流的分类1.2.2按物流活动的主体分类 1、企业自营物流 2、专业子公司物流 3、第三方物流1.3 企业物流的重要性?我国物流有两大领域，一是存在于生产领域的 物流，或称为面向生产领域的物流，主要指企 业物流，是微观物流范畴：另一大领域是存在 于流通领域的物流，或称为面向流通领域的物 流，也指通常所说的社会物流、大物流，是宏 观物流范畴。1.3 企业物流的重要性? ?一、面向生产的企业物流是现代物流的弱点 将企业物流看作企业生产关键和企业形象灵魂的 只是各行业的少数龙头企业，总体上“物流还远未被 企业领导和业务部门所认识”。企业本身物流管理混 乱、物流水平低下，企业和社会第三方物流的结合就 缺乏黏性。根据1999年中国仓储协会委托某咨询机构 对450家大中型企业的凋查，工业企业的物流全部由 企业自理的在被调查企业中占26％，全部委托第三方 代理的占5．2%，自理与委托相结合的占68．8%，其 中委托比例在30%以下的占42．3%，在30％、601％之 间的占36．5％，60％以上的占21.2％。?而我国的中小企业委托第三方物流代理的比例更 小，其自理物流的能力也相对更低。美国某机构1998 年对制造业,500家大公司的调查显示，将物流业务交 给第三方物流企业的货主占69％(包括部分委托)，研 究今后将物流业务交给第三方物流企业的货主占10％。 而1996年，美国由第三方物流配送企业承担的物流业 务量已经占全社会物流总量的57％。 尽管面向流通领域的物流的确是物流业的主体， 是经济发展必须突破的环节，也应该时刻注意面向生 产领域的物流与面向流通领域的物流必须在发展步调 和发展水平上相配合、相匹配，否则，发展的失衡将 带来发展的阻滞。这种物流发展的结构缺陷，可能给 今后物流业的发展埋下隐患。1.3 企业物流的重要性? ??二、企业物流是我国物流业发展的关键 1.工业企业是拉动物流业发展的源动力 工业企业作为物流服务的提供者，尽管物流不是 其主业，其对物流业的影响却不可忽视。物流业的发 展要充分考虑这一现状，考虑工业企业的物流需求者 和物流服务提供商的双重角色。 2.物流需求是行业个性化和企业个性化的需求 因此，物流需求与满足的运营必须结合工业企业 的需求，在工业企业生产技术与生产模式的牵引下逐 步明确与完善。因此，整个社会物流产业的发展，不 可能脱离工业企业这一核心而自行发展。以工业企业 为核心，根据需求界面特征构建物流业是一种量体裁 衣的方式。?3.流通领域物流投入有很大风险宏观物流业的发展需要惊人的投入，且受益周期长，风险较大。 尤其是在我国这样一个地域辽阔的国家，所需基础投资昂贵而且费时。 物流业的发展离不开投资，而投资的决策要充分考虑风险，以工业企 业为核心发展物流业也是分散和降低风险的一种方式。?4.工业企业物流发展滞后对物流业发展的障碍已日趋 明显。物流产业的萌芽与发展来自于西方物流理论与实践的引入，但 是我国工业企业却没有相应的技术、管理和物流水平为基础。我国目 前工业企业的物流水平整体上还处在革命阶段，甚至许多工业企业还 处在觉醒和认识阶段。物流业的发展与工业企业的物流需求有一种距 离。? ? ? ??三、物流对企业战略的重大意义 四、物流显著增加客户价值 五、企业的＂第三方利润源泉＂ 1.物流在整个企业战略中，对企业营销活动的成本产 生重要影响，物流是企业成本的重要产生点． 2.物流活动最大的作用，并不仅在于为企业节约了消 耗、降低了成本或增加了利润，更重要的在于提高企 业对用户的服务水平进而提高了企业的竞争力．1.4 企业物流的功能和作业目标? ? ??? ? ? ?一、企业物流的功能 1. 运输活动 2. 储存活动 3. 包装活动 4. 装卸活动 5. 配送活动 6. 物流信息活动 7. 流通加工活动1.4企业物流的功能与作业目标企业物流的功能 运输活动 储存活动 包装活动装卸搬运活动配送活动流通加工活动 物流信息活动图1-3企业物流功能图? ? ??? ? ?二、企业物流的作业目标 1. 快速反应 2. 最小变异 3. 最低库存 4. 物流质量 5. 产品生命周期的 不同物流目标1.4企业物流的功能与作业目标作业目标快速反应 最低库存运送合并 最小变异 物流质量产品全生命周期 的物流支持图1-4企业物流作业目标图1.5企业物流管理的概念与内容1.5.1企业物流管理的概念 一、企业物流管理的概念 1. 企业物流管理的产生 2. 企业物流管理的含义和地位 物流管理为了以最低的物流成本达到用户 所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、 组织、协调与控制。 企业物流管理是对企业内部的物流活动进 行计划、组织、协调与控制。1.5企业物流管理的概念与内容1.5.2企业物流管理的内容 1、物流活动诸要素的管理内容 （1）运输管理 （2）储存管理 （3）装卸搬运管理1.5企业物流管理的概念与内容（4）包装管理 （5）流通加工管理 （6）配送管理 （7）物流信息管理 （8）客户服务管理1.5企业物流管理的概念与内容2、物流系统诸要素的管理内容 （1）人的管理 （2）物的管理 （3）财的管理 （4）设备管理 （5）方法管理 （6）信息管理1.5企业物流管理的概念与内容3、物流活动中的具体职能管理 （1）物流计划管理：物流系统内各种计划的编制、 执行、修正及监督。 （2）物流质量管理：物流服务质量、物流工作质量、 物流工程质量等的管理。1.5企业物流管理的概念与内容（3）物流技术管理：对物流基础设施和物流 设备的管理；物流各种专业技术的开发、推 广和引进，物流作业流程的制定，技术情报 和技术文件的管理，物流技术人员的培训等。 （4）物流经济管理：物流费用的计算与控制， 物流劳务价格的确定和管理，物流活动的经 济核算、分析等。1.5企业物流管理的概念与内容三、物流系统的物质基础要素 1. 物流设施 2. 物流装备 3. 物流工具 4. 信息技术及网络 5. 组织及管理1.5企业物流管理的概念与内容四、企业物流管理的总原则：物流合理化课后思考题1、企业物流的概念是什么？ 2、企业物流的特点是什么？ 3、按企业性质不同企业物流的分类有什么？ 4、企业物流的功能与作业目标是什么？第二章 企业物流战略2.1企业物流战略的目标和内容 2.2企业物流战略的制定 2.3基于时间的物流战略 2.4物流战略的选择 2.5课后思考题2.1企业物流战略的目标和内容2.1.1企业物流战略的定义 针对企业内部物流的目标、任务和方向 而制定的相对具体的部门政策和措施。2.1企业物流战略的目标和内容2.1.2物流战略的地位企业战略A事业部战略B事业部战略C事业部战略营销战略R＆D战略 生产运作战略 财务战略图2-1 物流战略与企业战略的关系图物流战略2.1企业物流战略的目标和内容企业物流战略与企业战略呈现出相辅 相成的关系： 1、企业战略统观企业经营的全局，为企业 的经营发展确定目标，指明方向。 2、有效地实现企业战略需要企业物流战略 等职能级战略的支持和保证，企业战略需 要由具体的职能战略来具体落实。2.1企业物流战略的目标和内容2.1.3企业物流战略的目标 在保证物流服务水平的前提下，实现物 流成本的最低化。 1、降低成本(Cost Reduction) 2、减少资本(Capital Reduction) 3、改进服务(Service Improvement)2.1企业物流战略的目标和内容2.1.4 企业物流战略内容物 流 战 略 流 程 ：企业目标与战略 客户服务需求 物流战略 整合物流系统设计内容： ? 客户服务需求的目标、 ? 设施选址战略、 ? 存货战略、 ? 运输战略总体绩效评估图2-2 物流战略流程2.1企业物流战略的目标和内容2.1.5 企业物流管理战略框架图2-2企业物流管理战略框架图案例务实的索尼全球物流运营 索尼集团公司是日本一家跨国经营和生产电子产 品的厂商，在全球拥有75家工厂和200多个销售网点。 据国际物流专家估计，仅仅在电子产品方面，索尼 集团公司每年的全球集装箱货运量已经超过16万标 准箱，是世界上规模比较大的发货人之一。为了充 分发挥跨国经营的杠杆作用，扩大其在国际市场上 的竞争能力，该集团公司每年都会与承运人及其代 理展开全球性商谈，以便进一步改善物流供应链， 提高索尼集团公司的经济效益。案例索尼集团公司向系统内的各家索尼物流公司提出 了三大要求： 一是竭尽全力缩短从产品出厂到客户手中的过 程和时间，特别是要缩短跨国转运，多式联运和不 同类型运输方式之间货物逗留的时间，必须做到 “零逗留时间，零距离，零附加费用，零风险”物 流服务。 二是大力加强索尼集团公司和物流链服务供应 方之间的合作关系和始终保持电子数字信息交换联 系的畅通。 三是当前最紧迫的任务是在东欧地区和中国地 区迅速建立索尼物流的基础设施。因为索尼认为： “如果物流服务质量低劣，任何严重问题都可能产 生”。2.2企业物流战略的制定2.2.1企业物流的外部环境因素分析 2.2.2企业物流的内部资源评价 2.2.3现代企业物流发展战略管理过程 2.2.4企业物流战略重组 2.2.5实现企业物流发展战略的基本途径2.2企业物流战略的制定2.2.1企业物流的外部环境因素分析能源评价法规行业竞争 性评价物流服务产 业趋势企业物流外 部环境因素社会经济 发展趋势地区市 场待征商业渠技术评价 道结构图2-3 企业物流的外部环境因素分析图案例环京物流，这个成立仅有一年半的物流企 业，了解熟悉的人可能并不多，更多的人可能 对它的母公司京粮集团（北京粮食集团）比较 了解。但是，作为一个粮食物资企业改革发展 成功的例子，环京物流却具有相当的代表性。 在此将分两期对其成立与发展按照时间脉络来 做一透析。案例 环京物流一、成立的背景透析 环京物流的母公司京粮集团曾经是一个当年亏损 近1亿元的国有企业，但是在1999年成立集团公司后， 2002年，京粮集团的销售收入就达到了17.8亿元，实 现净利润1138万元,也就在此时，京粮集团创新发展 的步伐更加紧迫，在综合考虑了行业的市场前景，权 衡集团内部的资源优势，按照突出主业、兼顾主业相 关度的原则，把物流业务（当时主要指仓储业务）作 为两个要拓展的新产业的内容之一（另外一个为商业 不动产），环京物流于2002年11月注册成立。案例二、 首先进行了充分的市场调研 环京物流在成立的同时，京粮集团就其成 立与发展的可行性从企业发展物流的市场机 会（opportunity）、企业自身优势(strength)、 企业所存在问题（weakness）等三个方面 展开了充分的市场调研，得出了如下结论：案例1．市场机会 中国对现代物流的需求也同步增长，从而给现 代物流业的发展提供了广阔的发展空间与潜在市 场。仅2000年第一季度，全国铁路货运量同比增 长了8.7%，超过同期国民经济增长水平，物流公 司的营业额及利润同比增长了3倍。同时，通过对 当时的环境政策和文件（如北京市印发的《北京 市商业物流发展规划（年）》）分析， 物流产业是北京市政府鼓励、支持发展的产业部 门，会在政策上给予支持，政府的支持是集团发 展现代物流的天然优势，要紧紧抓住这一优势。案例2．企业所拥有的优势 （1）资源方面的优势： ①仓储设施规模大，优势突出。有具备从事物流业务 功能的物流场所14个，占地面积210万平方米，大多位于 四、五环之间，其中，地处黄金带四环沿线的场所四个： 西郊粮库、东北郊粮库、西北郊粮库和东南郊粮库。这 四个库占地面积 56.2万平方米，可建综合物流设施40万 平方米。 ②交通便利，运输优势明显。铁路方面：集团所属仓 储企业拥有铁路专用线14条，总长度近2万米，可容纳14 列火车同时装卸，日装卸能力超过4.2万吨，各专用线可 与全国铁路网连接。公路方面：14个场所由于分布在四 五环之间及交通主干线附近，可与全国建立公路联系。 ③有一定的配套设施。在14个场所内均有办公楼，并 配备输送、运输、消防、计量、检验等设备，可为物流 配送提供相关服务。案例（2）经营方面的优势： 京粮集团拥有总资产55.6亿元，净资产17.8 亿元，下属全资及控股子公司18个，合资企业 20多家，规模大，实力强，集团确定了“京 粮――为健康的每一天”的经营理念和“团结， 务实，创新，高效”的企业精神，年销售额30 多亿元，制定了以“古船”为核心的品牌战略， 已经开展了以租赁为主的物流业。案例3．企业自身所存在的不足 1）环京物流公司在2002年的注册资金只有1000万 元，且都为集团所属企业出资成立的，规模尚小，容 易近亲繁殖。 2）现有设备落后，基本还是计划体制下按照粮油 专业物流要求配备，经过长期运转，设备老化，配套 设施欠缺，没有完备的生活、办公、商品展示等配套 设施。 3）物流企业的信息化还是空白，不能满足现代物 流业所必需的中心监控、调度指挥、配货送货等功能 的需要，智能化、自动化仓库少，仓储运输系统的整 合效能比较低。 4)人员素质亟待提高。第三方物流是高新技术支 持下的管理策略，势必要求物流管理人员掌握计算机 知识、网络知识、自动化技术，掌握物流优化管理的 理论与方法。但是，集团人员难以达到上述要求。案例三、根据调研提出发展现代物流的具体应对 途径 1、 招商引资，成立现代物流公司。 2、按现代物流业要求改造设施。 3、开发软件系统，建立物流信息平台 4、引进人才，不断提高物流企业的运营和 管理水平。 5、制定配套政策，为现代物流业的发展提 供必要的外部环境2.2企业物流战略的制定2.2.2企业物流的内部资源评价 1、现代企业物流发展的主要资源 （1）现代企业物流发展资源状况 现代企业物流发展资源主要有资源积蓄、 资源组合和资源运用三种状况。 现代企业物流发展资源主要有人力资源、 物力资源、财力资源、技术资源、组织资源、 信息资源、信誉资源。2.2企业物流战略的制定（2）现代企业物流发展资源评价 现代企业物流发展资源价值评估可以通 过价值、吸引力、持久力三个因素的评价来 完成资源的整体评价。2.2企业物流战略的制定2.2.3现代企业物流发展战略管理过程 1、战略环境分析 2、战略设计与选择 3、制定政策 4、调整组织结构 5、指导战略实施2.2企业物流战略的制定2.2.4企业物流战略重组 一体化物流成了企业物流的一个目标， 而企业进行物流重组是企业实现该目标的重 要战略步骤之一。进行重组应考虑的因素有： （1）企业物流重组的目标是通过增强企业物 流活动的一体化来提高物流的效率。 （2）企业物流重组的关键是确定基准。2.2企业物流战略的制定（3）企业物流重组发展以活动为基础的 度量体系。 （4）企业物流重组致力于物流质量的持 续改状况善。2.2企业物流战略的制定2.2.5实现企业物流发展战略的基本途径 1、积极创造企业物流发展的政策条析，营造宽 松的市场环境 2、完善企业物流管理体系，实行管理创新 3、发展科学技术，完善物流设施建设，提高各 物流环节的技术含量 4、拓宽渠道，积极培养企业物流人才，发展现 代企业物流2.3基于时间的物流战略基于时间的物流战略是指在适当的时间 完成一定的作业，以减少物流总成本，包 括延迟战略和运输集中战略。 企业通过在物流作业上的时间压缩与有 效控制来提升其竞争力的作为即称为“时 基物流”。 主要有三种方式：时间延迟、运输集中、 预期性战略2.3基于时间的物流战略2.3.1延迟战略 将产品的未端制造或流通延迟至接到顾客 订单再予以执行的一种观念。两种延迟战略： 生产延迟和物流延迟。 1、生产延迟：制造相当数量的标准产品或基础产 品以实现规模化经济，而将最后的特点，诸如 颜色等推迟到收到客户的订单以后。 2、物流延迟：在中央仓库储存物品，当收到客户 订单时再作出快速反应在。2.3基于时间的物流战略费 用性现 制代 造反 方应 式性 弹传统推测性制造方式AGV物流量图2-3基于时间的物流战略分析图2.3基于时间的物流战略2.3.2运输集中 寻求运输的并合的有效方式，以使货件的 运输具有规模经济的效益。从运作的角度看， 有三种方法可以实现有效的集中运输； （1）市场区域的集中 （2）预定送货日期 （3）协同配送2.3基于时间的物流战略2.3.3预期性与反应性战略 根据预期进行安排是传统的做法；根据客户反应的物流 充分利用信息的物流战略，强调合作与信息共享。最 佳物流实践是不绝对使用预期性的或反应性的安排。 1、准时制战略（JIT） 2、需求计划（MRP/DRP） 3、快速反应（QR） 4、持续补货（CR） 5、自动补货（AR）2.4物流战略的选择2.4.1商流与物流结构的分离工 厂 仓 库销售部门 完成生产管理 部门完成公 司 车 队地 区 仓 库公 共 承 运 队公 共 仓 库当 地 配 送物流渠道 营销渠道客户销 售 总 部销 售 分 部分 销 商零 售 商图2-3商流与物流结构的分离图2.4物流战略的选择2.4.2物流运作安排 1、多阶层结构（分层结构）供应商 并合仓库 制造商 物流中心 零售商 消费者典型的分层是系统利用分散与集中装运的仓 库进行的。 分层系统利用仓库来对库存分门别类而获得 与大排量运输相关的经济性。2.4物流战略的选择2、直接渠道结构（直接系统） 从一个或有限数量的中央仓库，直接将产 品运送到客户的物流安排。供应商 并合仓库 制造商 物流中心 零售商 消费者直接工厂配送直接店面配送2.4物流战略的选择3、弹性渠道结构（灵活系统） 将分层与直接结构结合在一起的灵 活的物流系统转运通过 第三方物流 转运通过 第三方物流供应商并合仓库制造商物流中心零售商消费者直接工厂配送直接店面配送? ??合理的灵活系统应能适应独特的客户要求及竞争的激烈。 救急的灵活结构：为解决物流实施过程中出现的意外事 件而进行的运作。 常规的灵活结构 一、客户的配送地点靠近两个不同的配送中心，其成本 与时间相同。 二、把客户订单用另一种渠道安排，能提高物流效率。 三、由一个选择性库存战略而来的。 四、由在已建立的分层结构或直接物流系统之外与运输 公司之间的外包协定而形成的。2.4.3 整合战略?为了使企业有效开发物流能力，各种运作要素 必须协调成为一个整合的战略。服务供应商 客户 客户 产品配送 客户 制造支持 采购 服务供应商 增值货物流 服务供应商 原料供应商 服务供应商客户信息流服务供应商原料供应商2.4.4? ? ?基于时间的物流控制技术?1. 准时制战略 2. 需求计划 3. 重新订货方法 4. 快速反应、持续补货和自动补货2.4.5? ? ?企业物流发展的其他战略合理化战略 信息化战略 品牌化战略 国际化战略?1. 2. 3. 4.2.5 工业企业物流战略与对策一、工业企业物流战略 ? 即时物流战略 ? 网络化物流战略 ? 物流能力增强战略 ? 物流系统再造战略二、工业企业物流发展模式? ? ?企业物流的改良式发展模式 企业物流的渐进式发展模式 企业物流的跨越式发展模式三、工业企业物流发展对策? ? ?改善企业物流管理 企业物流的外包 物流人才对策四、21世纪物流企业战略1. 开展虚拟经营――以“虚”务“实” ? 外包加工的虚拟生产 ? 共生 ? 战略联盟 ? 虚拟销售网络 ? 行政部门虚拟化四、21世纪物流企业战略2. 拓展核心专长――以“点”带“面” ? 为用户提供核心价值 ? 具有独特性 ? 具有延展性四、21世纪物流企业战略3. 争做联盟中心――以“强”控“弱” 4. 培养预见能力――以“静”制“动” ? 摆脱现有市场观念的束缚 ? 重视多样化的整合 ? 超越顾客导向 5. 建立全球战略――以“近”致“远”案例? ?案例一、配送系统的多样化战略 分层和直接结构的应用案例?案例二：灵活的物流战略2.5课后思考题1、试通过实例阐述企业战略与物流战略的关系。 2、制定企业物流战略时应考虑的主要因素有哪 些？ 3、如何有效地实施时基物流战略？ 4、通过实例说明如何进行物流运作渠道的选取？第三章 企业物流管理组织3.1企业物流组织的发展与构成 3.2企业物流组织机构的类型 3.3企业物流组织的设计 3.4组织变革 3.5案例讨论上海道腾物流有限公司 组织结构图3.1企业物流组织的发展与构成3.1.1企业物流组织的发展过程第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 群组 群组 群组 程序式 职能结构 职能结构 职能结构 职能结构离散式 职能结构第五阶段 物流实体 管理离散式职能式程序整合图3-1 物流组织发展过程图3.1企业物流组织的发展与构成1、职能结构分散管理阶段（第一阶段）总经理 财务部门 订单处理 其它 生产部门 生产计划安排 物资需求计划 采购 运输 物料仓储 其它 图3-2 物流组织发展第一阶段图 销售部门 预测 成品仓储顾客服务其它2、职能结构集中管理阶段（第二阶段） （1）典型职能结构图1总经理 财务部门 生产部门 生产计划安排 物料管理 采购 物资需求计划 物料仓储 订单处理 运输 成品仓储 顾客服务 图3-3 物流组织发展第一阶段图1 销售部门 预测物资配送3.1企业物流组织的发展与构成（2）典型职能结构图2总经理 财务部门 生产部门 生产计划安排 物料管理 采购 物资需求计划 物料仓储 物资配送部门 配送计划 销售部门 预测物资配送订单处理 运输成品仓储顾客服务图3-4 物流组织发展第二阶段图23.1企业物流组织的发展与构成（3）典型职能结构图3总经理财务部门物料管理生产部门 成品管理物流部门 订单处理销售部门 顾客服务运输管理图3-5 物流组织发展第三阶段图33.1企业物流组织的发展与构成3、物流职能一体化再造阶段（第四阶段）总经理 物流经理 计划 物流运作 控制物流支持库 存 控 制采 购制 造配 送物流资源计划预 测 订 单 处 理 需 求 计 划 功 能 计 划包 装装 卸仓 储运 输图3-6 物流组织发展第四阶段图3.1企业物流组织的发展与构成?4 独立法律实体之间物流管理阶段（第5阶段） 管理者的注意力首先会集中在企业能直接控 制、负责的物流活动上。3.1企业物流组织的发展与构成3.1.2企业中的物流组织构成 1、高层物流经理 2、公司及部门物流管理人员 3、直接从事物流作业的操作人员3.1企业物流组织的发展与构成在配备人员时，必须满足三个要求： （1）公司必须把每项工作的定位精确化与规范 化。 （2）公司应将在物流领域所需的技能编成目录， 并对在各个不同工作岗位人员的技能要求及其 满足程度进行评价。 （3）无法在什么时候，公司都应尽可能地将人 员的工作与人员的能搭配得当。3.1企业物流组织的发展与构成? ? ??? ? ?3.1.3 当前企业物流组织的趋势 物流组织比较正规化 高层经理负责物流管理 物流组织以“流”定位，鼓励适当的物流重组 强调物流的集中控制 管理范围超出传统的物流活动 强调满足顾客和创造物流价值3.2企业物流组织机构的类型3.2.1传统与现代的企业物流组织模式 1、传统的企业物流组织模式 （1）职能型组织总裁财务副总裁生产副总裁物流副总裁营销副总裁人力资源 副总裁存货管理 部门主管订单处理 部门主管运输 部门主管客户服务 部门主管操作管理 部门主管图3-7 职能型组织图3.2企业物流组织机构的类型（2）事业部组织企业A事业部B事业部C事业部营销R＆D生产运作财务物流图3-8 事业部组织图3.2企业物流组织机构的类型2、现代物流组织的发展 （1）矩阵型组织 （2）委员会结构和任务小组 （3）网络结构 （4）战略联盟3.2企业物流组织机构的类型3.2.2按物流在企业中的位置与作用分类 1、直线型组织企业总裁财务经理生产经理物流经理营销经理人力资源 经理存货管理订单处理运输客户服务仓库图3-9 直线型组织图3.2企业物流组织机构的类型直线型组织特点： （1）、这是一种按基本职能组织物流管理部门 的组织形式。 （2）、当物流活动对于一个企业的经营较为重 要时，企业一般会采取这种模式。 （3）、在这种组织结构中，物流管理各个要素 与其它的职能部门处于了并列的地位。3.2企业物流组织机构的类型4、物流经理对所有的物流活动负责，对企业物 流总成本的控制负责。 5、在解决企业的经济冲突时，物流经理可以和 其它各部门经理平等磋商，共同为企业的总体 目标服务。3.2企业物流组织机构的类型2、参谋型组织物流经理计划长期计划 短期计划预测库存管理及 相关作业顾客服务定期查看技术搬运包装成本分析含预算管理图3-10参谋型组织图3.2企业物流组织机构的类型参谋型组织特点： 1、这也是一种按照职能不同设定的组织。 2、但由于物流活动往往贯穿于企业组织的各种 职能之中，它只把有关物流活动的参谋组织单 独抽出来，基本的物流活动还在原来的部门中 进行。 3、物流管理者起一个“参谋”的作用，负责物 流与其他几个职能部门的协调合作。3.2企业物流组织机构的类型3.2.3按企业物流组织的正式程度来分类 1、非正式组织形式 不需要变革现有的组织结构，而是依赖强制 或劝说手段来协调各项物流活动，实现物流管 理人员之间的合作。协调委员会是一种非正式 组织形式，委员会的成员来自各个重要的物流 管理部门。3.2企业物流组织机构的类型2、半正式组织形式 采用半正式的组织形式的企业认为物流规 划与运作常常涉及到企业组织结构中的不同部 门。因此，企业会委派物流管理者协调那些既 与物流有关，又涉及其他不同职能部门的项目。 该种组织形式通常被称为矩阵型组织。3.2企业物流组织机构的类型矩阵型物流组织结构3.2企业物流组织机构的类型3、正式的组织形式 正式的组织形式是建立一个权责分明的物流 部门，主要包括：①设置经理管理各项物流活 动。 ②在组织结构中，给予该经理一定级别的 权限使之能更好地与公司其他主要的职能部门 合作。3.2企业物流组织机构的类型3.2.4物流组织按部门和过程的分类 1、物流服务部 2、以过程定位的组织3.3企业物流组织的设计企业物流组织的设计的基本内容包括 明确组织机构的部门划分和层次划分,以及 各个机构的职责、权限和相互关系,由此形 成一个有机整体。3.3企业物流组织的设计3.3.1企业物流管理组织设计应考虑的有关因素 1、企业所属类型因素 2、企业的战略因素 3、企业的规模因素 4、企业的技术因素 5、企业环境的因素3.3企业物流组织的设计3.3.2建立物流组织机构的原则 1、有效性原则 2、合理管理幅度原则 3、职责与职权对等原则 4、协调原则 5、稳定与适应结合原则3.3企业物流组织的设计3.3.3企业物流组织的设计过程 1、研究公司的战略目标 2、确定与公司结构相融的职能部门 3、定义所负责的部门职责 4、熟知管理模式 5、确定适应性 6、了解支持系统 7、制定既能满足个人又满足公司目标的计划3.4组织变革3.4.1传统物流部门组织的不足 1、组织建立在命令和控制基础上，指令自上而 下传达，却不能自下而上反馈。 2、组织中的每一个人，包括高层的职能管理人 员，很难理解整体的任务并把它同自己的工作 联系起来。3.4组织变革3、组织目光“向内”而不是“向外”的。 4、传统职能管理思想是基于劳动分工，员工及 管理人员往往只会注重职能活动，而忽视了职 能活动的结果。3.4组织变革3.4.2过程管理思想的产生 把关注的焦点由过程的某一职能扩展整 个跨职能的过程，以信息技术和组织调整为 整个过程变化的推动力，最终取得过程绩效 的巨大改善。1、传统职能管理与过程管理的区别职能管理 关注重点 问题产生的原因 内部体系 员工 过程管理 过程及其输出 过程对员工的态度员工对员工的态 度 衡量对象 改进对象 上级对下级的态 度 企业文化 发现问题后的态 度 工作目的成本做自己的工作 个人 人 控制 不信任任何人资源知道对过程的贡献 过程 过程 激励 所有人都休戚相关谁犯了错为老板工作是什么使得错误发生的为顾客工作图3-11 传统职能管理与过程管理的区别图3.4组织变革2、流程再造基本理论 （1）定义 是对企业过程进行的根本性地再思考和彻 底地再设计，目的是在一些重要的业绩衡量指 标（成本、质量、服务、速度）上取得显著提 高。 （2）强调 打破原有职能分工的基础上，按作业流程 和具体任务来重新组合。3.4组织变革3、流程再造基本特点 （1）重视对客户的服务 （2）围绕过程进行组织是流程再造的核心思想 （3）对企业结构进行重组，将职能化的等级制 度打破，按作业流程和具体任务来重新组合， 围绕某项具体任务形成完成该任务所需的各类 职能人员的跨功能团队或工作小组3.4组织变革（4）运用计算机、网络通信和专家系统等信息 技术，加快信息传递，为业务人员提供及时、 准确的信息，为企业规划提供决策支持3.5案例福特汽车公司北美财会部的BRP 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一， 但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大 企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计 划想方设法削减管理费用和各种行政开支。 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车 部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当 多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务 流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款 部门雇员有32500多人。3.5案例最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化 和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过500 人，实现裁员20%的目标。 日本马自达公司在福特公司占有22%的股份， 而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。尽 管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的 差距让福特公司震惊了。 为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相 关的整个业务流程进行彻底重组。3.5案例福特汽车公司应付账款部门的工作就是 接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的 收货单和供应商的发票，然后将三类票据在 一起进行核对，查看其中的14项数据是否相 符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于 种种原因造成的不相符上。原有的业务流程 如图示。3.5案例采购部门 采购定单 供应商货物 采购定单 入库单 财务部门 仓库 发票付款原有业务流程图3.5案例采购部门 发送采购定单电子数据 货物 供应商采购定单仓库电子付款 收货确认中央数据库财务部门重组后的业务流程图3.5案例重组后的效果 业务流程重组后，应付账款部门不再需 要发票，需要核实的数据项减少为三项：零 部件名称、数量和供应商代码，采购部门和 仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到 计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。 最后结果是：应付账款部门的员工减少了 75%，而不是原计划的20%。阅读推荐1、（美）唐纳德.沃特斯《物流管理概论》 （第3章、第4章）.电子工业出版社.2004。 2、（美）罗纳德.H.巴罗：《企业物流管 理－供应链的规划、组织和控制》（第2章）. 机械工业出版社.2002。第四章 企业物流业务外包4.1企业物流业务外包的概念与方式 4.2第三方物流的内涵与选择 4.3第三方物流的运作特点及第四方物流 4.4我国第三方物流的发展状况 4.5案例分析 4.6第三方物流视频案例 4.6课后思考题4.1企业物流业务外包的概念与方式4.1.1业务外包的含义福特在此方面的转变表明，在社会 分工日益专业化的现代经济中，没有哪 一家厂商能够完全做到自给自足，只有 将企业有限的资源投入到加强自身核心 竞争力上，才能够成为赢家。同样，如 果企业自己不是物流公司，那么最好将 企业的物流业务外包给一个独立的专业 化的物流公司去做。美国福特 汽车公司 的创始人 亨利? 福特 一直有一 个梦想4.1企业物流业务外包的概念与方式定义在供应链管理环境下，企业的主要精 力放在其关键业务上，将企业中的非核心 业务交给合作伙伴完成。4.1企业物流业务外包的概念与方式4.1.2企业物流业务外包的原因控制和降低运营成本 改进公司核心业务 内部资源不足 改善客户服务 难以管理的职能 共担风险7% 4% 14% 34% 48% 64%图4-1物流业务外包的主要原因图4.1企业物流业务外包的概念与方式4.1.3最常用的物流外包项目仓库管理 物流信息系统 共同运输 费率的谈判 船队管理 承运商的选择 货物的退货 贴标签 订单管理 订单过程 搬运选择11% 11% 7% 7% 2% 25% 32% 32% 32% 30% 41% 41% 50% 55%库存补充产品测量 产品的组装/装饰0%10%20%30%40%50%60%Source: A comparison of the use of 3PL services by 美国公司使用3PL服务的百分比% large American manufacturers图4-2最常用的物流外包项目图4.1企业物流业务外包的概念与方式4.1.3企业外包的主要方式 1、临时服务和临时工 2、子公司 3、与竞争者合作 4、完全业务外包4.1企业物流业务外包的概念与方式4.1.4企业物流外包的运作 1、企业物流业务外包容易出现的问题 2、严格筛选物流供应商 3、明确列举服务要求 4、合理确定合约内容 5、共同编制作业流程 6、积极理顺沟通渠道 7、明确制定评估标准4.2第三方物流的内涵与选择4.2.1第三方物流的概念 1、第三方物流的产生与发展物流属于费钱的和资本密集的活动。运送与储 存物料以及产品分销占用大量空间、设备、人员， 并愈加要求计算机软硬件的支持。在当今严重的资 源约束环境下，提高资源利用率成为企业生存的前 提。于是，随着市场竞争的激化和社会分工的细化， 商家们开始思考究竟是自营物流业务，还是将物流 业务外包出去。有些商家开始意识到自己并不是运 输经营和库存管理的行家。为了把更多的精力集中 于自己的主营业务上，以便同自己的对手展开竞争， 有些厂商开始把一些自己不十分在行的，诸如运输、 仓储这样的业务外包。1、第三方物流的产生与发展两种物流管理模式的比较 ：?自营模式： 企业追求大而全，万事不求人，自家的 东西用的方便，自己发展物流业务；成本较高；服务 水平有限；难以使用高新技术，投资回报率低；为自 己服务，资源利用率不高；精力分散，核心业务注意 不够；管理模式受限。 外包模式：企业集中精力于核心业务，物流业务外包 给第三方物流公司；降低成本；便于提高顾客服务水 平，为顾客创造更多价值；可以使用高新技术，实现 以信息换库存；降低非重点资产，投资回报率高；资 源利用率较高，增加企业柔性、使主业更集中；改变 管理模式。4.2第三方物流的内涵与选择4.2.1第三方物流的概念 2、对第三方物流的不同定义 “第三方物流是通过合同的方式确定回报， 承担货主企业全部或一部分物流活动的企业。 所提供的服务形态可以分为与运营相关的服 务，与管理相关的服务以及两者兼而有之的 服务三种类型。无法哪种服务形态都必须高 于过去公共运输业者和契约运输业者所提供 的服务” ――美国有关专业著作4.2第三方物流的内涵与选择不持有商品所有权的业者向货主提供物流系 统，为货主企业全方位代理物流业务，即物流的 外部委托。 ――日本的物流书籍 “第三方物流是由供方与需方以外的物流企业 提供物流服务的业务模式” ――中国国家标准《物流术语》1、对第三方物流的不同定义?第三方物流，英文表达为third-party logistics，简称 3pl，也简称tpl，是相对&第一方&发货人和&第二方&收 货人而言的。3pl既不属于第一方，也不属于第二方， 而是通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的 物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买卖，而是 为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、 个性化、信息化的物流代理服务。最常见的3pl服务 包括设计物流系统、EDI能力、报表管理、货物集运、 选择承运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、 咨询、运费支付、运费谈判等。4.2第三方物流的内涵与选择3、如何正确理解第三方物流 （1）第三方物流建立在现代电子信息技术的基础上。 （2）第三方物流是合同导向的一系列服务。 （3）第三方物流是个性化物流服务。 （4）企业之间联盟关系。当用户不再拥有自己的车队 和仓储、库存，而是全部依赖于第三方为他和他的客 户提供部分或全部的物流服务时，用户和第三方便形 成了&一荣俱荣，一损俱损&的利害关系，因此，3pl有 时又称为&物流联盟（logistics alliance）&。4.2第三方物流的内涵与选择4、第三方物流的特点 （1）信息网络化 （2）关系合同化 （3）功能专业化 （4）服务个性化4.2第三方物流的内涵与选择4.2.2第三方物流的评价与选择 1、分析企业的物流系统 （1）企业物流系统的战略地位 物流对企业成功的重要度高，企业处理物 流的能力相对较低，应采用第三方物流；物流 对企业成功的重要度较低，同时企业处理物流 的能力也低，则外购物流服务；物流对企业成 功重要度很高，且企业处理物流能力也高，则 自营物流。4.2第三方物流的内涵与选择高寻找强有力的 合作伙伴自营物流低外包成为合作关系 的领导物 流 对 于 企 业 的 重 要 程 度低 企业对物流的管理能力高图4-2 物流决策状态示意图4.2第三方物流的内涵与选择（2）企业对物流控制能力要求 越是竞争激烈的产业，企业越是要强 化对供应链和分销渠道的控制，此时企业 应该自营物流。一般来说，主机厂或最终 产品制造商对渠道商、供应链过程的控制 力比较强，往往选择自营物流，即作为龙 头企业来组织全过程的物流活动和制定物 流服务标准。4.2第三方物流的内涵与选择（3）企业产品自身的物流特点 对于大宗工业品原料的出口运或鲜活 产品的分销，则应利用相对固定的专业物流 服务供应商和短渠道物流。对全球市场的分 销，宜采用地区性的专业物流公司提供支援。 对产品线单一的或为主机厂做配套的企业， 则应在龙头企业统一下自营物流。对于技术 性较强的物流服务如口岸物流服务，企业应 采用委托代理的方式。4.2第三方物流的内涵与选择（4）企业规模和实力 大中型企业由于实力较雄厚；有能力建立 自己的物流系统，制定合适的物流需求计划， 保证物流服务的质量。另外，还可以采用过剩 的物流网络资源拓展外部业务（为别的企业提 供物流服务）。小企业则受人员、资金和管理 的资源的限制，物流管理效率难以提高。此时， 企业为把资源用于主要的核心的业务上，就适 宜把物流管理交给第三方专业物流代理公司。4.2第三方物流的内涵与选择（5）物流系统总成本 在选择是自营还是物流外协时，必须弄 清两种模式物流系统总成本的情况。 计算公式为： 物流系统总成本=总运输成本+批量成 本+固定仓储费用+变动仓储费用+库存维持 费用+订单处理和信息4.2第三方物流的内涵与选择（6）物流服务水平 如果公司对客户服务要求高，物流成 本占总成本的比重大，且己经有高素质的 人员对物流运作进行有效的管理，那么该 企业就不应将物流活动外包出去，而应自 营。4.2第三方物流的内涵与选择2、对第三方物流企业进行评价 （1）第三方物流供应商的核心竞争力。所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业 能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等。 如果企业有，竞争对手也有的就不能算作核心竞争力， 只是普通竞争力。（2）第三方物流供应商是自有资产还是非自有资产。 自有资产第三方物流，是指有自己的运输工具和仓库， 从事实实在在物流操作的专业物流公司。他们有较大的规 模，雄厚的客户基础，到位的系统、专业化程度较高，灵 活性受到一定限制。??在大自然中能够存活的动物虽然具有很多特长，但是往往只有一 个特长是最关键的，这一特长确定了它在自然界的地位。世界上 的一些优秀企业都有核心竞争力的准确定位 动物 关键一招 企业 核心竞争力 老鹰老虎 豹子 蛇 刺猬 变色龙 乌龟眼睛凶猛 速度英特尔索尼 松下研发产品 超强的仿制能力 渠道管理 对网络的理解 品牌 服务毒牙 戴尔 全身的刺 思科 伪装 背上的硬壳 耐克麦当劳4.2第三方物流的内涵与选择非自有资产第三方，是指不拥有硬件设施或只 租赁运输工具等少量资产，他们主要从事物流系 统设计、库存管理和物流信息管理等职能，而将 货物运输和仓储保管等具体作业活动由别的物流 企业承担，但对系统运营承担责任的物流管理公 司。这类公司运作灵活，能根据服务内容，自由 混合、调配供应商，管理费用较低。企业应根据 自己的要求对两种模式加以选择和利用。4.2第三方物流的内涵与选择（3）第三方物流供应商服务的地理范围 （4）第三方物流供应商服务的成本 （5）第三方物流供应商的服务水平4.2第三方物流的内涵与选择理想的第三方物流公司?与公司发展战略的一致性 ?良好的口碑和财务业绩 ?丰富的行业专长和物流操作 能力 ?安全可靠的信息技术能力 ?稳定可靠的项目团队 ?灵活性和快速反应能力?强有力的核心能力与规模经济 效益 ?先进实用的信息技术和应用系 统 ?综合性的服务内容 ?广泛的地域覆盖 ?灵活的和业绩导向型企业文化 ?基于互联网的供应链协作系统战略合作、目标双赢?4.2第三方物流的内涵与选择表4-1 世界的知名的第三方物流企业及其经营管理模式公司名称 UPSFedex经营模式90％美国，陆运为主，200多个国家，每天经该公司投递 快件的收件人高达600万 ，全球最大。 76％美国，空运为主，全球3．8万邮局收件箱，在大量兼 并同行。 250艘船，全球最大航运公司，丹麦GDP37％，第二大连锁 超市。 93％业务日本市场，汽车运输为主，现代化仓储服务。德国邮政 71%欧洲，邮政占总收入49％，83家分拣中心，与DHL合作。 Marsk 日通4.2第三方物流的内涵与选择3、第三方物流的实施 （1）处理好双方的关系 （2）有效地沟通 （3）其他案例分析：你如何选择第三方物流?张总是国内一家大型制造商的老总，最近在物流服务商 （3PL）的选择上感到很烦恼，一直忧虑多多： 张总对以前合作的大型物流服务商的服务质量、货 物赔偿效率都很不满意。令张总最难受的是，原来合作的 服务商在市场价格发生变动对其不利时，通常拒绝按合同 价格提供服务。不过张总又看好其强大的网络，如果改用 中小型服务商，虽然服务稍好，但担心配送网络得不到保 证。尤其在新交法实施后，运力更加紧张，价格波动非常 大，在这种情况下，张总担心自己的货物不能被及时运出。 那么他应该如何来选择物流服务商？是选择大型物 流服务商还是中小型服务商？同时在与服务商合作的过程 中应该怎么约束使之合作顺畅呢？ 提出你的看法，给张总一些建议，或者谈谈你的亲 身体会，一起交流探讨。?１.生产企业应该拿出自己物流业务需求书；明确自己企 业短期和长期对物流企业的需求和期望； ２进行公开物流项目招标，筛选符合自己预期的物流公 司； ３.审核企业的各方面条件，与高层进行沟通，了解物流 企业的实力、提供的服务质量、诚信度. ４.增加合作双方的透明度，出现问题双方应该是开诚布 公而不是想办法镇住对方，这样的合作是不会长远的， ５.在合作确定的基础上，双方应该确定携手共进，而不 是互相算计，价格制定合理，提供服务规范、保质4.3第三方物流的运作特点及第四方物流4.3.1第三方物流的运作特点 1、以合作双赢为宗旨 2、以客户满意为主导 3、以现代信息技术为支撑 4、以网络资源为基础4.3第三方物流的运作特点及第四方物流4.3.2第三方物流的优、劣势分析 1、第三方物流的优势 （1）第三方物流的服务内容广，涵盖企业物流 的全过程 （2）第三方物流以服务为经营运作方式，有利 于物流供应链的各方共赢 （3）第三方物流不仅承接的是客户的物流业务， 更主要的是提供给客户一种新的资源4.3第三方物流的运作特点及第四方物流2、第三方物流的劣势分析 （1）企业不能直接控制物流职能 （2）不能保证供货的准确和及时 （3）不能保证顾客服务的质量和维护与顾客的 长期关系 （4）企业将放弃对物流专业技术的开发 （5）管理成本和协调成本增加 （6）第三方物流管理目标可能与企业的整体管 理目标相冲突4.3第三方物流的运作特点及第四方物流集中于企业自己的核心能力， 企业资源有限，非核心能力 外包，集中于自己的制造、 销售、售后、研发等核心能 力 不断的提供新技术、新做法 以改善企业物流运作水平。 一般企业自己难有精力、时 间和资源来改善自己物流运 作能力 提供灵活的拓展空间――第 三方一般具有辐射全国的物 流网络系统，能满足企业不 断拓展业务的需求，而在有 效的成本之下满足销售需要优 点物流外包缺 点?控制力度不够，全 面外包后，短时间 难以更换新的物流 商 ?行业的不熟悉，选 择了不合适的第三 方导致流程混乱从 而影响销售图4-3第三方物流的优势与劣势分析图4.3第三方物流的运作特点及第四方物流4.3.3第四方物流 1、第四方物流的概念表4-2 名词 第一方物流 第二方物流 第三方物流 第四方物流 第五方物流 各方物流概念对比 解 释 需求方为采购而进行的物流，如赴产地采购、自行运回商 品。 供应方为了提供商品而进行的物流，如供应商送货上门。 由物流的供应方和需求方之外的第三方所进行的物流。 提供各种物流信息咨询服务的企业。 提供各层次物流人才培训服务的企业。4.3第三方物流的运作特点及第四方物流定义第四方物流供应商是一个供应链的集成商， 它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有 的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供 一整套供应链解决方案。也称为总承包商和领衔 物流服务商。4.3第三方物流的运作特点及第四方物流2、第四方物流特征 （1）整合一个以上的物流功能； （2）本身不具备运输、仓库，但在约定的情 况下，它可利用； （3）可根据客户要求，提供各种具体的服务， 如采购原料、存货管理、生产准备、组装、包 装和运输等。4.3第三方物流的运作特点及第四方物流3、第四方物流的功能特点 （1）提供一整套完善的供应链解决方案； （2）体现再造、供应链过程协作和供应链过 程再设计的功能； （3）通过新技术实现各个供应链职能的加强。 （4）实施流程一体化，系统集成和运作交接 （5）执行、承担多个供应链职能和流程的运作。 （6）第四方物流通过其对整个供应链产生影响 的能力来增加价值。第四方物流发展思路 （1）大力发展第三方物流企业，为第四方物流 整合社会资源作为铺垫，提高物流产业的水平 （2）加速电子商务与现代物流产业的融合，建 立全国物流公共信息平台。 （3）转变政府管理职能，做好物流基础建设、 产业服务、规范工作。?第四节 企业物流外包和物流服务承包 的形式一、企业物流外包的形式： 战略联盟、合同物 流、交易物流 1.所谓战略联盟是指两个或两个以上的企业为了 实现一定的目标，通过某种方式组成的优势互 补、资源共享、风险共担、要素双向或多向流 动的松散型网络组织。 战略联盟并不强调伙伴间的全面相容性，更注 重相互之间的某些经营资源的共同运用。2. 合同物流：一合同价格为客户提供所有的物流 运作服务，这些公司即第三方物流服务供应商 （也称合同物流专业公司） 3. 交易物流：建立在一次交易或一系列独立交易 的基础上的物流。二、物流服务承包者的类型?1．按照提供物流服务的种类划分（1）以资产为基础的物流服务提供者 （2）以管理为基础的物流服务提供者（3）综合物流服务提供者?2．按照所属的物流市场进行分类（1）操作性的物流公司 （2）行业倾向性的物流公司（3）多元化的物流公司（4）顾客化的物流公司4.4我国第三方物流的发展状况4.4.1我国第三方物流企业概述 1、服务功能从物流企业的服务功能上看，我国物流服 务商的收益85％来自基础性服务，如运输管理 （占53％）和仓储管理（占32%），增值服务及 物流信息服务与支持物流的财务的收益只占 15%。客户认为中国缺少高水平的物流服务商，再加上客户认为他 们有条件自己把物流干好。在这种状况下，一个物流供给企 业在赢得其客户对他的服务能力有充分信心之前，可能只能 局限在相对低利润的物流服务上。4.4我国第三方物流的发展状况像宝供、中海这样功能完善的第三 方物流企业目前为数不多，规模也不是 很大。 中远集团、中外运集团、中国储运 总公司这样大型的运输、仓储企业虽已 向第三方物流企业转化，但它们的传统 运输、仓储业务仍占主要部分，第三方 物流的功能还不完善。生产企业和商业 企业的外包物流主要集中在市内配送、 单纯仓储和干线运输。其中生产企业的 外包物流中，单纯仓储占21%、干线运 输36%、市内配送28%、包装4%；商业 企业的外包物流中，单纯仓储占37％、 干线运输21%、市内配送43%、包装 14%。增值服务主要是货物拆拼箱， 重新贴签／重新包装，包 装／分类／并货／零部件 配套，产品退货管理，组 装／配件组装，测试和修 理。我国的第三方物流企 业仍以运输、仓储等基本 物流业务为主，加工、配 送、定制服务等增值服务 功能处在发展完善阶段。4.4我国第三方物流的发展状况2、服务范围从服务的范围来看，天津、北京、上海、 深圳、青岛等第三方物流相对发展较快的地区。以天津为例，天津市物流企业的业务辐射 范围主要是全国，全市63．7％的物流企业已将 其业务辐射到全国的范围。另有相当一部分企 业（约占30％）的业务辐射范围已扩展到国外， 这说明天津市物流企业在巩固国内业务的基础 上，开始与国际业务对接。4.4我国第三方物流的发展状况3、服务的客户群体我国第三方物流的服务对象主要集中在外资 企业，其次是民营企业和少数改制后的国有企业。 如中海物流的客户主要有IBM、美能达、诺基亚、 三洋、东芝、三星、华为、联想等企业；宝供物 流公司服务的对象是宝洁、飞利浦、雀巢、沃尔 玛、联想等。4.4我国第三方物流的发展状况4、信息技术的应用 我国的第三方物流企业在信息技术的应用 方面发展仍然缓慢，现代物流尤其是第三方物 流企业的运作越来越依靠信息系统的支撑。所 以，这方面的技术就非常重要。4.4我国第三方物流的发展状况5、我国企业目前选择第三方物流的主要标准表4-3我国企业目前选择第三方物流的主要标准标准 综合物流满足能力生产企业 13%商业企业 13%作业质量没有考虑 合 计40%47% 100%25%62% 100%4.5案例分析“大众包餐”是一家提供全方位包餐服务的公司， 由上海某大饭店的下岗工人李杨夫妇于1994年创办，如 今已经发展成为苏锡常和杭嘉湖地区小有名气的餐饮服 务企业之一。 “大众包餐”的服务分成两类：递送盒饭 和套餐服务。盒饭主要由荤菜、素菜、卤菜、大众汤和 普通水果组成。可供顾客选择的菜单：荤菜6种、素菜10 种、卤菜4种、大众汤3种和普通水果3种，还可以定做饮 料佐餐。尽管菜单的变化不大，但从年度报表上来看， 这项服务的总体需求水平相当稳定，老顾客通常每天会 打电话来订购。但由于设施设备的缘故，“大众包餐” 会要求顾客们在上午10点前电话预订，以便确保当天递 送到位。4.5案例分析在套餐服务方面，该公司的核心能力是为企事业 单位提供冷餐会、大型聚会，以及一般家庭的家宴和 喜庆宴会上。客户所需的各种菜肴和服务可以事先预 约，但由于这项服务的季节性很强，又与各种社会节 日和国定假日相关，需求量忽高忽低，有旺季和淡季 之分，因此要求顾客提前几周甚至1个月前来预定。 大众包餐公司内的设施布局类似于一个加工车间。主 要有五个工作区域：热制食品工作区，冷菜工作区， 卤菜准备区，汤类与水果准备区，以及一个配餐工作 区，专为装盒饭和预订的套菜装盆共享。此外，还有 三间小冷库供储存冷冻食品，一间大型干货间供储藏 不易变质的物料。由于设施设备的限制以及食品变质4.5案例分析的风险制约了大众包餐公司的发展规模。虽然 饮料和水果可以外购，有些店家愿意送货上门， 但总体上限制了人众包餐公司提供柔性化服务。 李杨夫妇聘用了10名员工：两名厨师和8名食 品准备工，旺季时另外雇佣一些兼职服务员。 包餐行业的竞争是十分激烈的，高质量的食品、 可靠的递送、灵活的服务以及低成本的运营等 都是这一行求生存谋发展的根本。近来，大众 包餐公司已经开始感觉到来自愈来愈4.5案例分析挑剔的顾客和几位新来的专业包餐商的竞争压力。 顾客们愈来愈需要菜单的多样化、服务的柔性化， 以及响应的及时化。 李杨夫妇最近参加现代物流 知识培训班，对准时化运作和第三方物流服务的 概念印象很深，深思着这些理念正是大众包餐公 司要保持其竞争能力所需要的东西。但是他们感 到疑惑，大众包餐公司能否借助第三方的物流服 务。4.5案例分析现请你为根据上述情况回答下列问题： （1）大众包餐公司的经营活动可否引入第三方物 流服务，并请说明理由。 （2）大众包餐公司实施准时化服务有无困难，请 加以解释。 （3）在引入第三方物流服务中你会向大众包餐公 司提出什么建议?4.5案例分析（1）答：可以。回答“第三方物流的定 义 ”“第三方的物流的作用”。因此引入 第三方物流服务 ，可以进行购菜服务和递 送盒饭服务，体现专业运输单位的快捷性， 专业服务性和低成本性（只要实现搞好订货 及盒饭需配送单位的需要，使大众包餐公司 与其他公司竞争中具有显著价廉物美的优 势。)4.5案例分析（2）答：有困难，主要是设施设备的限制， 食品变质的风险制约公司难以实现准时制服 务，该企业冷库小，厨师少，不能适应顾客 们对菜单多样化，服务柔性化，响应及时化 的需要，解决这方面的问题是内部管理的主 要问题。4.5案例分析（3）答：为了和苏锡常地区小有名气的餐饮 企业相适应，全方位的服务，公司在引如第 三方物流中做好几个工作：①对第三方物流 企业的选择，要求竟标竞选，提供价廉物美 的服务，签订双赢的合同②合理确定配送路 线，定时定点定人，提高配送效率③提高套 餐档次，配备特色厨师。4.6 课后思考题1、如何选择第三方物流供应商 2、为什么要发展第三方物流 3、怎样避免企业客户与第三方物流提供商合 作失败？第五章 企业供应物流管理5.1供应物流管理概述 5.2供应计划管理 5.3采购管理 5.4供料管理 5.5课后思考题5.1供应物流管理概述5.1.1供应物品的种类 1、产品材料(BOM) 直接进入产品的生产用原材料、零部件以及 半成品等。 2、非产品材料(NON-BOM) 企业中不直接进入产品本身的所有物品。 3、转卖品(OEM) 不在本企业生产制造，而从供应商处采购的 打有本企业商标的成品。OEM??最开始，OEM(原始设备生产商)是一家公司，这家公 司给其它公司提供设备供他们转售或者利用经销商的 商标并入其它产品中去。举个例子来说，一个电冰箱 生产商例如Frigidaire可能将它生产的电冰箱卖给 Sears这样的零售商，Sears以Sears自己的品牌再将 其销售出去。许多公司，无论是设备供应商还是经销 商，都仍然使用这个含义。 后来，OEM开始用于指那些需要以自己的品牌重用或 者并入其它公司产品或者组件的公司。5.1供应物流管理概述5.1.2供应物流管理的概念 1、供应物流概念 是指企业提供原材料、零部件或其它物品时， 物品在提供者与需求者之间的实体流动。 2、供应物流管理概念 为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营 所需各种物品，对采购、储存、供料等一系列供 应过程进行计划、组织、协调与控制，以确保企 业经营目标的实现。5.1供应物流管理概述理解供应物流管理概念的要点： （1）目标：保质、保量、经济、及时 （2）环节：采购、储存、供料 （3）职能：计划、组织、协调与控制 （4）目的：确保企业经营目标的实现5.1供应物流管理概述5.1.3供应物流管理的内容供应商管理 拓展性活动计划采购储存供料业务性活动人员管理 资金管理 信息管理 支持性活动图5-1 供应物流管理的内容5.1供应物流管理概述5.1.4供应物流管理的理念企业宗旨的惟一定义是“创造顾客”。 ――管理学家德鲁克 “你们不是在为沃尔玛商店讨价，而是在为 顾客讨价还价”，“你们是顾客的采购代理人”。 ――沃尔玛公司创造人山姆?沃尔顿5.1供应物流管理概述具体来讲，供应物流管理人员应树立以 下四个观念： （1）市场观念 （2）时间观念 （3）效益观念 （4）合作观念表5-1 传统与现代供应物流管理思想的比较传统供应物流管理 供应商/买方角色 合作关系 合同期限 采购数量 运输策略 质量问题 与供应商的信息沟通 信息沟通频率 对库存的认识 供应商数目 设计流程 产量 交货安排 供应商地理分布 仓库 相互对立 可变的 短 大批量 单一品种整车发送 检验，再检验 采购订单 离散的 资产 越多越好 先设计产品后询价 大量 每月 很广的区域 大、自动化 现代供应物流管理 合作伙伴 长期 长 小批量 多品种整车发送 无需入库检验 口头发布 连续的 祸害 少，甚至一个 供应商参与产品设计 少量 每周或每天 尽可能靠近 小、灵活5.1供应物流管理概述5.1.5供应物流管理在企业中的地位一、企业竞争环境的转变： （1）通信技术与信息技术的发展 （2）变化越来越快 （3）经济全球化进程加快5.1供应物流管理概述5.1.5供应物流管理在企业中的地位二、企业竞争模式的转变： （1）核心竞争力 （2）供应链竞争 例：W-mart和K-mart公司对比。供应链管理放在 经营战略的首位 营销管理放在经 营战略的首位供应商管理(零售商)库存VMI 案例?下面以宝洁公司与一个香港零售商的VMI项目 实施来介绍VMI的实施过程和效果。 该零售商有10个店铺和1个配送中心，项 目实施前采用手工订单。VMI技术采用宝洁公 司的KARS软件十EDI。 项目实施前，宝洁商品单品数115；中心仓库 库存8周；店铺库存7周；缺货率5％。宝洁公 司有关人员在详细分析零售商居高不下的库存 及缺货率以后，选择实施VMI技术来解决宝洁 产品的有效补货问题。供应商管理(零售商)库存VMI 案例?项目在2000年3月正式启动，宝洁公司与零售 客户投入双方的信息技术、后勤储运、采购业 务部门，组建了多功能小组。在几个月的实施 过程中，重新组合了订单、储运的流程，确定 了标准的流程、清晰的角色与任务，安装了 VMI系统，建立起电子数据交换的沟通渠道。供应商管理(零售商)库存VMI 案例?系统在2000年7月开始运行。3个月后，业务 指标明显改进，经济效益显著。零售商销售 (宝洁产品)增加40％；宝洁商品单品数141(增 加26％)；中心仓库库存4周(降低50％)；店铺 库存5．8周(降低17％)；缺货率3％(降低40％)。 不仅如此，零售商的供应链管理走上了科学合 理高效的轨道，各个环节在新的系统下有条不 紊地工作，大大节省了人员的劳动强度，提高 了效率，降低了运作成本。5.1供应物流管理概述宝洁公司与一个香港零售商的VMI项目商品单品数 中心仓库库存周期 店铺库存周期 缺货率 115 8周 7周 5% 2000年7月 增加 40%减少 50% 减少 17% 降低 40%141 4周 5.8周 3% 2000年10月图5-2 实施VMI前后效果对比图5.1供应物流管理概述表5-2 新旧竞争模式之比较旧（传统）模式新（现代）模式组织结构竞争理念 合作伙伴的角色等级制度自给自足 解决问题的最后手段网络结构相互依靠 创造机会的途径工作重心经营层面 经营目标 竞争关系围绕产品开展工作产品经营 以求稳和效率为目标 企业与企业的竞争围绕核心竞争力开展工 作资本经营 动态目标 供应链与供应链的竞争5.2供应计划管理5.2.1供应物品需要量的确定 1、供应物品需要量的概念与构成 （1）供应物品需要量概念 是指企业在计划期内整个生产经营活动中所 需供应各种物品的数量。 （2）供应物品需要量的构成 ①按使用方向分：生产产品、维修、技术改造措 施、基本建设、科研和企业管理等所需的各种物 品。5.2供应计划管理②按物品相互依赖关系分：独立需求和相关需求 物品。 如果某项物品的需要量不依赖于企业内其他物 品的需要量而独立存在，则为独立需求。指需求变 化独立于人们的主观控制能力之外，故而其数量与 出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。 相关需求是指需求数量和需求时间与其它变量 存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推 算得出，而不是预测得出。 举例：小轿车和车轮。5.2供应计划管理2、供应物品需要量的确定方法 （1）直接计算法 定额计算法。用计划期的任务量和物品消 耗额来确定物品需要量。其计算式为 Ft=TtH?Ft表示计划期某种物品需要量； ?Tt表示使用该种物品的某产品在计划期内的生产任务量； ?H表示某产品使用该种物品的消耗定额。5.2供应计划管理（2）间接计算法 ①动态分析法 对历史统计资料进行分析研究，找出计划期 生产任务量和物品消耗量变化规律来确定物品 需要量的一种方法。其计算式为Ft=TtDt-1K/Tt-1? ? ? ? ?Ft表示计划期某种物品需要量； Tt表示使用该种物品的某产品在计划期内的生产任务量； Dt-1表示上一期使用该种物品的某产品的实际完成的生产任务量； Tt-1表示上一期该种物品的实际消耗量； K表示计划期内该种物品消耗增减系数。5.2供应计划管理例：某企业在计划期年度制造备品配件120t,根据 统计资料已知上一年实际制造备品配件100t,实际 消耗钢材料150t。由于生产工艺的改进，制造备 品配件的钢材消耗平均降低10%。求计划年度制 造备品配件的钢材需要量为多少t? 解：计划年度制造备品配件的钢材需要量为 Ft =120*150*（1-10%）t=162t5.2供应计划管理②类比计算法 参照类似产品或同类产品的物品消耗定额 来确定物品需要量的一种方法。其计算式为 Ft=TtHsK? ? ? ?Ft表示计划期某种物品需要量； Tt表示使用该种物品的某产品在计划期内的生产任务量； Hs表示类似产品或同类产品的物品消耗定额； K表示计划期内该种物品消耗增减系数。5.2供应计划管理例：某企业在计划年度制造某种包装桶10万个，每 个包装桶消耗0.5mm厚镀锌钢板0.5kg。由于客户 要求用0.6mm厚镀锌钢板,这样每个包装桶增加重 要20%.求该计划年度需要0.6mm厚的镀锌钢板多 少吨? 解：计划年度制造10万个包装需要0.6mm厚的 镀锌钢板需要量为 Ft =100000个*0.5kg/个*(1+20%)=60t5.2供应计划管理③经验估计法 ④预测分析法 算术平均数法 各个时期的某种物品实际消耗量加起来，除以 时期数所得的算术平均数，作为计划期某种物品需 要量。其计算式为 Ft =1/N*(∑Di)(i=1,2,?N)?Ft表示计划期某种物品需要量；N表示时期数；Di表示第期的实际消耗 量；∑表示总和的符号。5.2供应计划管理移动平均数法 在某种物品实际消耗量的统计数据中，取靠近 预测期的几个实际消耗量的平均数，作为计划期 该种物品需要量。其计算式为 Ft =1/M*(∑Dt-i) (i=1,2,…N)? ? ? ?Ft表示计划期某种物品需要量； M表示所取的时期数； Dt-i表示第t-i期实际消耗量； ∑表示总和的符号。5.2供应计划管理5.2.2供应计划管理 1、供应计划概念 对企业在计划期内生产经营活动所需各种 物品的数量和时间，以及需要采购物品的数量 和时间等所作的安排和部署。5.2供应计划管理5.2.2供应计划管理 2、供应计划的分类 （1）按计划内容分类 （2）按计划长短分类 （3）按物品使用方向分类 （4）按物品自然属性分类5.2供应计划管理5.2.2供应计划管理 3、供应计划与其他计划的关系 销售计划、生产计划、设备维修计划、基本 建设计划、技术改造措施计划、科研计划、劳 动工资计划、成本计划。5.2供应计划管理4、供应计划的指标体系 是指供应计划内容中的各项指标及其相互关系。 （1）计划期物品需要量 （2）计划期未物品储备量 （3）计划期初物品库存量 （4）计划期物品采购量 （5）季度和月份供应计划的编制5.2供应计划管理计划期未物品储备量的确定 ①均衡发放的物品：计划期未物品储备量=平均1 日需要量×储备天数 ②集中需用的物品：集中在一次或两次 ③季节性供货的物品5.2供应计划管理计划期初物品库存量的确定 计划期初物品库存量=编制计划一定时点的实际 库存量+预计期的进货量-预计期的发货量 其中： 编制计划一定时点是指从规定盘点的那个时点 起，到报告期未为止的这段时间； 预计期编制计划时必须规定一个时点盘点本企 业该种物品的实际库存量5.2供应计划管理计划期物品采购量的确定计划期物品采购量=计划期某种物品需要量+ 计划期未储备量-计划期初物品库存量 体现了需求和供给平衡的关系5.2供应计划管理3、供应计划的执行 （1）落实资源 按照所需物品中的数量和时间，积极 组织采购、加工定制、进口等工作，做好 供应商的选取和评价工作，保证企业需用 时及时拿到质量适合、数量足够的物品。5.2供应计划管理（2）控制进货 按照所需物品中的数量和时间，控制供 应商的交货时间和数量等。保证企业需用 时及时拿到质量适合、数量足够的物品。 又使库存量保持较低水平。 （3）组织供应 按照供应计划组织发放物品。分有消耗 定额与无消耗定额两类物品的发放。案例分析?某咨询组到某机床厂供应科进行物力资源诊断。经调 查后，了解到下述情况：（1）该厂主要原材料为各种型号铸件、型材（主要为棒 材）、备件及配件（主要是电子元器件如集成电路块，还有 电机、轴承等）、低值易耗品（主要是标准件）基本情况如 下表。 （2）主要原材料供应目前比较宽松，价格比较合理。备 品备件中的电子元器件，受国际市场影响大，价格波动也较 大，但价格走势一直向下。 根据以上材料，请诊断组提出库存管理意见。案例分析大型铸铁 件（吨） 中型铸钢 件（吨） 小型铸钢 件（吨） 型材（吨） 备件及配 件（吨） 低值易耗 品（吨）年 需 用 量（吨）年 储 存 量（吨）年采购费 （万元）50001500030060050080010030010303200.60.80.40.9815503024年 储 存 费（元）采购次数单位保管 费用（元） 资金占用 量（万元）31.231.231.2204502021015004502708440080? ???1、该厂的库存积压严重。 2、根据计算，大型铸铁可以约两年采购一次， 中型铸钢三年约采购一次，小型铸钢约两年采 购一次，型材可约四年采购一次。 3、运用ABC分析法，对备件、配件仓库进行 清理，按资金占用、品种数的情况，实行ABC 管理法。对积压的物资，如市场行情较好，也 可变现一部分。 4、重新核算低值易耗品的采购费用，对其进 行审计与检查.5.3采购管理5.3.1采购管理概述 1、采购的基本含义 从资源市场获取资源的过程。既是一个商流 过程，也是一个物流过程。显然属于经济活 动. 2、采购管理概念 就是指为保障企业物资供应而对企业采购、 进货活动进行的管理活动。5.3采购管理3、科学采购的类型 （1）订货点采购 （2）MRP采购：以需求分析为依据，以填充 库存为目的、应用于生产企业。 （3）供应链采购：VMI （4）电子商务采购：网上采购 （5）即时性采购：JIT5.3采购管理5.3.2采购流程的控制与管理 1、采购流程概述 企业采购流程通常是指有制造需求的厂 家选择和购买生产所需的各种原材料、零 部件等物料的全过程。采购需求计划 认证供应商 发出采购订单评价采购工作运输进货及 进货控制物料入库验收支付货款图5-3 企业物流采购流程5.3采购管理2、采购成本控制的关键环节 采购管理的核心内容是控制采购流程，降低 采购成本。采购成本控制的关键环节有： （1）采购计划是企业采购的基本依据，是控制盲目 采购的重要措施，是搞好现金流量预测的有力手 段。5.3采购管理（2）采购订单是与供应商签订的采购合同， 应严格加强采购合同的管理。 （3）采购业务的确认与付款是企业采购中的 日常业务。 （4）正确地选择供应商对于稳定物料来源、 保证物料质量是十分重要的。5.3采购管理3、运用战略成本核算角度控制采购流程 （1）估计供应商的产品或服务成本 （2）计算竞争对手的产品或服务成本 （3）设定本企业的标的成本并发现产品和流程 中可改进的领域 （4）确定做出这些流程和产品改变并持续改进 对企业的价值5.3采购管理5.3.3物流采购管理的原则 1、价值分析原则:使用价值及购买费用. 2、采购管理的基本原则 （1）仅采购所需的必要功能及相应的功能水平， 而不是去购买某种具体的实物，这是采购管理 首先要遵循的原则。 （2）要以最低的订购费用购买物品。 （3）购买时不仅要考虑采购物品本身的售价， 而且要考虑降低购买物品投入运营后的使用价 值。5.3采购管理3、采购管理的具体的原则Right Price Right Quality Right TimeRight Quantity Right Place5.3采购管理5.3.4供应商的选择与评价 1、供应商选择的标准 （1）短期标准 质量合适，价格水平低，交易费用少，交付及 时，整体服务水平好。5.3采购管理（2）长期标准 是否能提供长期而稳定的产品，其生产 能力是否能配合公司的成长而相对扩展、 是否具有健全的企业体制、与公司相近的 经营理念、其产品未来的发展方向能否符 合公司的需求，以及是否具有长期合作的 意愿。5.3采购管理2、供应商选择的方法 （1）直观判断法:主观性强的判断方法. （2）评分法 供应商的评估与选择是一个多对象多因素 （指标）的综合评价问题，有关此类问题的决 策已经建立了几种数学模型。5.3采购管理它的基本思路是相似的，先对各个评估指标 确定权重，权重可用数字1～10之间的某个数值表 示，可以是小数（也可取0～1的一个数值，并且 规定全部的权重之和为1）；然后对每个评估指标 打分，也可用1～10之间的一个数表示（或0～1的 一个数值）；再对所得分数乘以该指标的权重， 进行综合处理后得到一个总分；最后根据每个供 应商的总得分进行排序、比较和选择。 在采购物 品数量大、可供单位较少、对供应商充分了解时 。5.3采购管理表5-3评估指标用评分法对供应商进行评估指标权重 评估数值 （3）（1）技术水平 产品质量 供应能力 价格（2）8 9 7 7A供应商7 8 10 7B供应商8 9 7 6C供应商5 7 8 8地理位置可靠性 售后服务综合得分 （2）×（3）后累加26 334 4 28967 6 30898 7 3025.3采购管理（3）招标采购 可供单位较多、且采购时间充足。采 购物品对企业较重要且数量大时。 招标选择的主要工作：①准备一份合 适的招标书②建立一个合适的评标小组和 评标规则③组织好整个招标投标活动。5.3采购管理招标文件的主要内容有：①招标通告 ②投标 须知③合同条款④技术规格⑤投标书的编制要求 ⑥投标保证金⑦供货一览表、报价表和工程量清 单。 评标程序：①初步评标②详细评标③编写并上 报评标报告④资格后审授标⑤合同签订 （4）协商选择方法 可供单位较多 、且采购时间紧迫时。5.4供料管理5.4.1供料方式 1、领料 车间及其它用料部门派人到仓库领取各种 物品。 2、送料 由仓库保管员根据供料计划和供料进度， 将事先配齐的各种物品，送到车间和其它用料 部门。5.4供料管理5.4.2供料方法 （1）定额供料 （2）限额供料: 数量限额;金额限额. （3）非限额供料5.4供料管理5.4.3供料的日常管理工作 （1）备料:采购、配料 （2）组织集中下料 （3）规定代用料的审批手续 （4）规定补料手续 （5）定额供料和限额供料执行情况分析工作跨国公司的采购管理?企业在竞争中能否制胜取决于实力。领先的核心技术 是实力，英明的经营决策是实力，优秀的人力资源是 实力，可观的规模效应、优良的企业资产和科学的管 理体系等等，都是有实力的企业所应具备的。然而， 除上述先决条件外，企业生产经营中的成本控制也是 关键的一环。成本乃生存之道，经营效益的好坏与生 产成本能否有效控制密切相关。以原材料、零配件采 购为例，若采购成本高，生产成本必然也高，反之亦 然。因此，采购作为企业为满足特定的需要而发生的 外部购买行为，采购管理对企业就意味着使购买物有 所值. 采购管理离不开三个主题：降低成本、提高质 量、提高效率。跨国公司的采购管理?既然采购是“外部”购买行为，也还意味着供应商和 客户之间的利益关系并不完全一致。为此，要在变动 的采购利益关系中准确界定企业的利害关系，并以此 为基础展开采购行为。现在国内大部分企业存在着一 个误区，即采购工作就是和供应商搞好关系，然后在 这种关系基础上，与企业需求之间寻求磨合和平衡。 其实对企业而言，这种情况是很危险的。在采购行为 中，与供应商建立良好的个人关系固然重要，但企业 间的利益关系更为本质并且具有决定性。在采购管理 方面，跨国公司们有很多成功的经验值得我们学习。?许多跨国公司在操作采购活动中，都采用“业务外包” 的做法，将采购部门从单纯的服务于生产的职能中解 放出来。耐克(Nike)公司就是一个广为人知的极端例 子。这家世界运动鞋霸主没有直接的原材料供应商， 甚至没有自己的工厂。在很多发展中国家的工厂里， 耐克鞋被日夜不停地生产出来，而工厂的主人却不是 耐克。这些工厂拥有自己的原料供应商――布匹、塑 料、生产设备等等。这些供应商们也同样拥有自己的 供应商。耐克无疑是成功的。从1992年到1998年， 这家公司的股东获得了超过30％的股本收益。这种成 功在很大程度上是建立在“大采购”战略成功的基础 之上的。从生产到广告，从飞机票到午餐，从仓储到 市场调研等等，都是通过采购得以实现。?认识自己的核心能力对于采购也是很重要的。在美国微软 公司全球的3万余名雇员中，有超过一半的雇员是从事软 件开发的，1万人左右做市场和销售工作，另有4000人左 右从事财务、人事、办公室管理和物流管理工作。其他业 务和资源全部通过采购获得。 世界饮料工业的头号巨 人可口可乐公司也采取了同微软类似的做法。它虽然保留 了“可口可乐”工厂，保留了诸如财务、人事等管理职能， 但始终把大部分精力投入市场和销售领域。