管好员工就用这几招_起点中文网_小说下载
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　　世界上最难驾驭的是人心，管好了人心，管理的成本就能降到最低。要想员工真正信服你、支持你，被你的人格魅力深深影响，你必须从员工的内心出发，最终实现员工的自我管理、自我发展和自我进步，只有这样，你的企业才会蒸蒸日上。
是做“大哥”还是做“领导”
很多领导者认为，越平易近人，越容易和下属打成一片。于是，他们喜欢和下属称兄道弟，无所不谈。这种做法看似可以与下属保持良好的沟通，与下属保持融洽的关系，但实际上会产生很多不良的影响。
我们可以想象，当领导者与下属称兄道弟时，原本的上下级关系就变成了平等关系，平等关系之下，下属就很容易表现得随意，说话不经大脑思考，做事仅凭一时冲动，不知不觉间就会损害领导的威严，败坏公司的正统风气，让人觉得公司上下“没大没小”、不守规矩，没有公司的样子。如果这种感觉来自于客户的印象，那么这是否会影响你们公司与客户的下一步合作呢？
张敏是一家服装设计公司的部门经理，她有一个下属叫小英，两人非常合得来，不光在工作上珠联璧合，在个人爱好上也有惊人的相似。例如，她们都喜欢穿职业装，都喜欢喝星巴克咖啡，都喜欢听蔡琴的歌……因此，两人在一起的时间比较多。
有一次，两人不约而同地穿了款式相同、颜色不同的裙子，当她们在更衣室里相遇时，小英一脸坏笑地叫张敏“老妖精”(张敏比小英大3岁)，张敏嘿嘿一笑，毫不在意。
办公室是多事之地，张敏与小英的亲密自然招致了其他员工的非议。从此，张敏有意识地与小英保持距离，可小英没有领会张敏的意思，还是一如既往地“没大没小”。
一天，张敏在办公室接待一位客户，小英直接推门进来，以为没人就冲着张敏喊道：“嗨，老妖精，今晚去看电影吧？票我都搞定了。”张敏的脸色立即变得不自然，只说了句：“你像什么样子？进来也不敲门，一点礼貌都没有。”小英发现情况不对，眼睛一扫，这才发现办公室宽大的沙发上坐着一个人……
看完上面的例子，再回想一下自己，身为公司领导的你，是否经常与下属共同出入各种社交场合？你是否对某位知心的下属无话不谈？你是否当着众人的面与下属“打情骂俏”？如果这几种情况在你身上都出现了，那么，危险的信号灯已经亮了，你应该立即转变观念，定位好自己的角色，与下属保持一定的距离。
我们可以想象一下，如果你的下属当着众人的面，不尊称你“领导”，而是没大没小地喊你一句“大哥”，以显示与你关系特殊，其他员工会作何感想？领导者再平易近人，毕竟还是领导者，是领导者就需要一定的威严。而下属当众喊你“大哥大姐”，只会破坏你在众人心中的威严，损害你的领导形象。等到有一天，下属们不再听从你的命令，不再服从你的安排时，你可千万不要感到气愤，因为这一切都是你自己造成的。
老钱是一家电子厂的生产主管，平日里他与下属打成一片，一起吃饭，一起打牌，一起侃大山。在工作中，老钱也把这种平易近人表现得淋漓尽致，时间久了，下属们都把他当成大哥，而不是把他当成上司。当老钱安排工作时，下属们嘻嘻哈哈的，有的下属还会讨价还价。有时候下属没能及时完成工作，老钱也不好意思催促太紧，结果下属一拖再拖，严重影响工作进度。
后来老钱的上司得知这一情况后，痛批了老钱一顿，老钱心里窝火，把没有及时完成工作的下属痛骂了一顿。原本他只是发泄内心的怒火，但没想到，下属根本没把老钱放在眼里，居然和老钱大吵起来，结果闹得沸沸扬扬，让老钱威信扫地、形象大损。
在日常的管理中，你是否听到员工这样议论：头儿这几天怎么回事？前几天还与我们一起吃饭喝酒，这几天怎么黑着脸，见谁就训。一会儿把我们当小弟，一会儿把我们当下属，真不知道该怎样与他相处。
一边是下属不知道怎样与领导相处，一边是领导者不知道以怎样的角色与下属相处，到底是该做下属的大哥，还是做下属的领导呢？如果不搞清楚这个问题，给自己一个准确的定位，是不可能当好领导者的。
要知道，管理者与普通员工毕竟是不同的，扮演的角色也不同。管理者要面对的是一群下属，对待这些下属要做到一视同仁，平等对待，如果你仅对某几个员工很亲近，就会给其他人造成一种不公平的印象。而且，管理者最出力不讨好的事情是纠正下属的错误。如果你既想当好领导，又想当下属的朋友，那么你又怎么做管理呢？
所以，领导者要学会转变自己的角色，要做到公私分明。在工作中，你就要有当领导的样子。当下属犯错时，你以一个领导者的身份去批评教育下属，相信下属不会对你有任何怨言。而在工作之余，如果你与某位下属玩得来，你们完全可以成为玩伴，成为朋友，谁也没有权利干涉你的交友自由。这样才能树立威信，带好团队，做好管理者该做的工作。
管事先管人，管人要管心
说到经营人心，我们不妨先来看一个案例：
清代乾隆年间，有个名叫李沙庚的人在南昌城内开了一家点心店。由于他经营的点心以货真价实而闻名，因此，每天顾客盈门。遗憾的是，李沙庚在赚钱之后，开始在点心里掺杂使假起来，欺骗消费者。渐渐地，顾客对他的点心失去了好感，他的生意也越来越冷淡。
一天，书画家郑板桥来店里购买点心，老板李沙庚喜出望外，他乘机邀请郑板桥为他题写店名。郑板桥很爽快地答应了，于是大笔一挥，洋洋洒洒，写下“李沙庚点心店”六个字。很快，路人就过来围观，但仍然没有人购买点心。
仔细一看，李沙庚发现店名中的“心”字少写了“一点”。于是，他赶忙请郑板桥补上“一点”。但郑板桥却说：“这个字没有写错啊。以前你的点心店生意兴隆，是因为有这‘一点’，现在你的点心店生意冷淡，是因为‘心’字少了‘一点’。”
李沙庚听到这里，恍然大悟，他顿时明白了“做生意就是经营人心”的道理。从此以后，他痛改前非，坚持诚信经营，注重点心的质量，生意渐渐又变得兴隆起来。
做生意的关键在于经营人心，管理企业的关键其实也在于经营人心。一个领导者，只有从人性的观点来看人，来了解人的心理，分析和探知人的行为动机，从而针对员工的需要，给予他们尊重、关心，激发出他们的工作积极性，才有可能把人心经营好，把企业管理好。
古人云：“得人心者得天下。”从古至今，无数朝代更迭都证明了这一点，无数企业兴亡也证明了这一点。管理者如果想把企业经营好，不仅要注重产品的质量、服务的质量，更重要的是管理好员工的心，让员工对你充满忠心，对工作充满责任心、对公司充满事业心和归属感。这样，企业才有凝聚力，团队才有竞争力。
有一家民营企业在老板的带领下，在短短的几年之内，从一个小公司壮大成一个规模宏大的企业，并建立了自己的工业园。当别人问他成功有什么秘诀时，他颇有感慨地说：“做企业的本质是做人，是经营人心。”他正是靠着经营人心，才把企业经营成功的。
公司成立10周年时，举办了一场气势恢弘的庆典活动。当时，他为公司创建初期的两位员工分别打造了半身铜像。他为什么要这么做呢？其实，这里面是有故事的。
原来，这两位员工都是公司创建初期的业务员。其中一位业务员还是与老板一同创业的元老级人物。有一次，无德的经销商骗了公司一批价值10多万元的货。这位业务员为了追讨这笔货，不惜星夜兼程地赶到经销商的所在地，誓死要把被骗货物抢回来，结果他没能抢回这批货，反而被经销商暴打一顿，落得个终身残废。
这位业务员之所以能够为公司做出如此大的牺牲，是因为老板平时对他非常好。他觉得，如果办不好这件事，对不起老板的厚爱。由此可见，他对企业和老板是多么的忠诚。这件事发生后，老板承诺：公司一辈子都养着他。他也为公司尽心尽力，经常为老板出谋划策，深得老板的信任。
还有一位业务员工作能力十分出色，责任感很强。他在企业创业初期，为公司产品打入市场作出了杰出的贡献，但不幸的是在一次跑业务过程中，遭遇了车祸，永远地离开了人世。公司老板对这两位员工为公司作出的贡献一直念念不忘，在征得第一位员工和第二位员工家属同意后，老板把二人的铜像安放在工业园内，以表达公司对他们的感激。
不仅如此，在这次10周年庆典上，公司老板把全体员工的家属都邀请过来，甚至把以前在公司工作过的员工都邀请过来参加庆典。在庆典中，老板的一席话感动了在场的所有员工及其家属，他说：“如果你现在是我们公司的一员，我感谢你们，为你们感到荣幸。如果你是我们公司曾经的一员，我也愿意张开双手，迎接你回来，公司的大门始终为你敞开。”这席话让全体员工都充满了自豪感和对企业的信心。
无疑，这次庆典活动是成功的。通过这次庆典活动，老板进一步赢得了员工的心，把员工凝聚在了一起，使大家的热情空前高涨，为企业的进一步发展提供了强大的精神动力。
从这个例子中，我们可以看出这位老板在经营人心方面的智慧。他不但让员工感觉有前途，还让员工感觉到公司有感情。人都是感情动物，每个人都希望跟着一个重情重义的老板工作，因此，老板一定要在经营人心、经营感情方面下工夫。
下面的几点细节就能有效地赢得人心，身为管理者的你，不妨借鉴一下。
（1）当员工生病时，应亲**问，并派人负责全程跟进，直到员工康复为止，就算员工感冒请假，领导者最好也要电话慰问一下；
（2）在公司的前台和保卫室准备雨伞、雨衣，当降雨不期而遇时，给员工提供雨具，为员工着想，对员工表达点滴的关心和照顾；
（3）当员工生日时，给员工举办一个生日Party，包一个红包，并用DV把这个过程拍摄下来，在为员工送去欢乐的同时，也把美好的祝愿留下来。
如果管理者能从点滴小事做起，表达对员工的尊重和关爱，让员工感到舒适，那么就能密切员工与公司的关系，增强企业的凝聚力，促进员工提高工作效率。
好的老板必须是一个心理大师
有些管理者深得民心，走到哪里都能被欢声笑语、掌声鲜花围绕。在他们下达命令之后，下属绝对服从，立即执行。而有些管理者不得人心，他们所到之处，周围员工死气沉沉，当他们离开之后，大家则背后议论、抱怨。在他们下达命令之后，下属们磨磨蹭蹭，不愿意行动起来。同样是在企业管理界“混”的两种人，怎么受到的待遇差距这么大呢？
其实，他们的差距在于：前一种管理者懂管理，后一种管理者不懂管理。要想懂管理，必须懂人的心理，并根据人的不同心理，采取有针对性的管理方法，这样才能管理好团队。世界上，但凡优秀的管理大师，他们首先都是一个心理大师。因为只有懂人的心理，管理者才能与下属更好地相处、沟通，才能游刃有余地驾驭下属，才能更好地激励下属。
中国无产阶级革命家、政治家陈云同志曾经指出：“领导艺术在于了解群众的心理。”如果你想成为优秀的领导者，你就应该学习丰富的心理学知识，了解下属的心理，在管理中，从员工的心理出发进行管理。这才是有效的管理方法，也是管理的最高境界。
1981年，由于市场萎缩，美国马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际纸板箱厂的效益糟糕，工人们十分担心自己的前途，工作状态低迷，一个个唉声叹气、抱怨连连。
公司管理层看到这种状况，心中十分担忧。他们聘请专业的调查人员针对全体员工做了一场对企业满意度的调查，调查结果显示：65%的员工不愿意尊重公司的管理层；56%的员工对工作感到悲观；79%的员工认为自己的付出没有得到应有的报酬。
针对这个调查结果，管理层推出了“100分俱乐部”计划，即无论哪位员工，只要一年下来，所取得的工作绩效高于公司规定的平均水平，就可以得到相应的奖励。业绩高出平均水平越多，所获得的奖励额度越大，并且还能获得一件印有公司标志和“100分俱乐部”臂章的浅蓝色的夹克衫，这象征的是公司的认可，是一种荣誉。
两年后，工厂的生产效率提高了16?5%，产品质量差错率下降了40%，员工对企业的不满减少了72%，公司生产事故造成的时间损失减少了43?7%，公司的利润比往年增长了100多万美元。
这个案例充分说明，要想把企业管理好，把员工管理好，管理者就必须充分了解员工的心理，针对员工的心理需求下手，才能调动他们的工作积极性，从而提高企业的经营效益。
心理学研究证明，一个人的心理需求是其动力的最大来源，每个人都希望被尊重、被信任和被重视。这种心理需求很容易产生，也很容易满足。作为管理者，应该在第一时间发现员工的心理，并采取有力的措施来满足它，这样员工才会产生很强的动力。
沃尔玛公司十分重视关心员工，他们把员工称为合伙人，并注意倾听他们的意见。沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿曾对公司的管理者们说：“管理的关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”
在萨姆·沃尔顿看来，只有管理者真诚地尊敬、亲切地对待自己的员工，了解员工的为人，了解他们的家庭，了解他们的困难和他们对公司的期望，尊重和欣赏他们，表现出对他们的关心，才能帮助他们成长和发展。他本人经常飞往世界各地的分公司，询问基层员工的想法，通过与他们聊天，了解他们的需要。这样很好地让员工感受到公司的尊重、重视和关心，从而把企业当成自己的家，认真对待工作。
作为一名企业管理者，贵在知道员工的需求，并懂得如何满足他们的需求。每个员工都有不同的需求，公司无法一一满足，但若能寻找他们的共性需求予以满足，这就相当于给他们吃了一颗定心丸。员工的共性需求得到了满足，他们就会对企业产生归属感，忠诚度也会大大提高，他们就会对企业产生一种割舍不断的感情，心甘情愿、一如既往地为企业效力，最大限度地发挥自己的能量、作出自己最大的贡献。那么，什么是员工的共性需求呢？
共性需求1：渴望有稳定的、不错的收入
　　工作是为了什么，这一点不言自明。说得俗一点，工作不过是为了混口饭吃，为了养家糊口，每个员工都渴望获得理想的收入。怎样才是理想的收入呢？一般来说，员工渴望现在的收入比过去的收入高，渴望自己的收入比自己的家人、亲戚、朋友等社交圈子里的人的收入高，渴望自己的收入比同岗位者的收入高。如果员工的收入能满足这几点，他们往往会感觉较好，可见，员工的收入除了满足生存的条件外，更多的是一种比较之后的主观感受。作为管理者，在给员工设定薪资时，有必要了解员工过去的收入、员工社交圈子的大概收入以及同行同一岗位的大概收入，这样便于制定出让员工满意的薪资。
共性需求2：渴望一个能够发挥自己能力的舞台
在工作中，每个员工都渴望获得成就感，即把自己的知识用在工作上，把自己的能力发挥出来，把自己的智慧彰显出来。因此，每个员工都渴望有机会、有舞台展示自己的能力，体现自己的价值。作为管理者，有必要结合员工的能力，把他们安排在适合自己的岗位上，使他们有机会解决实际工作中的问题，为企业创造价值。如果员工在自己不喜欢、不适合的岗位上工作，他们的能力也无法最大化发挥出来，他们是不会快乐的。
共性需求3：渴望有一个发展成长的空间
在员工把自己的知识、智慧、能力发挥出来的同时，他们还渴望学习新知识、提高自己的能力、增长自己的智慧，这样他们才会感觉自己在成长、在进步。否则，员工就会有一种被掏空的感觉，觉得企业在压榨自己的思想精华，从而缺少安全感。
如果一个企业组织纯粹是一个机械性的工厂，而不是一个学习型的组织，它是很难留住人才的。现实中，有这样一种现象：当企业发展到一定的规模后，不少骨干纷纷跳槽，或自立门户，原因就是企业不能满足他们成长的需要，所以，管理者要重视员工培训，这比高薪留人更能满足员工成长的需求。
共性需求4：获得欣赏、认可和赞美
心理学家威廉·杰姆斯曾经说过：“人性最深层的需要就是渴望别人的赞赏。”每个员工都渴望获得领导者的欣赏、认可和赞美，这可以激发他们的工作激情，使他们对工作更有信心、更有责任感、更有创造性。
共性需求5：要有一个健康愉快的工作环境
作为企业的员工，没有人不希望自己所处的环境是和谐愉悦、轻松快乐的。如果生活在一个尔虞我诈、钩心斗角的企业环境中，即使员工有再多的收入，他们也不会快乐地工作，不会长久地为企业效力。这就是人们常说的“快乐是金钱买不到的”，所以，管理者要重视营造良好的企业环境，要把企业环境中不和谐的因素消除掉。
用人不疑，疑人不用
几乎每个管理者都听说过这样一句话：“用人不疑，疑人不用。”所谓用人不疑，首先是指对所用之人的能力、人品不存疑虑，敢于把工作交付于他，并坚信他能做好。在被授权者完成这项工作的过程中，无论外界如何质疑，授权者一直要对被授权者保持信任。
其次，由于各种各样的原因，被授权者工作出现失误，授权者对他依然要保持信任。领导与员工之间并没有血缘关系，维系双方的纯粹是利害关系，唯有双方利益都得到满足，合作才能友好地进行下去。反之，一旦平衡状态被打破，上下级之间的矛盾便会随之凸显出来，从而阻碍企业的长远发展。
秦武王想攻打韩国时，任命甘茂为主将，甘茂在出发前，对秦武王说：“韩国宜阳是一座大城，加上途中有很多艰难险阻，与秦国相差千里，攻打起来恐怕不容易。我真的很担心，我出征之后，会不会有人借此机会诽谤我。”
秦武王说：“不会的，你放心地去吧！”
甘茂说：“从前，有个与孔子弟子曾参同名的人杀了人，听者以讹传讹，最后传到了曾参母亲的耳朵里。曾母绝不相信儿子杀了人，但是接二连三有人来报告同一件事，她就开始担心起来，于是劝儿子出逃。”
说完这个故事，甘茂接着说：“我的人品不如曾参，大王对我的信任也不如曾母对儿子的信任。而且，怀疑我的人不止三个，所以，我很担心，一旦我没有顺利攻下宜阳，就有人进谗言陷害我。”
秦武王听了甘茂的话之后，斩钉截铁地说：“你放心，我绝对不会听信谗言，我愿意发誓。”于是，甘茂率军进攻宜阳去了。开战之后，一晃就是5个月，甘茂用了5个月的时间也没有攻下宜阳，这时候有人开始进谗伤害他。秦武王把甘茂之前对他说的话忘得一干二净，也把自己的誓言忘掉了，他把甘茂召回来。甘茂非常生气，严厉地质问秦武王：“大王难道忘了你的承诺吗？”
这时秦武王才想起之前的承诺，马上改变态度，动员全军支援甘茂。最后，甘茂不负众望，攻下了宜阳。
在这个故事中，秦武王所犯的错误，也是很多管理者常犯的错误。在一开始授权时，信誓旦旦，表示信任下属，一旦下属执行遇到困难，就开始质疑下属的能力。值得庆幸的是，秦武王及时醒悟过来了，但现实中，又有多少管理者迷途知返呢？
信任是管理者与下属之间一种最可贵的感情，管理者用人的前提是信任下属，因为只有信任下属，管理者才放心把工作交给下属。只有信任下属，才能激发下属发挥积极性、主动性、创造性，这样下属才能把工作做好。
不少领导者在分权、授权的过程中，不信任下属，尽管权力下放了，但常常出手干涉，下属被束缚住手脚，自然无法放手去干，久而久之，上下级之间不可避免地产生嫌隙。实事求是地说，这种做法对于企业的发展是非常不利的。所谓“疑人不用，用人不疑”，领导者在用人以及授权时，要敢于信任下属，大胆放心地让他们去干，去负责，只有这样才能在调动他们工作积极性的同时，赢得员工们的真心拥戴。
著名台湾企业家郭台铭在这一点上便十分值得我们学习。2004年，位于墨西哥的一家摩托罗拉工厂被并购，郭台铭打算借此在墨西哥打造属于自己的生产制造基地，此时，摆在他面前的首要问题便是用人，是任用墨西哥人还是派出自己的亲信去管理？经过深思熟虑，他选择了前者。
古人云“将在外君命有所不受”，墨西哥这家工厂可谓“山高皇帝远”，一旦用人失误，很可能会形成割据小王国。郭台铭并非没有意识到这一点，但既然任用墨西哥人，就要本着用人不疑、疑人不用的原则，总是怀疑下属只会把事情搞砸。
从生产技术上看，墨西哥的自动化工作还远远不到位，“不良率1%”是鸿海的基本要求，但到了墨西哥人眼中便成了最佳生产状况。为了帮助他们走上正轨，郭台铭派下属过去指导，指导人员与墨西哥方面负责人详细沟通，耐心对话，组织墨西哥方面的人员亲身感受鸿海的企业文化和工作氛围。
事实证明，郭台铭这种用人不疑的做法是十分明智的，对墨西哥人的信任，不仅让他把生产基地搬到了墨西哥，还把管理制度以及企业文化等无形资源也复制了过去。更为重要的是，在此过程中，他赢得了该厂一大批管理者的忠诚和拥戴。
但信任也要有一个限度，过于宠信下属很容易形成“诸侯林立”的局面，一旦失去控制，领导人很容易被架空，所以，管理者在使用人才，信任下属的基础上，还要保持一定的怀疑。在信任对方的同时时刻保持警惕，随时做好对下属的监控管理工作。
知人善任，别让千里马去拉磨
得人才者得天下，失人才者失天下。企业的强大，不仅在于领导者自身的智慧超群，更在于领导者的独具慧眼，懂得将人才放在正确的位置上，充分借用人才的智慧为己所用。正如古人所言：“善集众人之智慧于一身者，方能成大事。”
在一次宴会上，唐太宗问吏部尚书王珐：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨对房玄龄等人做些评论，点评一下他们的优缺点。再者，与他们相比较，你在哪些方面更优秀呢？”
王珐说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，这方面我比不上房玄龄；常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征；文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，这方面我比不上李靖；向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，这方面我不如温彦博……至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，在这方面与那几位相比，算得上是我的优势。”
唐太宗对王珐的话深表赞同，大臣们也认为王珐说得有道理，完全道出了他们的心声。
表面上看，王珐是在评论唐太宗手下的几位优秀部属，实际上王珐的评论说明了唐太宗懂得知人善任，把各有所长的优秀人才放在了正确的位置上，使他们能够发挥自己的所长，为国家的繁荣强盛作贡献。
清代学者魏源曾说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”唐太宗之所以能够正确用人，关键在于他懂得识别人才，明确各个人才的“长”与“短”。在这一点上，楚霸王项羽就明显不如刘邦，项羽看不到亚父范增的长处，最后逼走了范增；看不到韩信的优点，最后放走了韩信。白白失去了两位“千里马”，使得自己在楚汉之争中失去了左膀右臂。
相比之下，刘邦就聪明得多，他认识到了萧何、张良和韩信各自的优势，把他们安排在正确的位置上，让他们各司其职，充分发挥优势，这才有了汉室江山，也才有了刘邦的千古名言：“运筹帷幄之中、决胜于千里之外，我不如张良；善用人才，治理国家、安抚百姓、为军队提供补充，我不如萧何；率百万之众，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人，皆人中豪杰，为我所用，是我取得天下的得力助手。”
夺取天下、治理国家需要知人善任，管理企业同样需要知人善任。在如今这个瞬息万变的时代，商业领域的竞争越来越激烈，而这种激烈的商业竞争，归根结底是人才之间的竞争。世界华人首富李嘉诚曾说过，企业最宝贵的是人才，对任何企业来说，用好人，用对人，是在商业中取胜的关键。在用人方面，李嘉诚给管理者们树立了榜样，他善于发现人才及人才的长处，能够把人才放在最合适的位置上，对他们委以重任，而这种用人策略是他赢得天下的关键。
在长江实业的管理层中，霍建宁是我们不得不提的一个人，他有着“打工皇帝”之称，据说他是香港赚钱最多的打工者。他还被媒体称为“浑身长满赚钱细胞的人”。他之所以能赚取高额的年薪，是因为他对长江实业作出了巨大的贡献。
1979年，霍建宁从美国留学归来，随后进入了长江实业集团担任会计主任。后来，他考得澳洲会计师资格，1985年，被委任为长江实业的董事。1993年，马世民从和黄行政一职上退下，霍建宁走马上任。通过不断地改组，收购了加拿大赫斯基石油公司96%的股权，成功地扭转了和黄亏损的局面，而且获得了非常可观的利*********后，霍建宁趁赫斯基表现良好，顺势而为，在加拿大上市，使集团从中获利65亿港元。1999年末，和黄高价出售给Orange，一次性获利1173亿港元，在这次谈判中，霍建宁立下了汗马功劳。
在香港，人们称霍建宁是靠头脑吃饭的“食脑族”，从他所获的高额年薪上，充分看出李嘉诚对人才的正确使用。可以说，把人才放在最恰当的位置上，这是李嘉诚不拘一格用人的一贯表现。
李嘉诚曾经在总结自己的用人心得时说：“大部分的人都会有部分长处、部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。”李嘉诚这一番话透彻地点出了他的用人之道。
李嘉诚还说过：“就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作都比士兵纯熟，但最重要是首领亦十分清楚每种武器及每支部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能出色地统筹和指挥下属，使他们发挥最大的长处以取得最好的效果。”可以说，李嘉诚成功的关键在于他懂得知人善任。
如果你想成为出色的管理者，想成为优秀的企业家，那么请像唐太宗、刘邦、李嘉诚那样知人善任，而不要像项羽那样让千里马去拉磨，唯有如此，才能集众多优秀人才的智慧于一身，将你的团队战斗力发挥到最大化，从而实现你的企业战略目标。
欣赏能力比自己强的下属
有这样一个笑话值得管理者们深思：
话说武大郎开了一个炊饼店，炊饼店开张那天，武松请来县里头最有脸面的人物来剪彩，还请锣鼓队来助兴，场面十分热闹。开张几天后，炊饼店的生意好得出奇，武大郎和妻子实在忙不过来，就决定招聘两名伙计。消息传出之后，应聘者云集，但是当大家看到招聘告示之后，一个个扫兴而去。原来，这个告示上写着：凡是应聘者，身高不能高于武大郎。
这就是歇后语“武大郎开店——高我者不用”的由来，它说的就是嫉贤妒能者不敢用水平比自己高的人，怕水平高的人抢了他的饭碗。武大郎作为店老板，都害怕下属的能力比自己强，那么对于当今社会竞争激烈的职场管理者来说，让他们欣赏并重用能力比自己强的下属就更加困难了。
不过，如果你想成为一名优秀的管理者，那么当你遇到比自己能力强的下属时，你首先应该承认这个现实。尽管这位下属可能有一天成为你的上司，但当下他还是你的下属，对你来说，最关键的是看你怎么任用他，让他为企业创造更大的价值。
奥美广告公司总裁大卫·奥格威曾说过：“如果你永远都起用比你水平低的人，那么你必将成为弱者。”他用这句话告诫下属的管理者：用人时不要嫉贤妒能，而要敢于任用比自己强的人才，只有这样，公司才能做大做强。
　　有一次在公司董事会上，奥格威在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。董事们都不知道他到底想干什么，他解释道：“每个娃娃都代表你们自己，大家不妨打开看看。”董事们打开玩具娃娃，惊讶地发现里面还有一个小的玩具娃娃；再打开它，里面还有一个更小的玩具娃娃。就这样一层层地打开，到最后娃娃里放了一张纸条，上面写着：“如果领导者永远都只起用比自己水平低的人，那我们的公司将一步步沦为侏儒公司；如果我们都有胆量和气度任用比自己更强的人，那我们就能成为巨人公司。”
古人说：“下君之策尽自之力，中君之策尽人之力，上君之策尽人之智。”英明的领导者善于借用大家的智慧和力量来完成想要完成的目标，哪怕别人的能力强于自己，他们也有一颗包容之心，绝不会嫉贤妒能，这是一种健康心态的表现，也是一种宽广胸襟的表现。
美国“钢铁大王”安德鲁·卡内基曾经说过：“你可以把我的工厂、设备、资金全部夺去，只要保留我的组织和人员，几年后我仍将是钢铁大王。”在他逝世后，人们在他的墓碑上刻了这样一段文字：“这里安葬着一个人，他最擅长把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”卡内基是一个以追求经济利益最大化为终极目标的商人，但是他在用人上却有极高的觉悟和极大的胸怀，这着实难得而珍贵，不得不让人敬佩。
有一位优秀的企业家说过：“纳众言方能得人心，得人心方能得人智，得人智方能成大事。一个优秀的企业管理者，就是一个出色的织锦人，只有善于借用下属的智慧，才能织成美丽的锦裳；也只有下属中人才辈出，才能锦上添花。”
事实上，下属中确实有一些出类拔萃者，但他们之所以还是下属，是因为他们还有所欠缺，或是某些方面很出色，但综合能力不行。所以，管理者一定要学会欣赏能力比自己强的下属，给他挑战性的工作，千方百计地调动他的积极性，让他出色地完成工作。当他的才华得到最大化的施展，当他为公司创造了巨大的价值时，你这个做领导的作用自然而然就得到最大的彰显，这个时候你还担心下属抢了你的风头、夺了你的职位吗？
美国总统华盛顿卸任后，亚当斯成为美国的总统。当时美国正面临着与法国关系破裂的危机，到了1797年底，两国的关系已经到了剑拔弩张、一触即发的危险边缘。亚当斯意识到，与法国开战是不可避免的，而要想打胜仗，就必须有一位得力的统帅。
谁能堪当此任呢？当时很多人劝亚当斯亲自统帅军队，但他亚当斯知道，自己的军事才能一般。思来想去，他认为华盛顿才是唯一能够激起美军士气、团结美国人民的统帅。于是，他决定请华盛顿出山。
亚当斯的亲信们得知这一情况后，一致表示反对。他们认为，如果华盛顿复出，很可能再次唤起人民对他的崇敬，进而威胁到亚当斯的总统位置。但是亚当斯却认为，国家的利益和命运高于一切。于是，他授权给汉密尔顿写了一封信给华盛顿，请求他出山担任大陆军总司令，指挥美军迎战法国入侵者。
与此同时，亚当斯亲自给华盛顿写信，在信中他的态度十分诚恳：“当我想到万不得已而要组织一支军队时，我就把握不准到底是该起用老一辈将领，还是起用一批新人，为此我不得不随时要向你求教。如果你允许，我们必须借用你的大名去动员民众，因为你的名字要胜过一支军队。”
华盛顿看到这封信之后，被深深感动了，他表示愿意立即出山，担负重任……
这件事被美国人传为佳话，亚当斯的正直与豁达赢得了人民的赞扬。
正因为亚当斯欣赏并敢用能力比自己强的下属，才能一步一步地攀登上事业的巅峰。阿里巴巴的创始人马云曾经说过：“领导比员工多什么？领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强；如果不比你强，说明你请错人了。要比眼光，你要比他看得远；要比胸怀，你要能容人所不容；要比实力，你抗失败的能力比他强。一个优秀的领导人的素质就是眼光、胸怀和实力。”因此，不要害怕员工比你更优秀，让优秀的人才为你所用，才是领导者真正的本事。
绝对不能开空头支票
人无信不立，信用是企业领导有效管理的人格保证。很多时候，领导的信誉甚至比他的能力更重要。因为一个有能力但是没有信誉的领导，下属是不会信服他的；而一个能力差点但是拥有良好信誉的领导，往往会令下属俯首听令。
从心理学上分析，一个领导者是否守信关系到下属对他的期望。当领导者承诺一件事时，下属即对领导产生管理期望。如果领导者承诺之后不兑现，或根本没把自己的承诺当回事，下属便会有一种被欺骗的感觉，很可能对领导产生厌恶感，随之领导者也就失去了影响力。
一天，某公司的总经理在给员工小王发工资时，信誓旦旦地说：“小王，你的工作很出色，从下个月起，我会每个月给你200元的住房补贴，以示奖励。”
小王非常开心，心想：“老板还是挺重视我的嘛，我要好好干！”到了下个月发工资的时候，总经理并未兑现所谓的200元住房补贴。小王感到很纳闷，便忍不住提醒总经理。没想到总经理支支吾吾地说：“这个月已经给你加了100元的工资，就不给你住房补贴了，下个月再给你住房补贴。”
小王一脸不悦，心想：你给我加的100元工资是公司的工资制度，与你承诺的200元住房补贴并不冲突，你为什么这么不讲信用呢？从此以后，小王对总经理感到失望。半个月之后，他向总经理递交了辞职书，理由是：一个不守信的老板，没有希望把企业做大，在这样的企业工作是没前途的。
日本管理学家秋尾森田曾经说过：“不守信用的人如同酩酊大醉的酒鬼，满嘴都是胡言乱语。这样的人最后只能引来怀疑和嘲笑。即使他清醒过来，也不会有太大的改变。”如果把企业领导的威信比作一把利剑，那么一旦他失去了信誉，这把剑就会变得黯淡无光，沦为一块生锈的废铁，领导又怎么可能拿它来指挥下属呢？
西方著名管理学家帕金森曾说，关系到一个未来前途的许诺，是一件极为严肃的事情，它将在多年中被一字一句地牢牢记住。作为公司的领导，无论如何也不能失信于自己的下属。也许有时候你不经意间的一句承诺，就会被下属深深牢记于心，当你没有兑现时，下属会觉得受到了欺骗，继而对你产生厌恶感。此时，你唯一能做的就是赶快道歉，然后尽快弥补。以上文为例，那位总经理应该立即兑现200元的住房补贴，这样才能平复下属的失望与不满。
日本“经营之神”松下幸之助说过：“想要使下属相信自己，并非一朝一夕所能做到的。你必须经过一段漫长的时间，兑现所承诺的每一件事，诚心诚意地做事，让人无可挑剔，这样才能慢慢地培养出良好的信誉。”因此，当你许诺别人之后，一定要恪守信用，这是你赢得别人信任的最好办法。这个道理在“徙木立信”的故事中得到了很好的体现，故事是这样的：
商鞅在秦国推行变法之初，为了树立变法的决心，树立国君的威信，他做了一件事：他叫人在京城南城门口立了一根木头，然后对围观百姓说：“谁能将这根木头从南门搬到北门，就赏他五十金。”百姓们大多都不相信有这样的好事，他们担心商鞅许诺是一句空话，因此，没有人愿意搬那块木头。
就在大家疑惑、犹豫的时候，有个青年扛起了木头，从南门一直走到北门。之后，商鞅在众人期待的目光中兑现了诺言，当场赏给那个青年五十金。看到这一幕之后，人们都相信了商鞅的话。从此以后，商鞅推行新法时，人们都自觉地去遵守。
对于一个普通人而言，如果他不讲信用，只会影响自己的形象，影响自己的人际关系。而对一个企业领导者来说，如果他不讲信用，则会影响整个企业的形象，影响员工、客户、合作者对领导者的信任。企业领导者是否讲信用，直接关系到企业的成败。
具体来说，守信与企业成败有什么关系呢？对此，世界华人首富李嘉诚曾做了这样一个精辟的解释：“一个企业的开始意味着一个良好信誉的开始，有了信誉，自然就会有财路，这是经商中必须具备的商业道德。就像做人一样，要忠诚、有义气。对自己说出的每一句话、作出的每一个承诺，一定要牢牢记在心里，并且一定要做到。当你建立了良好的信誉后，成功、利润便会随之而来。”
李嘉诚认为，经商可以赔本，企业可以倒闭，可以破产，因为破产之后，只要条件允许，实力具备，还可以东山再起。但是，如果失信于人，不被信任，那么你的本钱就彻底输光了，你以后的生意就没法继续做下去，你只有死路一条。所以，在实际工作中，领导者一定要对自己的承诺负责，要做到说话算数，绝对不能开空头支票。
越是危机，越不能轻易抛弃员工
在如今这个追求利益最大化的时代，公司裁员是常有的事，也许你们公司没有经历过裁员，但你应该明白裁员对员工而言意味着什么。裁员一方面会给无辜的被裁者带来生活的压力和内心的痛苦，另一方面也反映出决策者不负责任，为了利益抛弃员工的行为。假设你是一位高层管理者，有一天你被公司无情地“抛弃”了，你的内心会不会五味杂陈？作为管理者，如果你经常思考这个问题，相信你就能将心比心地体会到员工的感受了。
路易斯·乌切在2006年金融危机前，在他的新书《美国的“一次性”雇工：裁员及其后果》中发出警告：公司裁员可能会付出惨重的代价。这本书上市后不久，乌切就表示：“在一次美国精神分析协会的会议上演讲。演讲结束后，我让现场30多名精神分析师表决。表决的问题是，‘就你的经验看，是否觉得被裁员是一次创伤性的体验？’结果所有人都举了手。”
裁员会给员工造成严重的伤害，也会严重影响企业在员工心目中的形象。1992年，IBM宣布了公司成立以来的首次裁员计划，当时IBM员工的脸上满是惊愕的表情。面对“蓝色巨人”过河拆桥的行为，被裁员工们纷纷表示，他们对IBM的印象再也无法回到从前。所以，轻易裁员、抛弃员工是不明智的举动。
大凡成就卓越的领导者，往往越是在危急关头，越把员工的生死存亡放在心上。俗话说“危难之时见真情”，领导者在危急关头不抛弃、不放弃任何一名员工，一定会感动每一位员工，从而赢得大家的真心拥护。在这一点上，三国时期的刘备为后人作出了榜样。
当年刘备弃新野，走樊城，面对曹操铁骑的追杀，他依然带着数十万百姓，导致行军速度缓慢，形势十分危急。很多部属劝说刘备放弃百姓，尽快逃离曹操的追杀。但刘备却说：“做大事以人为本，怎可危难之时弃百姓而去？”结果历经劫难，最终逃离曹操的追杀。这件事让刘备深得民心，为后来三分天下奠定了很好的群众基础。
在现代企业管理中，也有危急时刻不抛弃员工的优秀企业，比如长虹电器。2008年，受国际金融危机的影响，家电的出口情况变得十分严峻。当年年底，家电企业迎来了一次裁员高峰，就连美国最大的家电企业惠而浦公司也宣布裁员5000人。
面对如此严峻的形势，长虹集团在公司内部骨干会议上宣布，将实施不裁员、不降薪的过冬策略。他们认为，员工是企业创造价值的主题，人才是企业最可贵的财富，信心是企业迎接挑战的基础，企业的业绩不是靠裁员裁出来的，而是靠凝聚人心做出来的。在当前特殊的时期，公司更应该凝聚人心，加大培训和研发力度，为长虹的下一次腾飞积蓄力量。
越是危机，越不能轻易抛弃下属，越能显示出企业对员工的真情。当然，这并不是说企业不能裁员。如果企业面临破产的危机，不裁员就真的无法生存下去了，这个时候裁员也是无奈之举。世界华人首富李嘉诚在经营企业的过程中，就曾有一次无奈的裁员举动，不过他并不是随便抛弃员工，他到底是怎么做的呢？下面来看一下他当年的经历吧！
当年李嘉诚的仓库里堆满因质量欠佳和延误交货退回的玩具成品。有些客户上门索赔，有些客户上门考察生产规模和产品质量，见到这种情况后，马上扭头就走。李嘉诚知道，客户是企业的衣食父母，失去了客户就没生意可做，因此，李嘉诚急得像热锅上的蚂蚁。
果真是墙倒众人推，银行得知长江塑胶厂陷入了危机，马上派人来催贷款。此时的李嘉诚焦头烂额，痛苦不堪，只好赔着笑脸接待，恳求宽限还款期限。但是怎样才能从根本上应对企业破产危机呢？李嘉诚思前想后，最后决定裁员，因为工厂开工严重不足，裁员是节省成本的唯一办法。
不过，李嘉诚的做法充分表达了温情，他召开集体员工大会，坦诚地承认自己经营犯下的错误，不仅拖垮了工厂，还损害了工厂的信誉，最不能原谅的是连累了员工。他向那些被裁的员工赔礼道歉，并表示企业一旦有转机，就会把他们召回来上班。如果到时候被裁的员工找到了更好的去处，他也不会勉强。
裁员之后，李嘉诚通过一系列的具体措施，稳定了企业的局势。他拜访银行、原料商、客户，向他们坦诚地表达歉意，承认自己的错误，请求原谅。同时，丝毫不隐瞒工厂的危机，恳求他们帮忙想对策。李嘉诚的诚意打动了很多人，得到了大多数人的谅解，危机一步步地解除。最后，长江塑胶厂走出了危机。
公司走出危机之后，李嘉诚兑现了之前的承诺，把原来被裁的员工招了回来，并且在公司的集体会议上，李嘉诚向全体员工表达了感谢，肯定了他们在危机时，与公司同甘共苦的做法。然后，他通报了公司的收支情况，告诉大家：公司已经走出了危机，将迎来曙光。会议结束后，李嘉诚给每个员工一个红包，以表达对员工的奖励，让员工们深受感动。
危机时，不轻易抛弃员工，但不代表永远不抛弃员工、不裁员。因为企业面临的危机各种各样，有时候是企业经营不善导致的，有时候是市场大环境决定的。这些时候员工是没有过错的，如果轻易裁掉他们，那么他们是最无辜的。因此，在这种情况下，企业如果裁员，一定要充分安抚员工的心。
美国通用中国地区总经理曾说过，“任何人如果很乐意裁员，他就没有资格当领导；反之，如果不敢裁员，也同样没资格当领导。”在这位总经理看来，每一位员工对公司都很重要，不到万不得已的时候，不要轻易抛弃他们，除非员工的能力达不到公司的要求。
用通用公司前CEO杰克·韦尔奇的话来说，一家公司有20%的人卓越，有 70%的人合格，可以接受，另外 10%的人要淘汰。如果你可以把这10%的员工培养成合格的人才或卓越的人才，那么最好先努力去培养。如果无法将他们培养成合格的人才或卓越的人才，那么淘汰他们是必需的。否则，对那些 20%的卓越员工和 70%的合格员工是不公平的。
　　一个公司靠什么来凝聚人心？毫无疑问是领导的威信。所谓威信既不是自封的，也不是别人捧起来的，而是靠一点一滴的业绩浇筑起来的。有威信的领导者，说话有人听，挥手有人上，能以自己的一言一行影响员工，在企业内部形成强大的向心力。
威信是管理者的第一要素
每个领导都希望自己有威信，可威信从何而来呢？有些领导认为，有权力就有威信，因为员工怕自己，不得不听从自己的管理。于是，他们处处摆架子，彰显高姿态，而且经常板着脸，不苟言笑。殊不知，这种做法只会让自己与员工之间的距离越来越远，让自己越来越没有威信。
事实上，真正有威信的领导，即便有很高的职位、有丰富的知识、有卓越的智慧、有骄人的业绩，他们也会保持谦卑和亲民。因为他们知道，只有平易近人、谦卑待人、关心众人，才能受到人们发自内心的拥护和爱戴，才更容易取得大家的信任，从而把工作开展得有声有色。在这方面，著名的军事家吴起就是一个典型。
春秋战国时期，吴起以卓著的军事才能和辉煌的战绩被人们熟知，他率领的军队几乎每战必胜。他的军队为什么有如此强战斗力呢？这除了与他杰出的战略指挥才能有关之外，还与他卓越的领导力密切相关。
据说，吴起带队伍的时候，经常和下层士卒同衣同食。他睡觉的时候不铺席子，行军时不骑马坐车，而是亲自背干粮，和士卒共担劳苦。有一个士卒生疮了，吴起居然亲自用嘴为他吸脓。这个士卒的母亲得知这件事后，大哭起来。有人问她：“你儿子是士卒，将军亲自为他吸脓，你为什么还要哭呢？”
士卒的母亲说：“吴将军以前为孩子的父亲吸过疮上的脓，他父亲特别感动，作战的时候一往无前，最后战死了。现在吴将军为我儿子吸脓，我不知他会战死在何处，所以我哭。”后来果然如这位母亲所料，他儿子为了报答吴起的恩情，最终战死沙场。
从这个故事中，我们可以看到吴起在军队中的威信有多大，有了威信这个基石，他才能一呼百应，他的士兵才愿意为他卖命，他的军队才能在战场上所向披靡。由此可见，威信的影响力是巨大的。
从吴起树立威信的过程中，我们可以看到：威信不是摆架子“摆出”来的，也不是自我吹捧、自我宣传“吹”出来的，更不是吹胡子瞪眼、骂人训人“吓”出来的。威信是“服务”出来的，就是领导者要放低姿态，主动亲民，为员工提供服务，让员工感到有亲和力、有信任感。
有威信的领导经常说：“其实不是下属为我在工作，而是我和他们共同为企业工作。”在这种领导的手下，每个员工都可以追逐自己的梦想，他绝不会用某些条条框框去限制员工，而是尽自己最大的努力去支持员工、欣赏员工、激励员工。这一点在杰克·韦尔奇身上体现得淋漓尽致。
杰克·韦尔奇接手通用电气后创下了卓越功绩，这一经典案例至今还在企业界传颂。而在接手通用之前，韦尔奇只是通用集团一个分公司的经理，不过当时他在下属中已经非常有威信了。
当时，韦尔奇负责的分公司的采购成本过高，这一问题几乎威胁到分公司的生存。韦尔奇对此十分头疼，后来他终于想到了一个办法。他在自己的办公室安装了一部电话，这部电话专供公司的采购人员使用，只要采购员从供应商那里赢得了价格上的让步，他就可以直接打这个电话向韦尔奇报喜。
每当韦尔奇听见这部电话响时，他就会立即放下手头的工作去接电话，他接到电话时，总会愉快地说：“恭喜你，这真是太棒了！”电话那头的采购员也能感受到他的愉悦。接着，韦尔奇会给这个采购员写一份祝贺信。
韦尔奇的方法看似简单，却非常有效。因为这个方法能够让采购员感受到韦尔奇的重视和认可，也能感受到自己工作的重要性和荣誉感。一时间，分公司采购员的工作业绩大幅提升，没过多久，公司的采购成本就大大降低了。
节约成本就等于创造效益，韦尔奇用这个办法不但为企业创造了经济效益，还极大地激励了员工，调动了员工的积极性，这才是更大的效益。与此同时，韦尔奇的亲民、爱民形象得到了进一步的彰显，他在员工中的威信也进一步提高。
睿智的领导习惯于保持平易近人的态度，他的领导原则是：让员工感受到领导对自己的尊重和信任，使员工产生极大的责任感和归属感，并以强烈的事业心报效企业。当一个领导有了较强的威信之后，他就能产生强大的影响力，从而带领整个团队去战斗。
那么，对领导者来说，除了平易近人、谦卑待人、尊重员工、肯定员工之外，还应该从哪些方面来树立自己的威信呢？下面就来介绍几个树立威信的方法。
（1）以“德”树立威信
“德”指的是领导的道德、品行、作风。自古以来，我们就推崇有德之人，所谓“江山之固在德而不在险”。领导只有心正、言正、行正、身正，才能正气凛然，才会赢得员工的敬重，才能成为员工的贴心人。
（2）以“能”树立威信
“能”指的是领导者的能力，包括战略决策能力、用人处事能力、开拓创新能力、组织协调能力、宣传鼓动能力等等，能力强的领导者能更好地凝聚人心，团结众人，调动众人的积极性，处理好周围的关系，从而使团队发挥出最大的战斗力。
（3）以“和”树立威信
“和”指的是领导者要与员工打成一片，和和气气地与员工相处。当员工犯错时，领导要对员工动之以情，晓之以理，导之以行，进行“软”处理。这就要求领导者重视人际关系的处理，重视个人情绪的掌控，努力营造一个和睦的企业氛围。
（4）以“信”树立威信
“信”是指讲信用，信任人，在一定意义上讲，这是领导者树立威信的基石。因为“威信”首先是信誉，有了良好的信誉保障，员工才会信任领导，才会支持领导，领导才会保持影响力。因此，管理者一定要恪守信用，绝不言而无信。
影响力比权力更可靠
成功管理者靠什么改变企业的不良现状？靠的是影响力，而不是职位赋予他的权力。如果一个管理者被认为是缺乏影响力的，那么他的前途是黯淡无光的，企业的发展也是没有希望的。从经验我们可以发现，决定一位管理者是否优秀最关键的因素，并非他的个人能力有多强，而是卓越的且被员工认同的影响力。在这种影响力之下，员工会有样学样，积极自觉地对待工作。
在日本三洋公司，绝大多数员工每天都会自觉地提前15分钟上班，延迟15分钟下班。然而，公司的规章制度里并没有这样的规定，那么，为什么员工会自觉地提前上班、延后下班呢？
原来，这与公司的总经理井植薰有直接关系。井植薰一直都要求自己提前15分钟上班，延后15分钟下班，同时他也要求公司的高层这样做，以便每天早上可以站在公司的大门口迎接半数以上的普通员工来上班。
多年以来，井植薰一直坚持这么做，并深深影响了公司的所有员工。于是，他们中的绝大多数人也自觉地提前15分钟上班，延后15分钟下班。
从井植薰的事例中，我们可以看出他的影响力是强大的，是通过自己持之以恒的行为表现出来的。他通过以身作则的方式，很好地带动了广大员工，为企业注入了一股自觉提前上班、延后下班的积极工作风气。
相比之下，有些管理者不具备强大的影响力，而是凭借职位赋予的权力去要求员工做这做那，员工表面上服从，内心却是一百个不愿意。在这种情况下，员工被动、消极地对待工作，又怎么保证工作质量呢？所以说，影响力比权力更可靠，因为影响力可以由内而外地影响员工，而权力只能影响员工的行为，却无法影响员工的思想和内心。
除了行为能给领导者带来影响力之外，领导者的思想和品格也能产生影响力。有人甚至把领导者的思想归为影响力的第一源泉，例如，那些思想境界高远、对复杂问题有独到判断力的领导者，往往会带给下属们深深的影响力。还有那些具有某种闪光的品格的领导者，如懂得换位思考、具有强烈的同情心，懂得宽容待人，在处理危机时沉着冷静、果敢刚毅，这样的领导者也会产生强大的影响力。
有一部电影叫《葛底士堡》，它讲述了美国内战时期的一次重大战役——葛底士堡战役。电影中，有个片段描述了张伯伦上校如何对待逃兵。
当时部队里有一批士兵出逃，被抓回来之后，一个逃兵代表抱怨：“我们已经做了很多贡献，但是却受到了虐待，我们厌恶战争……”面对这一情况，张伯伦的部下劝他用手中的权力，严惩甚至枪毙这些逃兵，但是张伯伦没有这么做。
张伯伦向逃兵们阐述了这次战争的重要意义，“如果北方军失败了，那么我们就会失去最宝贵的自由。”他承诺给他们机会选择去留，同时通过晓之以理、动之以情的劝说，最终感化了逃兵，使他们心甘情愿地重返战场，并且斗志昂扬地上阵杀敌，最后取得了葛底士堡战役的胜利。
影响力使人发自内心地臣服，权力至多使人屈服，迫于无奈的屈服，总有一天会爆发出更强烈的反抗。只有心甘情愿的臣服，才能让员工死心塌地地追随领导者。因此，领导者的影响力比权力更可靠。
另外，领导者的知识也会增强自己的影响力。著名的医生、教授、工程师、科学家、技工等等，他们在自己的行业里，都会给下属带来巨大的影响力。因此，身为企业的领导者，如果你想让自己具备更大的影响力，除了增加知识、提升品格、提升思想方面努力，还可以从以下几个方面提升自己：
（1）以身作则
俗话说：“喊破嗓子，不如做出样子。”“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。”这些都说明了身教重于言传的道理，对管理者来说，一个简单有效的身体力行，很容易影响下属。有些管理者经常在下属面前高谈阔论，却没有为下属做好榜样，何谈影响力？
（2）理性说服
当下属与你有不同的观点时，如果你运用权力强迫他服从你，或置他的观点于不顾，那么下属今后可能不再积极提出自己的想法。反之，如果你理性地说服他，让他知道你为什么不赞同他的观点，这样下属更容易信服你。
（3）传递正能量
身为领导者，应该像太阳照耀整个团队，让大家感受到你的热忱和积极，让大家看到你在工作中享受到的乐趣，而不应该消极、冷漠。当领导者的乐观、希望、信心不断向外散发时，其影响力也会不断提升。
（4）及时给员工帮助
不论是在工作中，还是在工作之外的生活中，当你发现员工遇到难题时，如果你能及时站出来，给员工提供指导和帮助，久而久之，你的影响力自然会提升。
虎气不足，猴气有余，成不了好领导
一代伟人***曾经说过：“在我身上有虎气，是为主；有些猴气，是为次。”什么是虎气呢？这个比较好理解，虎气指的是霸气、王者风范、大气派、大格局、大境界。什么是猴气呢？这就要根据猴子的特点来理解了。我们知道，猴子的特点是聪明、机灵，人们通常把“机灵鬼”比喻成猴子，说：“你这家伙，猴精猴精的。”那么，是不是猴气指的是聪明、机灵呢？在回答这个问题之前，我们可以先来看一个故事：
有一只聪明的猴子，特别喜欢卖弄自己。其他猴子都看不惯它，都不喜欢它，因此，它在整个猴群中的威信极低。一天，京城名捕来到猴山，其他猴子因为害怕，都相互协助地逃跑了。只有这只聪明的猴子没有其他猴子的协助，没有逃跑，而且它走到名捕面前卖弄。猴子再机灵，也斗不过好猎手，卖弄的下场只能是束手就擒。
那些看似愚钝的猴子，由于团结一致，抵御了灾难；而那只聪明的猴子，却因为小聪明葬送了自己。深入分析，我们就会发现，那只猴子的聪明是“小聪明”者们的典型代表。
俗话说：“山中无老虎，猴子称大王。”当山中没有老虎的时候，其他动物都不称王，只有猴子跳出来称王，可见，猴子与老虎具有某种共性——都想做老大。可实际上，猴子大不如老虎。
与猴子的小聪明相比，老虎拥有的是大智慧。小聪明者虽然机灵，但是与大智慧者相比，由于缺少大境界、大格局、大气度，往往会做出只重眼前、不看长远的事情。说到这里，我们有必要分析一下大智慧与小聪明的区别。
大智慧者谋长远，小聪明者看眼前。真正有智慧的管理者往往立足当下，放眼长远，他们能够很好地处理眼前利益与长远利益的关系，既能适当照顾当前利益，又不会被眼前的利益迷惑而忽视长远的利益。而耍小聪明的人往往是鼠目寸光，只看眼前，不看长远。然而，不谋长远者就走不远，小聪明者最后往往是赔了夫人又折兵，就像那只爱卖弄的猴子一样，最后毁在自己手上。
大智慧者懂得适时适势，小聪明者投机取巧。真正的大智慧者，往往从战略着眼，认清现实，按照客观条件来确定自己的行动路线。而耍小聪明的人往往“术”有余而“势”不足，他们只懂得投机取巧，见什么对自己有利，就不择手段地获取。最后，往往逃脱不了失败的宿命。
大智慧者沉稳、低调，具有强大的影响力，小聪明者浮躁、虚荣，往往招人反感。对比一下老虎与猴子，老虎沉稳、低调，虽然不怎么抛头露面，但是它对整个动物世界有强大的影响力，其他动物都对老虎敬畏三分。而猴子整天嘻嘻哈哈，又爱慕虚荣，没有王者之气，谁都不畏惧它，也不把它放在眼里。
虽然大智慧与小聪明不同，但是两者之间并没有绝对的界限。对一个管理者来说，他可以既有大智慧，也有小聪明。如果他身上的大智慧占的比重多，那么对他来说，就是一个真正的智者，就会更多地表现出虎气。如果他身上的小聪明占的比重多，那么对他来讲，他最多是一个有心眼、有心计的人，在他身上我们看到更多的是猴气。
身为企业管理者，最忌讳的是虎气不足，猴气有余，因为这样是无法成为出色领袖的。俗话说得好：“高度决定了眼界，眼界决定了境界。”管理者在看待问题时，应该从大局出发，着眼全局，这样作出的决策才可能周全，才能从根本上保障公司的利益。要做到“明大局，识大体”，管理者必须有大胸怀、大境界，千万不能只看到眼前利益，这既是一种思想，也是一种智慧。
从1999年成立至今，阿里巴巴在全球范围内，被十几种语言400多家媒体连续追踪报道，它连续第五次被《福布斯》评选为全球最佳B2B网站，它的排名甚至比全球电子商务的巨头亚马逊还要靠前，马云是怎么获得这样的成就呢？
1995年，马云开创企业黄页网站，每天出门向别人讲述互联网的神奇，说服别人出钱把资料放到网上去，但是没有人相信他。在那段时间里，马云被人视为骗子。然而，他不放弃。在中国互联网大潮风高浪急之时，马云决定做一个和世界上所有电子商务网站不同的B2B网站，他放弃了那15％大企业的生意，决心只做85％中小企业的生意。他说：“如果把企业也分成富人、穷人，那么互联网就是穷人的世界。”
　　这是远见还是狂妄呢？事实证明，这是马云的远见。1999年初，他创办了阿里巴巴，企业创办初期，严重缺少资金，马云到各个大学去做演讲，宣讲他的B2B模式。渐渐地，他引起了人们的关注，海外媒体开始对他表现出极大的热情。风险投资商也慢慢对马云产生了兴趣。但是马云先后拒绝了38家风险投资商，接受了以高盛为首的投资集团的500万美元的投资。在该笔资金到位后，他飞赴北京，见了日本软银公司的董事长孙正义。那次交谈之后，孙正义向阿里巴巴投资了2000万美金。就这样，阿里巴巴在充足资金的支持下，迅速发展起来。
《福布斯》曾这样评价马云：“有着拿破仑一样的身材，更有拿破仑一样的伟大志向！”事实证明，他的眼光非常高远，他制定的企业发展战略具有很好的前瞻性。这是阿里巴巴之所以能走到今天，并且将会走得更远的战略保证。
真正具有大智慧的管理者，往往是虎气十足的，这样才具备统揽全局的能力，才能识大体，谋大局，抓大事，才能从企业全局的角度、从长远的角度看问题，这样才不至于一叶障目，不见泰山，才能从根本上保障企业的利益和发展。
令出如山，有令必行
深圳万科企业股份有限公司董事长王石说过：“企业最缺的不是制度，而是制度的执行。”有制度没执行，制度就会成为一纸空文。在中国企业中，一个最大的问题就是制度多、执行少、执行不到位。难怪海尔集团总裁张瑞敏说：“制定一项好的制度不易，能够坚决执行则更重要。”
有个成语叫“令出如山”，意思是军事命令像山一样不可动摇。形容上司下达命令，下属坚决执行，不找借口，不得违抗。真正好的执行就应该如此，决不允许下属找借口，上司绝不能轻易向下属妥协。
美国著名的西点军校有一个流传很久的传统，学员回答军官问话时，只有四种回答：“报告长官，是。”“报告长官，不是。”“报告长官，不知道。”“报告长官，没有任何借口。”除此之外，未经允许不得多说一个字。200多年来，“没有任何借口”是西点军校最重要的行为准则，它加强了军令的威信，强化了学员的执行力。
乔治·巴顿是美国陆军四星上将。有一次，他想提拔一名军官，但是没有合适的人选。于是，他把10个候选人叫来，对他们说：“伙计们，你们马上在仓库后面挖一条长8英尺、宽3英尺、深6英寸的战壕。”说完，巴顿就走进了仓库，偷偷地从缝隙中观察那些军官的反应。
巴顿发现，那些军官把铁锹和镐放在仓库后的地面上，坐在那里休息，嘴里还不停地议论着。有的人说：“6英寸深的战壕有什么用？又不能做掩护。”有的人抱怨巴顿将军不该让军官们干普通士兵干的活。最后，有个军官站起来说：“让我们快点挖好战壕离开这儿吧，管那个古怪的老家伙让我们挖这个战壕干什么。”结果，这名军官被巴顿将军提拔了，而那些满腹怨言，消极怠工的军官们则受到了应有的处罚。
很明显，巴顿将军之所以提拔那位军官，是因为他服从命令，坚决执行，不找借口。而那些不服从命令的军官受到处罚，也显示了巴顿将军对下属决不妥协的决心。下属的服从力和执行力是管理者威严的体现，作为管理者，如果不能令出如山，就没有威严可言。康熙大帝曾说过一句很经典的话：“大臣们可以你一言我一语地争论不休，皇帝却必须要独断专行。有时候正确与错误并不重要，重要的是天子要有天子的威严！”
同样，企业老板也应该有威严，发出一项命令之后，就要让员工坚决执行，绝不允许员工拖拖拉拉、打折扣地执行任务。只有这样，企业的决策才能落到实处，才能为企业带来效益，才能保证企业的发展。
总经理对后勤部门的张主任说：“张主任，每年的这个季节都是火灾的高发期，去年就有一场大火把我们邻居单位烧光了，损失惨重。今年我们一定要做好火灾的防范工作，避免发生火灾。”
张主任说：“明白了。最近几天我在忙手里的工作，过几天我就把你的话传达给全体员工。”
“好的，一定要快点传达给大家。”
张主任说：“放心吧，我会尽快传达你的意见。”
可是，张主任这一拖就是半个月，半个月后，张主任才向全体员工传达总经理要求大家防火的意见。但是不到3天，公司的厂房就失火了，很多原材料被烧毁。
总经理怒气冲天，把张主任叫了过来，对他怒吼道：“前些日子，我跟你说过，要让大家注意预防火灾，你有没有传达我的指令，你是怎么做的？”
张主任两眼干瞪着，说：“我……我……我跟大家说过啊，一定要把火灾的引发者找出来，要严惩……”
总经理这叫“令出如山”吗？当然不叫！军令如山是指命令发出之后，要让下属立即、马上去执行，而不是听到下属说“我最近有点忙，过几天再执行”后，就说：“好吧，你过几天再做也行。”尤其是重要的事情、重要的命令，一定要注意执行的时效性，一旦拖拉，就可能贻误时机，酿成大祸。
总经理对张主任听之任之的态度，叫“令出如山”吗？当然不叫。令出如山是指一定要让下属执行到位，而不是把上司的话传达给下属就完事。在命令下达后，一定要制定相应的防范措施，比如，让张三检查一下灭火器，看看是否需要更新；让李四调查一下市场上的防水系统，看看是否需要买一台新的回来；让王五联系当地的消防部门，组织一次消防培训；再组织员工研究一下火灾的隐患在哪里，让大家加强防范。这才叫真正的执行，这才是令出如山。
老板一定要像军官将领一样下达任务，做到令出如山。无论员工找什么借口，说什么理由，有什么困难，老板都不能轻易改变已经发出的命令。老板可以给员工提出建议，为员工执行提供条件，但绝不能允许员工拖泥带水，拖延执行。如果员工执行不力，就该挥泪斩“马谡”，就要当即立断。只有这样才能保证执行的效果，也才能树立老板的威信和影响力。
任何时候都要显得从容不迫
一个优秀的领导者，一定要有从容不迫的大将风度，而且越是危机关头，越要沉着冷静，否则难担大任。我们可以假设这样一种场景：公司的产品质量不合格，被众多媒体找上门来采访。领导者见到那场面，顿时就慌乱起来，回答记者提问时前言不搭后语，紧张地抓耳挠腮，说话也结结巴巴。下属们看在眼里，会作何感想呢？下属们肯定会想：大事不好了，公司要完蛋了！如此一来，他们还怎么能安心工作？
真正出色的领导者应该成为下属的“定心丸”，要发挥安抚人心的作用。越是在危机面前，越要处变不惊，这样的领导者才具有强大的气场，才能镇得住场面，才能赢得众人的佩服。关于这一点，我们不妨来看看世界华人首富李嘉诚是怎样应对意外事件的。
二十世纪八九十年代，李嘉诚在房地产行业玩得风生水起。然而，一起“吉屋白蜡烛”事件，给李嘉诚带来了一次大危机。那是1994年秋，李嘉诚旗下承建的海怡半岛小区开盘了。这个楼盘的质量好、户型棒，加之李嘉诚的信誉很好，因此，前来看房的客户众多。
一天，当几个客户参观吉屋(香港称空屋为吉屋，含吉祥之意)时，发现偌大的吉屋里点着几支白蜡烛，顿时联想到死人丧礼，客户一个个被吓得魂飞魄散。吉屋一下子变成死屋，这对李嘉诚的楼盘产生了很不好的影响。
面对这种不利的局面，李嘉诚没有抱怨下属办事不力，也没有埋怨客户小题大做，而是从容不迫、积极想办法化解危机。后来，他想了一个办法：在小区的东楼安装了两三个激光发射仪器，到了晚上，整个屋顶就会焕发出五彩缤纷、形态各异的激光，从远处看去，蔚为壮观。
与此同时，李嘉诚也改变了营销策略，他把开发的楼宇分成两大块，一部分由公司的销售部销售，一部分由各大楼宇销售代理商承包出售。通过积极的引导，促使各代理商之间实现良性竞争，使售楼工作进行得非常顺利。一时间，“白蜡烛”事件的负面影响消失得无影无踪。
对企业经营者来说，企业在发展过程中不可能一帆风顺，当你遇到意外事件时，当危机突然降临时，你一定要从容不迫地应对。有了这种心态，你才能更好地思考应对办法，在最短的时间内化解危机。
身为一名领导者，级别越高，就越要成为下属的心灵支柱，成为足以支撑所有一切的精神巨石，而不是一颗无足轻重的沙粒。巨石必须稳坐军中，镇定自若，无论风吹雨打，毫不动摇，就算动摇了，也要装作镇定自若。
晚清两代帝师翁同龢教导弟子时说：“每临大事有静气。”他认为，自古以来，贤圣之人越是遇到惊天动地的大事、险事，越能做到心静如水、从容不迫、处变不惊。何谓静气呢？即泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬。通俗地讲，静气就是沉得住气、静得下心，再怎么慌乱，也要冷静自持。这一点在赵国宰相蔺相如身上也有经典的表现。
战国时代，秦国独强，各国都惧怕秦国，稍有不慎，就被秦国战败，然后割让城池给秦国。有一次，赵国有一块和氏璧，相传价值连城，秦王得知这一消息后，就打起了和氏璧的主意。秦王派使者前往赵国，表明愿意用十五座城池换和氏璧。
赵王心想：秦王一向只想占便宜，从来不肯吃亏。这一次这么大方，肯定有问题。可是如果不答应秦王的要求，又担心秦王借此发兵。答应吧，又怕上当。赵王思来想去，不知道怎么办，就和大臣们商量，可大臣们也想不出好办法。
这时蔺相如站了出来，自告奋勇地表示愿意带着和氏璧前往秦国面见秦王。秦王见到和氏璧后，爱不释手，大有占为己有的意念。蔺相如察言观色，深知秦王的小心思，于是谎称和氏璧有瑕疵，让他给秦王指出来。
然而，当蔺相如把和氏璧拿到手里之后，马上做出要摔碎的姿势，说：“秦王，如果你不讲道理，想霸占和氏璧，我蔺某就血溅七尺，连璧玉一起摔碎。到时候，玉碎了，大王的信用也碎了，人人都会指责您的不是。”
秦王讪讪地笑了笑，最终被蔺相如的处变不惊所折服。
古话说得好：“心有惊雷而面如平湖。”作为一名优秀的管理者，千万不能随便让人看出你的情绪看出你内心的慌乱，看出你的不自信。否则，这对企业在竞争中取胜是极为不利的。试想一下，在面对竞争对手时，你显得慌乱不已，对方一眼就看出你的实力不济和信心不足，这样对方就会强势出击，直到取胜为止。反之，你从容不迫，信心十足，你的强大气场就能吓退竞争者。
身为管理者，还应明确一点：当你慌慌张张、手足无措时，你将会失去下属的尊敬和敬畏。他们对你只会感到失望，并暗暗嘲笑你：“你不过是一个经不起大事考验的人。”所以，无论是为了维护自己良好的形象，还是立足于企业发展的需要，你都有必要时刻保持从容不迫的精神状态。
精心挑选左膀右臂
看过古装剧的人都知道：任何一个帝王，都离不开左膀右臂，他们左有文臣，右有武将，而这其中又有一两个是自己最得力的助手。每逢大事来临，帝王无法定夺时，就会召集左膀右臂商议。如果没有左膀右臂，遇到什么事情领导者都要一个人去面对，一个人去顶着压力寻找对策，连一个商量的人都没有，那么任凭领导者的个人能力再强，也很难应对残酷的现实竞争。这一点我们不妨从诸葛亮身上去体会。
诸葛亮屡出奇谋，帮刘备三分天下，鞠躬尽瘁，死而后已。千百年来，他已经成为智慧的象征，长留于国人的心中。然而，蜀国还是灭亡了，而且是三国中最先灭亡的。为什么蜀国有这样的结局呢？其实，这里有诸葛亮的责任——没有挑选出自己的左膀右臂，没有培养出优秀的接班人。
自从刘备白帝城托孤以来，诸葛亮事必躬亲、不辞劳苦，但他唯独忽视了对左膀右臂的挑选和接班人的培养。当他用兵点将时，我们很难看到核心团队成员参与决策，大多数时候是诸葛亮一个人在决策，致使广大谋臣缺乏实战决策的历炼，造成后来蜀中无大将，廖化充先锋的局面。
尽管后来诸葛亮选定姜维为接班人，但主要是让他执行，至于如何制定战略、如何处理内政等他并未悉心指导。诸葛亮如此做法，就连他的对手司马懿也连连摇头，司马懿说：“孔明食少事烦，其能久乎！”意思是，每次吃得那么少，事务繁杂、事必躬亲，肯定活不长。果然，不久后诸葛亮积劳成疾，在忧虑中死去。蜀国也随着他的逝世，急转直下，很快就灭亡了。
回到企业管理中来，今天的企业老板打天下也需要左膀右臂，正所谓：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”有几个得力的帮手，老板打天下就会轻松许多。联想的柳传志有杨元庆、郭为这两个帮手，海尔的张瑞敏有杨绵绵这个坚实臂膀，海信的周厚健有于淑敏这个得力干将。可以说，优秀的企业老板大都会有一个或多个“左膀右臂”。正是在这些左膀右臂的协助努力下，企业老板才能取得非凡的成就。
在上个世纪90年代中期，柳传志就开始精心挑选左膀右臂，并将其培养成自己的接班人，而他的左膀右臂就是杨元庆和郭为。柳传志是怎么对待自己的左膀右臂的呢？他的主要做法是一方面让他们逐渐参与决策、参与管理，另一方面在在价值观、思想方法甚至工作技巧等方面，与他们求得一致。
柳传志要求他们主动思考，把自己当成创造执行的发动机，而不能做被动式接受、传递的齿轮。在工作上，柳传志会指导他们，但是绝不代替他们。同时，柳传志还把权利、责任说得很清楚，然后放手让他们去施展才能，在工作中锻炼自己。
柳传志的做法有这样几个好处：一是群策群力，避免重大决策失误；二是让杨元庆和郭为有职有权，充分调动他们的积极性；三是当他们有能力独当一面时，柳传志可以腾出时间和精力思考公司发展的更重大、更长远的问题。
从如今联想的发展来看，柳传志的左膀右臂是十分出色的。先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，在他们合力辅助下，柳传志将整个联想集团带入了新的发展高度。
很多企业老总说：“我找不到左膀右臂！”其实并不是找不到，而是在于不知道找谁做自己的左膀右臂，也不知道按照什么标准来挑选左膀右臂。那么，企业老板到底该如何挑选自己的左膀右臂呢？
在挑选左膀右臂之前，企业老板必须明确一点：你希望左膀右臂与你一起做好哪些事情？明确了这一点后，再考虑以下几个问题，并根据这几点来挑选优秀人才做你的左膀右臂。
第一个问题：对方是通才型人才，补充型人才，还是实干型人才？
　　通才型人才指的是知识面比较广，整合与创新能力比较强，善于出奇制胜。补充型人才指的是有比较突出的优势，能够补充你的不足，善于强化团队的优势。就如同海尔的张瑞敏与杨绵绵，一个善于制定宏观战略，一个擅长细节执行，两人合作，形成了不同性格与能力的互补。同样，索尼集团的井深大对盛田昭夫来说，也是互补充型人才，因为盛田昭夫擅长行销和管理，井深大擅长技术研究和开发。
实干型人才指的是执行能力强，能够到位地执行战略决策，高质量地完成任务，这种人才是每个团队中都不可或缺的。当然，人才的种类是多种多样的，不仅仅局限于这三种，他们可以是多种类型的混合体。如果他既是通才，又很实干，还能与你形成互补，那就最好不过了。
第二个问题：对方是否认同你的理念和价值观？
如果一个优秀的人才不认同你的价值观和经营理念，你可以先尝试慢慢影响他、说服他，当他认同了你的理念和价值观之后，方可将其培养成自己的左膀右臂。否则，即使他的能力再强，你也要慎用。日本“经营之神”、松下电器的创始人松下幸之助曾经说过：“如果你犯了一个错误，公司是会饶恕你的。然而，你背离公司的原则就会受到严厉的批评，直至解雇。”
第三个问题：对方是否有较高的忠诚度？
企业老板精心挑选一个左膀右臂，一定要看对方是否忠于自己，否则，无异于在自己身边安了一颗定时炸弹，随时都有爆炸的可能，对企业、对个人都会产生严重的威胁。不过，员工是否忠诚有其自身的原因，也有你的原因。假如企业老板本身不具备让人忠诚的资本，如心胸狭隘、不听建议、处事不公、压制下属，那么又怎么让下属忠于自己呢？
第四个问题：对方是否有符合岗位需要的职业素养？
企业老板的左膀右臂经常要参与重大决策，他必须拥有强烈的责任心，有良好的执行力，有较高的工作效率。当企业老总离开时，他必须具有应对一切问题的决策能力、组织协调能力。
第五个问题：对方是否被广大员工所接受？
企业老总在选择左膀右臂时，一定要考察此人在员工中的受欢迎程度。如果大家对他的评价不高，不怎么喜欢这个人，那么至少说明这个人还不能服众，他也很难凝聚人心，团结大众去完成目标。出现这种情况时，企业老总最好先考察这个员工不被大家接受的原因，只要此人的人品没问题，其他方面存在不足都可以慢慢帮他改，然后再重用他。
第六个问题：对方是否拥有持续的学习力？
企业老总在挑选左膀右臂时，应该重视对方的学习力。因为作为企业的重要人物，拥有良好的学习心态和学习能力十分重要。如果他有较强的学习力，那么他不仅可以学到应有的技能，而且他能随时从下属、从上司、从竞争对手那里学到有益的东西，为己所用。
对于以上六个问题，如果你对照要挑选的左膀右臂，给出的回答是肯定的，那么恭喜你，你可以重用他了。如果有些问题的回答是否定的，那么你可以有针对性地培养对方，使他达到重用的标准。
不要神化自己，偶尔暴露自己的缺点
俗话说：“树活一张皮，人活一张脸。”管理企业，在与员工打交道的过程中，很多领导者往往竭力掩饰自身的种种缺陷与弱点，以顾全脸面，在下属面前树立一个“高大全”的形象，把自己神化成“不食人间烟火”“不与员工同流”的光辉形象。
殊不知，掩饰自身缺点、刻意美化形象很容易在领导者与员工之间制造一条心理鸿沟，使员工对领导者产生一种距离感，员工甚至会这样看待领导者：你不是很牛吗？我偏不服你，不配合你，看你牛得起来不？这样一来，团队凝聚力就无从谈起，团队战斗力就难以体现。
其实，与其刻意神化自己，不如适当暴露自己的缺点，让员工知道你也是普通人，而不是神；让员工知道，你也有不足，你也需要他们的支持和帮助；让员工知道，你其实很谦虚，你希望向他们学习。如此一来，你的个人魅力就一下子增强了，你的领导力也会变得强大起来。这一点在著名的NBA球星迈克尔·乔丹身上表现得特别典型。
众所周知，迈克尔·乔丹被誉为“世界篮坛巨人”，他的成就至今无人能及。乔丹在球队里是毫无争议的领袖，在广大球迷以及很多队友眼中，他被神化成无所不能的球星。可是乔丹不这么认为，他意识到如果要想芝加哥公牛队连续夺得总冠军，就必须推倒“乔丹偶像”这一形象，以证明公牛队不是他一个人的球队，而是整个团队的球队。
乔丹的队友斯科蒂·皮蓬也是NBA中的一名超级球星，当人们狂热地追捧乔丹时，皮蓬的心理无疑会受到不良的影响。毕竟，一山难容二虎，为了打造一个有凝聚力的团队，乔丹主动向皮蓬暴露了自己的缺点，指出皮蓬的优点，激发了皮蓬的自信心。
在一次训练中，乔丹主动与皮蓬聊了起来，他问皮蓬：“咱俩的3分球谁的更好？”
皮蓬说：“那还用说，当然是你。”
“不，是你！”乔丹肯定地说，“虽然我投3分的命中率比你高一点，可是你投3分的动作比我要规范、自然得多，在这方面，你的天赋远胜过我，相信以后你还会做得更好，而我投3分是个弱点，以后必须改善一下。”
接着，乔丹说：“我扣篮的时候习惯性地用右手，即便是左手扣篮，也会习惯性地用右手帮一下。我左手扣篮能力不好，这是我的一个重大的缺陷，而你呢，左右手都能扣篮，甚至左手扣篮比右手还要好一些。”
这些细节皮蓬从来都没发现，通过这次对话，皮蓬对乔丹有了更多的敬佩，他明白自己与乔丹相比有哪些优势。从此以后，在乔丹的鼓励下，皮蓬的团队协作意识越来越强，在球场上表现得越来越好，和乔丹的关系也变得越来越融洽。正因为如此，NBA的历史上才会有“公牛王朝”。
领导者主动暴露弱点，毫无保留地向他人展示真实的自我，这体现出领导者的坦荡和谦逊。这样做可以让团队成员明白，领导者虽然优秀，但也并非是完美的，也有缺点和不足，需要支持和帮助。暴露了缺点和不足，可以向团队成员表明：你是一个真实的、可接近的人，而不是一个无所不能的神。
一位经理在管理上非常有才能，但他的缺点是性格火暴，当下属犯错时，他就会不顾情面地一顿猛“批”。为此，下属们都不太愿意接近他，甚至有些害怕他。后来，在一次部门会议上，他很动情地说：“我这人，从小就是‘牛’脾气，发作起来就会让别人难堪。我下决心改了十几年，还是没改掉。今后，如果我‘牛’气上来了，拜托大家用力顶回去，谁帮我改掉了‘牛’气，我就把我的年终奖给他。”从那以后，大家再也不把他的牛脾气放在心上，相反，大家经常在他发作的时候，笑嘻嘻地和他开玩笑：“经理，我们看到了一头发疯的牛。”
领导者身上如果有些弱点，改又改不了，这时就无须回避、遮掩了，不如坦率地自我揭发，自我曝光，这样下属反而觉得你为人坦诚，进而谅解你，觉得你有亲和力。
每个团队的领导者都希望自己手下都是精兵强将，这样大家才能助你的事业不断飞跃，你才能获得更大的提升空间。因此，你不妨借鉴一下乔丹的做法，主动暴露自己的缺陷和不足，肯定别人的闪光点，或者出点小洋相，表明自己不是一个高高在上、十全十美的人，这样不但可以使你变得更容易接近，有时候还会使别人不与你为敌。
有一位记者去拜访一位企业家，目的是获得有关他的一些丑闻。因此，他带着一连串的质问气势汹汹而来。简单地寒暄之后，这位企业家对记者说：“时间还很充足，我们可以慢慢聊。”这种从容不迫的姿态让记者大感意外。
片刻之后，秘书端来咖啡，这位企业家端起咖啡喝了一口，立即惊慌失措地把咖啡放下来，嘴里嚷道：“啊！好烫啊！”咖啡洒了一桌子。等秘书收拾好之后，企业家拿了一支香烟放入嘴里，但是记者发现，企业家居然从过滤嘴一头点火。于是他赶紧提醒道：“先生，你的香烟拿反了。”企业家听到提醒，才慌忙地把香烟拿正，不料又将烟灰缸碰翻在地。
在商界中叱咤风云的企业家，居然出了一连串的洋相，让记者大感意外。不知不觉中，记者原来的那种挑战情绪完全消失了，甚至觉得企业家也不过如此。其实，这些都是企业家刻意安排的，他就是想以此弱化记者的挑战情绪——他的目的达到了。
在很多人的印象中，领导人物总是“高大全”的印象，如果领导人物能主动暴露自己的缺点，就很容易消除普通人对领导人物的仰视姿态，甚至会对领导人物产生一种亲近感。因此，身为领导人，你应该让部下看清你也是一个普通人，这对融洽部属关系、团结部下会有很好的效果。
在企业界，职位越高的人往往越容易相信：自己比别人更重要，或者更聪明。SGS汤普生微电子公司的总裁比尔·马尼拉曾经说过：“当务之急是我们应该把自己从职位、头衔以及过去的成见中抽身出来。从新的角度去看，其实每个人都是领导者。”而约翰·罗宾逊更明确地说：“我们应该提醒自己，除了拥有显赫的头衔之外，其实他跟其他同事和部属之间毫无区别。”
约翰·罗宾逊回忆道：“我30岁出头就当上了银行总裁，那时觉得自己实在是个了不起的人物。可是每次我回家时，宝宝的尿片湿了，我还是得帮他换尿片。我忽然间回到了现实，对自己有了新的认识，并得以保持自我平衡，免于自我膨胀。”
这些优秀的成功人士都在提醒我们：身为企业的领导者，有必要把自己视为一个普通人，一个与员工毫无区别的普通人，而不要自以为是，高高在上，甚至刻意地神化自己。这样，才能成为一个有亲和力的领导者。
当然，在暴露自身弱点的时候，要有所选择，对于那些致命的缺点，永远不要暴露，刻意被暴露出来的弱点，应该是那些无关紧要的缺点，或者挑选从某种意义上可被视为优点的“弱点”来暴露。
带人要刚柔并济，做领导要软硬兼施
清朝忠臣曾国藩曾说：“太柔则靡，太刚则折；刚自柔出，柔能克刚。”身为领导者，既不能太刚、太强硬，也不能太软弱、太柔和，明智的做法是把握好刚与柔、硬与软之间的平衡，实行“两手抓”战略，一刚一柔，一硬一软，刚柔并济、软硬兼施。
之所以要一刚一柔、一硬一软，是因为刚硬有助于维护领导者的权威，有利于强化员工的执行力，而柔和有助于增强领导的亲和力，有利于拉近与员工的距离，便于激励员工。以企业决策来说，领导者的刚硬体现于绝对的决策权，体现于说一不二，而领导者的柔和体现于尊重下属的意见，鼓励下属自由发言。以处理内部关系来说，领导者的刚硬体现于严格分清上下级关系与职责，不得逾越，领导者的柔和体现于积极帮助下属分忧，体贴关怀下属。
刚柔并济、软硬兼施，既能确保企业运作的井井有条，又能稳定内部的团结协作。清代著名的“红顶商人”胡雪岩就把这一招运用得非常绝妙，让下属不得不佩服得五体投地。
胡雪岩早年在阜康钱庄打工，得到了钱庄于老板的欣赏和栽培。于老板就像胡雪岩的父亲一样，将他视为钱庄的接班人。他在临死时将阜康钱庄托付给了胡雪岩。胡雪岩将于老板安葬之后，又花了两个多月的时间祭奠他，前前后后总共花了三个月时间。
三个月后，胡雪岩回到钱庄，第一件事就是召集大家开会。在会上，他说：“于老板走了，大家都很伤心，我守孝三个月，虽然在这段时间内，我没有过问具体的事情，但大家这三个月做了什么，怎么做的，我都心知肚明，有些人趁机偷懒，我也知道，但是我不为难大家，只希望大家跟着我好好干。从今往后，每个人的年资在目前基础上增加10%。”
看似平常的一番话，充满了软中带硬的意味，既震慑了偷奸耍滑者，又笼络了人心。
从这个案例中，我们可以看到胡雪岩在带人、驭人方面的艺术，他通过恩威并施的做法，表现出刚柔并济的手腕，既向下属晓以利害，又郑重其事地劝慰下属，只要大家跟着他认真干，自己一定会好好对待他们。
在管理中，无论是对员工“软”还是对员工“硬”，都不可以绝对化，而应该两者兼之。因为一味地“软”，会导致管理的混乱状态和领导者的权威受损，以及下属胆大妄为、肆无忌惮地有令不行，使企业陷入危机之中。而一味地“硬”，则容易造成领导者专权独断，引起下属的恐惧心理，还会挫伤员工的积极性，甚至激起员工的反抗情绪，从而造成上下级关系的“冰冻状态”。只有刚柔并济、软硬兼施，才是最可靠的领导方式。
通用公司前总裁杰克·韦尔奇是一位忠于原则和底线，又忠于结果的领导者。当年他新官上任，公开宣布：通用公司在销售市场上必须进入前两名，因为如果无法进入前两名，将会面临破产的命运。
对于韦尔奇的高要求，很多员工抱怨他要求太高。但是韦尔奇不为所动，无论产品销售的业绩如何，他总是嫌不够，一时间，让人觉得他很没有人情味。但事实上，韦尔奇并非没有人情味的领导，他也注重温柔待人。
一天，有一位中层经理在韦尔奇面前作报告，由于紧张过度，他两腿不停地抖动起来。韦尔奇发现这一情况后，就问他怎么回事，为什么如此紧张。这位经理坦白地说：“我太太跟我说，如果这次报告砸了锅，我就完了。”
韦尔奇听后，马上安慰他，他还让人送来一瓶最高级的香槟和一束红玫瑰给这位经理的太太，并附上一张便条，上面是韦尔奇亲笔写的一句话：“你先生的报告非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几星期忙得一塌糊涂。”这件事让这位经理和他的太太十分感动。
太刚硬的领导者，会让人敬而远之；太柔的领导者，会让人觉得懦弱无能。只有懂得刚柔并济，才能达到让人又爱又敬又惧怕的效果。不过，什么时候该“刚”，什么时候该“柔”，什么时候该“软”，什么时候该“硬”，领导者需要拿捏准确。只有运用得当，才会获得圆满成功。
值得注意的是，领导者在表达“刚”的时候，如果夹杂一些“柔”的成分，会使你显得有情有义。例如，当下属亲近领导者，向领导者表达意见或建议时，领导者应该对下属的行为表达肯定和欣赏，保护下属的积极性。如果领导者正襟危坐、不理不睬，那么下属的积极性就会受到打击。
同样的道理，在对下属表达“柔”的同时，也应该在合适的时候，表达自己的“刚”。比如，下属犯了原则性的错误，你就要来硬的，就要“唱黑脸”，表现得铁面无私，秉公执法，该批评的批评，该惩罚的惩罚。只有在该刚的时候刚，在该柔的时候柔，做到刚柔并济，才能更好地驾驭下属，把企业管理得更好。
　　常言道：打江山容易，守江山难。守江山的关键在于治理，治理的关键在于制度。如果企业没有科学合理的制度，主要靠“人治”，或许可以繁荣一时，但很难繁荣一世。许多百年老店、大型的跨国公司发展实例告诉我们，靠制度管理的公司才能持久地发展下去，制度才是真正的老板。
一流企业用制度管人，二流企业用人管人
《孙子兵法