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发表于：04-12-28 12:08
设身处地　帮他找工作
　　缘份让我去握碎 　
　　　　 彼此相爱太苦累 　
　　　　 不想跌进这火堆 　
　 但愿忘怀甜梦里 　
　　　还是让我去面对? 　
　　尽管加上我的罪 　
　　 丝丝温馨的发堆 　
　我愿来占据! 　
　　　　　　　　　　　　　　　如倒影水中的鲜花 　
　　　　　　　　　　　　　　　 只可看看未能摘去 　
　　　　　　　　　　　 如飘于风中的花香 　
　　　　　　　　　　　　 虚虚渺渺淡然逝去 　
　　　　　　　　　　　　　　然而让我见着你 　
　　　　　　　　　　　 不想多次去躲避 　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 风风雨雨我都不畏惧 　
发表于：04-12-28 17:30
和他一样赖罢，你们公司应该有备用钥匙吧，喜欢坐那就让他坐吧；
软硬相兼，沟通吗，HR作什么的吗，说一堆有用没用的道理应该没问题的吧！！！
发表于：04-12-28 17:41
你们公司老总真客气，改天我也去坐坐
　登记住户：陆哥　
　用户号：8016618　
发表于：04-12-29 10:24
如果你们公司没有保安或保安是吃素的
那你们不会用110吗
如果连这点事都处理不好
那你们以后如何进行人员的调配和变更
制度和管理的威信何在？
谁有点委屈就来闹着要好处，那你们也不要辛辛苦苦的工作了
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　都市暗黑的夜，有奢靡的霓虹和呼啸的地铁。　　
　喧嚣的酒吧，加冰的Whisky，他松开领带，感到内心的烦躁。　　
　一个穿着黑色吊带背心的漂亮女孩，轻轻坐到他的身边。　　
　他闻到Chanel的香味，看过去她未满２０岁，却有着一双疲惫的眼睛。　　
　“Hi，帅哥，一个人？”是她暧昧沙哑的声音。　　
　手无声地搭到他的腿上。　　
　他冷漠的看着她，只说了一个字：“滚！”。　　
　　　　　　　 寂寞弦音 qq：　
发表于：04-12-29 10:27
如果企业这边的程序合法,那该怎么处理就怎么处理~
制度执行要坚决
人情方面,自己看着办,但是跟公司制度是不沾边的
　是谁出的题这么的难　
　到处全都是正确答案~　
发表于：04-12-29 16:44
你们是什么样的公司.这样的事都处理不了,公司关门吧.
发表于：04-12-31 15:18
解决问题的办法有很多种啊 ，想啊 ，毕竟在劳动关系中，单位是占主动地位的
工资在你手上上发哦 哈哈啊
　等我爱的人回家～～～～～　
发表于：04-12-31 19:23
看看联想是怎么让人家两个小时走人的啦，不过小心他也到网上弄篇“XX不是我的家啊”哈哈&&&&&
　　　　　　　　　　不时时刻刻追求　
　　　　　　　不时时刻刻想方设法购置一切　
　　　　　　　不受威望和竞争规律的控制　
　　　　　　　　　　　不崇拜富有　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　
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该辞退的是司机还是人资？
本文来自话题：
　　大家好，我们是一家小公司，现在要辞退一个驾驶员，我正在为这个事头疼。　　这事说起来是公司办岔了。驾驶员基本上都是为老板服务的，经常晚上要加班，因为老板需要应酬。本来是一个驾驶员，后来想减轻这名员工的负担，又招了一个驾驶员，但是招来之后，工作更难开展了。老板需要用车的时候，这个推那个，那个推这个，造成叫不动的情况，哪怕叫出来了，驾驶员也板着一张脸，这就让老板不满意了。所以我们合计了合计，觉得还不如现在开掉一个驾驶员，回到以前的状态还好一些。　　请问怎么处理比较好呢？
& & 其实现实中很多董事长都配备至少两名司机，如果不想开掉一个，完全可以通过排班解决“两个和尚没水吃”的尴尬境况，这样排班的结果，让两个司机的关系由竞争或依赖变成协作，工作状态完全不一样。
& & 如果一定要辞退的话，我们分情况来讨论。
一、 试用期辞退
& & 如果另一名司机还在试用期内，那相对好办。劳动合同法对试用期作了规定，最长6个月，只要他试用期内不合格或者不符合公司要求，随时可以扫地出门。人资要做的，就是拿出他不合格的证据。
二、 绩效考核辞退
& & 对于转正员工，严格的绩效考核机制成为辞退员工最有效的办法，劳动合同法有明确规定，不胜任岗位的，提前一个月通知就可以。所以，这个胜不胜任的问题，在于HR如何操控。记得给培训机会，并保存培训记录，培训之后还不行者，通知他：一个月以后过来办手续吧。
三、 制度辞退
& & 无论公司大小，公司的规章制度建设必须尽可能细致和完善，包括员工守则、奖惩细则、业务管理和流程设计等，在每一个业务风险控制点设立行政处罚机制，包括辞退和开除，这样有利于将那些违反制度的员工辞退而不用担心赔偿。对司机可专门针对其容易出错的地方进行强化管理，如违反交通规则几次辞退，不按时出车几次辞退。
四、 沟通辞退
& & 司机是一个比较容易就业的岗位，在绩效考核的影响下，收入多少受到影响，再加上制度的苛刻，更让人不自由，这时候去协商辞退，可以说是顺理成章的事。
五、直接辞退新来者
& & 从描述看出，两个司机工作态度都不怎么样，再考虑成本的情况下，直接选后来的一个，即使支付经济补偿金，也很有限。
六、辞退人资又如何
& & 多一个司机，反而没人干活了，作为人资，在招聘之前都做了些什么？司机到岗后是如何排班的？制度、绩效等激励作用是否发挥。如果不能解决眼前问题，只能通过辞退司机来掩盖管理不力的事实，我建议辞退人资吧。
& & 很多时候我们看着是人的问题，其实是公司管理出了问题。有时候改变管理的模式，找到合适的激励因子，会让眼前的难题迎刃而解。如果辞退掉一个司机，一个司机请假的话HR又该如何应对呢？人资工作是一个整体，我们应避免头疼医头脚疼医脚的工作方式，才能更有效率地开展工作。所以我更想问，如果真要辞退的话，你会选择辞退司机还是人资？
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企业必须辞退的八种人
　　企业要发展强大，不仅需要引进各类人才，也需要辞退那些不适任、不利企业发展的员工，尤其下述几种人企业必须辞退：
&&& 拉帮结派者
　　拉帮结派者这类人精力根本没放在工作上，而是玩很阴的&公司政治&，或许为了&制衡&领导，或许为了树立个人&权威&，或许为了获取不当&利益&，或许为了&打击报复&同事，或许为了自己寻求&靠山&，采取利诱、威胁等不当手段拉拢同事，自立&山头&，致公司全局利益于不顾，形成&各自为政&的派系，搞的整个企业人心惶惶、无心工作，严重破坏企业整体战略的推进，严重破坏企业的正常经营秩序，严重破坏公司的稳定、和谐、发展！企业里一旦发现有拉帮结派者，不用迟疑，立马辞退即可！
　　贪污受贿者
　　贪污受贿者这类人往往是&伪善者&，表面上奉公守法、两袖清风，讲的头头是道，实际上唯利是图，喜欢投机取巧，习惯于假公济私、敲诈勒索等，比如侵占采购款、虚报差旅费、吃回扣、侵占建设费用、克扣下属薪酬福利等，这类人奸诈的狠，很会隐藏自己，不容易被发现，因此企业应该对掌管实权者，尤其是掌握、费用、采购等实权者加强监控，加强，强化举报，不仅要听其言，更要观其行，如有&贪污受贿&，一旦核实，除赔偿、罚款之外，犯行重大者应及时诉诸法律，用法律制裁其贪渎的犯行。贪污受贿，是典型的职业道德败坏，也是典型的违法犯罪，赔偿、罚款、辞退只是企业方面最轻的处分。
　　个人主义者
　　个人主义者这类人极度崇尚自我，以自我为中心，自以为是，崇拜个人英雄主义，不管对与错，总喜欢表现自己，缺乏团队意识，不愿意协调、配合，不服从上司指挥，甚至不遵守纪律，只凭想当然干工作，不按流程做事，明明自己不会做、不明白，却不喜欢听从别人，也不接受别人的帮助、指导，工作经常偏离企业的规定。偶尔取得一点成绩，就沾沾自喜，到处宣扬，唯恐别人不知道他的&本事&，做错了事，也不接受上司的批评，总有借口和理由搪塞。与别人关系处理得一般，同事们也不太喜欢他。这类人不适合现代企业的管理，对企业的目标实施、团队建设、人际关系、企业形象等有损害，这类人除了辞退之外，很难通过交流、、学习、帮扶、教育等来改变他。
　　严重违纪者
　　严重违纪者这类人自我约束力太差，多数是属&破车子&的，一天不拧螺丝就松懈，他们脑海里没有纪律意识，小错三六九，大错二五八，拿违法乱纪不当回事，做事为所欲为，不计后果，很容易铸成大错，对企业带来不可估量的损失。对此类严重违纪者，不能迁就，必须快刀斩乱麻，按企业法规该开除则开除，否则企业法规就是摆设，就难以服众，甚至其他不肖员工也顶风而上，以身试法，如此对企业的损害就更大了。
　　造谣生事者
　　造谣生事者这类人总喜欢捕风捉影、道听途说，尤其对别人隐私肆意捏造、夸大、传播，在同事间搬弄是非、散播谣言、破坏团结，严重毁坏了他人的形象、名誉、威望等，甚而给当事人带来无法挽回的重大影响，这类人是企业的毒瘤，是破坏企业和谐、稳定的元凶，不辞退不足以平民愤。
　　吃里扒外者
　　吃里扒外者主要是辞退那些职业道德差、其他企业暗派者的吃里扒外者，职业道德差、其他企业暗派者，根本没有企业忠诚度，不辞退只会养虎为患。
&&& 屡教不改者
　　屡教不改者这类人工作很努力、很认真，就是&笨&，一件事情、一项操作，教个三两遍都学不会，还老是犯原先的毛病，老毛病不停地重犯，改不胜改，有时候就是学会做某件工作，也得付出很高的培训成本，对企业来说，甚至是得不偿失，故不得不放弃帮助与同情，辞退这些不适任者。
&&& 滥竽充数者
　　滥竽充数者这类人不懂装懂、不会装会，自己没有一技之长，在企业里做一天和尚撞一天钟，能混多长时间算多长时间，他们靠集体来维护自己，靠&大锅饭&来隐瞒自己，一旦实行&单干&、计件制，他们就露马脚了。保留这类人，就是侵害了其他能干员工的利益，辞退滥竽充数者则是兼顾了员工的公平和利益，也能提升企业的利益。
　　企业只有通过选聘引进、辞退淘汰的过程，才能去伪存真，选优去劣，最终选出、留住适合企业发展的人才。
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辞退员工管理与辞退面谈技巧
辞退员工管理与辞退面谈技巧 ★讲师简介 程向阳第一讲 人力资本提出与员工管理哲学基础 1.1 第 1 讲 人力资本提出与员工管理哲学基础【本讲重点】资本与人力资本 员工管理的哲学基础 人力资本的特征资本与人力资本1．人力资本的提出与定义图 1－1 物质资本与人力资本的关系社会的发展经历了从物质资本决定到人力资本决定的过程。1960 年美国经济学家西奥 多?Ｗ?舒尔茨在他著名的演讲中，首次提出并解释了“人力资本”的概念。他是在研究 20 世 纪 50 年代资本的投入对整个经济的增值作用中发现的。 他发现 20 世纪 50 年代的美国经济对智 力资本的投入远远超过了对物质成本的投入，据此他提出了对人的投入，也就是对教育的投入 是促进社会发展的主要推动力。资本是能带来剩余价值的资产。如果把资本用于人力资本概念，是指能给公司带来剩余价 值的劳动力成本。劳动力成本包括员工的工资和薪酬福利。公司之所以付出工资和比较高额的 薪酬福利聘请员工，是因为它想在整个生产流通过程中，通过对人的投入取得剩余价值。剩余价值的具体表现形式就是公司的利润。 2．人力资本的表象 ◆美国微软公司的资本高达 2，000 亿美元，而庞大的通用汽车公司只有 400 亿美元。 ◆据统计，发达国家ＧＮＰ（国民生产总值）的增长中，科技进步因素贡献巨大，自 20 世 纪 80 年代以来已上升到 60%～80%。科技进步对经济增长的贡献已明显地超过货币与实物资本。 3．人力资本注册 2002 年末， 上海市和江苏省相继出台政策， 允许人力资本作价入股， 直接参与企业的投资、 注册和经营。上海人力资本股可占企业股的 20%，江苏人力资本股可占企业股的 35%。 【自检】一位做销售的员工，底薪是 2，000 元，他在工作的第一个月卖了 5，000 元货物。对于他第一个 月的工作业绩，公司通过成本核算之后，发现他能给公司带来的利润只有 1，500 元。 如果你是这家公司的人力资源经理，你是否还会让这位员工继续呆在公司？这是否是一个辞退员 工的经济标准？___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－11.2 员工管理的哲学基础图 1－2 员工管理哲学发展图员工管理哲学的确立经历了人事、人力资源、人力资本经营等三个阶段的管理。这是一个 不断发展、完善的过程，后一阶段不断地克服前一阶段的弱势，逐步趋于完善。1.3 人力资本的特征1．个体人力资本的特征◆投资渠道的单一性 对一般的员工而言，在一段时间内只能有一份工作，经济学上称为投资渠道单一。投资渠 道越单一，投资风险也越大，而投资风险越大对投资收益率的要求相应的也就越高，所以，因 为员工在单位时间内的投资渠道非常单一，甚至只有一个，所以他要求的回报基本上是无限的， 这就决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的。 ◆独有性和附属性 当人们有现金资本时，可以把它存到银行里，可以用它买股票，可是当你有员工时，你却 不能把它存在银行里，因为员工的智力资产在一定程度上是属于他独有的，所以经常有“人在 曹营心在汉”的情况，员工可以随时把他的智力资产带走。 ◆资本的能动性 人力资本的能动性是指员工可以进行自我开发。 如果一位员工在进入公司时是一名本科生， 但在 5 年后的学历可能发生变化，他的要求也会随之变化，所以公司的各级领导，尤其是高层 领导一定要注重培养和充分调动全体员工的主观能动性。如果想增加员工对公司的价值，提高 为公司所带来的利润率，只能推动员工本身，让员工能动、直接地在公司服务，提高员工的敬 业度，而不是满意度，因为满意的员工并不一定敬业。怎样做才能真正培养好并充分调动起全 体员工的工作积极性和主观能动性呢？最有效的办法主要是：①公司的各级领导，尤其是高层 领导成员必须真正做到关心和爱护全体员工，这就是说公司各级领导成员对全体员工的关心和 爱护不能只停留在口头上和空喊的口号上，而是必须真正落实到实处和自己的实际行动上。换 句话说， 公司的各级领导成员必须真正做到从思想上和生活上具体地十分关心和爱护全体员工。 例如有的员工和同事闹了矛盾，有的员工家中遇到天灾人祸，这时公司的领导就应亲自或委派 基层的部门负责人去帮助这些遇到难事的员工来解决困难，使他们得以解除后顾之忧，又能全 力以赴地积极投入到工作中去；②公司的各级领导成员必须真正做到尊重全体员工，真正从内 心把他们视为公司的主人翁，十分重视员工们所提出的一切合理化建议或自己提出的意见。2．团队人力资本的特征◆团队人力资本的互补性 在招聘时，作为团队的人力资本，首先要考虑的是人力资本的互补性。正如一句俗话所说 “一山不能容二虎” ，企业在进行招聘时，要尽量使团队人力资本的专业知识和专业技巧构成三 角形的技术和管理技能的搭配。 ◆团队人力资本的重组性 重组指的是重新改造，目的是让部门之间相互融合。在重组的过程中，可能存在裁员和兼 并。 ◆团队人力资本的“冰棒”理论 所谓“冰棒”理论来自于小孩儿吃冰棒的故事。假定你要为你的小孩买一根冰棒，当你把 冰棒买回来时，冰棒因为时间太长已经化成冰水了，这时候，如果你试图用冰水来代替冰棒， 小孩儿一般来说很难接受。对一家公司使用员工来说也存在着类似的问题，对人力资本的团队 效应来说也是如此，如果一位员工在公司内已经长时间没有被使用，那么，这个员工的专业知 识就呈现出不断消退的现象，他的专业知识也会像冰棒一样慢慢地融解，这就是“冰棒”理论。 公司人力资本的“冰棒”现象会给公司带来负面的心理效应，在经济上势必也会导致负资产的 产生。【自检】 请你判断下列哪些问题是错误的？ （1）人力资源管理认为开发的主体和客体既可以分开也可以为同一体□ （2）人力资本的经营管理强调人是资源□ （3）资本的能动性是团队人力资本的三大特征之一□ （4）投资渠道的单一性决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效 的□ 见参考答案 1－2【本讲小结】人力资本的提出来自于与物质资本的相互比较，人力资本是资本中提升能力最 强的资本。随着人力资本理论的产生，对企业而言，员工关系管理的哲学基础也相 应的不断地得到了发展。员工关系管理的哲学基础经历了人事、人力资源和人力资 本经营等三个阶段的管理。 个体人力资本具有独有性、能动性和投资渠道单一性等三大特性，企业在管理 人力资本时，要全方位地考虑员工关系管理的基础和人力资本的基本概念，把人力 资源部作为一个资本用人的部门来看待，在公司的管理过程中让人成为公司的核心 竞争力，从而卓有成效地提升人力资源管理的战略地位。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第二讲 员工的辞退成本2.1 引言【本讲重点】遣散成本 替换成本 怠工成本机会成本2.2 第 2 讲 员工的辞退成本【本讲重点】遣散成本 替换成本 怠工成本 机会成本遣散成本1．准备与通知期 按照规定，辞退员工时要提前一个月地通知他。如果没有提前一个月通知，公 司要赔偿该员工一个月的待通知资金，这是一个基本的过程。 但是对于那些高层次的员工来说则需要一个准备期， 因为如果你辞掉这位员工， 那就意味着需要新进员工替补他的工作绩效，否则，对于高科技企业来说，很可能 无准备地突然辞退某个高层次的员工而造成某些科研项目的断层。2．面谈成本与补偿费 面谈成本主要涉及到心理成本，最棘手的是补偿费的问题。一旦处理不好，可 能会给公司带来无穷无尽的损失。【举例】 如果你准备解雇一位未婚先孕的员工， 很可能会引起下述许多相关的法律问题： ①《劳动法》规定怀孕的员工不能被解雇，而且怀孕员工在哺乳期也是不能被解雇 的；②我国的《计划生育法》没有规定员工因为非法怀孕一定要被解雇，如果这位 员工还想继续妊娠，她可能受到经济处罚和行政处罚。经济处罚指的是缴纳社会抚 养金，行政处罚指的是单位对该员工的处罚，如果你的公司没有事先规定员工非法 生育要受处罚，那么行政处罚就无法执行。如果人力资源部执意非要解雇该员工， 可能带来很多麻烦。只要员工一上诉，公司就要为此而做出相应的经济赔偿，而且 还会造成很坏的社会影响。更严重的后果是还将因这起辞退怀孕女工的事件而损害 了该公司的企业形象。所以，作为人力资源的从业人士，一定要有基本的法律概念， 这样才能妥善地解决好补偿费问题。对于那些未婚先孕的员工，处理起来很困难， 人力资源部经理对此一定要考虑周全，否则后患无穷。3．安全风险 员工被辞退时，心理上总会发生或大或小的变化，公司的人力资源管理者一定 要充分重视被辞员工的心理变化，如果处理不当，很可能会造成很大的矛盾冲突， 有时甚至会危及个人以及公司的安危。所以，人力资源的从业人士在解决员工辞退 问题时一定要妥善地考虑到部门的、自身的、公司领导的以及公司的运营安全。4．心理风险 心理风险主要是指被辞员工是否会给公司其他员工带来负面影响。如果处理不 好被辞员工的心理问题，让被辞员工带着怨恨离开公司，很可能会给公司的安全带 来隐患。因为一定的心理风险就会带来相当的谣言、恐惧，还很有可能带来一定的 暴力冲突，所以对被辞员工的心理辅导工作是必不可少的。5．劳动争议风险 劳动争议是不可避免的，因为员工只要去仲裁部门上诉，仲裁部门只要确认他 是你公司的员工就会接受申诉。在劳动争议过程中，积极咨询相关的人力资源专家 和劳动仲裁部门的官员是一个非常重要的问题，否则，员工在被辞之后很容易发生 一连串不该发生的事件。据统计，2002 年的劳动争议案已经超过 20 万件，仅北京 就有 1 万多件， 所以在进行遣散成本核算时， 人力资源部经理一定要力争做到合法、 合情和合理。【自检】某家国有企业被外资企业并购了，这家企业要裁掉 40 名员工，这 40 名员工对 公司决定的第一个反应是把石头抬到生产线上，第二个反应是集体给总经理写信， 并抄送人力资源部经理， 在信中他们写道“要么你们把我们 40 个人搞定， 要么我们 40 个人一起把公司搞定”。 这件事情的发生给公司带来的不仅是人力资本的经营风险，而且还牵扯到了 公司的心理安全问题， 面对这样的问题， 你认为公司主要需要考虑员工的哪些成本？见参考答案 2－12.3 替换成本 1. 2. 3. 4. 5. 6. 招聘广告费用 行政费用 面试费用 素质测评费用 手册、资料费用 体检费用2.4 怠工成本一般来说，当部门经理和人力资源部经理形成了一个共同的决定要解雇一名员工时，虽然 正式行动会在三个月之后，其实三个月之前你的面部表情已经告诉这名员工，当员工感觉到自 己即将被解雇时，首先的反应就是怠工。 员工怠工的原因是开始寻找新工作。于是他就会经常打电话说“哎，我路上堵车了，我要 一小时之后才能赶到公司” ，或者说“我头痛发烧，今天不能来了。 ”其实，在这些时候，他很 可能正在参加面试。但是，对公司而言，却依然要支付这位员工的薪酬和福利，一样也不能少。 同时，公司还要付出管理成本。如果一位员工要离开公司，在他怠工的情况下，管理他的 难度也相应地就会增加。怠工期间，他的职位责任就需要别人帮他替补；如果怠工者所在的企 业是操作性比较强的生产性的企业，可能还要支付事故成本。因为在这类企业中很容易发生事 故，当员工处于怠工期，心不在焉很容易造成事故，这样会给他个人以及公司都将带来不应有 的直接或间接的损失；员工怠工了，质量自然会下降，数量也会自然下降。 员工在公司发展的最根本动力是他的职业发展，一位敬业的员工的工作效率是普通员工的 4 倍，所以，每个公司都要尽力地为员工提供一个广阔的发展空间，使员工对自己工作和对企 业忠诚，这样不仅可以为企业带来不菲的利益，更可以有效地避免怠工现象。机会成本当你有了一定的资产进行投资时，可能会投资Ａ，也可能会投资Ｂ，还可能会投资Ｃ，简单来说，机会成本就是你投资Ａ从而放弃投资Ｂ、Ｃ的收益。 1．业绩成本 员工被辞退之后，首先带来的机会成本就是业绩成本。例如被辞退的员工是一位软件工程 师，他可能会带走软件，甚至带走项目。一旦一个项目被带走，那么公司为这个项目付出的前 期投入都会因被辞退员工的带走此项目而化成泡影，代价真是相当之大。 2．保密成本 高科技企业或一般性生产企业都会有一个保密成本，例如可口可乐的配方、百事可乐的配 方以及健力宝的配方等等，一旦把这些配方公布出来，公司为此付出的成本就无法估量了。一 旦掌握这些技术的员工被辞退之后，很可能会泄露公司秘密的想法和做法。这样一来就会给公 司造成巨大的保密成本方面的经济损失。 3．竞争成本 一位核心员工被辞以后，如果他去了你的竞争对手的公司上班，把目标指向原来的公司， 很可能会因此事而搞垮原来的公司。在很多情况下，一些很好的顾问公司就是因为员工被辞退， 或是因员工主动辞职带走了原始客户的资料和技术资料，从而导致了前一家公司的倒闭，甚至 破产。 辞退成本净现值，即相当于 3～24 个月的工资，就很可能搞垮一家企业，与企业的机会成 本等值，企业对此一定要小心处理！2.5【案例】 请你分析以下案例，回答下列问题。 Ａ公司为了扩大生产规模，与外方签订了租赁设备协议，每年须付租赁费用 1， 200 万元人民币。 预计投入生产后每个月可为公司带来 200 万元的利润， 个月后正 3 式投入使用。 工程师小朱和三毛同在Ａ公司工程部上班，每人工资为 1 万元，共同负责新生 产线的调试工作。为了快速、高效、高质量地完成新生产线的调试任务，以便使新 生产线能早日投入使用，公司派他们两人去德国培训了两个月，公司为每人支付了 10 万元人民币的培训费用，并与每人签订了培训协议，培训协议规定二人回国后须 为公司服务 5 年，5 年内离职需递减赔偿培训费用，二人当初在合同上签了字，现 已回国 6 个月。 为加强对该项目的管理，Ａ公司又从香港聘请了一个生产经理，负责对项目的 管理工作，由于没有中国大陆的管理经验，工程师小朱不适应新的管理方式，加上 有另外一家同业公司愿意替小朱付出培训赔偿费用，并以 3 倍的薪酬聘请小朱，小 朱决定提出辞职申请。如果小朱离开公司，设备安装期要推迟一个月，今后两年内 公司也可能因此而损失 10%的利润。 公司人事部经理王雷接到离职申请后，认为公司不可能给小朱涨 200%的工资，因此就在辞职申请上签了字，然后交给了公司总经理。 （1）工程师小朱离职的直接成本是多少？___________ （2）工程师小朱离职的间接成本是多少？___________ （3）如果你是人事部经理王雷先生，你将如何来处理呢？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ （4）如果你是公司总经理，你又将如何处理？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2－2【本讲小结】 员工的辞退成本主要有遣散、替换、怠工和机会等四种成本。每一种成本都有 其包含的特殊内容，每一种成本都可能会给公司带来巨大的损失。所以，每家企业 在辞退员工之前都要十分重视做好自身的各项工作，竭尽全力地为员工创造一个尽 可能好的工作环境， 使员工对企业忠诚； 即使在迫不得已的情况下一定要辞退员工， 也要做好遣散、替换、怠工、机会等四种成本的预算，尽最大可能地把损失降到最 低。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第三讲 辞退员工管理的标准及制约因素 3.1 引言大家都知道，在辞退员工进行管理的时候，有些公司做的比较好，员工在走的 时候会依依不舍，而有的公司产生集体上访，甚至是以其他方式相威胁，到底是哪些因素导致了两种截然不同的结果呢？ 我们谈到这个话题， 是想帮助各位在座的人力资源管理人士如何在管理上和心 理上做好这方面的工作，不但给公司带来了相应的收益，同时也使被辞退员工离开 公司的时候不会带来负面的影响。3.2 被辞退员工的标准1．给公司带来负效益者 根据资本的概念，给公司带来负面效益的员工要被列为被辞退的对象。负效益包括经济效 益和社会效益。就经济效益而言，如果一位员工在实际工作中，特别是在销售部门，他的工资 和福利加起来如果比他对公司所带来的利润还要高，这位员工很可能会被辞退；对社会效益来 说， 《劳动法》明文规定，对特殊人群进行保护，例如怀孕的员工、病假或病休期没有结束的员 工等，在这里看到更多的应是法律对辞退员工的影响，不能在一位员工短时期内不能给公司带 来效益同时若辞退该员工又违背社会效益的基础上把这位员工辞退。2 与公司的企业文化相违背者 不同国家，不同企业的企业文化都有所不同。美国公司有美国公司的企业文化，日本公司 有日本公司的企业文化，新加坡、中国也都各自有自己的企业文化。不同国家、不同企业的企 业文化之间存在着或多或少的冲突，有时冲突是相当大的。与公司的企业文化相违背的员工与 公司格格不入，对公司事务的推进及公司整体氛围会造成极为不利的影响，所以与公司的企业 文化相违背的员工理应是被辞退的对象。3．业绩低于最低水准的要求者 岗位描述清晰地定位了各岗位员工的素质和基本职责。在进行辞退员工管理时将岗位描述 与岗位员工现有的业绩进行对比，有的公司在辞退员工时，只说员工业绩不好，但是却又拿不 出业绩差的证据来，这时，员工就会认为是因自己与上司的关系不好，所以才被公司解雇的， 从而在公司和员工之间形成了一种相互推诿责任的现象， 这是人力资源部应该尽量避免的现象。 为了预防以上现象的发生，公司要做好相关的人力资源方面的基础工作，具体包括三项内 容：①岗位描述；②员工手册，员工手册又包括：人事、行政、财务、保密等各方面的制度； ③员工的合同。4．严重违犯了公司规定的纪律者 什么是严重违犯了公司规定的纪律，有时候很难衡量，对每家公司、每类员工而言要求可 能都会不同，因此要尽可能地细化规定。以带来经济损失者为例，究竟 2，000 元，还是 20， 000 元是一个重大的经济损失呢？公司在员工手册和劳动合同中最好能做出明文规定，明确说 明员工在给公司带来多少经济损失的情况下才被认为是给公司带来重大经济损失，要负被辞退 的责任。5．被公安机关依法追究刑事责任者 一位员工打电话给公司说因为生病不能去上班，一个星期之后他的太太打电话说“我的丈 夫不能去公司上班，要续假。 ”后来公司听说这位员工在和邻居发生相互冲突时才被派出所带走 的，这时作为人力资源部经理很可能想要解雇这位员工。但是，如果在公安机关没有对这名员 工的行为做出定性判定时就立即辞退员工，那么“辞退员工”只能变成“中止劳动合同” 。中止 劳动合同对公司来说还意味着要进行相关的赔偿。只有在证明了确实是公安机关追究此员工的 刑事责任，并且拿到了公安机关的书面材料和证明时，才可以对被辞退员工执行相关的辞退程 序。部门经理与ＨＲ的相关问题人力资源部经理往往与部门经理辞退员工的标准不一样，在进行沟 通时，一般情况下部门经理会对人力资源部经理说： “我要把这名员工 辞掉，具体怎么辞是你们的事” ，因为员工确确实实在部门经理的手下 上班，他的市场工作是由部门经理来监督的。在这种情况下，人力资源 部经理和部门经理最好能达成一个共识，那就是到底哪方面的工作是部 门经理一定要做的，哪方面的工作是人力资源经理要跟踪的。 其实在辞退员工时，人力资源部经理一般都会有不安的心理情绪， 有的甚至叫恐惧不安，这是因为他实在担心这位员工有不良的心理反 映，担心会出现一些行为上的激烈冲突。所以，这时就要考虑到员工的 情绪管理问题。虽然可能会出现种种可怕的情况，但是，人力资源部经 理一定要深刻地认识到――辞退不合格的员工是人力资源部应做的工 作的一部分，一定要勇敢地面对它。辞退员工的管理标准1．维护公司的正常运作 维护公司的正常运作在日常工作中，当人力资源部经理辞退员工时，很多员工会在公司 散布一些不利于部门经理甚至公司的谣言，一定要设法消除这些因素。 很多外资企业虽然辞退措施及时果断，但是会有一些比较合法、合情、 合理的经济补偿，以安抚被辞退员工，有效地控制因辞退员工可能产生 的不利因素以维护公司的正常运作。2．维护和提升公司的形象和声誉 招聘员工时，公司要花费几千元登广告，除了要实现招聘的功能， 还要实现对公司的形象进行宣传的功能，而辞退员工更是需要维护公司 的企业形象。一般来说，痛苦的指数在同等情况下是快乐指数的 4 倍， 所以在对员工进行管理工作时要学会尽量降低痛苦指数，如果痛苦指数 是 4 倍，那么他就会发挥 4 倍效应，同时也会发生 4 倍传播，产生 4 倍 不利于公司发展的影响。 员工在被辞退时， 很可能在客户面前编造不利于公司的原因， 所以， 员工的心理问题在高科技企业或知识性的企业中一定要引起十分的关 注。3．降低员工的流失率 一家公司的战略靠公司的核心竞争力来完成，公司的核心员工构成 了公司的核心竞争力。一家公司在人才的流动过程中，就像河流中的一 段河床，员工从这段河床流过，沉淀的是沙金而不是淤泥，因为沙金会 自动沉淀，如果一家公司的整个管理制度无法让核心员工长期进行职业 发展，就会造成许多核心员工的自动流失。 80%的收益常常是由 20%的核心员工所带来的。所以，进行辞退员工 管理时一定要关注整个程序、制度和辞退对象，最基础的工作应该让部 门经理和部门主管来完成，部门经理和部门主管应该为其部下设定工作目标。3.3 辞退员工的管理原则图 3 －1辞退员工的管理原则辞退员工的管理原则简而言之就是做好一个明亮、圆滑、坚硬的水晶球。3.4 制约辞退管理的因素制约辞退管理的因素包括劳动法规、管理体系、人际关系、管理风 格和公司的企业文化这五方面的内容，从劳动法规到公司的企业文化影 响越来越间接，但影响越来越大！【自检】 请分析以下案例，回答下列问题。 员工甲在深圳的一家外资企业上班，因为工作需要，很少有回湖南 老家的机会。有一次，这位员工的妈妈从老家赶到深圳，告诉这位员工 说： “你的父亲去年就去世了，当时为了不影响你的工作所以没敢告诉 你， 这个月 15 号是你爸爸的周年祭奠， 妈妈希望你能回家祭奠一下。 ” 为了这件事，这位员工向分管他的部门经理请假，但是遭到了部门 经理的拒绝，理由是公司正在加班生产，如果准了他的假，其他员工也 会跟着走的。无奈之余，这位员工又去找人力资源部经理，人力资源部 经理为此专门与生产部的经理进行沟通，生产部经理将前面说过的理由 重复了一遍，以此也拒绝了人力资源部经理。 （1）如果你是这位人力资源部经理，为了帮助这位员工，接下来 你会怎么做？ _______________________________________________________ ____ _________________________________________________________ ____________________________________________________________ ___ （2）如果你顺利地解决了这个问题，但是如果其他员工提出“以 后我们也遇到类似的情况，也准我们的假”，你会同意这个要求吗？ _______________________________________________________ ____ _________________________________________________________ ___ _________________________________________________________ ___ （3）这件事说明了什么问题？ _______________________________________________________ ____ _________________________________________________________ ___ _________________________________________________________ ___ 见参考答案 3－1【本讲小结】 同样是解雇，有的公司因为解雇员工闹上媒体或告上法庭者处处可 见，为何有些公司，那些被解雇的员工，却是“含着眼泪、带着微笑” 地离开了。这就要求每家公司都要熟悉辞退管理的标准以及制约因素。 学习这些标准对经理人，特别是对人力资源专业人士如何在不同文化与 管理风格的公司做好员工辞退管理工作都能有所帮助； 会对经理、 主管、 人力资源专业人士处理好日常员工离职工作方面也能有所帮助。【心得体会】____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第四讲 辞退时 HR 应扮演的角色、决策因素及辞退的前期工作 4.1 第 4 讲 辞退时ＨＲ应扮演的角色、决策因素及辞退的前期工作【本讲重点】 ＨＲ应扮演的角色 决定去留因素 辞退的前期工作 辞退原则ＨＲ应扮演的角色ＨＲ（人力资源经理 人力资源经理） 图 4－1 ＨＲ（人力资源经理）应扮演的角色 当公司高层领导做出辞退某位员工的决定之后，人力资源部经理主要的工作就是审核该员工的实际工作绩效是否达标，有没有通过考评，此外总经理的裁员决定 也可能来源于公司的企业文化。总之，作为人力资源部经理，对于公司高层领导做 出的根本性决策应知道如何正确地贯彻。在实际辞退员工的工作中，人力资源部经 理经常要扮演杀手、仲裁者和平衡者这三类的角色。1．杀手 杀手的意义在于人力资源部经理要根据公司高层的裁员决定想方设法将某位或 某些员工辞退，而不管身为人力资源部经理的实际想法如何。 实际工作中很可能会出现这样的情况：面对总经理的裁员决定，人力资源部经 理认为有所不妥，这时人力资源部经理可能会拿出确实的依据来证明或解释这位员 工的情况，试图以此来改变上层的决定，但是很可能会遭到拒绝。这时，很多人力 资源部经理都会感觉困惑和委屈，其实，大可不必如此。作为一名人力资源部经理， 首先要明确自己的工作定位，在任何情况下，人力资源部经理都要服从公司高层领 导的战略决定，因为人力资源部经理是总经理的战略伙伴。 当人力资源部经理服从总经理决策时，人力资源部经理在辞退员工工作中扮演 的就是杀手角色。决定让某个员工离开公司，在较多情况下公司高层领导对于那些 没有做到战略定位的人力资源部经理是保密的。人力资源部经理如果想避免成为被 迫杀手，那就要积极与公司的上层领导进行同步思维，公司上层领导最关心的是公 司的战略和核心竞争力。人力资源部经理经营的是人力资本，所以，人力资源部经 理要学会与公司上层领导保持经常性的沟通。此外，如果你充当了杀手，一定要对 被辞退员工依法进行相应的安抚和补偿。2．仲裁者有的公司比较民主，例如一些较好的外资企业，这些公司的总经理一般是外籍 人士，他对中国的法律法规的了解程度不如人力资源部经理。在这类公司中，辞退 员工时，人力资源部经理应站出来成为一位仲裁者。 有时候，人力资源部经理可能会遇到一些虽然不懂中国情况，然而却固执己见 的外籍总经理，这时候，人力资源部经理应学会采用迂回战术来提醒总经理，让外 籍总经理意识到自己的错误。在这种情况下，你可以利用平日与劳动部门建立的良 好关系，让劳动部门的官员出面与总经理讨论相关的问题。这时，总经理一般会找 你谈话。在谈话过程中，你可以举例说明如果按照总经理的方式来解决就会面临非 常严重的法律风险，通常，总经理会意识到自己的解决方式所存在的问题。因为他 虽然很难接受你的建议，但是他会很相信仲裁部门的建议，所以无论任何时候，当 你遇到的上层或者上级领导对法律法规不懂时，你一定要做一个很好的仲裁者。3．平衡者 人力资源部经理的第三种角色是平衡者。在众多企业中，或多或少地还存在一 些相互推诿的事情，在这些企业中，人际关系是第一位的。在这样的公司中，人力 资源部经理就要设法成为各类关系中的平衡者。 总之，在不同企业文化的公司中，人力资源管理人士应扮演不同的角色，但是 这个角色一定得建立在公正、公平、平等的基础之上的。4.2 决定去留的因素决定一位员工是否被辞退的因素有以下五点：1．员工的岗位工作价值 岗位价值分两点：第一点是静态价值，第二点是动态价值。一位员工在工作岗 位上现在没有发挥核心作用，并不意味着在长期时间内也不能发挥核心作用。有的 价值看起来非常小，其实是不可或缺的，比如秘书岗位既没有财权也没有人权，但 是不少公司的总经理秘书却是公司的第二把手，一旦失去一位秘书可能会连带失去 许多相关的秘密，连带造成许多相关的、不应该有的其它方面的巨大损失。2．个人价值 个人价值的体现方式有两种：第一种方式是个人的知识价值、经验价值；第二 种则是个人在公司内部的影响力。人们很容易发现在广东、北京、上海等外地人较 多的城市，会有所谓的湖南帮、湖北帮、四川帮等等，所以，要学会从员工的个人 的价值中看到他背后还可能有隐藏的价值。3．岗位的敏感度 敏感度在一般情况下往往表现在三个岗位上，它们分别是高层管理、财务和销 售。对于这三类岗位上的员工，在进行辞退工作时要考虑周全，以防造成各方面的 巨大损失。4．个人的影响力 个人的影响力是指非团队的影响力、非正式组织的影响力。个人的影响力有大 有小，都要引起关注。如果被辞退的员工的个人影响力很大，由于辞退这名员工所 造成的影响波及面就比较大，有可能造成更多的员工也都跟着辞职而影响公司正常 工作的开展。5．该员工的可替代性 有些工作岗位在招聘市场上短时间内难以找到合适的人才。因此，对处于这一 岗位的员工就要谨慎地对待，一旦轻易辞退了，可能在短时期内很难找到替代人员 而耽误工作。以模具工为例，人们知道所有的手机，甚至飞机上非常小的部件都需 要他们铸塑和压模，而模具工的工作不是研究生或本科生所能胜任的，反而需要一 位初中生慢慢学习，多年积累经验后才能够掌握打磨技巧的。如果你轻易地解雇了一位模具工，在市场上再找一位就非常困难了。 总之，要辞退一位员工，一定要综合以上五种因素，提前认真考虑，并综合其 它方面的标准才能决定一个人的去留。4.3 辞退的前期工作1．完整、及时地更新员工的内部档案 完整、 辞退的前期工作中的第一个工作就是要拿来员工档案，考察这位员工在以前的 工作中有没有受过相关的处分、表扬，他的业绩来源，以便完整、及时地更新员工 的档案。2．熟悉员工的情况 要熟悉员工的情况，特别是处于复杂关系中的情况。企业在做内部或外部的招 聘时很可能形成老乡关系或亲缘关系，因此，了解员工情况非常必要，要确定一下 是否会出现牵一发而动全身的情况。3．做好清晰的工作评估记录 清晰的工作评估记录在辞退员工的过程中起着十分重要和必要的作用。因为员 工对于自己被辞退是否心服口服的关键因素就是他的工作评估记录。 要尽量避免出现员工评估样样都好而无辜被辞的情况发生。这就要求人力资源 部的经理要尽量与部门经理在绩效考核方面作好沟通，同时要了解部门和管理层的 需求。4．了解部门和管理层的需求 部门和管理层随着市场的发展，需求是不一样的，在这种情况下，究竟需要哪 种员工一定要了解清楚。 最好不要在经营业绩的周期处于低谷时把员工辞掉，而是采取劳务工的方式予 以保留，这样才能保证一些难以招聘的部门有优秀的人才应聘。5．熟悉劳动政策、法规 熟悉劳动政策、 一定要熟悉劳动法律法规、政策，只有掌握了大政方针，才能在具体工作中保 证大方向不会发生错误，也才能为许多具体的工作奠定坚实可靠的基础。4.4 辞退原则1．以事实为依据 辞退的第一个原则是以事实为根据， 以法律为准绳。 《劳动法》 在国内只有一个， 但是与《劳动法》相关的规定、条例在全国（不包括香港和台湾）就有八千多条， 而且一个月就会有一个相关的规定出台，所以人力资源部要与当地的劳动部门建立 非常密切的关系才能找到法律的准则。 辞退员工要有理由，那种随便处置员工的公司永远得不到能真正全心全意为公 司着想的员工。只有以事实为依据，才能使被辞退人员心服口服，同时也不影响公 司的其他员工。2．体面在辞退员工时，应充分考虑被辞退员工的体面，减少因被辞退而给其带来的不 快，同时也减少了被辞退者对公司潜在的威胁。3．态度坚决 要勇敢地表达公司的立场，不要拐弯抹角。只要通过全面考虑，确定要执行辞 退员工的命令，那就要态度坚决，立场鲜明。4．坚决实施 辞退决定一旦作出，就应坚决实施。最忌讳信息已传出，但人事部门却无相应 行动，尤其是对待有不轨行为的员工，更应坚决实施。否则，贻害无穷。【自检】 假定你今天刚刚收到公司发给你的解雇通知单，请你根据你的实际情况， 回答以下问题： 问题 1：你收到这份通知时，你的心理感受如何？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 问题 2：你收到这份通知一个月后的心理感觉又是怎样呢？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 问题 3：你认为公司把你辞退时，公司的损失是多少？（损失单位按照你 的工资来计算） ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 4－1【本讲小结】ＨＲ（人力资源经理）在企业中的作用很大，他是企业高层关于人事命令的参 与者和执行者。由于各企业文化的差异，不同企业中ＨＲ扮演着不同的角色。 要想做好辞退管理工作，ＨＲ一定要熟练掌握决定员工去留的多种因素，做好 辞退员工的前期准备工作，了解辞退工作的原则，只有这样，才能帮助企业顺利地 完成员工的辞退管理工作。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________4.5 案例分析：辞退通知时的心理测试 案例分析： 现在和大家分析一下刚才我们所说的辞退通知： 1：写出你在收到通知时的心理感受； 2：你在收到通知之后，一个月的心理感受，你自己是什么想的； 3：你认为公司把你辞退的时候，公司的损失是多少，损失单位按照你的工资 来计算。 下面请大家仔细思考，然后举手发言。第五讲 如何体面地辞退员工及辞退不同员工的注意事项 5.1 第 5 讲 如何体面地辞退员工及辞退不同员工的注意事项【本讲重点】 如何体面地辞退员工 敏感岗位的处理 辞退后的员工关系的管理如何体面地辞退员工1．选择有利的时机 体面地辞退员工的第一种方法是学会选择有利的时机。一般来说，员工被辞退 之后在心理上都有一个从无法接受到逐渐接受的发展过程， 刚听到被辞退的消息时， 员工的心理反应是相当强烈的。但是，在以后的几天时间乃至一个月之内，员工的 心理冲突就会慢慢地化解，逐渐转向对自己的指责。这正像俗话所说的“时间是治 疗心灵痛苦的最好良药” 。 ◆掌握员工的特殊资料 在选择有利的时机时，掌握员工的特殊资料是第一个需要特别关注的因素。即 具体考察员工收到被辞退通知单的那天是不是他的某个重大节日，比如他的生日、 他的结婚纪念日等等。如果你恰好选择了那样特殊的日子，将很容易引发较大的矛 盾冲突，会对员工的心理造成很大的伤害和刺激。所以，在做离职员工管理的时候， 要考查清楚员工的生日（包括阳历和阴历） 。总之，要设法拿到员工的特殊资料，根 据资料来安排发放辞退通知单的最合适的时间。 ◆充分考虑一般公司的季节性波动 公司的产品随着季节而波动， 员工找工作也是随着季节波动的， 每年的 12 月份 绝对不是找工作的好时间，而 1～3 月份或 2～4 月份相对来说是找工作的好时机。所以，当你决定让某个员工离职时，最好选在比较好找工作的时间通知他，这样可 以让这位员工有希望找到其它工作，不至于影响到他的正常生活。2．暗示其辞职 所谓的“暗示”辞职不是指人力资源部经理或部门经理通过举出员工工作中犯 过的错误，对将要被辞的员工进行猛烈的抨击的方式来“暗示”其承认错误，主动 辞职。这种方式不是“暗示”辞职的正确方式， “暗示”辞职是指如果相同的错误一 位员工连犯了两次，而且在其犯第一次错误时你对他和气地指出并且制定了考核标 准，如果再犯，那么他自己也会觉得很不好意思，自己就会主动辞职了。 实际上，经常也会有这样的情况：有的员工虽然屡次被暗示，但是依然不辞职。 这是一种很正常的现象，因为他可能一直没有找到一份新工作，而跳槽对他来说意 味着很大的风险性。这时，作为人力资源部经理就要设法与该员工做好沟通了。3．让别人“挖走”他（她） 让别人“挖走” 体面解雇员工的第三种方法就是设法让别人“挖走”该员工，特别是一些高层 员工。 高层员工的工资相对比较高，知名度比较大，针对现在猎头公司非常活跃的情 况，你可以向猎头公司推荐。同时，可以请猎头公司打电话给这位员工，要求其寄 一份简历。这样，可以让该员工意识到自己的机会来临，减少员工被辞退时的痛苦。 通过你和猎头公司的合作，很体面地为被辞员工保留了面子。5.2 敏感岗位的处理公司高层的辞退管理1．风险 ◆可能会影响公司形象。公司高层员工一般要负责对外沟通，所以，公司高层 员工常常代表一定的公司形象。 ◆公司高层员工的离开可能会带走一个团队。公司高层员工在离开公司时，可 能会带领一些人集体跳槽。这很可能会造成一个部门的瘫痪，损失可谓惨重。 ◆社会关系风险、保密及同业竞争风险。社会关系风险的产生是因为公司高层 员工与社会的各级人士，特别是与政府机关往往都有比较好的沟通，如果被辞退的 公司高层员工利用社会关系和原公司进行同业竞争，原公司很可能会处于非常不利 的地位。2．应对措施针对公司高层员工应做好以下应对工作，以减免风险： ◆尽量保留高层员工的面子。越是高层的人越关注面子。你可以专门抽出时间 对高层员工进行专门了解和研究，可以用聊天的方式引导其主动提出辞职，同时还 要尊重他所提出的要求。保全面子是处理高层管理人员最重要的一点。◆支付足够的补偿。为了避免发生一些不必要的同业竞争风险，对公司的高层 员工还要支付足够的补偿，可能还要签定《同业禁止协议》 。 ◆进行关系或工作隔离。例如原来Ａ负责与政府联络，现在让Ｂ负责与政府联 络，这样的隔离可能是两三个月，甚至半年，这就是通常所说的关系隔离；工作隔 离通常采用派遣某高层员工去参加培训学习，在其培训学习期间，将其权力移交给 他人的方法来实现。营销人员的辞退管理1．风险 辞退营销人员会带来两个风险： ◆保密风险。营销人员会把客户带走。 ◆同业竞争风险。 营销部门是给公司直接带来利润的部门， 营销人员跳槽之后， 如果进入竞争对手的公司，会对原公司造成很大的威胁。2．应对措施 对辞退营销人员可能带来的风险，有以下应对措施： ◆最好针对风险签订相关的协议。 ◆逐步隔离风险。公司可以在将其辞退之前，使其与别人调换岗位。如原来做 销售，现在让其做市场（市场和销售是两个不同的部门，销售是直接面对客户回收 资金的，市场是指客户关系管理、市场营销等等） ，实现工作隔离，以便逐渐隔离风 险。财务人员的辞退管理辞退财务人员，可能带来三种风险：1．财务风险 财务风险是指公司在进行财务管理时，可能会有一些不规范的行为。例如吃中 午饭时，公司要求你拿发票报销，如果你吃饭的小饭店没有发票，但是你还是拿收 据入账报销了，收据入账是不合法的。这件事情本身风险非常小，但是一旦财务人 员与相关部门相互协调，把公司内部的资料泄密，那么风险就会变得相当大了。2．公司政治风险 公司政治风险往往体现在发票或支票不能回收上。财务人员跳槽，往往会涉及 发票或支票。在进行支票控制时，有些财务人员可能会和其它部门联合，把公司的 账款划出，或使货款故意无法回收，风险相当大。3．社会关系风险 公司与政府的关系体现在财务审计、税务监察和工商鉴定等方面，每一方面都 很重要。社会关系风险是指财务人员走后，公司和政府的关系脱节，所以，财务人 员走后，应及时地做好与政府相关部门的沟通，以防范社会关系方面的风险。辞退后员工关系的管理1．辞退后员工关系管理的四大内容针对上面提到的三种比较敏感的岗位，一定要做好辞退后的员工关系管理的工 作。 ◆经济上的补偿。在经济上给予合法的补偿，这种经济补偿一定要有； ◆尽力为被辞退员工找到再就业的机会。避免由于被辞退而产生不满，做出对 原公司不利的举动； ◆给予其心理上的安抚，减少他们的痛苦。主要包括物质和精神这两方面的需 要，物质需要要由金钱和物质来换取，精神需要虽然是无形的，却能切实地在辞退 员工管理的过程中发挥实际作用； ◆与之保持良好的联系。这种联系具体是指在每年春节时，把公司的贺年卡寄 给被辞退的员工，让其关注公司的发展，或在年度内邀请被辞退的员工聚餐等等。2．辞退后员工关系管理的意义做好辞退后员工关系管理工作有三个重要的意义： ◆对于在职员工有正面的激励作用。当一位员工被公司辞退时，其他员工都在观望，由他人也会想到自己。因此处理好了一位员工的辞退事宜，对别的员工就会 产生很好的激励作用。 ◆有利于提升公司的企业形象和声誉。辞退更能显示出公司的企业文化。 ◆有利于公司的业务发展。被辞退的员工虽然离开了公司，但是还可能给公司 带来一些相关的业务量，所以，辞退员工时，要尽量使其得到公正、公平的尊重。【自检】 请判断下列行为的对错。 序号 1 行为 在员工的结婚纪念日发放辞退通知单 对与错 对□ □ 2 在 12 月份辞退员工 对□ □ 3 派遣即将被辞退的高层人员外出培训半 对□ 年，以此来实现工作隔离 4 邀请被辞退的员工来公司聚餐 □ 对□ □ 见参考答案 5－1 错 错 错 错【本讲小结】 体面地辞退员工无论是对公司还是对个人都意义重大。尤其是对那些身在公司 高层或财务、销售等敏感岗位的员工来说，体面地辞退意义更为重大。 公司高层、销售和财务等岗位的人员是三类身处敏感岗位的员工，对于这三类 员工的辞退工作既有风险又有处理技巧。人力资源部门应慎重地掌握这三类员工的 辞退风险与技巧，以免因为处理不当而给公司带来各方面的巨大损失。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第六讲 如何利用 EQ 技巧进行辞退员工管理 6.1 第 6 讲 如何利用ＥＱ技巧进行辞退员工管理【本讲重点】 ＥＱ的定义及构成因素 辞退员工时的组织与换位意识 智商、情商与ＨＲ管理 ＨＲ职业心理台阶ＥＱ的定义及构成因素图 6－1 情商构架图1．ＥＱ的定义 ．ＥＱ的定义ＥＱ是一种洞察自己和他人情感、 自我激励、 管理及处理人际关系的综合能力。 ＥＱ有两点需要关注：①自己管理自己情绪的能力；②自己推动和影响别人情绪的 能力。2．ＥＱ的构成因素 ．ＥＱ的构成因素 ＥＱ的构成因素包括自我和社会这两方面的意识、自我管理和社会技能。 ◆自我意识 ＥＱ的构成因素中的第一位也是最早产生的是自我意识。一个人的自我意识是 第一位的，一个人自信或不自信都属于这个人的自我意识。例如，你知道现在你的 体重已经超标了，这就是一种自我意识。 ◆自我管理和社会技能 自我意识的产生会激发人的自我管理。当你意识到自己体重已超标时，你可能 就会进行自我管理，就会主动地去参加运动、自觉地节食，当你既参加运动又节食 之后，你的身体就会越来越健康。做事也是如此，当你意识到自己的工作方式有问 题时，你会自我管理，会通过各种可行的方式来改进，久而久之，你的工作能力就 会获得提升。所以，自我管理能使个人形成一种社会技能。 ◆社会意识 社会意识是他人的意识，也就是他人对你的评价。例如，你可以认为自己的体 重没有超标，但是其他人却有相反的意见，这也会对你造成一定的影响。例如你的 上司认为你体重招标，为了和上司有一个比较好的工作关系，你可能就会想尽各种 办法地去运动和减肥。 社会意识也能让一个人形成自我管理，从而形成社会技能，甚至可以这样说― ―ＥＱ的社会技能就是对别人的正面影响。3．ＥＱ构成因素的具体内容 ．ＥＱ构成因素的具体内容图 6－2 情商构成的因素 以自我意识为例，人的自我意识包括自信、自我情感意识和自我评估等三部分 内容。有的员工虽然失去了一份工作，但是他却十分自信并满不在乎地认为“此处 不留我，自有留我处，处处不留我，我当个体户” ，这样的员工属于非常有自信的员 工， 他面对被辞退的情况时， 首先想到的却是自己完全有能力找到一份更好的工作， 想到公司还必须要给自己补偿。6.2 辞退员工时的组织意识与换位意识社会意识包括换位和组织等两方面的意识。在做人力资源管理尤其是辞退员工 管理时，要充分利用社会意识。具体内容包括与公司领导同步、与辞退员工和部门 经理换位。1．与公司领导同步 公司领导的主要工作是决策，他平时所想的更多的是公司的宏观战略、盈利能 力、核心竞争力等三方面的事情，如果你不能与公司领导在这些方面同步，那你就 无法与公司领导形成一种战略伙伴的关系。战略伙伴的关系用一句俗话来形容就是 “你的上司坐奔驰，你就要开宝马，否则无效。 ”2．与被辞退员工换位 与被辞退员工的换位就是要深切地关注被辞退员工的心理需求。 在辞退员工时， 人力资源的管理人士要考虑到员工可能面临的各种情况。 比如， 有的员工一旦被辞退，整个家庭就会没有经济收入，因此一定要充分了解员工的家 庭和经济的背景。对于一些员工的不良行为，人力资源的管理人士要设法充分运用 换位思考，认真地了解事情背后可能隐藏的不得已的原因，即使做出了辞退决定， 也要站在员工的立场来尽量地帮助他解决一些困难。3．与部门经理换位 部门经理是一个战斗的单位，如果将公司比作一个战场，销售和工程等部门就 是战争的前沿阵地，人力资源部则是后勤支持部队。要想使公司的核心竞争力在战 场上得到有效地提升，各个部门就要各尽其职。所以，人力资源部可以提出要求， 但是一定要事先沟通联络，因为无论如何人力资源部都是作为公司的服务部门出现 的。如果人力资源部提前做好相关部门经理的培训工作，才有可能减少对人力资源部的压力。 总而言之，如果能做好换位思考和具备组织意识，会使人力资源从业人士形成 一些社会技能。 这些技能包括一种发自内心的善良和坚持国家相关政策之下的影响、 发展、抚慰、领导、沟通等各方面的能力，这些技能也是人力资源从业人士必须具 备的能力。6.3 智商、情商与ＨＲ管理图 6－ 3智商、情商与ＨＲ管理 智商、情商与ＨＲ管理 ＨＲ把情商、智商和人力资源管理分成了四个象限，这四个象限的内容其实对任何 一个人的人生都是有重要的指导作用的。大家都知道在历史上周瑜是属于ＩＱ很高 但是ＥＱ却不高的人，所以他落得一个被气死的结局；在历史上同样有ＩＱ一般但 是ＥＱ很高的人却非常成功，从商业角度来说，红鼎商人胡雪岩就是一个很好的例 子；对当今世界最富有的人比尔?盖茨来说，他大学都没有读完，但是他有一个非 常好的母亲，而且他曾在ＩＢＭ公司上班，有良好的员工关系，所以，情商对人力 资源管理来说是非常重要的。ＨＲ职业心理台阶人力资源从业人士应该有两个职称，这两个职称并不是社会现象所给的，而是 自己在职业发展中应做到的。只有在同时具有这两种职称的能力时，你才能真正面 对人力资源管理工作中的方方面面的问题。1．员工灵魂的工程师 如果一家公司没有宣传、企划、事业文化等部门，那么，负责这家公司企业文 化宣传的一定是人力资源部。人力资源从业人士一定要努力地建立公司内部的企业 文化。 以海尔公司的企业文化为例，海尔公司的企业文化有两点很重要：①公司的客 户服务意识；②创新能力。海尔曾经有一位员工在为一位大山里的老大妈送洗衣机 时， 花了一小时的时间来亲自背过去。 由此可见海尔的客户服务意识是多么出色的。2．职业生涯的指导师 一般员工都有敬业心，如果公司为员工提供了事业发展的机会，那么，在这种 环境氛围内工作的员工的工作效率则是普通员工的 4 倍。因此，人力资源从业人士 在做辞退员工管理时，一定要提醒员工整个社会竞争力的构成方式，告诉员工现在社会的市场价位是怎样的，指导他应该朝着哪个方向发展。 只要人力资源从业人士能做到这些，相信任何员工都会从内心油然而生着对人 力资源从业人士产生感谢的心愿。6.4【自检】请做下面的“人力资源辛巴达练习” ，然后回答问题。 有四个人现在在ＢＢＣ公司上班：哥顿和杰克分别是人力资源部的 主管和销售部的经理，雷夫和麦克是无话不谈的朋友并分别是人力资源 部的人事助理和销售部的文员。 杰克因麦克不能胜任工作而向人力资源部提交辞退申请， 计划在 15 天内解除麦克的劳动合同。杰克将辞退申请交给了人力资源部人事助理 雷夫先生，雷夫看到辞退书后大吃一惊，他将辞退书转交给了人力资源 部经理哥顿先生，哥顿先生详细审查了各种支持文件和做了相关工作了 解后在辞退书上签了字，按公司的授权规定，此辞退书不经过总经理审 批即可生效。哥顿和杰克协商后准备在一个星期之后通知麦克，安排麦 克领取相应的补偿并让麦克离开公司。 雷夫觉得应在此时帮麦克渡过难关，为了使麦克留下来，他将此事 告诉了当地政府主管官员何麻子，何麻子与ＢＢＣ公司的麦克是亲戚关 系，并影响着公司 80%以上的业务。 何麻子听说此事后假装到公司参观，并在参观过程中故意提及和询 问了麦克的工作表现。 哥顿感到事情重大，向总经理汇报了基本情况，两天后，哥顿接到 了经过董事会亲自讨论后形成的决议：将麦克留下来。 问： （1）如果你是人力资源部经理哥顿先生，你将如何处理？ （2）如果公司董事会讨论后形成的决议是将麦克辞退，你又该如何处理呢？ 答： （1） _______________________________________________________ ____ _________________________________________________________ ___ _________________________________________________________ ___（2） ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 6－1【本讲小结】 谁都会发火，因为发火很容易。但要用合适的方式，为合适的目的，在合适时， 以合适的程度，对合适的人发火就不是那么容易了。为了使这种不容易变成容易， 人力资源的从业人员就要学会如何用ＥＱ技巧来进行辞退员工的管理。 要运用ＥＱ技巧，就要了解ＥＱ的定义、构成因素、构成因素的具体内容及相 互作用的方式； 要学会利用ＥＱ社会意识中的组织和换位的意识； 要充分了解ＥＱ、 ＩＱ和人力资源管理的关系，竭尽全力地争取成为员工灵魂的工程师和职业的指导 师。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第七讲 被辞退员工心理分析及应对策略 7.1 第 7 讲 被辞退员工心理分析及应对策略【本讲重点】 被辞退员工的心理需求 被辞退员工的需求管理 被辞退员工的心理调节被辞退员工的心理需求1．潜意识效应人的意识分两个层次：第一个层次是意识，第二个层次是潜意识。潜意识对人 的行动影响很大。在辞退员工管理中，如果人力资源的从业人士在与员工谈话之前就认为一定无法在良好的氛围中进行谈话，其结果必然也不会很好。人力资源的管 理过程中，如果人力资源的管理人士不注意工作技巧，辞退员工Ａ时，就与其发生 争执，结果造成了劳动争议。那么，很可能在辞退员工Ｂ时，还会造成争吵的局面， 这样势必很容易与员工形成一种心理对峙。 潜意识在一个人的日常生活中占据了整个意识的 97%，所以，人力资源的管理 人士在与员工进行任何面谈时，都要有一个积极的方向，要尽力地在员工心目中树 立一种公正、公平、平等的潜意识。根据潜意识理论，人力资源的管理人士首先要 了解被辞退员工的心理需求，然后才能根据这些需求来出色的做好具体工作。2．两类被辞退员工 一般来说，被辞退员工有两种类型：自我否定和自我保护等类型。 ◆自我否定型 自我否定型的员工会认为失去工作就表示自己很没用，并且觉得很难再找到工 作，总体来说，这类员工是失望和焦虑的。 ◆自我保护型 自我保护型的员工则认为失去工作仅仅是生活中的一小朵浪花而已，没有什么 大不了的，他会宽慰自己离开公司反而可能会遇到更好的机会。 按照马斯洛的需要理论，当今我国社会已基本上解决了生理的和安全的需要。 对被辞退员工来说，他所需要的是归属和爱的需要、被尊重和自我实现的需要。图 7－ 1马斯洛的需求理论3．强烈的精神需要 ◆发展的稳定性 员工都需要发展的稳定性，一旦突然不稳定了、被公司解雇了、没有工资了， 这时就成为员工发展中的一个关节点、转折点，因为他的稳定被打破了。 所以，人力资源管理人士最好在辞退员工时为其做好职业指导，帮助其寻找新 的稳定感。 ◆自尊需要的迫切性 被辞退的员工在心理上都是有阴暗面的，特别是对我国这样一个自古以来的民 族的传统就爱重面子的国家来说，员工任何的尊重需要没有得到满足都会造成不必 要的甚至是无尽的麻烦和损失。 如果你能满足了员工离职时重要的精神需要――尊重和面子的需要，所有的事 情都会迎刃而解。 ◆职业发展需要 要求人力资源管理人士在员工离职时，最好能根据你的考察和研究，为被辞退 员工做一个客观有益的职业生涯指导。4．物质需要 物质需要主要包括生活和工作等方面的物质需要。物质需要对一般人来说是低 层次的，如果员工真的有这方面的需要，不妨可以尝试进行人道主义的援助，可以 发动公司员工们捐款。但是，一般来说，即使你满足了员工的物质需要，员工还是 很可能会和你“纠缠不休”的。7.2 被辞退员工的需求管理1 满足情绪需要 你的一个朋友失恋了，一个人在十分伤心地哭，如果这时你能真诚友好地拍拍 他的肩膀对他说“别哭了，咱出去兜兜风吧！，他可能会接着哭、接着悲伤，因为 ” 这时的伤心哭泣对他来说是一个最简单的情绪发泄需要，无论是他的好朋友还是他 的父母，在这种时候最需要做的就是让他尽情地发泄情绪，而你只需要在旁边默默 地满足他的需要就完全够了。 对被辞退的员工来说，最初都有一个心里难过的过渡时期，你要给他时间让他 充分地发泄自己的痛苦的情绪，慢慢地他就能够接受事实了。2．满足精神需要 满足精神需要主要就是满足员工离职时的尊重和面子等方面的需要，使员工得 到被尊重的感觉，使员工有自我的存在感，这样才能顺利地解决问题。3．注重满足其职业指导的需要 以西门子公司为例，凡是被辞退的员工，西门子公司都会介绍其去相关的职业 介绍机构，并且在一定程度上报销 1，000 元左右的培训费用。这样的措施有很多公 司都可以做到，在这种情况下，如果你满足了员工的基本要求，员工就会在一个正 常的轨道上和你进行谈判。7.3 被辞退员工的心理调节1．辅导以积极的态度来消除挫折辅导员工以积极的态度消除挫折有两种方法： ①教导其用理智和意志控制情绪； ②帮助其用有效的措施以克服困难。 ◆用理智和意志控制情绪 要求员工用理智的态度对待挫折，往往是说起来容易，但做起来却很难，而且 员工是否还能有理智的态度也不是人力资源部经理说一遍就可以生效的。对于那些 自我保护型的员工来说，可能很容易奏效，但是，对于大部分被辞退的员工来说， 更有效的方法可能是帮助其用有效的措施来克服再就业和眼前经济上的困难。 ◆用有效的措施克服困难 有些公司针对这个问题推行了“员工援助计划” 。所谓的“员工援助计划” ，其 实就是一种互助组，类似大学里的课外协会。当员工情绪低落，遇到问题时，可以 充分地运用熟悉的人，运用团队的力量来有效地帮助其平稳情绪。例如东莞有一家 公司的人力资源部经理，针对他所在公司的实际情况，在员工中成立了互助组和心 里对谈组，以此来解决外地员工在生活、心理等各个方面可能遇到的问题，为员工 提供了一个可以释放压力的空间。同时，一旦发现员工无法宣泄情绪，就主动地打 电话和他的好友以及亲人沟通，以便能更好地帮助他。 所以，当你准备解雇一位员工时，特别是对于性格比较暴躁的员工，在没有发 放正式的辞退通知单之前，最好先给他的家里或与他比较好的朋友打个电话说明一 下情况，让他们帮助做好他的思想工作，让他们帮助你时刻跟踪他的情绪，这些都 是人力资源部能力范围之内的事情。2．员工自我调节的方法图 7－2 员工自我调节的方法 员工需要掌握自我调节的方法，对于被辞退的员工来说，自我调节是必需的。 内因决定外因，无论公司如何帮助，如果自己始终无法调节情绪，那也很难从失业 的阴影中解脱出来。 员工自我调节的方法有合适的宣泄情绪；良好地转移精神；学会原谅自己，努 力恢复自尊；力争把挫折变成前进的动力。【自检】 你将要与一名员工进行辞退面谈， 为了使面谈朝着积极的方向发展， 请你 做一个面谈计划。 被辞退员工的类型 □自我否定性 □自我保护性 被辞退员工的心理需求 物质精神被辞退员工的需求管理被辞退员工的心理调节【本讲小结】 被辞退员工的心理分析包括被辞退员工的心理需求、管理需求以及被心理调节 方法等三大内容。 在辞退员工时，要了解被辞退员工的精神和物质上的双重需要，要尽量满足被 辞退员工的情绪发泄、精神和就业等方面进行指导的管理需求。教导员工学会自我 调节心理的科学方法， 并且想方设法地尽量帮助员工舒缓紧张、 沮丧等不良的心理。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________7.4 测试练习 现在我们分享一下刚才发的练习： 1：你认为工作中最重要的因素测试 有 2 个部分， 第一个部分就是人力资源部门认为员工是什么态度， 他对于薪金、 福利、领导、沟通、对于上司的尊重，同时你认为员工自己更看重哪一点，有没有 填出来，填出来后，将两个分数相减，得出一个绝对值，这个绝对值越大，说明你 在实际工作中没有做好换位思考。2：辛巴达练习 大家说出自己选择的顺序，然后说出这样选的理由。我们在考虑员工被辞退时的需求， 有一句话要牢牢记住： 被辞退员工的任何心 理需求都是对的，他的任何的情绪反应也是对的。 所以我们在进行员工辅导的时候，不能说员工错了，尊重他的心理需求。 我们作为人力资源管理人员，应该把以下三点做好： 1：对员工进行辅导，不要有冲突，把 A 员工做好； 2：把 B 员工做好； 3：把 C 员工做好；4：这样一切的问题都会迎刃而解。重要提醒：在做人力资源管理的过程中，一定要基于公正、公平、平等的心态，认 真处理被辞退员工的心理问题，面对员工的心理需求，不做任何否定的推辞，做员 工灵魂的工程师。第八讲 辞退员工面谈技巧 8.1 辞退员工面谈技巧的意义 首先我们谈一下辞退员工面谈技巧的意义。 我们在和辞退员工进行面谈的时候，至多有 30%的内容是真实的，那么我们辞 退面谈的工作绩效就是，员工能表达他真实情感的成份和真实目的的成份只有 30% 的话，有 70%的内容是虚假的，那我们就不是一名合格的人力资源从业人士。 其实面谈有三个境界： 1：员工被辞退前的面谈技巧 2：员工被辞退时的面谈技巧 3：员工被辞退几个月后的面谈技巧 员工萌发业绩不好被公司辞退的那一刹那，他可能会告诉你实话，在没有辞退 前才会告诉你真实的想法， 一般员工被辞退后， 三个月才会告诉你当时的心理感受。 辞退前和辞退后的面谈是比较好做的，最难的就是辞退中的面谈，因为员工承受不 了被辞退的心理变化，他可能会发生一些情绪上的问题，我们一定要拿出真实的辞 退面谈的记录，才有可能和我们的上司做一个公平的和公正的沟通。8.2辞退员工面谈技巧【本讲重点】 面谈时应有的信念 建立和谐与信任的气氛 人力资源人士的职业生涯台阶面谈时应有的信念1．辞退员工是管理工作的其中一个部分 人力资源从业人士在与被辞员工面谈时，主要面对的是一些心理和情绪等方面 的冲突，为了更好地解决问题，一定要坚持一个信念，那就是辞退员工是你工作的 一部分，不要退缩，这就像士兵在战场上要有取得胜利的顽强信念一样。2．尊重客观事实 面谈时，人力资源的从业人员一定要尊重客观事实。要用事实来说话，不能存 一己之私，要尽量地做到公平、公正、合理。3．尊重员工的心理感受 尊重员工的心理感受是人力资源的从业人员与被辞退员工面谈时必不可少的信 念，只有做到了这一点，才能有效地化解员工因被辞退而产生的忧郁、焦急情绪， 才能帮助员工树立重新开始的信心，从而自根本上化解可能出现的矛盾冲突。4．树立企业文化 与被辞退员工进行面对面会谈时，树立良好的企业文化比面谈工作的本身更重 要。 例如当公司发现对员工存在不公平现象时，应该设法请方方面面的人士为其进 行职业指导，或做一些法律法规方面的顾问，还可以对他的家庭进行一些必要的跟 踪与协助。这就是一种企业文化，通过这样的企业文化，可以促使问题的平缓解决。建立和谐与信任的气氛在与被辞退员工面谈时，要想改变对方的情绪状态，必须设法建立一个和谐与 信任的气氛。为了营造一个和谐与信任的谈话氛围，除了要选择一个明亮的环境之 外，还要用学会用肢体语言来清晰地表达出被辞退员工是受欢迎的信息，此外还要 尽量做到身心配合。1．面谈前的准备工作表 8－1 面谈前的准备工作 地点和时间 面谈地点 面谈时间 其它 注意事项 应选择轻松、明亮的空间 以 20～40 分钟的时间来面谈较为恰当 离职者的个人基本资料、辞退书、考核记录 表 对环境的选择很重要，选择一个比较轻松明亮的空间能带动起良好的情绪，就 如人们走在乡间小路上和走在城市喧嚣的马路时的感情是完全不一样的；面谈时间 不宜过长，最少 20 分钟，最多 40 分钟；被辞退员工的基本资料、辞退书、考核记 录表等一定要掌握在手，因为这是谈话时需要出示的充分证据。2．非语言信息 人们的肢体语言能传送、沟通很多信息。一般来说，当员工一走进面谈室时， 他就已经感觉到了整个谈话的内容，随之员工的情绪基调也就确定了，这就像员工 一进公司看到总经理的脸色就知道今天会不会有高兴的事发生一样。当你发现路上 有一个人被车撞伤了却没人管时，你的情绪也会很差，你会觉得今天很倒霉，这就 体现了环境对情绪的决定力。 人们能从一些非语言信息组合的行为中获取信息，而这些非语言信息的组合使 人们能对这些行为做出分析判断。人们能否注意到是什么使自己在非语言沟通中做 出了无意识的反应，对于用意识去把握这种反应是十分重要的。3．身心配合法◆说话 ①进入对方的意图，从对方的信念、价值观的角度看事情，找出从这一角度看 到的正面意义。 ②除非对方邀请，否则不提出自己的看法或批判。 ③用对方用过的词，重复对方说过的话。 ④若对方的语言显示出限制性的信念或不满意的效果，问对方什么是理想的结 果，并且把这个结果与你自己想说的内容密切地连接起来。 ◆声调 ①注意对方声调的高低、快慢，并且与之配合。 ②注意对方的语气，并且与之配合。 ③若对方怒气冲冲地说话，回应时的最初数个字用同样的声调，然后渐渐把声 音调低、调慢及调软。 ◆面部表情 ①配合对方的面部表情。 ②观察对方面部表情、说话态度及肢体语言的变化，并且考虑对方内心状态有 怎样的改变。 ③若为一般性质的谈话， 每当对方的眼睛接触自己的眼神， 给对方一个点头“我 （ 明白”的意思）和笑容。 ◆肢体语言①配合对方的坐、立姿势。 ②重复对方用过的一些手势。 ③注意对方身体姿势的突然改变，这意味着对方内心状态的改变。4．必要时的防范措施 ◆对相关执行人员的培训，明确操作程序。 ◆联系、安排当地公安或保安人员来协助，以保证安全。 ◆备用车辆及司机、医务人员待命。 ◆相关部门、人员的联系地址、通讯设备及电话号码。 ◆检查会议、面谈场所的环境安全情况。 ◆会议室及所用办公室的房门应急备用钥匙准备。 ◆提供执行人员的随身防范用品。 ◆布置相关协助人员的待命位置。人力资源人士的职业生涯台阶图 8－1 人力资源人士的职业历程图 在人力资源人士的从业管理生涯过程中，要经历以下几个阶段、几种感觉：当 你刚开始担任人力资源部经理时，你会“为伊消得人憔悴” ，因为这个阶段的你会面 临方方面面的问题； 突然在某一个阶段你会发现你所寻找的东西就在 “灯火阑珊处” ，这时的你已经找到了一点感觉；之后，经过更多的磨练后你又会发现，你竟然可以 翩翩起舞了，这意味着你已经进入了“身无彩凤双飞翼，心有灵犀一点通”的境界； 当你能和被辞退的员工心灵相通时，无论做任何事，不管“夕阳芳草”是否有情， 你都可以借其做出绝妙的诗句，这也就表示你可以得心应手地做好人力资源管理方 面的工作了。 众所周知，帆船运动员可以逆风行船，身为人力资源从业人士，在实际的工作 中，应该努力做到不管面对的是东北风，还是西南风，都要把它变成自己的风，要 力争把自己的职业生涯不断地推向新的更高的台阶。8.3【自检】 请根据假设的情景回答问题： 人物：甲_____人力资源部经理 乙______即将被辞退的一名装卸工 背景：在会议室进行辞退前的面谈 （1）在面谈过程中，甲的坐姿始终是身体向后倾，这样的坐姿会给乙透露出什 么信息？对乙的心理会造成什么影响？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ （2）面谈中，乙提出“你凭什么让我走，我应该是最后一个走才对”，这时候 甲应该如何应对？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ （3）在这次面谈中，甲没有注意到乙作为一名装卸工的特色，这对面谈进展是 否有影响？为什么？应该怎么做？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 8－1【本讲小结】 人力资源从业人员在与员工做离职面谈时，应掌握好一定的技巧。首先要有面 谈时必须具备的信念，其次，要善于为面谈制造一种和谐而信任的气氛，要学会使 用非语言信息和身心配合法。 人力资源从业人员一般要经历四种心态才能真正合格，为了做一名合格的人力 资源管理人才，就要有帆船运动员那样的勇气和魄力，争取不惧风雨，在风雨中磨 练成金。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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