立咕商城流量如何充值？
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今日搜狐热点服务立行&追求卓越--辽宁频道--人民网
服务立行&追求卓越
――专访交通银行董事长牛锡明
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2013年，交通银行又以一项出人意料的荣誉引起了业界的瞩目，在中国银行业协会组织的“中国银行业文明规范服务百佳示范单位”评比活动中，交通银行在全国范围内有20家网点入选，占据百佳网点名额的五分之一，总数在全国各银行机构排名第一，而交通银行在全国的网点分布不过2600多个，如此之高的中选率，让人不得不想对此一探究竟。
在调任交通银行担任行长之后，他开始着力推进交通银行的服务改进和提升工作，牛董事长对于银行服务问题有着深刻的理解，“银行本身就是服务业。服务是银行的立业之基，生存之本。”在牛董事长看来，商业银行是社会经济的重要组成部分，生来就是为社会公众提供金融服务的，银行的服务质量、服务水平，既关系到银行自身的长期可持续发展，也涉及千家万户的切身利益，影响着社会生活的方方面面，服务提升是商业银行满足社会需求的使命和职责。
服务是纲，利润是银行服务的“副产品”。在牛董事长的思路里，银行服务是纲，只有把这个纲拎起来，经营管理工作才有目标、才有方向。有人说银行是利润第一，我说为客户服务才应该是第一的。利润无非是因为你在为客户提供服务的过程中，得到了客户的认可，客户把他大量的业务都放到你这家银行来做，相应派生出来的利润。所以说，利润是银行服务的‘副产品’。
客户对商业银行的需求日益呈现多样化。随着金融市场的发展和收入的增长，客户不但金融投资理念增强，对金融服务的个性化需求也在增多。过去商业银行是以产品为中心，经济性和安全性是客户对金融产品的核心价值诉求。现在客户越来越重视金融产品是否满足信息化、便利化和人性化方面的需要。“
商业银行间的竞争对服务提出了更高要求。牛董事长认为，长期以来，银行业如何积极履行社会责任，增强社会公信力，获得合理回报，已成为社会越来越关注的内容。客户权益受到侵害的事件时有发生，银行服务不周、侵犯消费者权益的报道等一旦见诸报端，往往就会成为社会舆论热点。人民银行、银监会和中国银行业协会分别成立了消费者权益保护专门机构，对银行优质服务的监管要求日益突出。服务提升不仅是要严格遵守的监管要求，更是我们维护市场形象和良好声誉的迫切需要。因此，交通银行必须高度重视服务提升工作，保护金融消费者权益，努力为客户提供更加规范、优质、高效的服务，实现银行、客户和社会和谐发展。
客户体验是衡量银行服务的标准
什么是好的服务？如何衡量服务？牛锡明董事长从自身的切身体会认为，如果给银行服务制定标准，可以有很多，包括银行自己制定的标准。但最根本的一点，是客户服务体验。客户的服务体验是衡量银行服务的根本标准。客户体验好的就是标准，体验不好的就是需要改进的地方。在牛董事长看来，客户服务价值层级按照“便利-快速-尊重-规范-默契”递增，只有满足了基础层面的服务价值，较高层级的服务价值才能得到突显。
全行一心奏响服务提升“三部曲”
交通银行一直把服务提升工作作为一项基础性、战略性工作来抓，从总行一把手到分行一把手亲自抓服务，在银行界比较少见。近年来，交通银行将“两化一行、服务提升、风险管理”作为参与市场竞争、谋求稳健发展的“铁三角”。
在这些措施中，牛董事长特别强调了“一把手”抓服务和“客户工单分析机制”的重要意义。“银行改进服务工作，一把手必须要重视，必须要亲自抓，只有一把手重视了，各个部门的领导才会重视，如果一把手不重视，这个工作就很难推进”。牛董事长身体力行，总行层面有关服务工作的重要会议，牛董事长一定会亲自出席。而交通银行这些年在服务方面所做的很多创新和改进，其实都是通过分析客户工单，找出问题所在，继而加以解决才得以形成的。
以解决客户投诉为切入点，从减少客户不满意到提升客户满意度，奏响服务提升“三部曲”。第一部曲是降低投诉率。通过优化投诉处理流程，做好先进经验交流分享和加强总行对分行的指导，努力实现客户投诉率持续下降。第二部曲是提升服务水平与效率。通过优化网点形象、规范服务语言、提高沟通技巧、减少操作差错等措施，不断提高服务水平；通过优化流程设计、加强授权管理、提高操作效率等措施，持续提高服务效率。第三部曲是着眼长远，逐步推行标准化、规范化和特色化服务。结合网点经营模式的转型，将网点柜台业务规范化、标准化，并不断向电子设备分流；配备的客户经理要主动营销目标市场和目标客户；强化网点收集客户需求，提供个性化服务职能。经营网点推行标准化、规范化和特色化服务。
坚持以客户为中心，牢固树立“一个交行、一个客户”服务理念。只有不断强化客户为中心的服务理念，才能促进总行、分（子）行、子公司之间的相互协同，形成联动服务合力，增强团队意识，制订最佳客户服务方案，共同维护交行整体形象，实现交行整体利益最大化。
在交通银行提升服务工作的同时，也恰逢中国银行业协会开展“中国银行业文明规范服务百佳示范单位”评比活动，对银行营业网点提出了许多检查标准，交通银行营业网点按照中银协行业标准进行打造，服务考核内容立足与同业对比，力争成为行业的佼佼者。三年来，服务提升工作思路清晰、推进有力，交行服务形象明显改善，相比大行有优势，相比小行缩小了差距，服务品牌认知度不断提高，消费者权益保护工作也取得明显成效。
服务提升的关键在于服务链管理
牛董事长认为商业银行服务链管理是改进内部运营的核心，而提高运营效率、提升客户服务水平则是管理的关键所在。
服务链有缝。服务链有缝是指业务流程前后衔接不畅，或者前一个服务流程出现的问题超出后一个服务流程的处理范围，从而造成客户服务的中断。银行内部的组织管理方式使各业务部门往往以自我为中心，缺乏对服务链整体的考虑。造成的结果是，尽管从部门角度已经投入大量服务成本，但由于部门流程之间存在缝隙，问题仍然会在外部客户服务方面反映出来。
服务链效率低。当前，客户越来越重视服务的效率，高效服务会得到更多客户的认可。然而，商业银行的流程设计还存在很多不精简、不清晰、不规范的地方，比如前台业务操作环节繁多、后台业务审批流程冗长、服务标准在各地之间存在差异等等，不但距离客户对服务效率的期望有差距，也会影响银行服务质量的提升。
服务链没有闭环。闭环服务链强调以具体的业务流程为基础，针对客户的价值诉求，打通产品和服务，推出一体化的系统解决方案。这种闭环的一体化服务既能够降低业务成本，为客户带来更大的价值实现，又能赢得客户忠诚度，通过服务的接续和产品的升级不断获得收益。然而，目前多数商业银行按产品划分部门，以“单兵突进”的方式开展业务，因此，信息孤岛和业务孤岛现象难以避免。造成的结果是，同一家银行不唱“同一首歌”，合唱成了“独唱的集合体”，难以树立一体化的服务形象。
针对以上问题，牛锡明董事长说必须下大力气去解决。
第一，创新模式，围绕服务链抓服务。针对目前服务存在的不足，包括基础服务效率不高、中后台对前台支持不够、服务链不连续、服务链接点协调成本高等问题，必须创新服务模式，立足于“高效、无缝、闭环”，深挖服务链管理，解决“问题背后的问题”。要通过服务链管理，提升业务流程效率。同时，要尝试创新以服务链的形式进行培训，明确各节点员工的服务规范和服务标准，以此提高员工素质。
第二，从业务流程的梳理入手，构建高效无缝闭环服务链。要找准需要解决的重点问题，特别是针对基层行意见集中、转型发展急需的业务流程，提出若干重点服务链。通过绘制流程图明确权责界限和服务节点间的关系，消除不增值或负价值的业务环节，衔接好部门间流程的“缝”，还要让服务节点富有弹性，适当授予服务人员一定的权限，以主动性、创造性地解决服务过程中出现的突发问题，使服务链能够迅速适应客户需求变化，快速做出反应。同时，推动渠道、流程、产品等服务链基础设施的优化整合，提高集团联动和协同能力，最终形成服务链的闭环，为客户创造更多的价值，实现服务螺旋上升的良性循环，为银行带来更多的、持续的盈利。
第三，用信息系统固化服务链，实现标准化、规范化的服务提升。标准化、规范化服务是交行今年工作的一个重点。流程是否优化、IT能否支撑、员工会不会熟练操作这三个环节是银行提高服务水平、提高效率最关键的因素。服务链管理优化的流程确定之后，就要用IT系统来支撑，要做到IT系统中去，通过信息化的方式固定下来。流程和IT系统固定下来之后，还要加强服务规范化管理，以服务链的形式进行员工培训，明确各节点员工的服务规范和服务标准，降低服务成本和服务差错几率，把服务提升工作做扎实。
第四，利用“三位一体”服务网络，提升客户服务体验。在服务链中，各个与客户直接接触的渠道是首要环节。要利用“三位一体”，即“网点+电子银行+客户经理”的网络优势，提升客户服务体验。充分发挥人工网点的主阵地作用，优化网点功能区，实行机具定位、操作定型，大力提升柜面服务效率，将前台服务人员从低价值业务处理的流程中释放出来，致力于获取客户、深化客户关系、挖掘客户需求，提升客户服务体验。
第五，打造专业化特色化服务链，创建服务品牌。在激烈的市场竞争中，获得市场户认可的关键不在于相同的99%，而在于不同的1%。因此，必须通过在重点领域的服务创新和固化，将其最终转化为不可轻易模仿的特色和品牌。
第六，通过服务链管理，全面提高风险管控能力。服务链管理必须坚持流程优化与风险管控并重，坚持“全覆盖、全流程、责任制、风险文化”的全面风险管理体系。风险控制要贯穿于业务的全流程，从业务开端管风险，坚持风险责任全流程落实。
养成快乐服务的银行文化
交通银行是全国性的银行，东西南北每个地区的文化并不一样。如何建立一个全行统一的服务文化？牛董事长认为通过养成教育建立统一的服务文化很重要，“你要改他的习惯，就必须实施养成教育，养成教育可以形成新的习惯，可以统一服务标准，在此基础上可以形成统一的服务文化，有了这个统一的服务文化以后才能得到各分行的认可。”
首先，员工的标准化、规范化培训是很重要的，是服务提升的基础。其次，要建立互动机制，让员工从强制服务向自觉服务进而向快乐服务转变。再次，就是不断地优化服务考评的办法，充分考虑员工的可操作性和客户的真实感受。牛董事长希望能尽快建立全行认同的服务文化，“但是，要改变多年来的习惯真的很难。抓服务最艰巨的还是在习惯的改变上，它是一个文化的问题。怎样在员工中间建立统一的服务文化，把标准化、规范化变成员工的实际行动，这还是需要我们继续努力。”
服务立行 追求卓越
服务提升是交行转型发展的基础。服务虽然不能直接带来利润，但服务一旦形成优势，将成为银行的核心竞争力，对利润形成长期强大的支撑。服务提升有助于推进转型发展，最终交通银行还是要靠服务来赢得客户。因此，要坚定不移地把服务提升作为交通银行发展的长期战略。当前，“改革创新、转型发展”是交通银行工作的主题，创新转型就是通过优质服务为客户创造价值，推动商业银行从传统的“信用中介”向“综合金融服务提供商”转变。随着互联网金融的迅速发展，以及银行业进入和退出机制的完善，银行生态体系将更加市场化、多样化，客户对银行的认可不再局限于银行的“出身”，而是客户真真切切享受到的服务。交通银行未来要从六大业务领域推动转型发展，即以“两化一行”战略引领转型发展，以“改革创新”驱动转型发展，以“三位一体”支撑转型发展，以“服务提升”助力转型发展，以“表内表外”协同转型发展，以“风险管理”保障转型发展。这六个方面是一个有机整体，需要整体推进，形成合力，其中的服务提升是一个重要方面。“我们的目标是‘做金融业服务最好的银行’，要将服务打造成为我们的品牌。（本文原载于《中国银行业》杂志2014年第8期。）
(责编：王斯文、郭旭)
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