【OKR实践】从理论到实践，让你全面看懂OKR！
执行OKR：执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。一般一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR的Review要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。复盘OKR：这也是在OKR会议上做的，是整个实施周期的结尾。主要内容就是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”，除了个人，还要有整体的总结，总结的目的是为了接下来更好的开始。因此，OKR会议一般是两个重要部分，第一部分是复盘上季度OKR，第二部分是确定当季OKR，时间可以是一天，也可以是两天。OKR实施周期3、OKR的实施流程OKR的制定，源头应该从愿景出发，这是我们的初心。然后是战略，年度目标，逐层具体细化。为了支撑年度目标，我们会按季度来设定一些季度目标和要达成的关键结果，这就是OKR，它是整个目标体系中的一部分。在执行过程中，我们常常会将KR细化成一项项具体的任务，通过完成任务，而最终实现目标。当然，这只是OKR的执行落地过程，并不是目标本身了。一个季度结束，我们要对目标的执行和达成情况进行评估，主要是为了总结经验教训，继续扩大战果，或及时修正错误，而不是考核人。OKR实施流程4、制定OKR应该遵循哪些原则呢？1、OKR要能支撑战略。这是极其重要的，OKR是为战略服务的，我们不能为了OKR而OKR，要时时记得OKR的目的是什么。要做到支撑战略，就需要我们确定出正确的OKR，而这恰是难点所在，这就需要决策者们正确的判断当前环境和发展趋势，清楚资源与力量，以及掌握规律所在。谈谈OKR实践中的四个小领悟 - 简书
谈谈OKR实践中的四个小领悟
去年初，我们开始在组织中尝试OKR。当时已能够感知到，虽然与KPI同为目标管理工具，但两者背后的运作理念却颇为不同。现在，经过一年实践的洗礼，重新再审视OKR，我觉得有这么几个微妙点值得去仔细体会。
一： OKR和考核的关系：
有人说：“OKR不和考核挂钩。” ----- 是的！
有人说：“OKR和考核无关。” ----- 大错！
OKR不和考核挂钩，因为OKR的立意是鼓励大家去追求更高的目标，不断的挑战自己，是一种愿景驱动工具，而不是恐惧驱动工具。它希望鼓励大家都去尝试挑战更高的目标来不断刷新自己的上限，而不希望大家因为害怕考核而一心只愿安全的管住下限。所以OKR目标的达成与否绝对不和考核硬挂钩。
但不挂钩考核不等于OKR和考核无关。在一个比较公平的环境中，个人的考核和他的业绩直接相关，业绩好考核就好，反之就差。所以，作为个人，更普遍关心的是如何更好的去提升自己的业绩。而做这个提升，关键在于两点。
一是能运用二八原则，找到那关键的20%。
二是能运用关注原则，把主要的关注力放在关键的事情上，从而能够集中更多资源在关键点上取得更多的成果！
OKR作为一种工具，可以有效的帮助每个人做到这两点。组织公开自己的OKR，让个人看到组织关键追求所在；OKR运作中强调的定期回顾交流，则会不断的引导大家把关注点在组织目标上聚焦。也即，OKR工具能够覆盖个人取得好绩效的两大关键点，所以说，它有助于组织中个人取得好绩效，也就有利于个人取得好的考核结果，它当然和考核存在关联。
二： OKR是不可分解的：
初接触OKR，大家仍然习惯于目标的层层分解。以项目-团队-个人这种常见组织形态为例，一个常见疑问就是，项目OKR制定后，是不是应该对项目OKR中的某项KR进行分解后作为某团队的O，让团队以此为基点去制定自己的OKR？然后在团队-个人层也按此如法炮制？但根据我们的实践，这种做法可能是完全错误的。OKR根本就不该分解！项目的OKR就是项目的整体目标，不需要分解到团队。
分解的问题有两个。第一是在很多时候它被理解为自上而下开展的一种规划行为，或者是某级领导派代表直接安排拆分，或者是某级领导组织一个会议让大家集中认领。这两种情况其实都是自上而下的任务安排，不能充分调动下级的积极性。第二则是一旦目标分解到各团队，大家更重视的是自己团队的目标达成，对项目总目标，以及其他团队目标达成情况的关注会弱化。比如某项目希望把年度外部故障由去年的100个降低到50个，于是目标分解到5个团队，每个团队目标都是把外部故障降低一半。然后每个团队都只关心本团队故障数下降目标是否达成，结果到结算时，A团队很高兴，因为他们的目标达成了。但是项目整体目标可能因为其他团队达成情况不理想而呈现整体不理想，但这个过程中，A团队因为自己的目标已达成，并不会花太多心思去想自己还能做哪些事以更好的帮助项目追逐整体目标。
所以，正确使用OKR的姿势应该是，不对组织目标进行分解。各组织只考虑围绕本级OKR安排定期复盘交流活动。
这种复盘活动有两种，一种是组织之间互相交流彼此的OKR及达成情况，这是种学习活动，暂不提。另一种则是组织内部交流本组织目标的达成情况，这是组织内部围绕目标的跟踪促进活动，不对OKR目标进行分解的关键就在这里。
还是以项目-团队-个人三级组织举例，项目OKR跟进交流活动时，项目各团队代表齐聚，然后由每位代表介绍本团队为项目目标达成做出的直接或者间接努力，能被在座所有人认可的努力要公开且可视的记录下来，在各成员介绍完成后，由项目代表给所有人呈现项目OKR的整体进展情况度量。
这样一种活动首先保证了所有人关注的是项目整体目标达成情况而不是个别团队的目标达成情况；其次，这活动会驱使各团队代表去思考自己所做工作和组织目标之间的逻辑关联。对于连续多次无法说清自己团队工作和项目OKR关联的团队，自然就会形成一种压力，促使团队思考并调整自己的工作，或者去找项目代表交流这里面出了什么问题。这样一来，项目既让更多人关注到项目整体，也促进了各团队的主动思考，增加了沟通发生的可能性，同时还省去了复杂的目标分解工作。而且我们看到，这整个过程中我们只看到了项目OKR，并不需要团队OKR存在，也即OKR是不需要逐级分解的。
实际上，在项目OKR体系良好运作后，下级组织的OKR出现可以是自然而然的。还是前面这个案例，通过项目OKR复盘会交流时，团队逐渐清晰自己集中于哪些工作才能更好得到项目和其它团队认可。然后，它也需要让团队内各成员的关注力往这些工作上聚焦。这时候，如果项目OKR交流很顺畅，团队自然就会学着采用类似的方式，建立自己的OKR，以及自己内部的定期交流复盘。个人OKR出现也是类似的逻辑。当然，一旦这种事发生，项目也就多了一个渠道去了解团队和个人的努力方向，如果发现偏差，也可以更早的去和团队或个人沟通。
从这里我们可以看出，上级组织OKR和下级组织OKR之间完全是独立的。它们相互之间可能存在依托，但绝对不是分解关系。并且，不管实际中我们会在多少层级中运用OKR，只要使用了该工具都可以有效的增加沟通机会。
OKR的引入可以从单个层级开始
从前面的叙述中，我们知道，组织各层级的OKR其实是独立的。并不需要一下子从上到下要求各级组织都去建立OKR。完全可以从单点开始，比如一开始就只在项目级试点，对于团队和个人，鼓励却不强制他们去使用OKR。这样，一是能给大家以自由选择的机会，减少因强制导入而引发排斥感；二是避免了大规模培训、大规模学习的导入成本；三是增加了安全试错和及时调整的机会，毕竟魔鬼总隐藏在细节中，任何新东西引入都会遇到非常多的问题，比如前面描述的这个OKR交流会是否能在自己的组织中良好运作？是否有其他特殊问题出现？对每个不同的组织来说，在实践前，这些都是未知数，需要时间去探索、消化和磨合。减小改变的幅度，提高改变的频率在很多时候都是引入新改变的核心思想。
小步叠加式推进OKR是一种可能的选择
从我们的实践经验看，不管是个人还是组织，写出好的OKR很难。这源于我们的工作习惯，大多数时候，我们习惯的模式是先做再总结（打哪指哪），不习惯先想清楚自己要什么再努力去做到（指哪打哪）。这种工作思维转变是需要时间和经验累积的。在这种情况下，采取一开始就去强行评价或者高要求OKR写作的质量，可能遭致强力反弹，所以，我们在实践中采用的是六步叠加模型，在每两个步骤之间都会给大家预留一段消化吸收的缓冲时间。
第一步:从组织的少数几个项目开始，让它们把自己的目标写出来公开晒到公众面前，这时候目标写的好坏并不作为首要关注点。
第二步:把项目间定期交流的活动开展起来，让大家开始交叉介绍彼此的目标。这时候，很自然的要求大家把目标按O（目标）+KR（关键结果）的方法来呈现以利于互相阅读。
第三步:在大家已经习惯了目标的公开展示和格式统一后，要求项目每次交流活动都需要把目标描述得比上次更清晰一点，比如KR对O的逻辑支撑是否到位，KR的量化性是否越来越好等。
第四步:开始鼓励大家写有挑战性的目标，同时关注项目内的OKR交流活动的开展。
第五步:逐渐帮项目调整内部的OKR交流活动的运作，由任务分解模式往团队思考模式转变，即通过让团队代表在会上去讲本团队是怎么实现对项目目标支持的，来促进团队思考。
第六步:在积累足够多OKR使用经验后，鼓励团队和个人运用OKR工具来帮助自己。从而让更多的人开始自己的OKR引入之旅。
这样的六步法，每一步改进都很小，所以受到的阻力和反弹相对也更小，但这样的每一步都在润物细无声的促使大家做思维转变，最终让OKR推进走向深入。对于缺少强力资源支撑的探索者来说，使用这种小步叠加推进OKR的方式，可能比一开始就设法做到让大家正确使用OKR更为重要。
以上就是我们试水OKR一年以来感觉很有意思的四个小领悟，大家有什么想法呢？欢迎一起探讨。从理论到实践，让你全面看懂OKR！
01 什么是OKR？
OKR的全称是“Objectives and Key Results”，翻译过来就是“目标和关键成果”。它是一种目标管理方法，是一种能够让企业更好的聚焦战略目标，更好的集中配置资源，更好的使团队上下同欲的管理方法。
OKR是在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标。在每一个周期结束的时候，OKR能够帮你评估团队目标的执行和完成情况。
投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上，并将这些战略和目标以一种接地气的方式清晰的传达给员工，可以帮助他们看清公司的发展蓝图，以及他们能为公司的发展做些什么，最终统一军心，向着统一的目标进发。这就是OKRs的价值所在。
02 OKR是怎么来的呢？
1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中明确的提出了目标管理法（MBO），这应该是最早的源头了。德鲁克认为：
所有企业的使命和任务，必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导员工的生产和管理活动，那么企业越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。
1、1976年左右，Intel正在做从存储器到处理器的战略转型，当时还是COO的安迪格鲁夫（Andy Grove）提出了HOM（High output Management），并第一个实践了OKRs，还确定了OKR的两个核心原则：
在精不在多。因为它就是用来明确并聚焦工作重心的；
全体公开、透明。这样所有人能更一致的对齐整体目标，减少内耗。
2、同样在70年代，Oracle的创始人拉里埃里森（Larry Ellison），在Oracle也推行了类似的MOKRs（Mission，Objectives，and Key Results）。
3、1999年，有“风投之王”称呼的KPCB合伙人约翰杜尔（之前在Intel工作过）把整个OKR带给了刚刚投资的、成立还不到一年的Google。实践了几个季度，OKR就在Google生根开花了，并一直用到今天。后来除了自己用，Google还会对它投资的企业，专门的培训和实施OKR。
4、后来，随着Linkedin、Twitter、Sears、Zynga等公司相继开始用，OKRs在硅谷变的盛行起来。现在国内也有越来越多的创业企业开始用OKR了，也许在不久的将来就会遍地开花。
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03 OKR长什么样子呢？
OKR是由4到5个目标构成的，每个目标下又会包含3到4个关键结果。
举个例子，某互联网公司在某个季度为了更好的提高产品体验，产品负责人提出了这样的目标和关键结果：
O：使产品的访客到留存的转化比率提高到5%
KR1：改版注册流程，提高注册转化率到30%；
KR2：提高App的30天留存率到45%；
KR3：上线HR应用。
其中，O就由产品负责人担任PM（项目经理），KR分别由相关的负责人负责。如App的30天留存率的KR，就是由移动产品经理负责。
再来看一个例子，这是一个研发负责人提出并负责的OKR：
O：提高明道产品的稳定性，使可用性达到99.99%
KR1：代码审阅覆盖率达到100%；
KR2：测试流程专业化，用例覆盖率100%，用例通过率100%；
KR3：产品运行可靠，不多于1次宕机。
KR4：Bug平均停留不超过3天。
04 为什么要用OKR呢？
1、OKR能让我们抓住主要矛盾，找出对企业发展真正重要的事。
2、让我们能聚焦优势资源在最重要的事上，可以很大程度的减少资源浪费，这对创业企业尤为重要。
3、能让团队成长的迭代周期更短。
4、能让每个人都有清晰的目标感，都能盯在重要的事情上。
5、能让每个人对目标的理解都是一致的，从而同心协力，避免因为方向分散带来很多内耗。
6、能让我们变的更加主动，避免被竞争者牵着鼻子走。
05 OKR该如何实施呢？
1、OKR的三个层次。
公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。
团队OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。
个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。
其中，每一层都向上对齐。
这是不是说公司里的每个人都应该有OKR呢？原则上是应该人人都有的，因为我们需要撇开职位的差异，充分的调动起每个人的力量来推动事业前进。但是为了实施简单，国内很多公司都只做了公司OKR，也就是一部分人来承担公司的OKR，然后等用好了再逐渐全员用，我是很赞同这么做的，循序渐进，本文基本就是从公司OKR来说的，我们更多是理解并运用其中的道理，而不要拘限于形式。
2、OKR的实施周期
OKR一般是以季度为周期的，也有较少以年为周期的。
一个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段，以Q1的OKR为例子来说：
准备阶段：一般11月，12月份就可以开始构思、准备明年Q1的OKR了。
确定OKR：OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。OKR会议可以是全员参加，也可以是只有管理层参加，人数尽量多些，但也别过多，10到30人都是不错的，形式上最好分成几个小组。OKR会议的流程首先应该是CEO重新描述愿景和战略，然后在这个基础上，或分组讨论，或分别阐述，确定出OKR。
公示OKR：公示并不只是把确定好的OKR知会到全员，而是要就为什么定了这些目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家大家对目标的理解一致。
执行OKR：执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。一般一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR的Review要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。
复盘OKR：这也是在OKR会议上做的，是整个实施周期的结尾。主要内容就是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”，除了个人，还要有整体的总结，总结的目的是为了接下来更好的开始。因此，OKR会议一般是两个重要部分，第一部分是复盘上季度OKR，第二部分是确定当季OKR，时间可以是一天，也可以是两天。
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OKR实施周期
3、OKR的实施流程
OKR的制定，源头应该从愿景出发，这是我们的初心。
然后是战略，年度目标，逐层具体细化。
为了支撑年度目标，我们会按季度来设定一些季度目标和要达成的关键结果，这就是OKR，它是整个目标体系中的一部分。
在执行过程中，我们常常会将KR细化成一项项具体的任务，通过完成任务，而最终实现目标。当然，这只是OKR的执行落地过程，并不是目标本身了。
一个季度结束，我们要对目标的执行和达成情况进行评估，主要是为了总结经验教训，继续扩大战果，或及时修正错误，而不是考核人。
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OKR实施流程
4、制定OKR应该遵循哪些原则呢？
1、OKR要能支撑战略。这是极其重要的，OKR是为战略服务的，我们不能为了OKR而OKR，要时时记得OKR的目的是什么。要做到支撑战略，就需要我们确定出正确的OKR，而这恰是难点所在，这就需要决策者们正确的判断当前环境和发展趋势，清楚资源与力量，以及掌握规律所在。
2、最多有5个O，每个O最多4个KR。写到纸上的话，最好一页纸，最多不超过2页。这是少而精的原则，是基于聚焦的考虑。往往决定一件事成败的因素就那么几个，我们就是要找出这几个关键的，然后集中优势资源，打歼灭战。对于资源紧张的初创企业，聚焦尤其重要。
3、目标要有野心，有时候甚至要有些不舒服。从打分来看，最终得分在0.6~0.7是最佳的，当然前提是执行是没问题的。如果得分在0.4，很可能是目标定的太难了，这样容易让人受挫，如果得分是1分的话，很可能目标就定的太简单了，起不到目标的拉动作用。最佳的OKR应该是既有挑战性，还要切合实际。
4、一定要可以衡量。完备的OKR不仅要制定大的“目标”，也要确立易于衡量的“关键成果”。不可衡量的目标，不能叫目标，最多叫方向。像”提高团队士气“这种就是不合格的。像“使产品从访客到留存的转化比率提高到*%”这种，到季度结束，完成与否，完成程度是非常明确清晰的。实际的实施过程中，是允许目标适度模糊的，但关键结果必须可量化。
5、一定要有截止时间。不设截止时间的目标，也不是目标，起码是不完整的目标，在执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉不堪。
6、要有60%以上的目标是自下而上提出的。一件自己认为重要并提出要做的事，和上级分配的任务，做起来的动力是不一样的。给予员工一些自主（要做什么，什么时候做，什么方式做），总是能很好的激发自我驱动力。
7、目标必须100%的都是协商并同意的，不能是命令。如果做不到自主的提出，而战略又需要更高的目标，领导就可以跟负责的员工协商定出目标，但一定不能是命令，否则很容易毁掉员工的自我驱动力。
5、OKR实施的一些关键点。
OKR要全员公开。为什么要全员公开呢？因为：
可以让每个人对公司目标的理解是一致的，这样才能同心协力，上下同欲。
可以让每个人对彼此在做的事一目了然，方便协调资源。
打分的全员公开，会让每个人都更愿意尽全力做好些。
OKR要打分。但这分数不作他用，甚至不需要记录。唯一的用途，就是让员工诚实地评判自己的表现。
OKR不是绩效考核工具。为什么评估完了，不要考核呢？这是为了保证执行的过程不出现畸形，保证结果是真实的。据说某个互联网巨头出过这样的笑话，就是一个产品经理为了完成PV的KPI，故意把可以用一个按钮完成的，改成两个按钮，结果当然是拿到了奖金，但结果却不是我们想要的。因此为了避免目标负责人因短期个人利益而损害目标效果的情况出现，OKR不要绩效考核，尤其是不能有具体的奖惩。
6、公司OKR的负责人怎么设定？
一般遵循两个原则：
谁负责最有利于目标的实现，就让谁负责。这是从能力和资源层面出发的。
谁提出的，谁负责。这是从动力层面出发的。
最好当然是两者兼具，如果不能兼具，就根据具体情况来定，一般优先第一条。
7、OKR的执行该注意什么？
确定落地方案。OKR只是确定了目标，而不设路径，这是为了不限制我们的实现方法，也避免了设定的路径根本不通向目标。因此，我们必须在OKR确定后，制定详细的落地方案，也就是具体的作战计划。空盯着目标是没用的，只有具体的任务才有利于执行。
定期检查。遵循PDCA的原则，定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错误。建议每周每月做常规检查，每个负责人分别做汇报，包括以下内容“目标，进度，遇到的问题，问题的原因，需要的支持，下一步计划”。
必要时调整。执行过程中，如果发现设定的OKR有明显问题，比如有的KR只是锦上添花的，有的KR制定的过高或过低，有的负责人明显的不够负责，那么果断的做出调整。当然，OKR在整体上必须保持稳定。
优先OKR。在执行时，经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突，这时要优先OKR。
8、OKR在什么时候用呢？
OKR并不是覆盖公司的全部工作，只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用这个系统。日常工作不需要计入OKR。一般都是战略、创新相关的，是一些突破性的。从企业发展阶段来看，下面几种情况用的最多：
初创期：生存试错。
成长期：消除成长的制约，增强增长的动因。
成熟期：发掘新的增长机会。
06 实际的例子-明道的OKR
1、准备阶段：
在9月份，团队就会开始准备Q4的OKR。一般是老板把一些重要的议题提前发出来，然后大家就有侧重的去准备。当然除了重点议题，每个人还可以准备自己认为重要的。准备的越充分，开会的时候就越有效率。
2、确定OKR：
在每个季度初，会开一次OKR会议。一般是两天左右，公司所有经理级以上的人都会参与，大概30人左右，一般会分成4～5个小组，每个小组尽量包含各种不同的角色，比如产品，研发，市场，销售等。地点一般会选一个度假酒店，或就在公司，这个不重要的。还有在会议前，要给每一桌准备些便利贴和白板笔。此外，明道OKR有个自己特点的地方，就是允许，甚至鼓励员工自由的旁听。
OKR会议主要还是两部分，第一天上午是复盘上个季度OKR，然后接下来的时间就是确定下个季度的OKR了。
确定OKR的议程一般是：
CEO阐述愿景和战略，以及介绍当前行业环境变化，以及趋势判断等。
COO兼主持人会把业务流程图画到白板上。
大家就准备的重要议题展开讨论。
每个人把自己认为重要的O写在便签上，然后贴到白板上相应的区域。如果不在主要业务流程图里，就贴到一边。
每个人解读自己贴上去的O。有时候为了节约时间，也会按小组呈现和解读。
投票产生O。
同样的方法，产生KR。
确定OKR的负责人。
3、公示OKR：
确定完OKR，CEO会发一条动态@全员，将当季度的OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。
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4、执行OKR：
明道主要是通过两方面来保证执行效果：
周会／月会的定期检查。
将整个OKR建成项目和任务，公示给全员。所有的协作过程都在任务中完成，最新进展情况都在任务中及时更新。
5、复盘OKR：
OKR会议的第一部分就是复盘OKR。复盘OKR的主要议程是：
每个OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”。
CEO做最后的整体总结。
愉快的结束，迎接新的开始。
简单讲，OKR就是挑出来公司最重要的事，然后集中优势资源打歼灭战，OKR就是最大化的调动起每个人的力量。OKR是要服务战略的，是实现战略的方法和手段。OKR的实施有自己的方式和流程，但这都不是最重要的，重要的是OKR的原理原则，把握好就可以了。
这就是OKR，看起来好像还是不难操作的，那到底怎么操作呢？
生搬硬套当然是不行的，因为你永远不知道推行新的经营管理方法会对原来的制度产生什么样的影响，是要彻底贯彻执行OKR而放弃原来的KPI吗？还是可以先画一个圈，让一部分试验田先走起来？
还是，我们何以用更加有效的落地方法来推行OKR——开展行动学习项目，通过设立具有挑战性的OKR，在不动原来的KPI的基础上，让员工共同参与OKR的制定和执行，运用行动学习改善心智模式的流程结合OKR的执行流程，更有助于激发团队的内驱力和内生智慧，让团队在不断挑战更高的目标的过程中，一步一步地实现充满野心的OKR目标。
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2014年4月，在一次OKR会议上，我第一次接触OKR，当时就从心里喜欢上了这种管理方法，没想到后来还结下不小的缘分。先是在明道管理进步课上，为数百家中小企业分享了OKR的经验，后来也协助不少公司用上了OKR，还在各行给一些创业者分享了经验心得，直到后来创业，仍然选择了聚焦在OKR上，继续帮更多企业用起来用好OKR。几年来，能切身感受到很多公司因为用了OKR而改善了管理，所以把OKR的一些基本原理和实践心得整理出来，希望帮到一些管理者。
一、什么是OKR？
OKR的全称是“Objectives and Key Results”，翻译过来就是“目标和关键成果”。它是一种目标管理方法，是一种能够让企业更好的聚焦战略目标，更好地集中配置资源，更好地使团队上下同欲的管理方法。
二、OKR是怎么来的呢？
1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中明确地提出了目标管理法（MBO），这应该是最早的源头了。德鲁克认为：
所有企业的使命和任务，必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导员工的生产和管理活动，那么企业越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。
1976年左右，Intel正在做从存储器到处理器的战略转型，当时还是COO的安迪格鲁夫（Andy Grove）提出了HOM（High output Management），并第一个实践了OKRs，还确定了OKR的两个核心原则：
同样在70年代，Oracle的创始人拉里埃里森（Larry Ellison），在Oracle也推行了类似的MOKRs（Mission，Objectives，and Key Results）。
★在精不在多。因为它就是用来明确并聚焦工作重心的；
★全体公开、透明。这样所有人能更一致的对齐整体目标，减少内耗。
1999年，有“风投之王”称呼的KPCB合伙人约翰杜尔（之前在Intel工作过）把整个OKR带给了刚刚投资的、成立还不到一年的Google。实践了几个季度，OKR就在Google生根开花了，并一直沿用。后来除了自己用，Google还会对它投资的企业，专门的培训和实施OKR。
随着Linkedin、Twitter、Sears、Zynga、Facebook等公司相继开始用，OKRs在硅谷变的盛行起来。现在国内也有越来越多的企业开始用OKR了，相信在不久的将来也会遍地开花。
三、OKR长什么样子呢？
OKR是由4到5个目标构成的，每个目标下又会包含3到4个关键结果。
举个例子，某互联网公司在某个季度为了更好的提高产品体验，产品负责人提出了这样的目标和关键结果：
O：使产品的访客到留存的转化比率提高到5%
KR1：改版注册流程，提高注册转化率到30%；
KR2：提高App的30天留存率到45%；
KR3：上线HR应用。
其中，O就由产品负责人担任PM（项目经理），KR分别由相关的负责人负责。如App的30天留存率的KR，就是由移动产品经理负责。
再来看一个例子，这是一个研发负责人提出并负责的OKR：
O：提高产品的稳定性，使可用性达到99.99%
KR1：代码审阅覆盖率达到100%；
KR2：测试流程专业化，用例覆盖率100%，用例通过率100%；
KR3：产品运行可靠，不多于1次宕机。
KR4：Bug平均停留不超过3天。
四、为什么要用OKR呢？
OKR能让我们抓住主要矛盾，找出对企业发展真正重要的事。
让我们能聚焦优势资源在最重要的事上，可以很大程度地减少资源浪费，这对创业企业尤为重要。
能让团队成长的进化迭代周期更短。
能让每个人都有清晰的目标感，都能盯在重要的事情上。
能让每个人对目标的理解都是一致的，从而同心协力，避免因为方向分散带来很多内耗。
能让我们变得更加战略主动，避免被竞争者牵着鼻子走。
五、OKR该如何实施呢？
1、OKR的实施流程
OKR的制定，源头应该从愿景出发，这是我们的初心。然后是战略，年度目标，逐层具体细化。
为了支撑年度目标，我们会按季度来设定一些季度目标和要达成的关键结果，这就是OKR，它是整个目标体系中的一部分。
在执行过程中，我们常常会将KR细化成一项项具体的计划，通过完成计划，而最终实现目标。当然，这只是OKR的执行落地过程，并不是目标本身了。
一个季度结束，我们要对目标的执行和达成情况进行评估，主要是为了总结经验教训，继续扩大战果，或及时修正错误，而不是考核人。
OKR实施流程
2、OKR的实施周期
OKR一般是以季度为周期的，也有较少只以年为周期的，或更细一层以月为周期的。
一个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段，以Q1的OKR为例子来说：
★准备阶段：一般11月，12月份就可以开始构思、准备明年Q1的OKR了。
★确定OKR：OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。OKR会议可以是全员参加，也可以是只有管理层参加。形式上可以只是核心高管讨论会议，也可以是管理层工作坊。如果是工作坊，人数也尽量不宜过多，10到30人都是不错的，形式上最好分成几个小组。OKR会议的流程首先应该是CEO重新描述愿景和战略，然后在这个基础上，或分组讨论，或分别阐述，确定出OKR。
★公示OKR：公示并不只是把确定好的OKR知会到全员，而是要就为什么定了这些目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家大家对目标的理解一致。
★执行OKR：执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。一般一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR的Review要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。
★复盘OKR：这也是在OKR会议上做的，是整个实施周期的结尾。主要内容就是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”，除了个人，还要有整体的总结，总结的目的是为了接下来更好的开始。因此，OKR会议一般是两个重要部分，第一部分是复盘上季度OKR，第二部分是确定当季OKR，时间可以是一天，也可以是两天。
OKR实施周期
3、OKR的三个层次
公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。
团队OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。
个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。
其中，每一层都向上对齐。
这是不是说公司里的每个人都应该有OKR呢？原则上是应该人人都有的，因为我们需要撇开职位的差异，充分调动起每个人的力量来推动事业前进。但是为了实施简单，国内很多公司都只做了公司OKR，也就是一部分人来承担公司的OKR，然后等用好了再逐渐扩大到团队OKR，以及全员的个人OKR，我是很赞同这么做的，循序渐进，本文基本就是从公司OKR来说的，我们更多是理解并运用其中的道理，而不要拘限于形式。
4、制定OKR应该遵循哪些原则呢？
OKR要能支撑战略。这是极其重要的，OKR是为战略服务的，我们不能为了OKR而OKR，要时时记得OKR的目的是什么。要做到支撑战略，就需要我们确定出正确的OKR，而这恰是难点所在，这就需要决策者们正确的判断当前环境和发展趋势，清楚资源与力量，以及掌握规律所在。
最多有5个O，每个O最多4个KR。写到纸上的话，最好一页纸，最多不超过2页。这是少而精的原则，是基于聚焦的考虑。往往决定一件事成败的因素就那么几个，我们就是要找出这几个关键的，然后集中优势资源，打歼灭战。对于资源紧张的初创企业，聚焦尤其重要。
目标要有野心，有时候甚至要有些不舒服。从打分来看，最终得分在0.6~0.7是最佳的，当然前提是执行是没问题的。如果得分在0.4，很可能是目标定的太难了，这样容易让人受挫，如果得分是1分的话，很可能目标就定的太简单了，起不到目标的拉动作用。最佳的OKR应该是既有挑战性，还要切合实际。
一定要可以衡量。完备的OKR不仅要制定大的“目标”，也要确立易于衡量的“关键成果”。不可衡量的目标，不能叫目标，最多叫方向。像”提高团队士气“这种就是不合格的。像“使产品从访客到留存的转化比率提高到*%”这种，到季度结束，完成与否，完成程度是非常明确清晰的。实际的实施过程中，是允许目标适度模糊的，但关键结果必须可量化。
一定要有截止时间。不设截止时间的目标，也不是目标，起码是不完整的目标，在执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉不堪。
要有60%以上的目标是自下而上提出的。一件自己认为重要并提出要做的事，和上级分配的任务，做起来的动力是不一样的。给予员工一些自主（要做什么，什么时候做，什么方式做），总是能很好的激发自我驱动力。
目标必须100%的都是协商并同意的，不能是命令。如果做不到自主的提出，而战略又需要更高的目标，领导就可以跟负责的员工协商定出目标，但一定不能是命令，否则很容易毁掉员工的自我驱动力。
5、OKR实施的一些关键点
★OKR要全员公开。为什么要全员公开呢？因为：
可以让每个人对公司目标的理解是一致的，这样才能同心协力，上下同欲。
可以让每个人对彼此在做的事一目了然，方便协调资源。
打分的全员公开，会让每个人都更愿意尽全力做好些。
★OKR要打分。但这分数不作他用，甚至不需要记录。唯一的用途，就是让员工诚实地评判自己的表现。
★OKR不是绩效考核工具。为什么评估完了，不要考核呢？这是为了保证执行的过程不出现畸形，保证结果是真实的。据说某个互联网巨头出过这样的笑话，就是一个产品经理为了完成PV的KPI，故意把可以用一个按钮完成的，改成两个按钮，结果当然是拿到了奖金，但结果却不是我们想要的。因此为了避免目标负责人因短期个人利益而损害目标效果的情况出现，OKR不要绩效考核，尤其是不能有具体的奖惩。
6、公司OKR的负责人怎么设定？
一般遵循两个原则：
谁负责最有利于目标的实现，就让谁负责。这是从能力和资源层面出发的。
谁提出的，谁负责。这是从动力层面出发的。
最好当然是两者兼具，如果不能兼具，就根据具体情况来定，一般优先第一条。
7、OKR的执行该注意什么？
确定落地方案。OKR只是确定了目标，而不设路径，这是为了不限制我们的实现方法，也避免了设定的路径根本不通向目标。因此，我们必须在OKR确定后，制定详细的落地方案，也就是具体的作战计划。空盯着目标是没用的，只有具体的任务才有利于执行。
定期检查。遵循PDCA的原则，定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错误。建议每周每月做常规检查，每个负责人分别做汇报，包括以下内容“目标，进度，遇到的问题，问题的原因，需要的支持，下一步计划”。
必要时调整。执行过程中，如果发现设定的OKR有明显问题，比如有的KR只是锦上添花的，有的KR制定得过高或过低，有的负责人明显不够负责，那么果断地做出调整。当然，OKR在整体上必须保持稳定。
优先OKR。在执行时，经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突，这时要优先OKR。
8、OKR在什么时候用呢？
OKR并不是覆盖公司的全部工作，一般都是战略、创新相关的，是一些突破性的，有很多常规的日常工作不需要计入OKR。从企业发展阶段来看，下面几种情况用的最多：
初创期：生存试错。
成长期：消除成长的制约，增强增长的动因。
成熟期：发掘新的增长机会。
六、实际的例子-明道的OKR
1、准备阶段：
在9月份，团队就会开始准备Q4的OKR。一般是老板把一些重要的议题提前发出来，然后大家就有侧重的去准备。当然除了重点议题，每个人还可以准备自己认为重要的。准备的越充分，开会的时候就越有效率。
2、确定OKR：
在每个季度初，会开一次OKR会议。一般是两天左右，公司所有经理级以上的人都会参与，大概30人左右，一般会分成4～5个小组，每个小组尽量包含各种不同的角色，比如产品、研发、市场、销售等。地点一般会选一个度假酒店，或就在公司，这个不重要。还有在会议前，要给每一桌准备些便利贴和白板笔。此外，明道OKR有个自己特点的地方，就是允许，甚至鼓励员工自由旁听。
OKR会议主要还是两部分，第一天上午是复盘上个季度OKR，然后接下来的时间就是确定下个季度的OKR了。
确定OKR的议程一般是：
CEO阐述愿景和战略，以及介绍当前行业环境变化，以及趋势判断等。
COO兼主持人会把业务流程图画到白板上。
大家就准备的重要议题展开讨论。
每个人把自己认为重要的O写在便签上，然后贴到白板上相应的区域。如果不在主要业务流程图里，就贴到一边。
每个人解读自己贴上去的O。有时候为了节约时间，也会按小组呈现和解读。
投票产生O。
同样的方法，产生KR。
确定OKR的负责人。
3、公示OKR：
确定完OKR，CEO会发一条动态@全员，将当季度的OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。
4、执行OKR：
主要是通过两方面来保证执行效果：
周会／月会的定期检查。
将整个OKR建成项目和任务，公示给全员。所有的协作过程都在任务中完成，最新进展情况都在任务中及时更新。
5、复盘OKR：
OKR会议的第一部分就是复盘OKR。复盘OKR的主要议程是：
每个OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”。
CEO做最后的整体总结。
愉快的结束，迎接新的开始。
简单讲，OKR就是挑出来公司最重要的事，然后集中优势资源打歼灭战，OKR就是最大化的调动起每个人的力量。OKR是要服务战略的，是实现战略的方法和手段。OKR的实施有自己的方式和流程，但这都不是最重要的，重要的是OKR的原理原则，把握好就可以了。
这就是OKR，希望对你有用。如果你也正在用OKR，或对OKR感兴趣，或有更好的建议，非常欢迎一起交流。
作者：夏英凯，文来源：简书，版权归原作者所有，谢谢。
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