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人员招聘与配置的基本原则
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人员招聘与配置的基本原则
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3秒自动关闭窗口概况/招聘与配置
招聘与配置，按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。条件要求1、符合国家有关法律、政策和本国利益。2、平等竞争、专业对口、择优录用、亲属回避四项原则。3、在招聘中应坚持平等就业。4、要确保录用人员的质量。5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作。6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。招聘成本包括：新聘成本；重置费用；机会成本。调配措施1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。2、进行人才梯队建设。3、从 企业内部优先调配的人事政策。4、实行公开竞争的人事政策。需求诊断步骤1、由公司统一的人力资源规划。或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求。2、由人力需求部门填写“人员需求表”。3、人力资源部审核。人员需求表1、所需人员的部门、职位。2、工作内容、责任、权限。3、所需人数以及何种录用方式。4、人员基本情况（年龄性别）。5、要求的学历、经验。6、希望的技能、专长。7、其他需要说明的内容。
招聘成本/招聘与配置
包括：内部成本(Internal Costs )、外部成本( External Costs )和直接成本(Direct Costs )。内部成本：企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其他管理费用。直接成本：广告、招聘会支出；招聘代理、职业介绍机构收费；员工推荐人才奖励金；大学招聘费用等。内部招聘成本是企业进行招聘成本核算时最容易忽略的部分，而实际上它占有相当的比重在实际工作中有时一次流程并不能招聘到适合的人选，需要重复两三次，则内部招聘成本更加不容忽视。
步骤流程/招聘与配置
制定招聘计划的内容1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。2、从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。3、录用基准。4、录用来源。5、招聘录用成本计算。招聘录用成本计算1、人事费用。2、业务费用。3、企业一般管理费。招聘方法的分类1、委托各种劳动就业机构。2、自行招聘录用。3、通过公共网络招聘。招聘测试与面试的过程1、组织各种形式的考试和测验。2、最后确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作。3、面试过程的实施。4、分析和评价面试结果。5、确定人员录用的最后结果，如有必要进行体检。6、面试结果的反馈。7、面试资料存档备案。岗前培训1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。2、了解企业文化、政策及规章制度。3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。4、熟悉、掌握工作流程、技能。
万方数据期刊论文
长江大学学报（社会科学版）
万方数据会议论文
中国心理卫生协会心理评估专业委员会第九次学术年会
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招聘与合理配置
本文是对话题：
的摘抄和点评
　　我目前负责公司的招聘工作，主要招聘职位为门店导购员。经过大半年的招聘，目前人员需求基本已经补齐。但是作为招聘专员，每个月必须要制定招聘计划。所以目前会有以下两点疑惑：　　1.在人员饱和的情况下，是否还需要跟之前一样设置较高的招聘指标？　　2.在人员饱和的情况下实施招聘，对求职者的要求自然就会提高，这样一来，增加了招聘难度，就会影响自己拿招聘奖金。　　所以请问各位大牛：　　1.招聘计划在人员饱和的情况下应该如何制定比较合理？　　2.是否需要跟领导沟通这个问题？怎么样沟通可以达到理想的效果？
看了今天的案例，非常为楼主感到高兴“竟然能够让招聘需求饱和”，可以想像楼主是花了多大的功夫，值得学习。但楼主的两个顾虑，可以这样来思考：
饱和招聘计划
姑且这样叫法吧，在各用人部门没有招聘需求的情况下，招聘专员可以从三方面来开展工作：
一是协助稳岗，可以主动到各用人部门了解新进人员及员工稳定性，做好未来某个时候可能出现招聘需求的预测；二是与上级交流“邀功”，能够让用人需求达到饱和，可不是一般人能够完成的，应当适当在领导面前表现自己的能赖，提醒领导在加薪、晋升时有所考虑；三是依判断进行储备招聘，根据了解掌握的各部门用人需求可能性情况，并根据自己的经验和判断，对某些岗位进行各种渠道的招聘，可以面试确定人选，但可以讲会有几天才会电话通知，请适当等待几天，但后来必须及时跟踪和反馈。
无需说自己的困扰
正如前面所讲，自己把招聘工作做得如此出色，应当去领导面前邀功请赏，而不是去说自己的困扰，如果去讲自己的困扰，领导多半就提出更高的要求，比如招聘时间更短、人员质量更高等，这不是“没事找事吗”，而且还完全可能将你支到薪资、考核、员工关系等版块去帮助同事，这又何苦呢？
招聘考核可完善
如果招聘考核方案已然成形，但并未提及没有招聘需求时奖金的发放办法，就有必要给领导提出来，即：如果招聘需求为零，那么计划招聘人数也为零，即使没有招聘任何人员，也是完成了招聘任务的。因为这与自己曾经的招聘努力有关，否则，无法达到这种招聘状态。否则就是不合理的。
圆不能画得太圆
不得不提醒楼主：你的招聘工作做得过于圆满，以至于上级领导无用武之地，接下来就有不少麻烦事找上头的。
作具体工作的，一定要努力做事，但不能把所有的事情做得既好且快，否则，体现不出领导的管理协调价值，只能让领导给自己加码，在质量、数量、时间等方面给予限制或提出更高的要求。
即使自己能够做得非常圆满的事，也要故意出点小错误，以便让领导指出来。所以，楼主可以适当用力，没必要让招聘需求饱和，可以故意把某些职位留到下月、下下月才能招聘到位。当然，这些事要做得不露声色、天衣无缝。
您若有职业、人生或其他方面困惑，可与我交流
/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=
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学习流音桥：
1、经过大半年招聘，门店导购员需求已经基本补齐。
2、招聘专员后续的招聘计划问题？
3、如何与领导沟通这个问题？
二、分析&建议
1、如何面对招聘稳定期的到来
看到这样的问题，对于一名HR来说，是比较欣慰的。为什么？对于很多负责招聘的HR来说，我们往往更痛苦的是永远在招聘的路上——需求还没填满，不停地有人走，招的还没走的快。
向案例中这种招聘需求填满的这种情况，确实是在行业内还算比较少的，相信这家公司的待遇应该是不错的。
那么，回到案例中，如果招聘稳定期到了，那么负责招聘的同仁应该如何转移工作重心呢？很简单，在招聘稳定期，我们的策略重点在于跟踪、优化与预测。下面我来分别讲解一下这3点：
何谓跟踪？即对你招聘的人选的胜任情况、绩效表现甚至思想动态等方面进行后续跟踪，其目的是为了印证你之前的工作效果，并且改善。HR并不是一个闭门造车的部门，HR的工作也不是自己埋头做就可以的了。既然招聘需求已经饱和，那么用人部门对你招来的人满意不满意，这些人后续的表现是否与你甄选的判断一致？哪些人选是可以作为胜任力模型的模板，在后期招聘中可以参照的？哪些人后期表现乏力，需要在今后的招聘中注意避免？后续表现不满意的人，后续是考虑培训、调岗还是淘汰再补充？……这些问题，HR呆在自己的办公室里是未必能够看到的，等你坐在办公室里能听到的话，多半已经闹大了，否则别人用人部门负责人也没空往你这里跑。
所以，要做一名合格乃至优秀的HR，你得分出一部分时间到各个部门去了解了解，当然方式上可以是拜访部门、其他工作时顺带问一问、平时吃饭的时候聊天、亦或是打个电话进行回访，不要害怕别人不鸟你，你的诚心部门会理解的，久而久之，他们会更喜欢你一些好的做事风格。
当你跟踪并且了解到了充足的信息以后，你就可以着手优化了。正如上面提到的，招聘中对于甄选失误的地方，要吃一堑长一智，记得在流程中改进和避免；对于招聘中优秀的人选，可以尝试建立胜任力模型，作为将来招聘的模板；对于不打算培训或者继续保留的人选，应当与负责员工关系的同事一起协调处理，并且开展后续补充招聘……
没有人天生能把工作做好的，关键在于能否保持一颗不断自我批评与提高的心，用心去体会、用心去分析、用心去改进，不断地锻炼带来不断地成长，所谓的成功，也就是这种成长从量变到质变的过程。
有些HR总是抱怨说老板总是要求招聘能够立即找到合适的人，甚至随时随地。这个是不是一个无理要求呢？这要看情形了。能够在短时间内给出满足要求的人，这个要求不是无法实现，而是可以接近的。
对于学习过人力资源管理知识的人都会知道，对于组织来说，HR需要会做人员需求与供给预测，并且有不少的工具和方法。理论我这里就不一一赘述了，在实际操作中的话，我们可以留心几方面的信息，并且用心加以收集整理，可以帮助我们提前做好准备。举几个简单的：历年在某些时间段的人员变动趋势（譬如接近年关的回乡潮、年终奖之后的跳槽潮、农忙季节的务农潮等等）、近期的人员思想动态（有些员工离职前多少是有一些迹象可循的）、公司的战略（下一步公司需要开拓的领域所需的重点人才）等等，工具有回归分析法、德尔菲、马儿柯夫等等。
知道了可能存在的需求以后，我们就可以进行一些准备动作，譬如一些招聘渠道候选人简历的储备：当年度剩余简历下载数用于一些简历储备（我们看到很多人会在群里低价收购别人公司用不完的简历数，且不说这个方法会不会给别人造成什么困扰，但是不得不说这确实是一种方式）；如果平时有一些人才中介有联系的，可以提前与他们沟通（近期公司可能会需要什么样的、要有什么经验的人，有简历的话麻烦提前帮忙留意等等）；与一些学校的对口专业联系一些毕业生动态；相关的专业协会、展会、人才交流会的关注，相关网站论坛账号的注册等等……
有了越多的准备和储备，那么还真有可能在领导提出需求的时候立即拿出一些候选人供甄选。能力差别，并不是说天生或者天赋，相关的还有后天的思考和努力，更可说是一种心态。
2、如何与领导沟通
既然弄清楚了如何跟踪、优化与预测，那么，作为一名专员来说，你是没有决定权的，你要沟通的是后面你的绩效问题（从案例来看，招聘量是你的绩效指标，但是到了稳定期还用这样的考核方式可能会产生问题的）。而且，一些不必要的锋芒就不要急于表露，原因有2点，第一，你只是个专员，你所说的别人未必取信；第二，领导有领导的考虑，未必会希望下面有一个过于聪明的下属，想法太多容易造成领导的担心（视你领导的性格决定沟通的深度）。
所以，你要跟领导沟通的是，目前的招聘需求已经接近饱和，后续的针对招聘量的考核指标有没有可能调整。在提出问题的时候，如果领导没有马上拿出思路，那么自己可以提出一些想法和建议，譬如你后期的工作重点会如何转移，会不会安排新的工作等等。不过，如果领导真的坚持以招聘量核定奖金这种方式来一刀切的话，那也是没有办法的事情，自己也要考虑好一些别的路。譬如，在招聘淡季的时候，又没有其他安排，那么可以考虑利用空闲时间给自己充充电。实在不行的话，作为一名招聘人员，我也很能理解没有招聘量时对于自己的一种危机感，那么，如果真是这样且公司内部对你也毫无考虑的话，那么可以适当地做一个阶段性的自我总结分析，考虑一下当前是不是重新择木的机会也未尝不可。
1、招聘这条路，是很多HR从业的开始，但却是很不好走的一条路。当人员缺口巨大的时候，毫无疑问招聘HR的压力十分巨大的。但是，当人员稳定的时候，会不会未雨绸缪，也是考验你功力的时候，也更是想办法体现出你与他人差异的时候。
2、如何未雨绸缪，基本上是跟踪、优化与预测。跟踪才能了解你之前做得如何，优化才能让你今后做得更好，而预测则是让你时时刻刻都有一种无形的竞争力。
3、有些工作，自己做了，自己清楚就好，在领导面前，未必事事都要讲。你很多经历扑在过程，领导那边知道结果即可。当然，一些不合理的绩效问题，也是可以尝试与领导沟通，但心态上还是要以积极平和为主。即便是不如人意的情况下，自己还是有很多事情可以做的。
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。
学习罗明：
案例纲要：
1.门店销售导购员招聘工作；
2.大半年后，按照目前需求以及基本补齐；
3.在绩效奖金与目标之间观望。
对于招聘来说，对录用员工数量来评估是有效性的一个方面，但是并不是绝对的，所以在制定下月招聘计划之前，解决招聘效果评估是对下月招聘的负责及为下个月招聘的成功带来基础。
一般的，我们会从数量、质量、时间、成本、招聘方法的效度及信度以及需要关注的其他内容进行分析。而单纯从数量上分析，并不能为下月招聘带来好的维度，因为很容易就产生了，你计划招聘5个，而半月时候，出现有10个的需求。被动招聘，被动考核或者考核目标的不准确性，产生了绩效的差异。
OK，既然我们知道需要从六个维度进行分析后，才能有效解决下个月招聘目标的问题，接下来，我们具体谈谈如何进行有效评估招聘效果这个话题。
1. 数量：够了吗？
应聘比=应聘人数除以计划招聘人数乘以100%
录用比=录用人数除以应聘人数乘以100%
计划完成比=录用人数除以计划人数乘以100%
很明显，完成比，并没有等于100%或者超过100%
2.质量，合格吗？
根据我们公司的门店离职率来看，每个月平均在8%左右，比例很大，流失率很高，一年全部换一茬，也不为过。所以，在目前没有明确、科学的结论考察门店员工胜任工作期限多久为宜的情况下，我们一般用三个月进行衡量，如果6个月，太长了，一个月又太短了。所以三个月的新员工稳定性，通过这个数据得出新员工的合格率。（留下默认招聘合格，至于业绩合格用另外一套标准进行衡量）。
3.速度，够快吗？
我们都知道，对于一线门店的地域性很强，如果统一按照提出需求，到招聘到位，三个月计算，其实对于地域性很强的门店管理来说，绝对是灾难。所以区分地域的招聘周期计算相关门店招聘周期，将有助于招聘目标的设计。比如这个地区招聘难度较大，那么招聘周期就需要更长，那么本来在10月需要的需求，你就需要从7月份开始计算招聘计划了。这个对于准确预测招聘目标，提前做好人才储备，有着至关重要的。
上面回答了，如何制定招聘目标的问题，就是从三个维度进行有效评估招聘工作的开展情况，接下来我们聊聊，如何与领导沟通这个问题，使其达到理想的招聘效果。
很多管理者啊，都是“财奴”，都是被逼的，虽然有点贬义，但是实际上就是这样，你能够带着钱过来上班，积极、努力上班就更好了，而事实上，这个不现实。所以与领导良好沟通建立在以下三方面：
第一方面：招聘收益比
很多时候，这个招聘费用没有办法做到行业标准，或者说没有行业标准，包括了广告、人工等费用，所以，我们在沟通前，将相关临时工费用、正式员工薪资按照公司标准、编制，做好预算。然后对于招聘的完成率方面，对临时工、试用期员工做好详细界定。对于即将招聘到满的情况下，需要进行淘汰或者精选的情况下，会投入更多的费用或者精力进行，而产生的结果并不能像短期招聘一样直接产生结果。所以这个时候与领导沟通的为下一阶段招聘收益比的变化及会产生的效果评估。
第二方面：信度评估
这个经常在门店面试会出现信度没有办法衡量，因为招聘人员与门店管理人员，比如区长，督导等等，考核的工具或者维度不一样，那么产生了不一样的结果，这个就是我们说的信度不一。所以我们在沟通之前，需要将相关考核标准进行统一，与用人部门，与直接上级达成一致：我们需要按照某一种考核工具进行考核面试者。因为如果按照统一标准或者工具进行评价面试人，得出的分数接近，那么说明信度较高，否则信度较低。这个时候就需要慎重考虑了。因为在即将饱满招聘的时候，不管是领导也好，用人部门也罢，对于面试者的要求，将越来越高，这个时候对于招聘的质量虽然有提升，而数量将急剧下降，短期内，倒是还好，我们经常出现这样现象：即将招聘满，而一段时间后，将会出现一个巨大的人员需求，因为你标准高了，很难找到合适的人了。所以，我们在这个时候，需要将标准，重新明确，不要好高骛远。
第三方面：平衡
做过招聘的HR都知道，招聘都淡旺季。而门店招聘更是如此，很简单，如果在招聘旺季绩效不高，因为需求也高，招聘淡季绩效也不高，那么招聘的绩效是很难拿的。所以招聘的绩效奖金其实是有规律的。与领导沟通的点，就是对于招聘的标准要么按照规律进行调整，要么按年度均值进行。如果“见利忘义”似的调整，那么不管对于公司来说，对于招聘人员来说，对于招聘管理者来说都是不能达到一个平衡的。所以，这个时候从整个年度进行平衡，从现状与下一阶段的预估进行平衡，从上一阶段的总结与现阶段的情况进行平衡，三个维度，三个方面。相信在良好、充分的沟通下，能够将相关问题罗列、总结并得到改善。
学习刘姐：
1、关于招聘工作的绩效考核设计。
招聘工作的绩效考核指标应该涉及以下几个方面：到岗周期、到岗率、试用期合格率、招聘渠道的拓展与维护、招聘费用控制率、招聘计划达成率、转正人员留存率（入职半年、一年）等，并根据公司实际情况（如不同的时期、招聘任务的不同）配以不同的权重，以此来指导日常招聘工作的进行。
2、根据案例情况，应该做好以下工作
（1）人才库建设工作。
招聘工作做到极致，不是只看当前招聘任务的完成情况，而是看岗位出现空缺或增岗时，你是否有合适的人员及时补充、调整。这就需要建立企业人才库，设计晋升、继任计划，形成人才梯度，储备人才。
（2）新近人员跟踪评估。
新人入职后，要根据不同的时间节点（7天，一个月，三个月，半年...）进行人员跟踪、评估、反馈。用人部门对所招聘人员是否满意，还有哪些需要改进、完善的方面；用人部门对新员工的接纳程度。新员工对岗位是否适应；新人培训是否贴合实际需求，新人是否明确了岗位职责、公司规章、转正标准，直属领导人是否对其进行了岗位指导，新员工对公司、岗位、领导、同部门其他员工的接纳程度等。培训部门对新员工参加培训情况的反馈（出勤率、学习态度、培训结果等）。
（3）做好招聘总结工作。
分析以上各项内容，形成招聘总结。分析优势与长处，继续保持、发展；分析劣势与不足，找出原因，加以改善。
以此形成招聘的质量服务圈，良性循环，招聘工作就在把握之中了。
与领导沟通的技巧
1、判断领导的期望值。站在领导的角度思考问题，从领导以往的要求中初步判断其希望达到的结果。
2、不要预设立场。不要自己认为人员饱和了就饱和了，就认为领导也会认为是饱和的。与领导沟通的过程中，要从建议的角度进入或者汇报工作的角度进入，征求领导的意见，更多的领导会认为你是在向他请教，也更愿意给你更多的指导。
3、明确对招聘工作需要达到的结果。在沟通过程中，要学会抓住关键点（如我们计划哟要开新店；XXX的绩效不太理想；XXX可能要有些工作的变动...这些都是人员变动的信号，要予以关注），以此来判断领导的要求。
4、重复要求，初步计划，明确结果。在谈话的最后，要对整个谈话做一个小结，并提出下一步的工作目标与初步计划，与领导明确最后的工作结果。
学习神采奕奕：
一、主人公的三个要求：
1、主人公主要负责门店导购员的招聘，目前基本补齐。在人员饱和的情况下，如何制定招聘计划？
2、是否需要跟领导沟通这个问题？
3、怎样沟通可以达到理想的效果？
二、招聘工作的丰富内涵
招聘工作，我们向往的是一切按计划、有标准，我们每年度有计划完成就好。但实际上，这种情况占比50%，其余的情况，就成了不是到处招人招聘不到，要不就是招聘满员后，我们招聘HR干什么呢？
其实，按企业或部门要求招人只是招聘工作的一部分。按照人力资源六大模块划分，能在人力资源浩瀚复杂的体系中占据其中六分之一的分量，它肯定有很多工作需要的们去做。
招聘不是独立成立的，我们不要忘记了，在模块中，称做“招聘与配置”。所以，一定要清楚，只做了招聘只做了其中一部分工作而已。而且，招聘工作不只是招门店导购员。
招聘工作要想做好，至少包括以下几个方面的工作。我们要想成为真正的招聘HR，就要跳出只能招人的HR这个圈子。
三、建议做好完整的招聘与配置工作
1、完善招聘程序和管理办法。前期工作，基本上是按计划招聘，很可能是按照招聘要求固定招聘。我们现在满足了门店的基本需求后。就可以腾出时间来，好好理顺下，前半年招聘工作的经验。将企业的招聘流程、程序、标准建立起来，并形成一套管理办法。
2、招聘计划征集与招聘需求分析。饱和后，我们可以花时间，设计招聘计划征集表。以后，招聘必须有招聘申请表，店长提交门店人员需求工作岗位分析清单后，方可形成招聘计划。这对于通过招聘约束，促使各门店精细化管理迈出了重要一步。
3、招聘渠道分析与筛选。经过半年的招聘工作，你肯定使用过很多招聘方式和渠道，可以借此空闲，把招聘渠道、方式的优劣筛选下，做个储备用。
4、进行导购胜任能力分析。跟踪前半年招聘入职导购的工作情况。对于前期招聘条件与入职到岗店导购进行工作分析和胜任能力分析，找出导购招聘标准来。明确知道，什么样的素质是适合的。
5、制订员工流失的防范措施。招聘工作，不能只有一个指标，就是招聘需求完成率，还应该有一个对应的指标，那就是到岗流失率。所以做好导购的维护，避免导购流失，就是现在必须做的一件工作。
6、做好离职面谈的准备工作。经过半年的招聘工作，一批又一批的导购到岗后，尽管有了员工维护策略，但是仍然会有导购离职。我们不能忘记了，一般情况下，员工离职工作也属于招聘岗位的。所以，未雨绸缪我们应该做好离职准备工作。离职申请表、离职办理流程、离职注意事项、离职面谈表、离职挽留技巧等。
7、深入基层，做分析调查。对企业各门店做一统计分析，可以至少包括以下内容：
你可以根据实际需要，做出增减变动，直到自己合用为止。这些资料，为你全面了解各门经营情况，以及人员如何配置会起到很好的作用。
8、做好人员配置准备工作。人员齐备后，经过绩效考核后，一定会了解到人员可以调剂的可能性。这个是就是为了应对特殊情况而做的准备。如果某个店突然有个导购离职，要知道，通过第七步的调查分析，哪个店的导购可以调剂过去。如果突然新开店，你该如何寻找到新的店长？哪些人可能成为新店长的备选人员等。如果店里要减员，减哪些人会是比较合适的？这些问题都必须提前考虑好。
三、如何与老板沟通
1、充分准备后，向老板汇报招聘工作总结与未来计划。做完上述工作后，建议你写份报告，将上述工作做一汇报。并提出招聘程序、招聘标准、招聘需求征集计划等。对于招聘考核标准提出建设性建议，建议由每月招聘人员完成率，改为招聘需求完成率、导购到岗留住率等。由固定每月完成招聘数量，改为，有招聘需求就能及时完成。这本身就是一个进步。招聘毕竟不是生产。即使生产也得按订单下料生产。
2、对于未来企业的开店计划做个沟通，以便于着手开展相关工作。如果老板有需求，及时将人员选拔标准、以及岗位工作分析要求提出来。
3、向老板展示为应对各种特殊情况下，你所准备的人员调剂配置方案，如何应对突然变化，以及离职设计、如何减员等工作。
通过以上三项工作，老板基本上就可以全面了解你的工作思路与工作能力了。因为透过你的精耕细作的招聘工作，老板已经能够了解你做人力资源规划的能力了，你已经具备战略思考的水平。你的未来不可限量，祝工作好运。
学习洪锟：
读完案例有很想交流两句的冲动。在交流之前也拜读了牛人从专业角度分享的招聘知识和沟通交流之策，受益非浅，特别是对“罗明、shengyanr、神采奕奕2014”的分享印象深刻。先大胆地说：非常理解案例主人公的心思，是可爱之人、真诚之人。招聘工作值得肯定与认可：半年内基本补齐了人员需求，现正准备下步工作计划，并思考设计更长远的事情，有提前量，有悟性。
案例核心点折射的隐语
从“在人员饱和的情况下，是否还需要跟之前一样设置较高的招聘指标？在人员饱和的情况下实施招聘，对求职者的要求自然就会提高，这样一来，增加了招聘难度，就会影响自己拿招聘奖金。”这个角度来看，案例不只是要解决拟定和提交招聘计划这么简单，还有怎样考核招聘工作的事——招聘奖金。另一个重点“是否需要跟领导沟通这个问题？怎么样沟通可以达到理想的效果？”这点上。案例只提招聘，没说其它模块，配置与奖金有无关系呢。为此，下面与大家交流这两点的同时，约谈一下招聘计划提交的主要内容与方向。
招聘的奶酪——招聘岗位奖金发放与考核
招聘工作不能单一地以各个坑是满的而定成败和好坏。也不能以招聘工作完成量去考核招聘人员和发招聘奖金。招聘工作也是一个较复、繁锁的工作，以满员、量齐定绩发奖总会觉得缺点什么、或觉得有不对劲的地方。应以质量与成效定奖惩，拿奖金。应该紧扣“所招人与岗位契合度，德、能、勤、绩怎样”有密切关系，还有后续跟踪服务工作。人到岗只是招聘完成的第一步，正如“shengyanr”总在本案例分享中阐述“招聘的功夫在招聘之外”的那样，其实招聘工作要下的功夫还有很多。
通俗地讲，员工入职最多到了“识人、招人、识人用人、育人（含培训）、去人、留人”这几大步中的“用人”环节。所以对招聘奖的发放策略，应多方面考虑。若有必要，可纳入“人资六大模块”里进行综合考核与奖惩，那怕复杂了一点。应该思考并有必要打破以招聘满员发招聘奖的现状。不然以坑满这个点来概全有失科学性。这是个导向问题：招聘奖金不应以岗位饱和度为依据。奖金发放要“讲量更论质讲效”，从人资与公司统筹管理的角度进行综合考虑，不应进行人为孤立。只管招聘，不言其它吗？至少配置是可以纳入。
思考与探讨，出路与方向
1.不能为了计划而计划，为了奖金而奖金而方案。
2.“饱和”基本已经补齐≠人员可用、可留，是任务圆满完成而画句号，分析检验招聘到岗位人员及期后续与跟进工作中，还有很多“招聘”工作没有完成。
3.奖金不只是招了人才有，没有招聘工作时、没有招人时这个可以有，也应该用。开展相关招聘准备工作，招聘后续工作同样可以考核，可发奖金。如用人部门的满意度、创造的岗位价值、各岗位人员契合度高不高等也可以考核计发奖金。还可以拿入“人力资源” 部门整个盘子里进行综合考核，甚至是公司这个大蛋糕里进行考量后计发奖金。
4.最省事的办法：完成招聘任务，或没有招聘任务即为完成了招聘工作，因前面工作卓有成效而计发奖金，这样操作要得到公司赞同可能有不小难度，但可以尽力去建议和争取。
5.公司发展好了，对大家都好，一条船上的，从职操、从大局出发进行“做事置业”，适当考虑点私心也可。但应坚持私心不可高于和有损集体利益。
简述招聘计划主要内容与方向
计划的拟定主要围绕：拓展招聘渠道，聚集人脉资源，以备急需；做好招聘的基础工作，不要临时抱佛脚；完善招聘方案，规范招聘方式与方法；辅以对到岗位人员的跟进服务工作，来综合提交招聘饱和后的工作计划。
沟通与注意事项
沟通是必须的。作为招聘人员要把握好度，在职权范围，根据公司绩效考核、奖惩制度和奖金统筹发放原则，想清楚、弄明白想要达到的目的，还有是否建议和提出招聘岗位奖金发放的利弊后，再向领导沟通。最好以书面报告呈报上去更妥。当然在弄方案以前，可以利用一些场合和机会，简单交流一下，以探公司及领导意图和想法，最后结合上意拟定改进考核与奖金发放方案。注意方案要用事实与数据说话。主要从招聘工作单一以招聘任务进行考核发放奖金的局限性、利弊上进行阐述，重点与落脚点放在“推进公司尽早实现规范化管理和人才队伍建设与稳定的长远角度”上，建议对招聘人员激励政策进行综合考核后发放奖金。
沟通注意事项与技巧。1.沟通基调和切入点要以公司的整体利益格局、至少是部门角度出发会事半功倍速，切忌以招聘岗位奖金角度出发。2.注意掌握公司对这类事件的处理方式与常规模式。3.准确把握领导性格与处事风格、接受建议的方式、形式和场合；如领导善于或喜欢什么样式的沟通方式，办公室式、生活式、方案式、轻松式、谈心式、还是严肃式等。4.沟通还要选对时间、地点与场合，注意抓好沟通机会。5.沟通或提交的方案要做到分析思路清晰，利弊权衡分析透彻，给出的建议与解决方案有依据、有针对性、可操作性强。
学习钱磊：
作为一个以经营门店为导购方式的企业，虽然目前已经完成全年招聘的目标。但在平稳、平静中仍然有不少不确定因素，也时刻潜伏着诸多的招聘危机或问题，居安思危是企业的发展思路。招聘计划在此情况下应该如何制定比较合理？同时让明年的招聘工作计划如期开展，以服务于明年工作大局和发展需要。针对以上的诸多疑问具体阐述我的观点如下：
一、门店经营的不确定性，决定明年招聘之工作难点
1、企业的门店销售最大的问题是分散经营而难以集中管理，同时各门店的经营水平也参差不齐，给各门店员工造成了复杂的心理、不满的情绪；况且各店仅有个别店长来管理，难以将管理、稳定员工工作做的很好，这自然存在一些缺陷，也使门店对员工管理难以完全到位。
2、作为公司的人力资源管理者，也是管理各门店各员工的间接管理者，有碍于没经常接触，不了解情况而缺乏有效的、直接的管理能力，这也在很大程度上造成了许多对员工的管理过程中存在不稳定性和不确定性。
3、由于有以上的一些不确定性，所以这满员只是一种假象，它不能直接反映真实的企业人员的稳定性；如企业员工的薪酬待遇、年龄结构、员工保险、员工收入不平衡、福利待遇、年底员工离职潮等因素，而这些因素都随时可能为企业的稳定聘带来许多负面影响，对于招聘也带来极大的冲击。
4、近期国家在制定十三五规划中提出了允许生育二胎的政策，尽管目前还没有全面放开其涉及的面还不广，但在明年其影响会快速加大，这对于以年轻人为主要成员的企业来说却有不小的影响，且各门店在生育范围的人为数不少，这更加重了企业员工之不稳定；所以目前各门店人员的饱和是不稳定的、暂时的，要根据这一信息必须尽早考虑明年的招聘计划，否则会延误明年招聘工作的正常开展。
二、充分调查各店的人员情况，制定完善的招聘计划
1、结合企业的特点，分别对各店进行拉网式调查研究，认真分析各店的人员结构、工作情况、分配岗位、收入情况、保险交纳、个人诉求、计划生育设想等一系列情况和问题，为下一步编制招聘计划作好基础准备。
2、认真疏理员工各种变数的因素，从中寻找一些规律性的东西，作为编制招聘计划的基础，同时结合国家的计划生育政策的变动，在综合各种因素基础上确定初步的明年招聘计划。
3、具体的招聘计划设计主要包括：各门店的一些职位需要招聘那类员工，招聘多少人？要求年龄结构、文化要求、每个职位员工的任职资格是什么？什么时间发布招聘信息、采取何种渠道招聘员工，重点放在那种招聘方式上？
4、另外还有其他的招聘计划内容：如何进行员工测试，是否需要考虑有经验的员工？招聘费用预算？新招聘员工的试用期待遇？新进员工报到的时间？招聘任务完成的时间等。
三、充分根据门店的实际情况，沟通方式要反映变化
1、全面统计各具体门店的实际员工的隐形变化和变动，这其中有很有部分是个人的因素，主要是由于个人生活水平、家庭经济、年龄差异等原因，造成员工间的收入差距、个人工资技能等。
2、企业的可变因素也客观存在，主要包括：员工试用期的工资待遇、薪酬的高低、绩效的考核、各分店的收入不平衡，都是潜在的不确定因素，这些不确定因素都随时会影响企业的员工稳定，所以必须慎重。
3、由于企业门店的员工多为年轻人，而近几年来国家计划生育政策有所松动，特别是近期的国家十三规划建议中提出将全面放开生育年龄的二胎政策，这在很大程度上给企业的员工稳定有不小的冲击和影响。
4、可通过针对企业员工的稳定性问题、明年招聘的招聘计划问题，撰写全面、具体的报告，用这报告从实事求是的角度来阐明人力资源部对企业的思考和设想。
四、超前谋划门店的变动情况，尽管饱和更需要拓展
1、根据以上对企业各门店的一系列了解、分析和总结中初步清楚企业虽然目前各店是满员的，但由于一些不确定原因和因素仍然存在，随时都会有变动和变化，所以仍然需要来年重视员工的招聘计划和规划工作。
2、需要规划、考虑到各地的高校或职业技术学校招聘应届毕业生，从中筛选、招聘具备发展潜质及专业素质的员工或技能型人才，以满足公司后备队伍需要的人才；当然也可以通过各地猎头公司为企业招聘技术、管理型人才，以不断补充各门店的管理人员、一线销售队伍。
3、可通过当地的互联网、微信、微博等形式，广泛发布各种企业的招聘信息；同时也可以通过员工间介绍来解决一般员工的招聘等，以吸引各类人员前来应聘。
4、企业要始终有战略的眼光、敏锐的思路、超前的计划来谋划企业的招聘计划，以防止企业任何的变化，以保持企业的长盛不衰并继续坚定地走下去。
总之，作为采用门店经营零售业的企业，目前满员虽然是事实，但由于许多的不确定性造成了这事事实的暂时性；同时只要企业继续生存就必须要有招聘的程序和工作，这就促成了每年仍然要有招聘的计划；这不仅是招聘的需要，更是企业在可持续发展未来过程中必然需要思考的问题！
作为招聘人员在大半年时间内已经完成人员需求，由于尚需每月按照招聘计划来进行，所以有些疑惑和困惑，不知下步到底该如何行动？首先可以肯定该招聘人员计划性和执行力都还是很好的，一来经过努力完成了人员补齐工作，二来对于下步工作提前设想。虽然招聘人员由于所处企业不同，工作职责和要求以及本身的角色定位也会有所差别，但是，既然负责招聘工作，就不会仅仅是完成招聘指标那么单一，还有很多的工作需要去做。招聘的功夫在“招聘”之外。
尽管很多企业的领导和员工对于人事部门存有就是“如何招聘到人”的较为偏颇的认识，但是作为我们负责招聘工作的，必须知道：招聘是一个很重要的工作，而其所涉及的也不仅仅是招到人招够人那么简单，还有大量的前期以及后续工作需要准备和处理。
经常说招聘工作很难，一是企业经常招不到满意的人员，二是招来的人也未必那么合适和稳定，三是想招的人不知从何渠道更合适去寻找，四是费了半天劲来筛选简历、通知面试，结果不是不来就是来后待遇或其它要求不能对称，浪费大量时间。等等以上很多的现实窘况让从事招聘工作的人员抓狂，费力而效果不好，得不到领导的的赞许和需求部门的理解，反而怪罪多多，“吃闲饭不干事”，真真让人心寒！其实我们在心痛之余也应该力行分析和总结一下，到底该如何做好招聘工作？
第一，招聘离不开企业的现实阶段和状况。企业在行业中的地位以及知名度、美誉度等是否塑造较好？对于用人单位和求职者都存在“定位不同，要求和选择就会不同”。一家名不见经传的或者默默无闻的小公司，由于对外宣传以及自身薪酬福利等方面的差距，对于应聘者的确存在选择上的顾虑；或者企业名声很大待遇也很好，也会因为求职者的自我否定而选择却步；大量的类似平常的企业，是否只能在中游中选择恐怕也决定于企业自身的定位以及求职者的选择。所以，要了解自己所处企业的实际，进而采取合适的方式和渠道去选择招聘的策略，这也是招聘方能够把控的自我因素。
第二，了解和知道自己还不够，还要纵横分析外部的一些因素。行业内或者本地区的市场行情以及招聘渠道和招聘方式是如何选择的，所谓知己还要知彼，也就是我们要做调查，对于薪酬也好还是招聘策略也好都要做好这项工作。
第三，制定自身招聘的策略，选择合适的招聘渠道和招聘方式。从前期企业自身运作中寻找经验和不足，既要扬长避短，又要立足当下展望未来；另外结合其他企业较为成功的运作方法和可取之处，学以致用，并不断总结完善。这项工作不是一劳永逸，而是持久地修补、调整和完善。
第四，根据策略制定出“招聘手册”并提交上级领导和企业高层审核批准后执行。招聘涉及到招聘的成本和费用，所以对于渠道选择、薪酬福利订定、岗位任职资格、招聘的面试流程、招聘岗位及人数以及何时到岗等很多的环节在具体执行时都需要仔细分析和判断，并落实在“招聘手册”中逐项列明。
第五，一册在手只是一时无忧，还要根据现实的需求做好不断承担急难任务的准备，因为企业的战略决定企业用人的条件，还有紧急的人员或者岗位的变动有时也会增加应急的考验，还要有日常“人才备用库”的建立以及应急的预案措施和手段。
第六，招聘之后的新人观察和考核以及培训等也要跟进，不仅要与用人部门多沟通听取意见和建议，还要将暴露出的问题和不足向上级领导进行汇报，以便不断解决和完善，确保新人安全度过试用期。
以上简单将招聘工作涉及的方面做了概要总结，这也只是必须的工作内容，有很多实际的工作比如薪酬待遇以及招聘宣传等事关费用的大事，不是想调整就能调整的，所以，以招到合适满意的人为工作的出发点，尽可能减少招聘工作的成本支出，这是招聘人员要经常坚守的方针。
经过上述梳理，回到本文的困惑，似乎也就知道，在当下已经满足用人需求之后到底该做些什么了。首先要去向上级领导汇报工作进程同时请示领导对于下步工作的安排意见；同时要将自己对于前期招聘中的问题和不足哪些方面需要完善和补充，将自己的看法和想法告知领导，同样也要征得领导的指导和帮助。其次，与用人部门领导交流前期招聘中的不足和改进建议，找一些新人面谈了解他们的实际想法和建议，再结合领导的意见来制定下步的工作计划和落实内容，形成书面报告后提交领导审阅，同意后执行。
学习姐姐：
招聘，简单说是收简历、面试、办入职，但这只是最初级的定位。目前很多单位更习惯用人才甄选来定位这个模块，那么这个岗位所涵盖的工作内容自然很丰富，不再是看简历、面试那么简单的工作了。
恰好单位正在梳理编写任职资格标准，就只招聘这个岗位从技能等级上就可以设定五个等级，从专员到资深经理，每个等级的工作要求和能力要求自然也是由浅入深的。
从收集用人需求、发布招聘广告、收集应聘简历、安排面试，到独立面试一些操作类岗位，形成面试意见。再到编制年度招聘计划，组织实施技术岗位、重要岗位人员面试。到梳理公司组织结构、岗位职责、岗位定岗定编，到培训用人部门面试官，组织策划专业面试题库、综合素质测评题库等等，招聘岗位的工作很多。
要做好这些工作，除不断提高个人的专业技能外，还要对业务部门工作流程、工作职责的有充分的了解，对公司业务整体状况，未来战略规划了解，公司未来对人员素质需求，各岗位数量需求才会有提前预支，在工作中好提前做好准备。而不是发现岗位缺编了，现从人才市场上去抓。
通过本案介绍，该企业应该是零售商业企业，招聘负责人可以考虑如下：
1、既然目前招聘的是门店导购员，而且人员已经满编，近期补充压力自然小了。目前对于门店导购员这个岗位的招聘，梳理一下招聘的渠道，统计各渠道招聘人员数量，通过此工作可以分析出哪些渠道更适合这个岗位招聘的使用。
2、跟进前期招聘导购员工作情况，岗位稳定性，人员技能熟练情况，员工心态情况，做好后续是否有离职需要再补充的准备。
3、沟通各店长，了解人员整体情况，了解导购员岗位工作内容，对人员素质的要求，业绩考核情况，薪酬收入构成等等，为该岗位以后的快速补充做准备。
4、沟通部门领导或其他领导，了解公司未来门店扩张或者收缩计划，业务发展重点，因此分析判定未来导购员的需求数量，早作准备。
5、向招聘更多职位，更高职务人员做准备。可以和部门经理沟通，表达自己的意愿，当然在沟通前，需要自我做足功课，了解公司其他岗位的工作内容，对人员的任职要求，提前学习专业知识，如何面试甄选这些岗位的人选，如何测评这些岗位应聘者。
或者前期可以跟随经理先参与其他管理岗位的面试，肯定自己还不能独立主导，那么在参与的过程中，多学习多分析经理的做法，业余时间自己多做积累。
自己有主动进步的要求，经理看到后自然后很高兴，员工成长了，可以承担更多的工作职责了，做经理的相信不会拒绝让员工多干活的。
至于如何设定考核指标，这个需要和经理多做沟通，不是完全靠自己设定就可以执行的。招聘量、到岗量作为考核指标可以，新员工在岗率、离职率、招聘岗位分析方案等都可以作为招聘岗位的考核指标，能量化的量化，但不要追求绝对的量化，指标只要具体可衡量可实现，都是可以的。
在工作中不断尝试，在尝试中不断进步，我们一起共勉！
学习招聘与配置：
看完案例，笔者想说，当事人真应该回去好好学学人力资源管理师的课程，招聘，全称为“招聘与配置”找来人，只是完成了第一步，怎么把合适的人安排在合适的位置，才是重中之重；从人力资源整体角度来说，招进来也只是万里长征走完了第一步而已；从这个角度出发，笔者以为，题中当事人应该注意如下情况：
1、重点研究各岗位人员配置情况，并且详细了解岗位说明书，看看人岗匹配程度；了解各部门用人需求和实际的发展规划；基于公司整体战略规划下的人资规划中，“人才梯队建设和培养”是很关键和重要的一步，而这步的综合开端，就是招聘然后配置，须知道的是，实际工作过程中很多内容都会交叉了至少两个模块的知识，所以作为当事人，在完成招聘任务之后，更重要的工作，就是要如何“人岗匹配”，同时也要做好人才梯队建设，储备好后备人才；
2、如果想进一步在人资方向发展，笔者建议，还要多学习一下人资其他模块的内容并且深入细致的了解公司各部门、岗位的工作需求和工作内容，原则是，你可以不干，但你得知道怎么干，怎么算干好；为什么，因为有了标准和具体的流程，才知道下一步怎么招人，招什么样的人；而且基于这个因素，也能明确在做人才储备的时候，该把哪些人才存进简历库，进而为下一步工作做好打算；
3、做好人才梯队建设和人才储备工作，了解各岗位实际情况，提供相应解决方案；
学习合理制定招聘计划：
招聘计划在人员饱和的情况下应该如何制定比较合理？
答；1.制定计划的意义人员招聘录用计划是组织人力资源规划的重要组成部分，其主要功能是通过定期或不定期地招聘录用组织所需要的优秀的各类人才，为组织人力资源系统充实新生力量，实现企业内部人力资源的合理配置，为企业扩大生产规模和调整生产结构提供人力资源上的可靠保证，同时弥补人力资源的不足。
2.计划的主要内容●录用人数以及达到规定录用率所需要的人员确定出计划录用的员工总数。为确保企业人力资源构成的合理性，各年度的录用人数应大体保持均衡。录用人数的确定，还要兼顾到录用后员工的配置、晋升等问题。
3.录用人才的标准可以归结为以下五个方面：与工作相关的知识背景、工作技能、工作经验、个性品质、身体素质。这里要明确一点：哪些素质是职位要求所必需的，哪些是希望应聘者具有的。
是否需要跟领导沟通这个问题？怎么样沟通可以达到理想的效果？
答；用你自己平时诚实的一面来面对这一件事，因无事不登三宝殿。这个每一个领导都知道的道理，所以，你不必太怕提不出你的问题。至于礼物，你就看一下你平时上班的时候，注意他缺什么？
你也可以给他送，购买贵重礼物在你我经济范围内。
这样就可以了。
千万别搞太多的花招，那样会让领导感觉你是在牵上最好的关系，能让你升级高位置。
只好用诚实的一面来解决，因每个领导他都是用自己的眼光来看自已的下属做人有没有诚实的一面。
诚实能给你带来机会。
这个家伙很懒，什么也没有留下~
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