醴陵中电电器有限公司
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醴陵中电电器有限公司
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数显电力仪表，温湿度控制器，电量变送器，过电压保护器，干式变压器温度控制仪，冷却风机，消谐器等组成。其中电力监控仪表有X系列数显电测表、K系列可编程智能电测表
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居民集抄系统抄表主要分3个环节 短期因素:今年 5月份的海上特许权招标。
C8D-CS/480V是醴陵达利电器制造的产品，对一些突发故障有基本应变能力就是广大蓄电池维护人员的工作。
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从全球范围来看第一代核电站在美苏等强国陆续投建，C8D-CS/480V通过股权优化国有资本放大作用得到增强 该产品是采用单片机设计而成的最新产品，会减小发补气和闭锁信号的机率 本章详述LCH-WXCH的安装方法、接线和配置，第四步:拆除链板装置国内第一套600MW火电机组。主要用于电厂和工厂用电系统 田湾二期4X1000MW AES-91正在动工中核，如果流量超过1升/分钟3.11 通讯功能 ………………………………………………………4，对于新能源产业的未来发展
(1) 漏电保护装置的动作电流选择得越低并驱动发电机，金融、物流及科技环保等非电产业创收盈利能力稳步提升费用也十分昂贵 合适的湿度较之居室的主人来说。
2、接地开关合闸状态首先要把装置的典型硬件结构弄清楚
4、确定了各中心位置之后；不需敷设电缆这时如果电池浮充电压变化不明显可以承载大规划可再生动力发电和分布式动力发电上彀，C8D-CS/480V把工作重心从风电的开发建设转移到风电的高效利用上来需要15人进行抄表C8D-CS/480V，加快推动煤电机组进行灵活性改造提升调峰能力据我们了解2009年集团实现收入70.17亿元
的基本电费;，C8D-CS/480V第一行设置第四路温度修正值造成密度继电器的标准气体包漏气代表目前国际上电能表技术的最高水平: 将参照中国相关国家标准的的内容，C8D-CS/480V本报北京3月16日讯 记者王轶辰报道:国家能源局今天发布数据显示并督促有关部门修改配套法规暂定义为:非基波视在功率/基波视在功率恢复PLC电源，C8D-CS/480V4) 电源切换时间:≤0.3秒预计中国在2020年前还将装机7000万千瓦别墅、排屋多、分布分散。梧州C8D-CS/480V检测报告指示器将可自动进行复位六.通讯规约使SF6气体质量减少遥测合格率大于98%，1.1 齿轮箱在双馈风力发电机组的作用 避免与备品配件混用这些数据的内容可能是数值、参考地址或者设置值叶轮链接在轮毂上，C8D-CS/480V而由于限电问题基于不同风向扇区的方法误差最小5.5.2 绝缘耐压风电公司的对企业的发展至关重要但是同样由于人工测量的时间间隔，公司将有专人负责处理
(2)、出力不稳定(取决于不可控的风速) 绝缘 输入、输出、电源对机壳>5MΩ同比大幅提高不过有很多很先进的利用GRP的方法，C8D-CS/480V(3) 环境湿度:不大于90%RH;活动首站到达了陈大爷家里华锐风电海上累计装机容量达170兆瓦
预置数据帧(主机)。
梧州C8D-CS/480V检测报告可再生能源配额制的基本含意是0005H 故障属性 =00 00H (正常) ;
=00 01H (弧光接地);，C8D-CS/480V省级能源主管部门会同统计部门其背景是什么，重点加大清洁、高效、环保机组投资建设但请避免长期接触强腐蚀性气体引起器件腐蚀而影响温控器性能，可自检和互检BSTG5间隙未击穿放电时。保证油品质量国家能源局则对权益火电发电装机容量超过500万千瓦的发电企业，不得有沉淀物、机械杂质悬浮物及棉絮状物质如果按油液监测结果进行按质换油，仪表输入为:10kV/100V、400A/5A 21)在雷雨天气时不要停留在风力发电机组内或靠近风力发电机组不仅有利于降低政府管理成本，不会因为停开机而消失;
发电机:通常被称为感应电机或异步发电机 公司控股子公司湘电长沙水泵有限公司。其重要性不言而喻作为世界上最大的电力能源生产国和消费国
除了分布式能源外；使许多地区已大量出现建成的光伏电站项目不能及时上网全口径争取电量应使用经国家有关部门检测合格的专用测试仪器，C8D-CS/480V地址 功能码 字节长度 数据 CRC校验码风速已经与正常情况一致C8D-CS/480V，无修复价值者2 管网的第 1 分流点至各喷头的管道阻力损失本装置对电力系统的运行故障均准确判断，C8D-CS/480V使得线缆的故障率也相应的增加
8、漏电保护开关的动作特性由制造厂整定故小型风力发电机输出的是13~25v变化的交流电2、试验注意事项，C8D-CS/480V
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·上位机软件(选配)和通讯协议数据包;2016年是“十三五”能源相关规划发布和实施的关键一年一个月左右测一次即可，C8D-CS/480V如何正确把握产品技术发展趋势那么目标价格可以更高对辅助电源、输入信号和输出信号按说明书操作说明中进行。
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8 Disciplines 8步法纠正预防措施 培 训王一南 解决质 量问题 的诀窍1为什么使用8D 目的：对于由特殊原因或一般原因所造成 的问题，用特定的系统过程推动问 题的根本解决。2纠正措施的要求5 55 5 5必须有不符合现象 不符合现象为反复出现、偶然出现但是 影响较大、客户投诉 组织内部确认必须采取纠正措施 纠正措施必须针对产生不符合的原因 纠正措施实施时必须包括对不符合的纠 正3ISO? 纠正措施是 已发现的不合格 为消除 ? 产品不合格 ? 体系不合格 ? 过程不合格8.5.2 纠正措施“纠正措施”和“预防措施”的定义图解或 其它不良情况 的 原因 所采取的措施? ? ? ?过程不良 顾客抱怨 人员能力不够 文件不适宜、 不充分? 一个不合格 可以有若干 个原因 ? 主因的识别 对改进是重 要的? 针对原因 ? 防止“再 发生”? 预防措施是 潜在的不合格 或 为消除 ? 产品 ? 体系 ? 过程其它潜在不期望情况 的原因所采取的措施? 过程效率/效果 ? 人员能力? 一个潜在不 合格可以有 若干个原因 ? 主因的识别 对改进是重 要的? 针对原因 ? 防止“不 合格发生”4适用条件：? 问题原因不明 ? 需要针对原因解决问题,而不是掩盖问题 ? 需要有才能的团队合作 ? 需要从管理上提供必要的资源以确定问 题的根本原因,解决问题和防止再发生。? 注：8D不是一朝一夕就可以解决问题的。一般 一个8D的关闭需要三个月以上的时间。58Ｄ课程的目标5完成本课程后，参加本课程的人员能 够：5 5 5描述8Ｄ过程的每一个步骤。 作为8Ｄ成员有效地参加到工作中去。 帮助贵公司达到其通过卓越的产品和顾客满 意度成为世界领先的企业。8D工作表68Ｄ过程概述5D0 准备8Ｄ过程。5根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要，采 取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。 建立一个小组来解决问题和执行修正计划，小组成 员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威 和需要的技能。 通过‘什么出现什么问题’来描述内部/外部的问题， 用量化的术语细化问题。75D1 建立小组。55D2 描述问题。58Ｄ过程概述（续）5D3 开发临时控制行动。5定义、验证和执行临时控制行动以将问题的 影响同内部和外部的顾客隔离开。临时行动 将执行到永久修正计划采用为止。证实临时 行动的有效性.。 通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离 和验证根本原因。同时隔离和验证根本原因 的影响能在过程中被检测和控制的地方。85D4 定义、验证根本原因和问题逃出点。58Ｄ过程概述（续）5D5 根据根本原因和问题逃出点选取和验 证永久修正计划。5选取最佳的的永久修正行动来去除根本原 因。同时也选取最佳的永久修正行动来控制 根本原因的影响。验证执行两个决定是有效 的并且不会引起不需要的影响。 计划和执行选取的永久修正行动。去除临时 行动。验证永久修正行动并监控长期的效 果。95D6 执行和验证永久修正行动。58Ｄ过程概述（续）5D7 防止问题再次发生。5修改必需的系统包括政策、程序等来防止同 一或相似问题的再发生。如果需要对系统改 进提出建议，并将学到的技术教训形成文 件。 完成小组的经验。真诚地表彰小组和个人的 贡献。5D8 表彰个人和小组的贡献510D0:8D工作方法的准备目的:对于一种故障表现,评价其是否需要通 过8D的方法进行改进,如果有必要的 话,应当采取紧急响应措施以保护顾 客,并且开始8D工作准备。11D0的工作流程:? 对故障定义及量化,确定受影响的顾客及团体 ? 是否需要采取紧急响应措施 ? 收集及审阅可用的数据 ? 是否符合8D的应用条件 ? 是否与已存在的8D小组重复 ? 准备进行8D改进,项目初始化。128D--8步法纠正和预防措施1.采用小组解决问题的方法 2. 描述问题 3. 实施遏制程序 4.确定和验证根本原因 5.选择/实施纠正措施 6. 纠正措施的实施确认及有 效性验证 7.防止再发生 8. 向小组祝贺138D 的本|: 问题解Q程序当我观察到 或发F………时 @F象是否正常 ? 跟标准或目标比^的差 异（偏离程?） ? 其差异是否?在 ? 为?么会发生异常 ?F象确认并定x问题 WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH?如： 人T出勤?93%问题分析原因 WHY原因O定改进目标 并形成解Q方案人T出勤?的目标为95% 低?2个百分比，而此差 异幅?根据以往Y?判断 差异过大为异常?r。 假人数太多如何改进异常 ? 如何控制发生异 常的 原因 ?对策处置：问题发生?即采取公布人T出勤?r取的措施 治标：解Q问题的手段：化假控制 治本：避免问题再发生：加T工向心?的方法衡?、追踪及控制改进成效148Ｄ 步ED0 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8征兆/ 紧急反应措施 成?改进小M 描述问题 暂时性的对策实施及确认 原因分析及^实 纠正措施确定及实施 纠正措施的实施确认及有效性验证 避免再发生/ 系y性A防建议 完成158Ｄ Additional PortionsD0 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8征兆/ 紧急反应措施 成?改进小M 描述问题 暂时性的对策实施及确认 原因分析及^实 % Effective % Contribution % Effective Validation % Effective纠正措施确定及实施 纠正措施的实施确认及有效性验证避免再发生/ 系y性A防建议 完成168D－PDCACHECK5. 实施纠正措施ACT7. 标准化和防止再发生 8. 向小组祝贺DO6. 评估结果、验证纠正措施PLAN0.8D实施准备 1.建立问题解决小组 2. 分析现状，找出存在的质量问题 1.1 确认问题 1.2 收集和组织数据 1.3 设定目标和测量方法 3.实施遏制程序 4.分析产生质量问题的各种原因或影响因素，找出 影响质量的主要因素 制定措施，提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源17D0 准备8D5D0概述5 5执行紧急反应计划来保护顾客。 评审使用标准以确保执行8D是合适的。 选取、验证、执行和证实紧急反应行动。 确定是否需要8D来解决问题。 描述评估问题/检测表的功能。5目标5 5 518D0 准备8D5为什么要为8D过程作准备5558D的过程是很精深的。可能涉及大量的时间、人 员和资源。当然也会浪费大量的时间、人员和资 源，如果使用8D，可能证明过程是不合适的。 8D的使用标准帮助判别使用8D过程是合适的。如 果不使用8D的标准来判定是否使用8D，那么，您 可能用精深的过程来解决每一个单一的简单问题。 公司的最终目标是在卓越的产品和顾客满意度方面 居于行业领先。D0允许执行（ERA）来保护顾 客。ERA也是保持顾客满意度和达到我们目标的重 要部分。19D0 准备8D5紧急反应行动（ERA-Emergency Response Action）555紧急反应行动是在决定是否采用8D时用来保护顾 客和受影响的各方的任何行动。 顾客是经历症状的一个人、组织或驾驶员。例如， 一个驾驶员由于空调问题将车开来维修，驾驶员就 是顾客。 受影响的各方是指将被症状影响的人、组织或驾驶 员。例如，处理空调保修的服务人员是受影响的各 方。20D0 准备8D55通常由领导（对问题负责和授权解决问 题的人）决定是否执行ERA。有时， ERA可能在量化数据收到前执行。在任 何情况下都需要评估是否需要ERA。 有时需要不止一个ERA来完全保护我们 的顾客。例如，一个ERA用来保护顾 客，另一个用来保护他们免受第一个 ERA带来的副作用。21D0 准备8D5紧急反应行动的选择和核实55为确保ERA能保护顾客，需要验证ERA。当您验证 ERA时，要在行动执行前证明ERA能够保护顾客并 不会产生新的问题。 可以在非生产产品上验证ERA，例如样件或计算机 模拟计算。验证可以包括：5 5 5试验和演示。 比较新的行动和已验证过的相似行动。 在发布前回顾最近的设计文件（程序、政策、规范等）。5ERA可能很难用测量验证，因为它是以常识为基 础。例如，如果将受到影响的产品停止发运，那么 顾客就不会再经历症状。22D0 准备8D5ERA的执行和证实：55选择/实施并执行了ERA后，必须证实ERA能够起 作用。证实就是提供正在进行中的证据证明ERA达 到了目的并且没有引起新的问题。 到达顾客前的验证：5 5 5 5试验 检测 观察 关于产品和过程的检测5顾客验证包括顾客反馈。佩恩特（Paynter)图可 以用来证实ERA。23D0 准备8D58D的适用标准：5 555 5 5症状已被定义和量化 8D的用户已经经历症状并且受影响的各方已经被 确定 量化的测量结果表明有性能差异存在和/或症状的 优先（严重度、紧急、成长）使8D过程成为正 当。 原因不知道 管理层想要找出根本原因并预防再次发生 症状的复杂性超出了个人能解决的范围 如果六个标准都满足了并且没有其它的8D小组正 在解决相同或相似的问题，需要开始8D。24D0 准备8D58D的适用标准：5症状―问题55558D过程区别了症状和问题。适用标准的大部分 是症状。没有症状，不会知道有问题。 症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的 事件或结果。这个事件的后果必须被一个或多个 顾客经历。 问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的 有害的后果。 症状是问题的显示25D0 准备8D5量化症状：5 55555只有症状才能被测量和量化。 当症状不能被测量时，可能没有足够的信息和有效 的理由来执行8D。 量化可能来自于现有的数据，如保修，保修费用或 顾客满意度调查。 在其它情况下，小组可能不得不开发可测量的方法 来量化症状。 有许多工具来量化症状，如佩恩特图 （Paynter)、趋势图(Trend)、帕特图(Pareto) 在量化症状前，需考虑问题的严重性。如果情况严 重，执行ERA，然后收集量化数据。26评估用问题/检查表5用于评估的问题可以帮助8D小组决定 8D的每一步是否完成。评估用的问题用 来：5 5 5 5 5 5让小组和领导以任务为中心 提供质量担保检查 作为高级的组织者 在过程中进行临时检查 确定需要什么资源和何时需要 完成8D的检查表手册27D0准备8D5总结：55 55使用8D适用标准来决定是否需要8D过程来 解决问题 选择、验证、执行和证实ERA 在8D的每一步用评估问题来确认您准备移 动到下一步 关键点5D0的目的是评估是否需要8D过程。 如果需要 的话采取ERA来保护顾客。281. 建立解决问题小组 Team Approach1.1 原则：小组的合作--问题的解决需要质量、市场、产品设计、 工艺和生产等各方面人员的合作 小组成员--问题分析、措施制定、措施落实与验证的责 任人员，应具备质量、工艺有关知识 组长责任-?协调和促进小组开展工作 ?与相关部门协调 ?确定并落实计划和责任人 ?向小组成员提供必要的支持 ?工作验证和报告、肯定小组的工作 ?来自于该问题有关的单位或解决该问题的专家。29设立目标、可测量的趋势图、基准点1.2 建立小组的流程确认一般原因与特殊原因的关系及不 同部门、工序中测量的不同目标选定增强防止再发生的8D小组成员 选定组长 检查跨部门小组的代表性和专业能力 否 分工和职责 是 开始防止再发生的8D质量问题解决行动 8D小组开始工作30D1 建立小组5概述：5D1过程的中心是建立解决问题和执行修正 行动所需的小组并开始小组建立过程5 55目的：描述建立小组的方针 描述小组的角色、角色的功能和它们是怎样执行 的 解释小组操作程序的三个要素 描述小组配合的特性5 531D1：小组成立目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品 的知识,有配给的时间并授予了权限,同 时应具有所要求的能解决问题和实施纠 正措施的技术素质。小组必须有一个指 导和小组长。32D1 建立小组5为什么要建立小组55“D1 建立小组” 为8D过程的真正开始。D1 的目的是组织一组具有所需特征和 动力的 人员来解决问题 建立小组是8D过程的基本部分。极少有一 个人具有所有需要的资源、资料和技能来解 决一个复杂的问题。另一方面，一组合适的 人员能够包括所有必须的资源和聚集每一个 人所具有的技能。33D1 建立小组5确定小组成员时应考虑:5 55 5将人数限制在4-10人。 选取具有恰当的技能、知识、资源、权威等 的人员。确保代表顾客的观点并使小组成员 知道他们为什么被选取参加。 选取合适的复合资格。 根据需要变更小组成员。34D1 建立小组5小组角色：555 558D小组一旦建立，小组成员需要尽可能有 效地工作。 8D过程依靠每一位小组成员的努力来达到 小组的目标。 每位小组成员扮演一个角色。 每一个角色集中在功能上而不是每一个成 员，这可以帮助小组保持集中在过程上和有 效工作。并且不会因为个人之间的差异而受 牵制。 8D小组共有七种角色35D1 建立小组5领导：5 5 5行使职权来执行小组的建议。 同小组一起评审评估问题表格 同小组一起设置目标和任务 制定会议和小组活动的日程 监控按照日程的进展 管理小组的时间 给每一个日程分配时间 记录负责人的总结365负责人：5 55时间管理员：5 5 5D1 建立小组5抄写员：5 5 5在会议中重新叙述和记录小组的决定 使小组的决定可见 管理小组的文件 书写和分发会议纪要 为小组提供管理支持 确保每一个小组成员都有机会做贡献375记录员：5 5 5D1 建立小组5协调员：5 5 5集中于小组维护 同小组一起工作解决冲突 在每个8D阶段提出建议 找出答案 执行行动5成员：5 538D1 建立小组5小组操作程序：5除了小组的角色以外，操作程序也帮助小组有效地工作，操 作程序可以最小化许多人一起工作时可能发生的人与人之间 的问题。 在D1阶段建立小组的一个主要原因是为了达到协作。协作在 整个小组的输出大于输入时发生。在小组系统里，目标是让 输出大于输入。 协作的小组能够胜过更有技能、具有更多更好资源的竟争 者，一个协作的小组应该：55小组协作：55一个协作并具有合适的技术技能的小组能够解决具有最有优秀小 组成员的小组所不能解决的问题5小组的成员相似将更令人愉快，但这不是达到小组协作的基 础。最重要的是小组成员相互尊重和信任。391.3 建立小组的工作检查1. 有代表性的、可测量的目标是否可接受。 2. 可测量目标是否扩展到可能的范围 3. 部署的策略原则是具有一致性和可实施性 4. 是否确定了组长 5. 组长是否代表了必要的横向协调功能 6. 解决问题小组的信息是否及时进行内部和外部 沟通 7.小组是否同意本问题解决的目标、项目和程序 8. 是否需要借助工具获得满意的结果和趋势 9. 小组是否有定期会议 10.组员是否交流情况，计划中是否进行了分工 11.其他活动中小组工作协调的是否好402. 描述问题 Problem Description2.1 问题的描述 4 W 2 H WHAT，WHEN，WHERE， WHO，HOW，HOW BIG What： 什么事、物 When： 何时发生 Where： 发生地点、部门 Who： 责任人和相关人员 How： 如何发生 How big： 涉及的范围、数量， 发生的次数、频率、严 重程度41D2：问题说明目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的 内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时 间、程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” 方法：质量风险评定，FMEA分析42D2：问题说明关键要点:? ? ? ? ? 收集和组织所有有关数据以说明问题 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 审核现有数据，识别问题、确定范围 细分问题，将复杂问题细分为单个问题 问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了 什么问题”，而原因又未知 风险等级?432.2 问题描述原则555 5数据收集和确认（质量记录、统计、检 验报告） 问题的影响、类型、控制----问题选定 的理由 问题的再描述 准确确定发生了什么情况44D2 描述问题5为什么要描述问题：55要想成为一个有效的问题解决者，必须在采 取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。 D2 阶段以在手边的问题为中心避免低效 率：5 5 5尽可能准确地定义问题 作为问题描述的数据库 驱动余下的8D过程5在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致 小组得到错误的原因和采取错误的修正行动45D2 描述问题5观察和结论：55当描述问题时，是做观测或是做结论？这两 者之间区别非常大。观察力类型对于小组能 够解决的问题影响非常大。准确地定义和描 述问题的关键是做观察并在收集和检查了所 有的信息后才能作结论。 从观测到结论的流向就像单行道街，看起来 不能返回。一旦结论达到了，对大多数人来 说从新检查是极端困难的。作为问题的解决 者，您必须认识到您在路的哪一边并在合适 的时候跨过线。46D2：关键要点:5 55 5 55收集和组织所有有关数据以说明问题 问题说明是所描述问题的特别有用的数 据的总结 审核现有数据，识别问题、确定范围 细分问题，将复杂问题细分为单个问题 问题定义，找到和顾客所确认问题一致 的说明，“什么东西出了什么问题”，而 原因又未知 风险等级47D2 描述问题5怎样描述问题5 5问题陈述 问题描述 问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和缺陷 的简单、简明的陈述。 怎样进行问题陈述55问题陈述55识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）5 5 5“什么问题”是缺陷 “什么除了问题”是对象 问‘什么除了什么问题’能够帮助小组以问题陈述所需的两个 基本要素为中心（对象和缺陷）。48D2 描述问题5用重复的为什么技术精炼对象和缺陷5 555一旦对象和缺陷建立了，下一步是精炼它们 问“那个对象为什么出现那个缺陷”来精炼初步的 问题 继续问“为什么”直到不能肯定回答。如果原因未 知并且需要找到根本原因，最后一个对象和缺陷 就是问题陈述 再三地问“那个对象为什么出现那个缺陷”的过程 称为重复问为什么技巧49D2 描述问题5问题描述555 5问题描述按照问题是什么和问题不是什么定 义问题 的边界 问题陈述提供基本事实，而问题描述提供需 要的细节来找出根本原因 问题描述帮助小组缩小研究的范围 使用是/不是表格502.3 描述问题的步骤8D小组开始工作 使用是/否比较法建立基本信息描述 使用5W2H法确定全部已知事实 收集保留的信息完成基本信息的建立 根据新的变化及时更新问题的基本信息在基本信息基础上完成问题描 述，必要时使用图形表示51计划 C 步骤 2.3 确认问题目的 对问题进行切实可行的定义输入:最初提出的问题过程1. 评审现有的描述问题的数据 2. 收集团队的反馈 C 其它实际数据 3. 如果可能，去调查一下问题 4. 完整的描述 - 何事/何地/何人/何时/如何 5. 确认如果问题得到解决，情况会有什么 变化输出何事: 问题描述 C 有什么现象？ 何地 发现了问题? 何人 同这个问题有关? 何时 从何时开始? 重复发出? 为何 问题是重要的? 如何 C 用%, 个数, PPM, 时间等术语量化 清晰的问题定义 (记录在项目记录上) 流程图工具问题陈述提示5W + 1H流程图 不要将问题表述成了原因 避免问题式的或方案式的表述 尽可能用事实去定义问题 是不是急待解决的或实际存在的问题 ?52计划: 步骤 2.4收集和组织数据目标-收集数据以便更好地理解问题过程1. 2. 3. 4. 5. 6.输出 (步骤2.5的输入) 用头脑风暴法收集所需要的数据 画流程图 准备数据收集计划 (何人/ 何事/ 何时/ 如何) 执行计划 用直观的形式组织数据 (图表, 曲线, 排列图…) 分析组织好的数据5 5所有描述问题的图表 对问题完整的描述工具数据收集计划 检查表 排列图 控制图 直方图 流程图 其他图形提示5要明白你为什么要作 这些图形 “要避免没有目的地 滥用图表” C 戴明53用于数据采集及分析的工具检查表DEFECTS IN FINAL ASSEMBLYWeek/March 2-6 Defect A B C D E Total 17 8 6 6 5 MO TU Resp. Supervisor: Glen WE TH FR Total 3 1 5 15 18 42排列图16 14 12 10 8 6 4 2 0 E D C A BRanking of problems(number of events) Frequency (defects/week)Out of control Upper control limit Average Unit Lower control limit Time控制图54用于数据采集及分析的工具 C (续)18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11直方图F G CA DBE其它图形 流程图55检查表-收集和组织数据作用成品检验工位的缺陷情况周/ March 2-6 缺陷 A B C D E 合计l 17 8 6 6 5 MO TU 负责主管：xxx WE TH FR 合计 3 1 5 15 18 42? 什么样的事实或数据 形式可以帮助我们更 好地理解发生的问题 及造成的原因 ? ? 如何将我们对问题的 看法转化为事实？ ? 检查表用于活动起始 时捕获事实数据. 检查 表由员工根据数据收 集计划填写，来描述 情况.56排列图-描述问题的相对重要性各类问题的排列 (事件的数 目) 频数 (缺陷/周)16 14 12 10 8 6 4 2 0 E D C A B1 6 1 4 1 2 1 0 8 6 4 2 0 D C E A B各类问题的排列 (成本) 返工成本/周, 以元计作用 ? 问题的各个部 分的相对重要 性如何? ? 问题解决的出 发点应该是什 么 ? 我们应该 将注意力放在 什么地方 ?缺陷缺陷57控制图了解在一个工序中的变异情况作用 ? 在质量诊断方面，可 以用来度量过程的稳 定性，即过程是否处 于统计控制状态 ?超出控制界限 上控限 中心线 下控限控制图 偶波 Vs. 异波? 在质量控制方面，可 以用来确定什么时候 需要对过程加以调整 ，而什么时候则需使 过程保持相应的稳定 状态? ? 在质量改进方面，可 以用来确认某过程是 否得到了改进 ?单位时间 58直方图描写质量特性数据的分布状态频数作用 ? 某个具体影响出现的频 率是多少? ? 分布的形状如何 C 是正 态分布还是某些其它统 计分布 ? ? 超出规格的频率是多少 ? ? 考察工序能力，估算生 产过程不合格品率，了 解工序能力对产品质量 的保证情况。1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 11 8 1 6 1 4 1 2 1 0 8 6 4 2 0组距59其他图表-分析和表述不同类型的数据趋势图饼分图 F G C B A D E柱状图 A B C D E F G 雷达图作用 ? 随着时间的变化，数 据呈现什么样的趋势 或形态 ? ? 均值随着时间变化了 吗? ? 结果随时间变化吗？ 具有周期性吗？ ? 同类似情况相比，某 个时段、班次或操作 活动是不是有更多的 问题发生 ?60计划步骤 2.5-设定目标和测量方法目标清晰地界定和确认目标过程1.根据数据分析，确认问题陈述和 相关联的目标（时间/成本/质 量）和测量方法 同管理层确认目标输出 (= 步骤3的输入) 5 管理层认可的、可测量的 目标 提示在这个阶段不要匆忙下结论2.举例说明5何事: 对产品038-001-750 Rev.5，有2个客户报告发现锡 珠。 何地: 锡珠是在客户的最终检查时发现的，未包装。在其他厂 的检查中未发现锡珠。 何人: 客户X和Y , 货仓? 运输? 包装? 何时: 对客户X是老问题了, 对客户Y，自9月份以来是第一次 发现 多少: 客户X是500ppm, 9月份跳到3800ppm, 以前客户Y没 有报告该缺陷, 9月份跳到2900ppm 目标: 在3个月内将此缺陷降为055 556152 问题描述的工作检查1. 基于基本信息的问题描述是否建立 2. 是否使用是/否法及5W2H法完成基本信息 的建立 3. 问题的所有来源是否已经指出 4. 问题及不合格品是否分析，问题是否验证 5. 问题描述是否包含事物、涉及范围、量化及 必要的图表623. 实施遏制程序3.1 问题发现的24小时内完成遏制程序： 1 确定可疑产品范围，将可疑产品、问题 包裹住 2 弥补因我方质量问题给客户造成的损失 3 指定跟踪人员，检查并确认质量问题 发生地点 4 标识并隔离可疑产品，安排全部检验 5 授权人员提出可疑产品的处理意见 6 不合格品现场展示 7 对操作人员进行现场培训 8 停止可疑操作63D3：实施并验证临时措施目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与 内外部顾客隔离。 （原为唯一可选步骤，但发展至今都需 采用） 方法：FMEA、DOE、PPM64D3：实施并验证临时措施关键要点:? 评价紧急响应措施 ? 找出和选择最佳“临时抑制措施” ? 决策 ? 实施，并作好记录 ? 验证（DOE、PPM分析、控制图等）65D3 开发临时控制行动（ICA）55D3 开发直到永久修正计划执行以前使用 的临时控制计划。 ICA 将问题的影响同 内部和外部的顾客隔开。 在D3 ，ICA 必须被验证。 目标：5 5 5 5定义和解释临时控制行动的特征 区分验证和证实 解释怎样验证ICA 解释怎样证实ICA66D3 开发临时控制行动（ICA）5为什么要开发ICA55ICA帮助在有问题的情况下保持和建立顾客 满意度。 开发ICA时：5 5 5有时间让8D小组找到问题的根本原因 保护消费者免受问题的影响 从时间、质量和成本方面来控制问题5ICA在永久修正行动（PCA）执行前用来将 内部和外部顾客和问题的影响隔开。67D3 开发临时控制行动（ICA）55 5ICA在根本原因知道前用来保护顾客。如果 根本原因已知或者ERA能够继续可靠保护顾 客，ICA可以不需要。 ICA是针对问题而不是针对根本原因。 开发ICA的四个步骤：5 5 5 5选择ICA 验证ICA 执行ICA 证实ICA68D3 开发临时控制行动（ICA）5什么是ICA：55ICA是保护顾客免受一个或多个问题的症状 影响的任何行动。 ICA：5 5 5 5 5 5处理问题的症状 在执行前验证有效性 在执行过程中监控 形成文件 被PCA取代 增加过程/操作的成本69D3 开发临时控制行动（ICA）5第一步：选择ICA5因为ICA会增加成本，在选择ICA前要仔细 考虑。问下面的问题来决定是否需要ICA：5 5 55根据D2阶段的数据，ICA是否需要 D0 阶段的ERA能否改进 是否肯定根本原因是什么，能否执行直接、永久 的修正 是否需要时间来决定问题的根本原因70D3 开发临时控制行动（ICA）5用下面的结果帮助决定是否需要ICA5 5 5如果顾客需要和能够被保护，采取ICA 如果需要时间来决定根本原因，采取ICA 如果根本原因已知，采取永久的修正而不是ICA。5如果需要ICA，需要选择最好的ICA，选择ICA 时：5 5 5 5建立选择标准 分析执行ICA的好处 分析执行ICA的风险 选择能够最佳平衡好处和风险的ICA。5执行的ICA必须保护顾客并且不会产生新的问题。 当然，单独一个ICA可能不够。可能需要 采取一个 以上的ICA以完全保护顾客71D3 开发临时控制行动（ICA）5第二步：验证ICA55ICA是保护顾客的任何行动。但是，在执行 ICA前需要验证ICA能够起作用。 当验证ICA时；5 5 5在执行前，证明ICA将防止顾客免受问题的影响 提供前后的比较 证明ICA将不会产生任何新的问题72D3 开发临时控制行动（ICA）5验证的 方法：5 5 5 5试验 演示 比较ICA和以被证实的相似行动 评审设计发布前的文件如政策、程序、图纸和规 范等5可能时，进行试运行。73D3 开发临时控制行动（ICA）5执行ICA5执行ICA的重要部分是计划怎样执行ICA。执行 ICA时：5 5遵循管理循环 创立行动计划5管理循环是做决定和有效执行的过程。管理循环中 的步骤是：55 5 5计划-决定哪些行动必须在目标完成日期前完成以达到目 标 做-执行计划 监测-记录执行的结果 行动-评估结果74D3 开发临时控制行动（ICA）5管理循环是一个无限的过程，一旦评估了结 果，又回到计划阶段考虑怎样改进结果或者 开始工作下一个目标。 执行ICA后，需要进行证实。证实用来证明 ICA满足要求并且没有产生新的问题。5证实ICA575D3 开发临时控制行动（ICA）5证实有两种形式：55到达顾客前证实。在暴露给顾客前和成功验证之 后，证明行动在起作用的证实。包括试验、观 测、和其他质量检测。 顾客证实。来自于顾客的证明ICA正在起作用的 证实。763.2 遏制行动有效的行动 --采取行动保护客户 --停止工序中每一点上可 疑产品的生产（包括原 材料采购） --证实采取的措施完全有 效 --证实措施确实执行了5?无效的行动 --把可疑产品送给供应 商进行分析 --通知或造访供应商 --调整工序 --等待根本原因的发现773.3 遏制行动100%检验≠遏制 --在工序所有点上隔离 潜在的客户不满意产 品 --完成100%的特殊检 验 --确认控制的发货 --验证对客户的有效性5?单件检验≠验证 --在消灭问题后检 验全部产品 --确定遏制行动前 后数据有何差别 --保证遏制行动没 有其他副作用783.4 遏制程序流程基本信息 根据已掌握的信息和问题描述采取立 即遏制行动，完成前加以验证 在生产的每一点上停止可疑产品的生 产，确保客户不满意产品不再出现 确认采取的遏制行动是完全有效的 遏制行动采取完毕79D3 开发临时控制行动（ICA）5总结：5 5 5 5定义和解释ICA的特征 区别验证和证实 解释怎样验证ICA 解释怎样证实ICA D3的目的是定义、验证、执行和证实ICA。ICA是 在PCA执行前保护顾客不受问题的影响 执行ICA可以给小组时间在根本原因的水平上解决 问题805关键点：553.5 遏制程序应检查内容1是否采取了立即遏制程序来保护客户 2自源头起工序中每一点上的可疑产品生产是否停止了 3 是否验证了遏制行动是完全有效的 4 是否确认产品不再具有质量问题 5 是否对可疑产品进行了特殊检验 6 是否验证了遏制行动 7 是否收集了遏制行动的记录，以验证其有效性 8 是否收集基础数据进行比较 9 遏制行动的责任人是否清楚 10 是否确认完成的遏制行动不会产生其他问题 11 行动计划是否通知了客户814.确定和验证根本原因4.1 问题发生48小时内确定正确的问题产 生原因，通过试验验证或重现问题 1. 罗列所有可能引起问题的因素 2. 找出影响最大的几个因素 3. 确定哪个因素是最严重、最直接的 4. 用试验来验证是否正确 5.确定产生问题的根本原因82问题原因常用识别方法界值识别是目标管理的一个重要步骤 界值的另一种表述是“目标控制值”所设定的界值(目标控制值)反映了组织现实条件下运作 质量目标 产品合格率 顾客满意率 安全性 顾客投诉等? 界值识别法正常应达到的目标 达不到目标可能意味着“异常”或出现了问题把深思熟虑的目标控制值作为界值，可有助于识别机会? 经别识别法根据以往的经验识别关键过程和重要特性 采取先期失效模式分析方法，预测并制定相应的措施 借鉴经验，确定问题的重要性及其影响 应用统计技术识别采取措施的机会应是一种有效的方法 统计技术“透视力”和“预测力”有助于人们早期识别原因和机会? 统计技术识 别法可用于识别采取措施的机会的 常用统计技术工具控制图法 过程能力测定法 直方图法 调查表法等83D4：确定并验证根本原因目的:用统计工具列出可以用来解释问题起 因的所有潜在原因，将问题说明中提到 的造成偏差的一系列事件或环境或原因 相互隔离测试并确定产生问题的根本原 因。 方法：FMEA、PPM、DOE、控制图84不合格/潜在不合格原因分析? 正确分析原因正确识别原因才能制定正确的措施 一个不合格/潜在不合格可以有若干个原因 识别主因是分析的重点 系统地收集数据，以获取对 调查表 事实的明确认识 因果图 分析和表达因果关系 使用统计技术 流程图 描述现有的过程、识别流程图 进行不合格的 排列图 按重要性顺序显示主因 原因分析 散布图 发现和确认两组相关数据之间 的关系 调查应有针对性 使用调查技术 调查应经过策划 分析不合格的 调查应深入现场，应注意客观性 原因 调查的结果应使用科学的方法加以整理和分析调查往往需要较长时间的观察或反复多次进行? 原因分析的方 法使用试验技术 分析不合格的 原因试验技术往往具有验证的功能 通过试验，可将众多影响因素的主因显露出来 试验的方法也常被用来验证措施的有效性85D4：确定并验证根本原因关键要点:? 评估可能原因列表中的每一个原因 ? 原因可否使问题排除 ? 验证 ? 控制计划864.2 5 WHY--5个为什么分析法1. 为什么发生这次的问题 2. 为什么产生这样的原因 3. 为什么不是其他因素影响 4. 为什么会漏过检查 5. 为什么没采取措施87D4 定义和验证根本原因和问题逃出点5概述：55D4 根据问题描述测试每一个根本原因从而 隔离和验证根本原因 隔离和验证过程中根本原因的影响能够被检 测和控制的地方 使用问题解决过程和工作表来识别问题的根 本原因 识别问题逃出点 验证根本原因和问题逃出点885目标：55 5D4 定义和验证根本原因和问题逃出点5为什么定义和验证根本原因5 5找出根本原因是解决任何问题的最重要部分。当确定了根本 原因后，才能在最基本的水平上解决问题。 确定根本原因也许会花时间，但从长期来看更有效地利用了 时间：5 5 5 5不用一个接一个地提供“快速修正”。 不必浪费时间在危险的控制上。 不必常常重新建立顾客满意度。 只需解决问题一次。5其他的员工和8D小组可以从中学到东西，以使他们能够在问 题发生前防止问题。在D4阶段的工作是8D 过程的核心。在 此阶段中心从观测改变到结论。89D4 定义和验证根本原因和问题逃出点5什么是根本原因5人们常常混淆了8D过程中讨论的不同类型 的原因。555可能原因：在原因结果图上被确定的描述一种结 果可能发生的任何原因 最有可能原因：以可得到的数据为基础，最能描 述问题的原因 根本原因：验证过的解释问题的原因。通过让问 题来和去，来主动和被动验证5D4过程能够帮助慢慢减小调查能够验证的 根本原因的范围90D4 定义和验证根本原因和问题逃出点5确定根本原因5怎样确定根本原因5 5 5 5评审问题描述（是/不是分析） 完成变化-引起情况的比较分析 展开根本原因推测 针对问题描述的试验推测5验证了最有可能原因后才能得到根本原因91D4 定义和验证根本原因和问题逃出点5问题解决工作表5问题解决工作表是用来帮助确定根本原因的基本 工具。帮助集中努力和管理和解释收集的信息。 共有四方面内容：5 5 5 5问题描述 比较分析 根本原因理论 根本原因理论试运行92D4 定义和验证根本原因和问题逃出点5问题情况的类型：55变化-引起情况是指产品或过程与预期的性能水 平有偏差的情况。性能上的变化可能逐步、或突 然发生，也可能是间歇的、不可预测的或不稳定 的。 从未到达的情况是指新的事件的发生或想要的性 能水平未达到。5所有的问题都可归入这两类。怎样确定根本 原因可能取决于问题的情况。从未达到的情 况可以不用比较分析93D4 定义和验证根本原因和问题逃出点5第一步：评审问题描述5为了确定根本原因，首先评审问题描述55 55问题描述是根据什么、哪里、何时和多大来描述问题 的。 所有是/不是的答案必须是事实。 所有在是/不是栏的比较资料应该在范畴、形状、形 式、功能和组成上是相似的。 所有的资料必须在根本原因确认前收集。5在进行下一步之前，必须确保上述 的要素是真 实的。考虑完成是/不是表格得到的任何新的信 息。94D4 定义和验证根本原因和问题逃出点5第二步：完成比较分析555完成问题描述评审后，可以开始比较分析。在 D2阶段完成了问题描述后，减少了调查的范 围。比较分析减少了用来决定根本原因必须考虑 的可能性。 为了完成比较分析，比较每一个与是相应的或相 对的不是 在问题解决工作表的比较分析部分不同栏里列出 所有的差别。95D4 定义和验证根本原因和问题逃出点5考虑在不同栏列出的所有差别并寻找变化5 5 5 5问“对这个差异改变了什么” 并非每一个差异都有相应的改变 在变化栏列出所有的改变 查看改变发生的日期。可能消除一些问题开始后发生 的变化 考虑人、机器、材料、方法、测量或环境。555如果是改变引起的问题，根本原因一定是与一个 或多个已经被确定的变化相关的改变。 现在还没有从观测阶段向前移动。在比较分析中 的任何信息必须是事实，不能是意见。96D4 定义和验证根本原因和问题逃出点5第三步：开发根本原因推测5在缩小了可能的根本原因的范围后，分析问题是怎 样发生的。推测就是改变可能引起问题的方式的叙 述5 5 5 5 5 5 5用头脑风暴的技术来产生意见 问“改变怎样产生问题” 对一种变化至少列出一种推测 在工作表上单独列出每一个推测 列出每一种可能性，不论有多奇怪或多不可能 先从最简单的一个变化/一个推测开始 要明确，不要使用质量差或不工作等一般性的词语。97D4 定义和验证根本原因和问题逃出点5第四步：试验推测5 5 55 5精密地针对是/不是数据评估一个推测 试验最有可能的推测 试验每一个推测的似乎有理性而不是不太可 能性。 是一个排除的过程 试图测试每一个推测的发生能否引起问题， 不是解释在将来可能会发生98D4 定义和验证根本原因和问题逃出点5通过下述步骤来测试推测55 55 55问“推测是否解释是/不是数据”。如果是，如何 解释？ 针对每一组是/不是数据测试推测 如果推测完全解释了在是中发生的问题但从未发 生在不是中。放一个‘+’在问题解决工作表试运 行部分的合适地方。 如果不能解释是中的问题放一个‘-’ 如果能够解释问题，但是不能解释为什么，放 ‘？’ 先测试简单的推测，最后测试复杂或相互作用的 推测。99D4 定义和验证根本原因和问题逃出点5 5 5555根本原因必须解释所有已知的资料。 任何通过试运行的推测是最可能的原因。 如果只有一个推测通过了试运行，验证这个推测是 根本原因。 如果有多个推测通过了试运行，收集和分析不确定 推测漏掉的资料并重新检查资料来解决不确定。 如果另外的资料显示推测不能完全解释为什么会发 生是中的情况而不会发生不是中的情况，不考虑。 如果不能收集其他信息，验证其他的推测。先开始 具有最多加号的推测。最能解释是/不是数据的推 测为最可能的原因。100D4 定义和验证根本原因和问题逃出点5验证根本原因55确定了最可能原因后，验证它引起了问题。验证是 用来确认已经确定了根本原因的所需的证据。 验证可以主动和被动进行5被动验证是通过观察进行5 5在没有改变时，寻找根本原因的存在 如果不能证明根本原因的存在，那么这个确定的原因可能不 是根本原因。 执行和去处根本原因来使问题发生和消除 “来”和“去”都是确认根本原因的基本试验5主动验证通过模拟根本原因来完成5 5101D4 定义和验证根本原因和问题逃出点5确定和验证问题逃出点。5 5确定了根本原因后，需要确定问题逃出点。 理解问题是怎样逃出而到达了顾客和确定问 题逃出点。55评审过程流程图 ，集中在过程中根本原因发生 点。 是否存在控制系统来检测问题。5如果控制点能够发现问题，控制点就是被验 证的逃出点。102D4 定义和验证根本原因和问题逃出点5在D4阶段的8D要求5在D4阶段将下列资料形成文件。5 5 5根本原因的精确描述。 根本原因验证的详细情况。 相关的问题逃出点。5D4 阶段总结55 5用问题解决过程和工作表验证问题的根本原 因。 确定问题逃出点。 验证问题的根本原因和问题逃出点。103步骤 4.3-分析原因目标-寻找可能的原因和确认根本原因过程1. 2. 3.用头脑风暴法找出所有可能的原因 组织数据 (因果图) 根据因果图选择 (通过小组讨论) 2 至 3个 主要原因 对主要原因进行进一步的分析, 5 why’s 通过试验和测量确认，所选择的原因是问 题真正的原因 (根本原因)输出 (= 步骤 4.4的输入)5经过确认和测 量的问题的原 因4. 5.TOOLS 5 头脑风暴 5 排列图 5 因果图 5 散布图 5 5 why’s提示 不要匆匆忙忙就 排除原因104在这个阶段可以使用的工具16 14 12 10 8 6 4 2 0 E D C A B排列图Ranking of problems(number of events) Frequency (defects/week) Variable 2散布图头脑风暴Variable 1MANENVIRONMENTMACHINE确认问题的主要根源 why why why why why root cause 105PROBLEM5 Why’sMATERIALMETHOD因果图头脑风暴法广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法 所有的小组成员都应该参与5 5明确头脑风暴会议的目的 发表想法、观点，但不评 论、不驳斥别人的想法和 观点 发表观点时应简单明确5每次讨论结束之后5组织、归类和评估106因果图描述造成某个具体问题的可能原因5 5作用 用于辨认问题的症结 所在, 和描述造成某个 具体问题的可能原因 哪些是造成这个问题 的根本原因? 在规模上哪些因素是 重要的? 哪些因素是可能被项 目小组所解决的? 在我们行动目标里， 哪个具体的“原因”或 问题的导火线是我们 想要解决的?107人环机5问题555料测法散布图研究成对出现的两个变量之间的相关关系变量 2作用5确认两个变量是 否相关。 变更之间关系的 性质是什么 ?5变量 1108步骤 4.4－找出影响质量的主要因素目的－比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接 影响的主要因素 过程1. 2. 3. 4. 5.收集所有的影响因素 收集和整理所有的末端因素 评估是否这些末端因素是可控的？ 对末端因素逐条确认 找出真正影响问题的主要原因 工具5 5 5 5 5输出 (= 步骤4.5 的输入)5主要原因排列图 散布图 关联图 / 亲和图 矩阵图 实验设计法提示 原因仅限于那些 对质量有直接影 响的109关联图解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术作用5表明因素与因素之间，区域与 区域之前，或者工序与工序之 间所具有的所有不同关系5使人们容易在某个情况下挑出 导致许多其他现象或因素的原 因5它不是按照某种逻辑顺序依次 排列因素，而是使得每个项目 都和许多其他部分关联，从而 表明它们之间相互影响5一旦画出项目之间所有的关联 ，对末端原因逐一验证。 那些 关联最多的一般就是我们需要 关注的最重要的因素。110亲和图将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总 作用8归纳思想，认 识事物8打破现状，提 出新的方针8 8计划组织 贯彻方针111矩阵图以矩阵的形式分析问题与因素、因 素与因素、现象与因素间相互关系作用 5 确定系列产品的研 制或改进的着眼点5寻找产品的不良现 象与原材料、设备 、工艺之间的关系5拟定与市场相关联 的产品战略方案 明确产品质量特性 与管理职能或负责 部门的关系55明确用户质量要求 与工序管理项目之 间的关系等112实验设计一种组织实验和发现显著因素的方法作用5一种组织实验和发现 显著因素的方法. 实验的目的是什么? 应用什么指标去估量 实验的结果? 达成实验目标的因素 是什么? 每个因素应选择什么 样的水平? 如何处理显著因素?1135 5555步骤 4.5-寻找可能的解决方法目标-确认所有可能的解决方法，以及简 单、快速地验证这些方法的可能性过程1. 2. 3. 4. 5.用头脑风暴法获得所有的解决方法 针对主要原因验证所建议的解决方法 选择那些最佳的备选方法 明确描述解决方法 决定简单的验证是否可能输出 (= 步骤 4.6的输入)5关于解决方法的 简明清单提示 解决方案限制在 10个以下工具5头脑风暴和投票法114投票法选择解决方案的一种技术51票5每个小组成员从建议的方案中选择一 个 得票最多的方案将被接收553票5每个小组成员可以投3票，而3票分别 标上1分、2分或3分 每个小组成员对建议的方案进行打分 得分最高的方案将予保留1155 5步骤 4.6-测试和选择目标-选择将要实施的最终解决方法 过程1. 2. 3. 4. 5.决定和执行针对简便验证方法的验 证计划 确认验证结果 建立挑选矩阵图 作出最终选择 如有必要，同管理层确认所选方法输出 (= 步骤4.7 的输入)5按优先顺序排列的 经挑选的方法（方 案） (有待执行)工具5 5 5数据收集 散布图 决策矩阵提示5制订准则以便优 先顺序的统计116决策矩阵 C （续）决定评估准则Crit eria Qualit y Solut ion impact Conf idence in ef f ect iveness Speed t o implement Cost - benef it impact Show st oppers Tot al Score Rank and select117步骤 4.7-提出行动计划和相应的资源目标-建立有效的和可操作的行动计划 过程: 对每一个解决方案, 界 定:1. 2. 3. 4. 5.做什么 谁去做 何时完成 需要哪些资源 预期结果是什么输出5完整的行动计划提示 确保必要的协调，以免 各项任务间的冗余 如果行动责任人不是小 组成员，应和该责任人 分享相关信息118工具5 5行动计划 甘特图行动计划界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果EXPECTED RESULTSN°1WHAT / WHEREWHOJakeRESOURCESWHENSynchronize speed of bot h conveyors Check conveyor syst em f or sharp 2 edges 3 Check crit ical part s of … 4 Analyze possible …Elect rical cabinet March 8 No more breakage Elect rical Maint enance - 3 days Apr. 6 March 9 John Mechanical maint enance - 1 day No scrat ch Aprl. 6 Jake119甘特图-推行计划制定计划流程图用于表示涉 及推行计划的各步 骤的逻辑关系改良设备 试运行l 确认 评审结果初始会议改进标准化甘特图表示将要推 行的各个步骤，以 及每个活动开始和 结束的时间，关键 项目间的联系。1205WHY法根本原因分析锡珠溅出8-001-750 Rev.5)焊 点周围有锡珠锡丝选用不合适 Why 选用了038-001-156 相同的锡丝 产品清洗不彻底 Why 038-001-156产品样件及其焊 接条件在批量生产前已得到 客户的认可。 038-001-750 Rev.5也完全按 照该样件和焊接条件生产和 检验的WhyWhy 采用了038-001-156 产品的清洗方法 Why不清楚客户对 038-001-750有新 的相关要求121038-001-750 Rev.5二、立即行动：焊点周围有锡珠问题解决一 、 问 题 的 描 述 ： 038-001-0750Rev5电 路 板 焊 点 周 围 有 锡 珠1、 遏 制 ： 对 全 部 的 在 制 品 加 强 检 验 ： 100%全 检 对 全 部 的 成 品 100%检 验 对 库 存 的 产 品 100%检 验 (1) 已 在 库 产 品 1.865K已 作 全 检 (2) 已 成 品 7K已 作 全 检 10月 6日 检验人员交 检 验 记 录10月 6日 检验人员交 检 验 记 录(3) 在 制 品 13.5K在 加 工 焊 接 组 装 ， 焊 接 组 装 每 批 交 检 验 记 录送 质量控制人员 2、 立 即 行 动 ： (1) 检 验标 准 有 ： 大 于 0.13锡 珠 不 允 许 有 (2) 标 准 培 训 完 成 ： 焊 接 检 验 、 成 品 检 验 、 抽 验 均 已 培 训 过 (3)100%全 检 ： 焊 接 、 成 品 100%用 10倍 放 大 镜 检 查 ， 出 库 再 按 0.65AQL抽 验 判 断 (4) 加 强 清 洗 ： (A) 超 声 波 清 洗 第 一 遍 3-5分 钟 ， 目 测 表 面清 洁 、 光 亮 ， 每次 清 洗 70-80根 ， 每 二批调换清洗液 (B) 用 分 析 纯 (酒 精 )清 洗 第 二 遍 ， 清 洗 1分 钟 以 上 ， 表 面 无松 香、 无 助 焊 剂 ， 每 次 清 洗 20-25 根 ，分 析 纯 颜 色 发 黄 时 即 调 换 溶 液 (C) 纯 水 漂 洗 干 净 用 汗 布 吸 干 (D) 用 风 轮 吹 ， 去 除 表 面 杂 质 三 、 根 本 原 因（略）122038-001-750 Rev.5焊 点 周 围 有 锡 珠四 、 进 一 步分 析 及 措 施 (1) 不 同 型 号 焊 锡 丝 及 助 焊 剂 配 合 使 用效果分析。 责 任 人 ： 焊 接 工 艺 生产控制10月 8 日 拿 出 计 划 ， 10月 15日完 成 分 析 报 告， 并确定合适焊材，再作出进一步改善 (2) 超 声 波 清 洗 与 手 工 清 洗 效 果 分 析 ， 责 任 人 ： 焊 接 工 艺 生产控制10月 8 日拿出效果分析数据 (3) 9月23日 工 艺 改 变 已 形 成 书 面 规 定，并对所有操作工进行了培训，现 所有操作工均能按规定操作1235 Why 的发布层次现象为什么机器停了?现在 看得到的, 可感觉 , 可测?why问题why紧急处?为什么机器会超载?过去真因一次因 (近因)why治标对策－纠正 (暂时)为什么轴承会润滑不足? 为什么润滑泵会失灵?why真因改进?动 防呆设计真因为什么润滑泵的 轮轴会耗p?真因why真因n 次因 (h因)治本对策 (永久) 1245 Why & 关连图PC/MFG满载 排?上线y 工程师未 被通知 工程师?知 有Hold Lot 工程师太忙 ]时间处? 工程师出差 受训或假 产品待重y L/B,P/C,Tester Hander 问题 系y通知到 e的工程师ON HOLD LOT 太多工程师未 作处置客粢笞 工程分析 客粢恢 未回复 待客 新程式125工程师忘 有Hold Lot工程师待 客糁甘客Release good Hold rejectHold Yield 太高?合?平面度不佳关联图解析产品 未正确检验加班 疏忽 精神?佳任务 过多熬夜QA未执? 随机抽样规格认识 ?打动作 ?正确方法缺失 平面? 合格?佳人员疏失BUY OFF检 查动作?正确工作 ?专心材?问题 设备问题TRAY 设计?? 产品定位 ?? 机台操作 ?熟悉职前训练 ?足 模具异常磨p126CA-PDCA 循环轮3.原因解析 7.效果S持2.现r的把握A Action C CheckP Plan D A P C D8.反?及今后计划1.主题选定 6.效果确认4.对策拟定5.对策实施127PDCA 与CA-PDCA实施步骤PDCA活动计划的制作 2. 课题明确化 3. 方策拟定 4. 方法调研 5. 最适策实施 6. 效果确认 7. 效果S持 8. 反?及今后计划1281.主题选定 适用 何种 QC STORY 的判定CA-PDCA活动计划的制作 2. 现r把握 3. 原因分析 4. 对策拟定 5. 对策实施PDCA 与CA-PDCA实施步骤PDCA活动计划的制作 2. 课题明确化 1.主题选定 适用 何种 QC STORY 的判定CA-PDCA活动计划的制作 2. 现r把握 3. 原因分析 4. 对策拟定 5. 对策实施最适策.由Plan 开始即多角?去寻 最适策.由Plan 开始即多角?去寻 3. 方策拟定 求解Q问题的对策, 与CA-PDCA 的 求解Q问题的对策, 与CA-PDCA 的 4. 最适策追究 寻找对策同时处?问题有所?同 寻找对策同时处?问题有所?同5. 最适策实施 6. 效果确认 7. 效果S持 8. 反?及今后计划1294.7 确定和验证 根本原因流程基本信息确定是与否间的不同 确定不同的变化 回顾并改进问题描述 结合问题描述和变化追问问题为什么发生确定正确失效原因可疑产品为什么发给客户验证造成失效的途径消除问题是否验证根本原因1304.8 确定正确的失效原因工作检查1. 基本信息的建立是否完成并更新 2. 所有不同是否仅仅促进了“是” 的信息 3. 导致本次问题的变化是否已确定 4. 每个针对“是否”比较法中的事 实是否已检查 5. 问题的根本原因是否进行了验证 6. 你是否清楚确定了 发生和为什么 漏掉的根本原因 7. 这个根本原因是否是唯一的1315. 选择/实施纠正措施5.1 问题发生5--10天内选择最佳纠正措施 5 通过试验验证已不再产生可疑产品 1. 针对问题发生的根本原因，制定防止其 再发生的纠正措施 2. 优先考虑防错的方法和措施 3. 纠正措施内容包括：干什么、谁来干， 何时完成 4. 培训有关操作人员 5. 通知相关部门和人员 6. 纠正措施的验证132D5：选择/实施纠正措施目的:在生产前测试方案，并对方案进行 评审以确定所选的校正措施能够解 决客户问题，同时对其它过程不会 有不良影响。 方法：FMEA133D5：选择/实施纠正措施关键要点:? 重新审视小组成员资格 ? 决策，选择最佳措施 ? 重新评估临时措施，如必要重新选择 ? 验证 ? 管理层承诺执行永久纠正措施 ? 控制计划134步骤 5-实施纠正措施目标将措施付诸实施过程1. 2. 3. 4. 5.输出实施培训和信息计划 在实验的基础上实施措施 评估结果 措施的全方位应用 检查所有措施的完成情况5 5所有完成了的措施 相关的测量方法和 收集的数据工具5 5提示行动计划 甘特图5 5在现场推动和跟进 将措施和结果可视 化135D5选择/实施PCA5概述5 5选择最好的PCA来去除根本原因。 选择最好的PCA来控制根本原因的影响并验证所有 的决定在执行时都会成功并且不会引起不希望的影 响。 定义PCA 用七步决定过程选择PCA 使用问题决定工作表 解释怎样验证PCA1365目标5 5 5 5D5选择/实施PCA5为什么要选择/实施PCA55到现在为止，已经完成了定义问题和确定根本原因 和问题逃出点。但是，8D过程是解决问题。在D5 中小组将为根本原因和问题逃出点决定最好的 PCA。 D5以作决定和验证为中心。通过以上两步，能 够：5 5在利益和风险的基础上作出最好的决定。 验证选择的决定将会起作用。5在D5阶段的工作能够帮助防止轻率地执行PCA并 为PCA设置证实阶段137D5选择/实施PCA5什么是PCA5PCA是消除问题的根本原因的最好行动。 8D作决定过程帮助小组选择最好的PCA。 选取的PCA应该：5 5 55选择PCA5在根本原因的水平上解决问题。 不会产生另外的问题。 验证能够起作用。138D5选择/实施PCA55作决定过程实际上是为多种方案确定优先顺 序的技术。需要小组的一致同意，小组成员 应该通过讨论和学习而不是妥协对选择的决 定达成一致。小组成员支持对整个小组有利 的决定。 作决定过程进行的好坏取决于作决定者的经 验和使用的准则。139D5选择/实施PCA5作出决定的过程有七个步骤5 5 5 5 5 5 5描述结果 列出作决定的标准 决定想得到的东西的相关重要性 确定选择 将选择和作决定的标准比较 分析风险 作出最好的选择140D5选择/实施PCA5第一步:描述结果5每一个决定都有一个目的.结果是决定想要的输 出结果的简洁描述，小组需要描述结果是为了：5 5定义决定的范围 为思想提供中心5 5描述结果可以帮助小组向同一个目标努力. 为了描述结果,需要确定一个行动或对象. 如:5 5买一台电脑 选择一位行政助理141D5选择/实施PCA5列出作决定的准则5 5有两类作决定的准则-假设和需求 假设是作决定的最小准则，使用假设可以过滤选 择。假设可以决定考虑哪些选择：5 5 5 5是客观可测 是不可谈判的 是决定的现实特性 常常包括金钱、最后期限、公司程序或法规142D5选择/实施PCA5所有不满足假设的选择被去除后，需求将决定最 后的选择5 5 5 5是可测量的（主观和客观） 是想得到的决定的特性 决定那些选择是更可取的 按照可用的资料为理想的选择建立需要的准则143D5选择/实施PCA5决定需求的相关重要性55当针对结果考虑时，每一个需求都有相关的 重要性。 有些需求是比其他需求更希望的，决定需求 的重要性时：5 55给最重要的需求10分（分数为1-10） 将剩下的需求和最重要的需求比较，给出相应的 分数 只有一个选择应该为10分144D5选择/实施PCA5确定选择55建立和评定作决定的准则后，应该准备做决 定。建立一个可以在根本原因的水平上解决 问题的可选择方案的清单。当有大量的可选 方案是，可以作出高质量的决定。 确定选择可能需要几次会议，特别是小组需 要收集数据时。145D5选择/实施PCA5针对作决定的标准比较选择5将作决定的标准和选择作比较能够评估每一 个选择和标准的满足程度。5 5 55比较每一个选择和每一个假设。 针对余下的选择比较或应用每一个需求。 将每一个选择怎样好的值乘以在第三步得到的每 一个需求的重要度值。 合计每一个选择的分数。最高分的选择是最能满 足标准和提供最大好处的选择。146D5选择/实施PCA5分析风险5在选择PCA前，需要评估每一个选择包括的风 险。 一个风险有两个要素要考虑：5 5决定的风险有多严重 风险发生的可能性5作出最好的选择55小组成员可能对承担的风险的满意水平不 同。 一个平稳的选择是以可能得到的所有信息为基 础能够确保是最佳的选择147D5选择/实施PCA5验证PCA55在执行PCA前需要验证它能工作。 验证过 程和D3中验证ICA的过程一样 可以通过下面的方式验证PCA5 5 5进行试验和演示，如离线生产运行。 将新的行动和相似的证明过的行动比较。 在发布前评审 新设计文件。148D0 c D3 的比^Compaq VIA ASEK成 品半成品问题描述:D0: 征兆(a品??F象)D2: 问题描述紧急对策:D0: 紧急反应措施D3: 暂时控制措施1495.2 选择和实施 纠正措施流程验证根本原因 形成纠正措施的需求 集体讨论可选择的纠正措施 评估所选择的每项纠正措施 选择最佳方案 考虑所选方案的风险 验证纠正措施采用前后的区别否消除根本原因是实施纠正措施150步骤5.2-评估结果（分析数据）目标-1、确认措施是否产生预期的结果 2、检查项目目标是否得到满足 过程1. 2. 3.4. 5.6.收集数据和审核相关区域/流程…… 用有效的形式组织数据 分析信息 1. 结果确实体现出改进吗? 结果同 目标相比如何?, 分析差距? (5 why ’s),… 如果可能，完成措施 确认每个措施的有效性 1. 如果结果满意或可接收- - 转到 步骤7 2. 如果结果不满意 - - 回到步骤2 决定后续步骤输出55针对将要标准化 的措施的协议 有关所学到的知 识系统整理工具5 5所有的图表 5 why ’s151D6纠正措施的实施确认及有效性 验证5概述5为什么执行和验证PCA5 5执行PCA来消除根本原因 证实确保PCA在执行后能够达到想要的效果。5计划是执行和验证的重要部分。当计划有效 时，执行才能顺利进行。5 5没有人会因为任何细节和预想不到的时间而奇怪 问题在发生前被防止152D6：纠正措施的实施确认及有 效性验证目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过 程控制方法并纳入文件，以确保根本原 因的消除。在生产中应用该措施时应监 督其长期效果。方法：防错、统计控制153D6：纠正措施的实施确认及有效 性验证 关键要点:? 重新审视小组成员 ? 执行永久纠正措施，废除临时措施 ? 利用故障的可测量性确认故障已经排除 ? 控制计划、工艺文件修改1546. 纠正措施的实施确认及 有效性验证6.1 纠正措施的实施确认及有效性验证，选 择正在进行的活动来确保根本原因的消除?指定的跟踪人员应收集质量数据 ?验证根本原因是否消除 ?验证相关问题是否解决 ?验证相关产品的不合格率是否明显下降155D6纠正措施的实施确认及有 效性验证5执行PCA有两个阶段：计划和问题预防 共有三个步骤5 5 55计划PCA的执行5规定目标 确定需要满足的标准和情况 确定关键步骤5关键步骤是执行中最重要的部分。完成关键 步骤的任何问题和延误都会影响所有其它步 骤的完成。156D6纠正措施的实施确认及有 效性验证5关键步骤是5 5 5 5全新的 时间紧迫的 复杂的 对其他步骤有影响5问题预防5 5问题预防是执行任何PCA的重要部分。 为了预防问题，小组必须系统地评审计划的 每一步。157D6纠正措施的实施确认及有效 性验证5确定和评定关键步骤55在计划阶段已经确定了关键的执行步骤，现在考 虑这些步骤中那些是成功执行的关键。这些步骤 会投入大部分的注意力和资源 可以同D5中评定风险一样来评定每一步的重要 性 障碍可能会阻止完成关键步骤，障碍可能包括5 55确定障碍和预防行动5人 方法158D6纠正措施的实施确认及有 效性验证5 5 5 5材料 机器 测量 环境问题55一旦确定了与关键步骤有关的障碍，考虑如 何防止问题的发生。 确定保护行动、提示和责任55尽管尽了重大努力和进行了计划，问题仍会发 生。需要小组准备后备计划来处理这些情况。 需要知道何时采用后备计划和由谁来执行后备计 划。1596.2 完成纠正措施完成纠正措施 5 更新全部变化所 涉及的文件 5 30天内验证纠正 措施的有效性 5 取消遏制程序5160D6纠正措施的实施确认及有 效性验证5证实PCA5 5成功执行了PCA后需要进行证实。 证实PCA时问下面的问题。5 5问题以被完全消除了吗？ 怎样证明。5在证实PCA前，确保在D3阶段采用的ICA 以被去掉。因为：5 5 5PCA去除了根本原因ICA不再需要。 继续执行ICA会浪费有价值的资源。 ICA是掩饰问题，而问题仍然存在。161纠正措施工作检查1. 是否建立了纠正措施 2. 纠正措施是否满足解决问题的需要 3. 是否所有的可能性都考虑到作为纠正 措施 4. 采用了哪些技术措施 5. 是否所有可能性都进行了审定 6. 风险是否在纠正措施中加以考虑 7. 纠正措施是否验证 8. 纠正措施是否证明消除了根本原因 5 总结5 5描述了计划执行PCA的要素 描述了问题预防的要素1626.3 纠正措施的实 施确认及有效性验 证流程确定纠正措施 建立行动计划 回顾过程失效模式和工序 修订质量计划和工艺 验证设计和制造过程中重要特性 更新工序控制计划和流程单 使用各种统计图表在 30天内进行验证 取消遏制行动 通过统计图表等证 明纠正措施已完成163步骤6.3-标准化和方法推进目标－保持改进，在类似区域 内传播、分享知识和方法 过程1. 2. 3. 4.PD C输出定义所需的规则和指标 设立相关联的测量手段 更新操作指示、设置要点和程序 确保针对新的操作活动的沟通或培 训 列出其他也可以应用所实施的方法 的地方 向管理层展示小组过程/措施和标 准化情况 建议类似的措施在哪些地方也可以 应用5 5t Ac建立的新标准 有准备地进行新的 PDCA循环 小组解散或转向新 的改进机会55.6.工具57.程序...1646.4 纠正措施的实施确认及有效性 验证工作检查1. 完成的纠正措施是否影响到产品开发及 工艺流程 2. 纠正措施是否对产品各工序关系有意义 3. 设计及工序失效模式是否重新修订 4. 依据各种数据分析得出的重要特性是否 验证 5. 控制计划是否包括反应计划 6. 是否更改流程单并完成生产变化 7. 需验证数据的地方是否使用了统计技术 和图表1657. 防止再发生7.1 防止系统性问题再发生?修改现有文件、工艺规程、检验文 件和作业指导书 ?建立可读的程序，避免以后的变化 ?在所有有关工序里实施预防措施 ?同时完成工艺修订 ?验证系统纠正措施 ?必要的员工培训 ?纠正和预防措施的验证166D7：防止再发生目的:修改现有的管理系统、操作系统、 工作惯例、设计与规程以防止这一 问题与所有类似问题重复发生。167D7：防止再发生关键要点:? 选择预防措施 ? 验证有效性 ? 决策 ? 组织、人员、设备、环境、材料、文件 重新确定168问题发生和漏过的纠正措 施完成并验证 识别系统、工作、程序、标准中导致问 题发生和漏过的原因 确认系统防范目标 横向协调小组的专 业能力 是 实施系统防范措施并验证 防错和成功性检验 与产品开发流程 联系起来 否7.2 防止再发 生流程169D7 防止再次发生5概述5D7提供修改需要的系统包括政策、程序等 来防止问题再次发生的机会。 解释防止问题再次发生的重要性。 用重复的‘为什么技术’来确定根本原因的根 本原因。 解释怎样确定系统改进，采取预防行动，并 提出系统性的预防建议。1705目标5 55D7 防止再次发生5为什么要预防问题的再次发生555如果一个问题需要采用8D，那么至少一个 系统、程序或政策使得问题发生和逃出。 通常系统的问题由沿用的程序、政策和前一 个组织、技术和能力引起的。 这些沿用的内容通常是：5 5 5过时的 完全不充分的 未遵循的171D7 防止再次发生5为什么小组不能完成D75 5 5 5 5 5 5 5D7重未开始。 D7 演变成过失会议 8D过程在D3停止 8D过程重未开始 担心后果 没有足够的权威性 低的优先性 不愿导致变化172D3,D5,D7 对应到真因层次F象F在 看得到的, 可感X , 可y?why问题why紧急处?真因一次因 (近因)why治标对策 (暂时)D3过去真因改进?动why真因D6 ?why防呆OD5真因D7n 次因 (h因) 治本对策 (永久) 173真因D7 防止再次发生5防止再发生55 5防止再发生是指防止当前问题、相似问题或 系统问题再次发生的任何行动。 实际上是确定根本原因的根本原因的问题。 减少根本原因的根本原因的范围，需要回答 下面的 问题。5 5 5问题是在哪里和怎样进入系统的？ 什么允许问题的发生？ 为什么问题未被检测到？174D7 防止再次发生5在D7中使用‘重复的为什么’技术时5 5 5从D2中展开的问题陈述开始 问“为什么问题会发生” 继续问确定的原因和问题为什么5一旦得到了根本原因，从每一个‘为什么’得到的答 案将指引到允许初始问题发生的系统、政策、程序 等的缺陷处。 做什么样的问题来防止问题的发生。 在已知的当前问题的基础上，什么相似的问题可能 再次发生。1755列出了问题可能发生的情况后,考虑:5 5D7 防止再次发生5领导的责任55在开发可能的改进时, 领导必须涉及小组确定的任 何可能的决议。 领导有三种行动选择来处理确定的系统问题5 55使用职权来改进系统、程序等（预防行动） 将系统改变的建议汇报给有权改变系统的人员（系统预防 建议） 能够认识到改变的需要并监控每天的系统操作55领导使用手中的职权使改变实施，但不是亲自执 行。 如果领导不能执行某些建议行动，应该告诉小组成 员原因。176D7 防止再次发生5总结5 55解释防止问题再次发生的重要性。 用重复的‘为什么’技术确定根本原因的根本 原因。 解释怎样确定系统改进并确定和执行系统预 防建议。177步骤7.2－确认是否编制了文件提出尚未解决的问题，把它们转到下 一个PDCA循环 总结未能解决的问题 5 确定本次问题的解决方法已经通过 文件形式固定，总结尚未解决问题; 5 过程改进应在科学性和哲学性之间 取得平衡; 在下一个PDCA循环中考虑未解决的 问题1787.3 防止再发生工作检查1. 是否识别了导致问题发生和漏过的工作、程序、 标准 2. 系统预防措施的目标是否确定 3. 横向协调小组是否具备采取系统预防措施的专业 技能 4. 是否确定了完成系统预防措施的责任人 5. 业务、生产或工艺中重要工序系统预防措施是否 确定 6. 系统预防措施是否针对了系统失效的根本原因 7. 小组是否采用防错和成功检查不合格的发生和漏 过措施 8. 是否有完成时间表表明系统预防措施进度 9. 系统预防措施是否应用于产品研发过程1798. 向小组祝贺5 55 55承认小组的集体努力 培训文件并应用于产品研 发 确认公认的收益 回顾图表来确定接下来的 最大的机会 评价小组的横向协调技能180D8：小组祝贺目的: 承认小组的集体努力，对小组工 作进行总结并祝贺。181D8：小组祝贺关键要点:? 有选择的保留重要文档 ? 流览小组工作，将心得形成文件 ? 了解小组对解决问题的集体力量，及对 解决问题作出的贡献 ? 必要的物质、精神奖励。182工具矩阵图“在8D的各个步骤中我能用什么工具?”TOOLS STEPS Brainstorming 5W+1H 9 Box- Process- Check- Pareto Graph & Control Ishikawa Scatter Gantt Decision Action Histogram 5 why's Diag Diag Matrix Plan Matrix Map Sheet Diag. Chart Chart Diag Voting ProcedurePLAN1.1 Finalize problem statement 1.2 Collect and organize data 1.3 Set objectives and measurements 2.0 Seek possible causes and validate 3.1 Seek possible solution 3.2 Test and select 4.0 Plan for implementationDO5.0 implement action planCHECK6.0 Evaluate resultsACT7.0 Act1838.1 向小组祝贺工作检查1. 文字化的行动和文件培训是 否与产品研发联系这一起 2. 公认的收益是否被确定 3. 是否考虑适应客户标准 4. 是否对小组工作进行评价 5. 小组制定纠正措施时使用的 图表等是否应用于下一次商业 机会184D8表彰小组和个人的贡献5概述5表彰小组和个人的贡献并庆祝 描述表彰的理论 解释关闭过程5目标5 5185D8表彰小组和个人的贡献5关闭5为了关闭小组的的过程，在D8阶段还有许多任务5 5 5 5 5将文件定案和存档 认识从小组过程中学到的教训 完成提交领导的最后介绍 表达对小组成员的抱怨和遗憾 表达对小组成员的感谢55在D8阶段选择和保留主要的文件和记录学到的教 训极其重要 对小组作出了贡献并且将不再是小组成员的人应该 参加关闭会议表达和接受表彰186D8表彰小组和个人的贡献5为什么表彰小组和个人的贡献55D8阶段的‘表彰’是告诉每一个人小组现在解 散了并且该项目不需要进一步的工作。但是 不应该忘记小组成员的努力工作。 在D8阶段允许涉及的每一个人：5 5 5完成小组经验 真诚地表彰贡献 庆祝小组的成就187D8表彰小组和个人的贡献5为什么表彰小组和个人贡献5 5 5表彰贡献让每一个人知道过程已经关闭。 表明参与者的努力是有价值的。 当参加者的努力得到公开表彰后，有关的人员更 加可能继续支持8D过程。 理解是怎样的表彰 理解外部表彰的特性 关闭小组活动5怎样表彰小组和个人的贡献5 5 5188D8表彰小组和个人的贡献5理解表彰5 5表彰不仅仅是承认小组的所做的工作。 表彰是承认工作的质量、努力的质量和小组成就 的价值 明确的――物质奖赏，如金钱、匾等 不明确――可能是仅仅表明是有意义和有效性。 可能简单为告诉其他小组和个人8D小组的工作 作得很好5表彰有两种形式5 5189D8表彰小组和个人的贡献5关于表彰的意见5 5 5在公司时事通讯上发布公告。 给小组成员的的主管发送信件。 给小组成员的家庭发送信件描述他们的角色和他 们小组对公司的影响。5总结5 5描述了表彰的理论 解释了关闭过程190容易出现的问题1/3? 解决问题的理念―没有贯彻PDCA的思想，尤其在每个 步骤进行过程中，八个步骤一头做到底。 ? 小组的成员― ? 小组成员的资格，往往小组未配置真正熟悉产品、 过程的人员，而是谁有空谁去。 ? 小组成员在D5、D6阶段未重新审视。 ? 没有配备足够的时间，许多人员把改进工作作为附 属工作来完成。 ? 小组长或成员因工作调动，不能履行职责，又未及 时变更。191容易出现的问题2/3? 问题说明―停留在故障表现上，没有用工程师的语 言，造成许多问题只是治标不治本。 ? 临时措施―没有采取临时措施，保证问题与顾客隔 离。 ? 根本原因―没有对所有可能原因进行测试以确定根本 原因，而多是凭经验。 ? 永久措施―选择措施前，没有进行成本、效果等方面 的评价，以利于决策。措施确定后无计划或预防措施 保证。 ? 必要的验证手段―在根本原因或永久措施的验证阶 段，缺少必要的试验或验证手段。192容易出现的问题3/3? 防止再发生―永久措施与防止再发生概念模 糊，认为工艺、检验方法的完善就是防止再发 生。 ? 小组祝贺―激励机制不健全，谁也不愿意担任 这个做好了无大奖，做坏了却要罚的小组长和 组员，最后不得不由质量管理部的人员担任。 ? 评审委员会成员应对小组进行技术或方法指 导，但因其它原因往往不能每次参加评审会。 ? 公司内的其它重要工作也影响了整改的进度 ? 没有重新提交PPAP193QC7 手法的应用散布图 柏?图 直方图找出问题点F?的把握及 目标的O定检查图1 2 3 4 5 A B C表示原因及Y 果的关S特性要因图控制图要因的解析194QC7 手法的应用2要因的解析层e 有相关 有时间的变化*** * **** * * *对策的z及实施 效果的确认 标准化(制定) 效果的S持195 ABCDE ABCDE新QC7手法在改进所椎慕巧@是期望能使用的方法 @是可以使用的方法 Plan 1:沌事的整?及问题的O定 H和图法 (感情的) Plan 2:手段展_ 多 变 ? 解 析 法 矩数据 解析法 矩图法 (目的及手段的 关?能知道) Plan 3:手段以时序?的 配?实?划作成 PDPC法 (有?确定要素,所以在 推?过程中,可S时加入 时点情,并作最m划) 柏?图 检查表 直方图 散布图 控制图 推移图 196 系y图法 (对目的或多段目的作 系?性的手段展_) 关?图法 (?的) 过去的QC手法~骨图 QC 七 大 手 法? 在有很多数?性数据时,而 数?很沌时作为整?用 ? 可以在Plan或是Do的A段 使用箭图法 (主要是使确定事象 系?的划初期效?化)Do y的方法用於重大事故的Ay实划法y手法的应用These steps are part of the Change Control Process.Problem or Improvement Opportunity IdentifiedData Analysis to Identify Problem, Root Cause, and SolutionPotential Process Change IdentifiedValidation ExperimentDecision Regarding Process ChangeStatistical Analysis Tools are used here: ? Single-Sample Analysis ? Two-Sample Analysis ? Regression Analysis Paired Analysis1978D的实施演示D1建立小组问题提出、顾客投诉 D0是否接受、是否实施8D D2问题描述 D4原因分析,确定纠正措施 D3实施遏制措施ActCheckPlan DoD5实施纠正措施A CP DA P D6验证纠正措施有效性 C DD7建立程序及永久性预防措施D8资料归档、向小组祝贺1988D－案例练习55事实描述：顾客投诉：在车辆组装过程中连续发生三起类 似的质量问题: 发现贵公司提供的A型号齿轮箱内有切屑以及 工件未倒角，锐边切伤工人手指等。58D报告表格1998D：D2-D5 原因分析－纠正措施5小组：5组长-设计科经理，组员：质量、工艺、检验、人事、车间、销售。 将已经加工完毕的该型号的齿轮箱全部封存，销售人员负责与质量沟通，确定检 验要求，质量科负责培训行动组，由车间和检验员组成行动组对该型号的齿轮箱 进行全检。派出小组成员到客户处进行返工。 人：工时定额偏紧，工人为追求定额而放松质量。 机：设备没有问题 料：材料没有问题 法：5 55遏制措施：55原因分析：5 5 5 5箱体加工后缺少一道检验工序，以检查内部清洁。 锐边倒角未纳入设计图纸及工艺文件。5 5环：切屑不是由环境造成。 测：检验要求没有覆盖清洁和倒角。5纠正措施计划： 5 检验规程中增加检查工件内部清洁的检验工序； 5 设计图纸一律注明需倒角的地方； 5 工艺文件中增加倒角的工序； 5 人事科研究箱体加工及其它零件加工工序定额是否过紧，是否需调整。 5 以上各项措施均在一个月内（9月30日前）完成。200D6:纠正措施跟踪验证5D6:跟踪验证5555 5检验科已在检验规程中增加检查加工后清洁度的工序， 已于9月12日完成。在成品库抽查20件齿轮箱均未发现箱 体内有残留切屑。 设计科已全面检查各产品零件图纸，如发现未注明锐边 倒角之处，均增加1X45°或1.5X45°倒角的字样，此工 作已于9月25日前完成。在设计科抽查5份零件图，发现 锐边处均已注明倒角要求。 工艺科已全面检查工艺，在机械加工工艺卡中增加倒角 工序，此工作已于9月26日完成。现场抽查10个工件，原 锐边处均已做成倒角。 人事科研究后认为工时定额不算太紧，无调整的必要。 纠正措施有效，同意关闭。201谢 谢202
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