诚效诚：第三代绩效管理让世界看见中国人的骄傲－焦点新闻－齐鲁晚报网
诚效诚：第三代绩效管理让世界看见中国人的骄傲
核心提示：
与第一代绩效管理KPI和第二代绩效管理OKR不同，COAL绩效管理更关注企业的整体，以及管理流程、标准、技术、道德、决策风险的识别和组织系统等方面。COAL绩效管理完全跳脱出国外绩效管理的思维模式，创新性的将中国中医中的“五脏同调，治病除根”的理论成功应用与解决绩效管理中。
讯 如今中国经济快速腾飞，中国企业已经成为世界经济发展的重要组成部分。为了可以快速走向国际化，许多企业不仅引进了先进的生产技术，在管理方面也开启了全新的模式，开始使用国际性企业的成功管理模式。
良好的企业管理模式可以提升企业的运作效率，明确企业的发展方向，充分发挥每个员工的潜能。同时，让企业财务更加清晰，资本结构更加合理，增加投融资成功的几率。但我国自改革开放以来就一直全盘引用西方管理学。无论是大学中的企业管理教学，还是正规的科研单位或企业，都能够明显感觉到我们在西方管理学这条路上越走越远了。然而，这种情况却限制了中国在企业管理研究方面的发展，同时也忽视了每个企业的整体情况和员工的个体情况，进而导致中国管理学研究在国际上没有一席之地，一些各个方面都发展良好的企业也因为这个问题止步不前。　　在日的第十届中国管理科学大会上，北京诚效诚管理咨询有限公司王树毅先生写的一篇题为&绩效考核体系崩溃后的组织绩效管理：COAL高绩效管理&的论文获得了该次大会论文评选的一等奖，并引起了管理学者及管理者们的高度兴趣。&COAL绩效管理&改变了传统绩效头疼医头、脚疼医脚的管理思维方式，打破了将组织提升的方法局限于员工奖惩动力机制上。&COAL绩效管理&将企业看成一个整体，全面深入探究影响组织绩效的因素并提出解决模式，从而达到治病除根，标本兼治的效果。　　与第一代绩效管理KPI和第二代绩效管理OKR不同，COAL绩效管理更关注企业的整体，以及管理流程、标准、技术、道德、决策风险的识别和组织系统等方面。COAL绩效管理为企业提供的不仅是执行的目标问题，还有执行过程的技术。此外，还不需要花费昂贵的绩效管理成本，大大降低了企业各级管理人员的代理成本。&　　COAL绩效管理完全跳脱出国外绩效管理的思维模式，创新性的将中国中医中的&五脏同调，治病除根&的理论成功应用与解决绩效管理中。让更多国内外企业有效改善自身问题，也让世界看到中国在管理学领域方面的贡献和成功！
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扫描左侧二维码或直接加微信号“qiluwanbao002”关注齐鲁晚报官方微信公共平台。战略制定大变革：“整合型战略”制定模式——在“分析型战略”套路盛行的今天，如何破解企业战略制定的
企业战略制定现状：传统“分析型战略”主导下乱象丛生
（1）以哈佛商学院为特色的传统分析型战略占统治地位。战略规划师以“专家”自居，按照商学院教授的套路进行战略的分析和设计。他们根本没有企业和行业的实际经验，也没有企业发展所需要的深邃的直觉和洞察力。他们生搬硬套教科书的内容，他们凭着一些诡异荒诞的技巧，使用着一些怪里怪气的名词，或用一些复杂的数学方程式和难解的图表作为障眼法，神神秘秘地、煞有介事地举行一些“仪式”，然后提供一些似是而非的答案。
（2）严重夸大了他们手中的行业数据和分析的作用，制定出的战略华而不实。不可否认行业数据和分析对企业战略制定有作用，但仅仅是辅助作用。伟大的战略是难以靠数据分析出来的，数据分析仅仅代表过去，并不代表未来。原苹果公司CEO乔布斯从来不相信什么市场调查数据，他认为数据分析不出客户想要的东西，他特别推崇福特曾经说过的一句话：“如果我问顾客想要什么，他们可能会说自己想要一匹快马”。创造GE奇迹20年辉煌历史的韦尔奇同样对数据分析呲之以鼻，他执掌GE后第一件是就是废除了GE公司华而不实的战略分析体系。
（3）&将分析工具套路作为特色贩卖，成为了限制战略思维的枷锁。被到处使用的SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析工具存在重大缺陷，没有从积极的方面考虑到企业改变现状的主动可能性，是一种被动战略。SWOT分析对于中长期战略来讲，参考价值并不大；内容上缺乏了竞争力的培育。1997年希尔曾做过对50家公司战略制定工具的调查，结果有20多家公司采用了SWOT分析模式，但没有任何一家公司在战略形成过程后期采用SWOT分析的结果。同样，其它分析工具，诸如五力分析、BCG矩阵、7S战略工具同样都存在问题。
（4）片面理论的忽悠，为了争取客户，互相拆台贬损。特劳特咨询公司指责麦肯锡公司制定战略的错误：以运营代替战略，标杆法治表伤本，麦肯锡方法隐患重重，麦肯锡战略无法有效创造顾客。而叫板麦肯锡的特劳特定位理论却又被指责为大忽悠。蓝海战略又要誓把波特的战略拍在沙滩上…
传统“分析型战略“的主要缺陷
（1）需要处理庞大的数据和信息，而由于数据和信息收集、处理的复杂性，传统分析对数据的分析既难做到全面，也难做到深刻。
（2）过分关注环境的客观性，而忽略了企业家精神的本质，是一种消极型战略，这种思考模式在非常大的程度上，会形成一种宿命论，而忽略了战略本身的跳跃性和战略本身能够塑造未来的这种特点。
（3）分析型战略适合于中短期战略，不适合中长期战略，分析型战略更适合于经营层面战略的制定，而不太适合公司层面战略的制定。
（4）战略系统性差，拼凑感明显，逻辑性差，常常经不起推敲。
（5）分析型战略更适合于渐进式变革，企业发展大的思路并没有发生根本性变化，是一种精细化、精确化的过程，关注细节，忽略整体。
“整合型战略”将引领战略制定的大变革
明茨伯格认为，管理的精髓在于“整合”。
明茨伯格认为，目前流行的战略制定的10个学派都如同盲人摸象一样，是对同一战略过程在不同角度和部分的观察，每个学派都不是最佳的战略形成方法，这10大学派“应该被当做建造建筑物的砖或是混合物的组成部分。”每个战略制定过程都应该将不同学派的各个方面整合起来，目前我们的学者和咨询师介绍的战略制定思维方式（分析型战略）是不健全的。因为不可能去想象一个严肃认真的组织在战略制定时不考虑精神和社会的因素、不考虑环境的影响、不受领导力的左右、不经组织力量的推动、不在渐进和改革之间进行权衡。同时，否认学习就像否认控制一样愚蠢。
诚效诚管理咨询独家“整合战略”解决方案
诚效诚管理咨询以求真、务实的态度，基于战略整合理论，以“分析+构建”的手法，独家开发了一套务求实效的企业成长“整合型战略”解决方案，助力企业健康成长。
什么是传统分析型战略？传统分析型战略是依赖哈佛大学的设计学派分析模型制定出的战略。以哈佛商学院为特色的设计学派、计划学派以及定位学派都属于传统分析型战略。传统分析型战略的最主要缺点在于强调客观型，忽略了战略最需要的创新性，以分析和程序化套路掩盖和抹杀了战略思想和思维。
（2）什么是构建型战略？构建型战略是战略制定者通过其对社会和事物规律的把握与理解，主要依赖主观方法形成的战略。构建型战略没有现成的固定模式，其方法和思维不受限制，因此构建型战略背后对应的是剧烈式的变革，其创新性强，具有跳跃突破性。企业家派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派都属于构建型战略。构建型战略的缺点在于：①理想与现实存在矛盾，战略制定缺乏必要的物质和现实基础，执行基础，实现难度高；②缺乏科学性，缺乏数据和信息支撑，容易忽略细节；③有时容易偏激地偏离主题，而将企业其它问题放大，容易偏题；④战略风险大，成本高，对资金需求大。
什么是整合型战略？“分析+构建”的“整合型战略”有效的整合了“分析型战略”和“构建型战略”的优点，而又克服了它们各自的缺点。分析型战略和构建型战略是一对互补的战略制定手法。分析型战略的优点是构建型战略的缺点，分析型战略的缺点恰又是构建型战略的优点。因此一个更为良好的战略制定手法应该将二者结合起来。而这一意识恰恰是目前我们许多战略管理学者和咨询公司所忽略的问题。整合型战略制定模式的优点在于：
①对构建型战略和传统分析型战略进行了整合，取其各自优点，弥补各自不足，既具有创意，又具有分析，既有理想，又立足现实；②博采众长，合理整合；③适用范围广阔，战略风险可控，战略可执行性强。
诚效诚管理咨询公司的“整合型战略”模式
（1）整合型战略制定的第一阶段或第一步就是进行战略构建。战略构建更多需要企业家或战略家的思维，不仅要有高度，还要有敏锐的直接和气魄。战略构建是以规律、视野、远见为基础的，体现了战略的创新性和变革性。一般而言，战略构建主要包括规律构建、制度构建、价值构建、能力构建和需求构建。
规律构建。电子行业的“摩尔定律”，是英特尔公司发现的规律，此后这个规律由因特尔公司开始，并在整个行业中利用。对于公司制定战略而言，最先发现并应用规律的企业常常能获得战略先机。
制度构建。比尔·盖茨的公司所遵从的期权制度，包括复星集团目前正在做的这种公司类基金化运作，天津天士力的项目化管理制度，华为公司的轮值CEO制度等。
价值构建。马云的阿里巴巴的支付宝也就为了解决信用交易而进行的价值构建。价值构建既包含对价值的发现、对价值规律的利用、对价值的创造，还包含对价值的交易。
& 能力构建。能力构建是企业为了实现战略目标主动开发能力的行为。
需求构建。需求构建就意味着社会上没有这个需求，你就去创造这个需求，有了这个需求，你就去放大这个需求或者整合这个需求。《蓝海战略》就是一种基于顾客需求和价值构建的价值创新战略。
（2）整合型战略制定的第二阶段或第二步就是进行战略分析。战略分析包含两个方面内容，一是针对企业内部环境和外部环境扫描机会和威胁进行的战略分析，另一个是针对第一阶段构建的战略分析其可行性。这种战略分析是以信息、数据和事实为基础的，体现了战略的科学性。
（3）整合型战略的制定的第三阶段或第三步就是进行战略整合。战略整合就是将经分析后的构建型战略和分析型战略按照战略包含的内容和形式有机组合，综合考虑，使其逻辑化、完整化、系统化，并最终形成具有结构层次和时间层面的、包含战略内容三要素（战略目标及范围、竞争优势、战略的逻辑与方法）的战略结构体系。
诚效诚管理咨询公司“整合型战略”咨询过程特色
（1）坚持价值为本，打造企业成长“一核三式”。即以企业成长管理为核心，打造企业价值创造商业模式、企业价值增长战略模式和企业价值倍增资本模式，从而实现企业价值的成长。
（2）坚持做企业战略制定的“引导者”和“编程者”。诚效诚管理咨询公司坚持认为，企业客户才是企业战略的真正创造者，企业客户的高层管理人员才是企业的战略家，企业客户管理人员比咨询公司咨询师更聪明、更专业、更富有创新和洞察力。诚效诚咨询公司主要任务是激发和引导客户企业的战略创造，将客户企业战略经过编码转化为输出，将客户企业的战略思维、意图或思想进行逻辑化、系统地翻译、整理、计划和设计的过程，通过战略规划形成了可以理解、执行和读懂的战略。这样不仅能为客户企业制定出个性化的、富有创造性的、符合企业实际的、能够执行的战略，而且防止了企业战略的雷同，更好地保护了客户企业。
（3）坚持做“务实战略”，确保战略制定的效益和效率。诚效诚管理咨询公司坚持以企业成长阶段出发、以企业实际情况出发选择战略方法、设计战略制定方案及流程。
（4）坚持“战略导向整合管理”，确保战略能够得到执行。战略导向整合管理就是将战略与管理机制融为一体，把战略渗透到企业每个管理过程和决策中的管理方法，是全员、全过程，提升企业战略能力的一种管理方法。战略导向要求企业的一切行动都必须在公司的战略的指导下进行，换一句话说，企业的一切经营管理活动都必须和企业的发展战略保持一致。
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&&整合创新战略教练式咨询&&服务介绍：北京诚效诚管理咨询有限公司独家研发，一个真正能经得起战场检验的战略制定模式。该模式不仅拒绝华而不实的学院派战略分析套路，也拒绝天马行空的战略幻想。而独特的“分析+构建”的整合创新战略制定模式，则是“以正合，以奇胜”，真正达到了《孙子兵法》中所说的：“奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之！”&主要解决的问题：以整合的手法解决企业战略形成“盲人摸象”式的谬误。不仅解决企业发展方向和定位、核心竞争力、发展节奏和步骤问题，而且可以防止企业战略没特色，企业战略同质化；不仅解决了目前企业战略制定中普遍存在的以商学院为套路的只有“正”，而缺少“奇”的现状，而且通过教练式咨询提升企业整体战略能力！&客户价值：（1）有效解决企业发展方向和定位、核心竞争力、发展节奏和步骤等战略问题。（2）不仅有效解决了企业的战略问题，而且通过“战略构建”实现企业战略创新，达到企业战略“以正合，以奇胜”的效果。（3）教练式咨询不仅可以提升企业整体的战略制定与创新能力，而且可以实现“我的战略我做主”，实现“鱼与熊掌”兼得的价值收获！&实施成长战略创新，占领市场制高点！战略的脑袋不能长在别人的肩膀上！&&&&&